Estrategia de la

Empresa (I)

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 Estrategia de la Empresa (I)
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1. Concepto y evolución de la estrategia

Objetivos

1.1. Concepto de estrategia

1.2. Éxito de la estrategia

1.3. Estrategia de empresa y de negocio

1.4. Funciones de la estrategia en la empresa

1.5. Medir el beneficio

1.6. Visión y Misión

1.7. El Análisis sectorial

1.8. Análisis dinámico del entorno

1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter

1.10. Amenaza de entrada de nuevos competidores

1.11. Factores claves de éxito

1.12. Análisis interno

1.13. Cadena de valor

2. Objetivos estratégicos de la empresa

Objetivos

2.1. Introducción

2.2. Maximizar el valor de los accionistas

2.3. Crecimiento sostenido

2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura

2.5. Fidelización de clientes

2.6. Optimización de los plazos de entrega

2.7. Calidad de procesos

2.8. Optimizar la cadena de aprovisionamiento

2.9. Incentivación y motivación de recursos humanos (RR. HH.)

2.10. Mejores prácticas y habilidades (best practices)

2
 2.11. Activos intangibles - capital intelectual

2.12. Renovación back-office inversiones en TIC

3. El proceso estratégico

Objetivos

3. El Proceso Estratégico

3.1. Diferencias entre estrategia y táctica

3.2. Dimensiones de la estrategia

3.3. Criterios para una estrategia eficaz

3.4. La estrategia como plan

3.5. Síntesis/esquema del proceso estratégico

Bibliografía

Fin de módulo

¡Enhorabuena!

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1. Concepto y evolución de la estrategia

Objetivos

Objetivo general

Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva

aplicación a situaciones empresariales.

Objetivos específicos

Entender el proceso de la dirección estratégica de la

empresa, sus diferentes enfoques y metodologías para el
abordaje estratégico empresarial.

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1.1. Concepto de estrategia

En la actualidad toda organización o empresa, cualquiera que sea su naturaleza,

basa su gestión y funcionamiento sobre una estrategia empresarial.

El objetivo de la empresa, la que la dirección defina, tiene como

finalidad hacer a la organización más competitiva.

Hay que distinguir los objetivos empresariales de la estrategia de la empresa.

Los objetivos son las metas propuestas por la empresa y que se pretende
alcanzar a través de una estrategia concreta. Es decir, la estrategia es el
camino, el cómo pretendemos alcanzar esos objetivos.

Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en

función de los objetivos que persiga, para lo que deberá definir claramente lo
que quiere conseguir, la forma de lograr los objetivos fijados y,
posteriormente, un sistema de control.

Podemos definir la estrategia como:

La forma de vincular a la empresa con el entorno en el que compite.

Es la toma de decisiones para hacer la empresa más competitiva.
Es la dirección que toma la empresa pensando en el largo plazo.
Es la creación de oportunidades para la empresa.

No olvidar nunca que el objetivo de la estrategia debe ser la creación de valor

de la compañía tanto para shareholders y stakeholders.

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los objetivos

que pretende alcanzar. Para ello, parte de un análisis de su propia empresa, así
como del entorno que la rodea. Con la puesta en práctica del análisis anterior, la
empresa busca ser competitiva en el mercado, lo cual ha de permitirle obtener
beneficios superiores a los alcanzados por la competencia.

Es importante destacar que el desarrollo estratégico tiene su procedimiento o

proceso para formular adecuadamente la estrategia.

Así, el proceso de la estrategia consta de tres fases bien diferenciadas, pero que
constituyen una unidad. Hablamos de:

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 1. Análisis estratégico.

2. Formulación de la estrategia.

3. Implantación y control de la estrategia.

Estas son las tres fases fundamentales en la elaboración de la estrategia

empresarial, fases que iremos comentando a lo largo del e-book.

En cuanto al papel de la dirección

Las empresas precisan que el director general asuma su principal

responsabilidad, es decir el liderazgo estratégico. Se entiende por liderazgo
estratégico la responsabilidad de identificar los retos claves a los que se
enfrenta la compañía, establecer un conjunto coherente de acciones con
el que responder ante ellos y guiar a la organización a la hora de
implantarlas (Fabrizio Ferraro y José Miguel Argüelles, septiembre de 2020).

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 El instrumento más común que se emplea para realizar un completo análisis
de la empresa y del entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO.

Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la

empresa, así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en
el que ésta desarrolla su actividad. Este método de análisis tiene una alta
consideración y una elevada valoración por parte de las empresas y
organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud
que abarca en su marco de análisis.

Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una amenaza del mercado en
una oportunidad de negocio.

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1.2. Éxito de la estrategia

El equipo directivo que diseña una determinada estrategia lo hace porque de esta
manera considera que logrará los fines que se propone para una mejor
competitividad de la empresa.

Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a dos

preguntas:

1. ¿Qué objetivos perseguimos?

2. ¿Qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?

En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves

para el logro del éxito de la estrategia:

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo

Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la

coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El
hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que
tienen las decisiones estratégicas que se toman.

Conocimiento profundo del entorno competitivo

La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le

facilitará ventajas competitivas siempre que sea dinámica y capaz de mover a
tiempo sus piezas.

Valoración objetiva de los recursos

La empresa, persona u organización, o cualquiera que aplique estos principios,

debe considerar la autocrítica como elemento indispensable para poder
competir. Es la misma empresa quien mejor se conoce. Una vez que está al
tanto de sus fortalezas y debilidades tratará de reducir los aspectos negativos
con el fin de apuntalar los aspectos positivos.

Implantación efectiva

Una vez que hemos formulado la estrategia aplicando los anteriores

conceptos, toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan
dinámico como el actual.

Los elementos de las estrategias de éxito son:

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10
1.3. Estrategia de empresa y de negocio

La estrategia, como todos los

aspectos de la empresa, tiende
hacia la obtención de beneficios,
por lo que trata de superar la
rentabilidad del capital al coste
de oportunidad de este.

Y para ello tiene dos caminos,

por lo que deberá considerar qué
le otorga mayores beneficios en
términos de rentabilidad: si
destinar sus esfuerzos a la
elección del sector adecuado, o
luchar por conseguir una ventaja
competitiva suficiente sobre sus
competidores. Siempre tratamos
de conseguir una rentabilidad
superior.

Esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos factores:

1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo, durante años las

empresas de acero inoxidable fueron sistemáticamente más rentables que
las de acero común.
2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del sector.
Durante años ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto
de sus competidoras.

Las fuentes de rentabilidad superior son:

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Estrategia corporativa

Define el ámbito de la empresa en

términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la
empresa compite.

Estrategia de negocio

Se ocupa de cómo compite la

empresa en el mercado
seleccionado.

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1.4. Funciones de la estrategia en la empresa

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas

funciones como:

Ser el soporte de los procesos de toma de decisiones

Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa,

tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en
las decisiones de la empresa, en cuanto a que todas sigan una misma
dirección, es fundamental para alcanzar el éxito.

Proceso de coordinación y comunicación

Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la

coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.

Meta

El propósito estratégico. Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y

persigue como fin último la supervivencia de la empresa.

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 Otro punto de vista de la empresa: Shareholders – Stakeholders
Este apartado, que denominamos como “otro punto de vista de la empresa”,
abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma,
se benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una
determinada empresa.

Shareholders: Son los propietarios accionistas del capital social de la

empresa.

Stakeholders: Son los grupos que tienen interés en que la empresa

sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden
afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa en la que están
interesados.

La actividad de la empresa no solo afecta a los accionistas, sino también a sus

trabajadores, consumidores (clientes), competidores, y a la sociedad en general.
Por ello es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para
los diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y la implantación de
mejores prácticas empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de
la empresa. Actualmente, existe un gran interés en la mejora del comportamiento
ético de las empresas, así como de las administraciones públicas y diferentes
grupos sociales.

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1.5. Medir el beneficio

Los beneficios que crea una

empresa no son fácilmente
medibles, pues están en función
de a qué persona u organización
le interesen los resultados o la
supervivencia de esta.

En el caso de los accionistas, sí

que se pueden medir los
beneficios económicos que le
reportan sus acciones. Es el caso
más sencillo de medición del
beneficio. Más compleja resulta
la medición para los
stakeholders, puesto que cada
uno de ellos tiene diversidad de
intereses en la empresa,
partiendo de la supervivencia de
esta.

A continuación, ponemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de

estos grupos:

Clientes. Creación de valor para sí mismos con los productos o servicios que
requieren de la empresa.
Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.
Entidades financieras. La solvencia de la empresa.
Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.
Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las
condiciones de trabajo de los empleados.
Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculación
con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente, etc.
Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que recauda.

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1.6. Visión y Misión

Revisemos estas definiciones:

Visión

La Visión de una empresa, organización o persona, es cómo ve la misma un

determinado negocio en un futuro fijado.

Misión

La Misión, conocida comúnmente como "la razón de ser de una empresa",

tiene que ser clara y concreta y esta se consigue respondiendo a las
siguientes variables de la compañía, variables que definen el modelo de
negocio de la empresa y que son cruciales para diseñar la estrategia.

Las variables que componen la Misión empresarial son:

Qué ofrezco

Como empresa: qué producto o servicio ofrezco al mercado, qué necesidades

no cubiertas o mal cubiertas estoy ofreciendo.

A quién me dirijo

Tengo claro a qué tipo de clientes estoy ofreciendo mis productos.

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 Cómo lo vendo

Trata de concretar a través de qué canales de distribución vas a llegar a los

clientes, qué estrategia de canales vas a aplicar. ¿En qué canales quieres y
debes estar? O bien ¿en qué canales no debes estar?

Ventaja competitiva

Concreta cuál es valor diferenciador que entregas al cliente.

Valores

Son el conjunto de principios que rigen en la compañía y que afectan al

gobierno de la empresa y trabajo de los empleados, y que identifican la forma
de actuar y de competir de una empresa. Es fundamental que los valores en
una empresa no sean una declaración de intenciones sino que estos valores
que definen y que se hayan formulado en la compañía, sean tangibles y de
aplicación real en la empresa.

EJEMPLO: Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola (1)

El proceso estratégico
El desarrollo de la estrategia empresarial tiene su propia dinámica y pasos con
el objetivo de desarrollar la mejor estrategia. Estos pasos del proceso
estratégico son tres:

1. Análisis estratégico: Engloba todo el proceso de análisis del entorno y

sectorial y análisis interno de la empresa.
2. Formulación estratégica.
3. Implantación y control de la estrategia.

Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola (1)

Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola

El Consejo de Administración de IBERDROLA, S.A. (la “Sociedad”) tiene

atribuida la competencia de aprobar la misión, la visión y los valores del
grupo de sociedades cuya entidad dominante, en el sentido de la ley, es la
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Sociedad (el “Grupo”).

El objetivo de esta norma es formalizar la misión, la visión y los valores del

Grupo aprobados por el consejo de administración como norma autónoma
integrante del sistema de gobierno corporativo.

La misión, la visión y los valores del Grupo constituyen su ideario

corporativo, inspiran y se materializan en las Políticas corporativas y en las
demás normas del Sistema de gobierno corporativo, presiden la actividad
cotidiana de las sociedades del Grupo y orientan su estrategia y todas sus
actuaciones.

1. Misión del Grupo

“Nuestra misión es crear valor de forma sostenible en el desarrollo de

nuestras actividades para la sociedad, ciudadanos, clientes y accionistas,
siendo el grupo multinacional líder en el sector energético que presta un
servicio de calidad mediante el uso de fuentes energéticas respetuosas con
el medioambiente, que innova y que considera a sus empleados un activo
estratégico, fomentando su desarrollo, formación y medidas de conciliación,
favoreciendo un buen entorno de trabajo y la igualdad de oportunidades,
comprometido con el retorno social a través de toda nuestra actividad
empresarial, generando empleo y riqueza en nuestro entorno y todo ello
con nuestra estrategia de responsabilidad social y de cumplimiento de las
normas tributarias.”

2. Visión del Grupo

“Queremos ser el grupo multinacional líder en el sector energético que

protagonice un futuro mejor creando valor de forma sostenible con un
servicio de calidad para las personas: clientes, ciudadanos y accionistas —a
quienes cuidamos e involucramos en nuestra vida social— y para las
comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades generando
empleo y riqueza —con quienes dialogamos de forma constructiva—,
erigidos como referente por nuestros firmes compromisos con los principios
éticos, el buen gobierno corporativo y la transparencia, la seguridad de las
personas y del suministro, la calidad y la excelencia operativa, la innovación,
el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente. Haciéndolo
posible gracias al trabajo de nuestros empleados y de las personas que
trabajan con nuestros proveedores y colaboradores, a los que cuidamos
ofreciendo todos los recursos en formación y medidas de conciliación que
están a nuestro alcance para su desarrollo y para potenciar la igualdad de
oportunidades.”

3. Valores del Grupo

La configuración de la misión y la visión del Grupo parte de un compromiso

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firme con doce valores que todas las políticas corporativas, normas internas
y demás códigos y procedimientos internos deberán respetar:

a) La creación de valor sostenible: “Nuestra misión es liderar la creación de

valor de forma sostenible para la sociedad, ciudadanos, clientes, accionistas
y para las comunidades en las que desarrollamos nuestras actividades,
retribuir de forma equitativa a todos los colectivos que contribuyen al éxito
de nuestro proyecto empresarial y emprender nuevas inversiones
considerando su retorno social, generando empleo y riqueza para la
sociedad con una visión a largo plazo que procure un futuro mejor sin
comprometer los resultados presentes.”

b) Los principios éticos: “Aspiramos a que nuestra conducta y la de las

personas vinculadas a nosotros, incluidos todos los partícipes de la cadena
de valor, respondan y se acomoden, además de a la legislación vigente y al
sistema de gobierno corporativo, a principios éticos y de responsabilidad
social de general aceptación.”

c) El buen gobierno corporativo y la transparencia: “Cuidamos e

involucramos a las personas: clientes, ciudadanos y accionistas en la vida
social y nos esforzamos constantemente por mantener el liderazgo en
gobierno corporativo y transparencia, adoptando en cada momento las
mejores prácticas de reconocimiento general en los mercados
internacionales, todo ello en el marco de un grupo diversificado, organizado
de forma eficaz y coordinado en torno a IBERDROLA, S.A. y las distintas
sociedades subholding y sociedades cabecera de los negocios, sujetas a
unas directrices comunes y al principio de subsidiariedad.”

d) El desarrollo de nuestro equipo humano: “Consideramos a nuestros

empleados un activo estratégico, a los que cuidamos y ofrecemos un buen
entorno de trabajo fomentando su desarrollo, formación y medidas de
conciliación y favoreciendo la igualdad de oportunidades. Trabajamos para
captar, impulsar y retener el talento y fomentar el crecimiento personal y
profesional de todas las personas que pertenecen a nuestro equipo
humano, haciéndoles partícipes de nuestro proyecto de éxito empresarial y
garantizándoles un puesto de trabajo digno y seguro.”

e) El compromiso social: “El desarrollo sostenible de las comunidades en las

que llevamos a cabo nuestras actividades y el bienestar de las personas:
clientes, ciudadanos y accionistas que contribuyen a la consecución del
interés social de IBERDROLA, S.A. son premisas básicas para el éxito de
nuestro proyecto empresarial. Incidimos en el desarrollo económico local
generando empleo y riqueza en nuestro entorno.
Conscientes de esta realidad, contribuimos al desarrollo de nuestras
comunidades con nuestra actividad empresarial y con nuestra estrategia de
responsabilidad social, con medidas dirigidas a fomentar la educación y la

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cultura y a proteger a los colectivos vulnerables.”

f) El sentimiento de pertenencia: “Cuidamos e implicamos en nuestro

proyecto a todos nuestros grupos de interés, dialogando con ellos de forma
permanente y constructiva para conocer sus expectativas y construir
vínculos firmes y, de esta forma, generar confianza y forjar un sentimiento
de pertenencia a una compañía excelente, de la que se sientan parte
integrante.”

g) La seguridad y la fiabilidad: “Trabajamos para ofrecer un servicio de

suministro de energía de calidad para la sociedad, ciudadanos y clientes y
para desarrollar todas nuestras actividades en un entorno seguro y fiable. La
seguridad de nuestros empleados y de las personas en las instalaciones de
las sociedades del grupo Iberdrola, en las áreas circundantes y la de
nuestros clientes, así como la adopción de las mejores prácticas en materia
de seguridad y salud laboral forman parte irrenunciable de nuestros
procesos.”

h) La calidad: “La gestión excelente de todos nuestros procesos y recursos

es una palanca imprescindible para la creación de valor para las personas:
accionistas, clientes, empleados y los demás grupos de interés.”

i) La innovación: “Creemos que la innovación es una variable de carácter

estratégico que afecta a todos los negocios y a todas las actividades que
desarrollamos. Queremos ser líderes en innovación dentro del sector
energético, teniendo como ejes de nuestras actividades en este campo el
desarrollo sostenible y el fomento de las energías renovables y de las
tecnologías emergentes.”

j) El respeto por el medio ambiente: “Nuestro liderazgo en el desarrollo de

energías limpias y el respeto por el medio ambiente son los pilares de
nuestro modelo de producción energética y el factor que nos distingue en el
sector energético como una de las compañías líderes mundiales.”

k) La orientación al cliente: “Trabajamos para conocer las necesidades y las

expectativas de nuestros clientes, para ofrecerles las mejores soluciones,
defendiendo el buen funcionamiento del mercado en libre competencia,
esforzándonos continuamente por cuidar e incrementar su satisfacción,
reforzar su vinculación al grupo Iberdrola y fomentar el consumo
responsable.”

l) La lealtad institucional: “Basamos nuestras relaciones con las autoridades

públicas en el respeto a la ley, la lealtad, la confianza, la profesionalidad, la
colaboración, la reciprocidad y la buena fe.
Concebimos los tributos que satisfacemos en los países y territorios en los
que operamos como la principal aportación al sostenimiento de las cargas
públicas y, por tanto, una de nuestras contribuciones a la sociedad.”
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4. Aceptación

Los profesionales del Grupo aceptan expresamente el contenido de la

Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola. Asimismo, los profesionales
que en el futuro se incorporen o pasen a formar parte de él deberán aceptar
expresamente su contenido.

La Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola se anexará a los contratos

laborales de todos los profesionales del Grupo.

La Misión, Visión y Valores del grupo Iberdrola fue aprobada inicialmente

por el consejo de administración el 23 de febrero de 2016.

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1.7. El Análisis sectorial

En el análisis externo, vamos a

ver cómo afecta el entorno al
funcionamiento de la empresa
en cuanto a oportunidades de
aumentar su beneficio.
Realizaremos el imprescindible
análisis externo que nos guía en
la definición y puesta en práctica
de la estrategia.

Con el análisis sectorial se pretende:

Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello

influirá en su competencia y rentabilidad.
Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la
rentabilidad de la empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la
primera.
La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos
que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro
favor. Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el
incremento de las personas de mayor edad, ya que existen múltiples
oportunidades de negocio que se abren con la atención a las personas de la
tercera edad.
Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora
global.
Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las
debilidades de la competencia.

Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado
no está bien atendida por los competidores?, o nosotros con nuestros recursos,
¿qué parte podemos atender mejor?

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1.8. Análisis dinámico del entorno

Relación información – tiempo – cambio

Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que este puede propiciar
beneficios importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación,
se observa lo importante que es la información que maneja una empresa, pero
tanto o más importante es disponer de ella y saber utilizarla en el momento
idóneo.

Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los

cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en
oportunidades y debilidades en fortalezas.

Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar,
cuenta con el margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a
cabo los cambios más rápida y adecuadamente que sus competidores. De esta
manera, cuando se dé ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá
preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que
las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.

Análisis dinámico del entorno

Del análisis del entorno al análisis sectorial

23
 El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta
al funcionamiento de la empresa, directa o
indirectamente. Por ello la empresa debe hacer un
estudio del entorno, y en él distinguir lo que es simplemente
importante de lo que es realmente imprescindible para su
supervivencia.

Este análisis debe empezar por lo que se denomina los factores PESTL, es decir, la
influencia de la competitividad de factores POLÍTICOS, ECONÓMICOS,
SOCIALES, TECNOLÓGICOS y LEGALES. Y hoy más que nunca habría que añadir
la influencia y el impacto del factor MEDIO AMBIENTAL a tener en cuenta y
valorar en toda actividad empresarial.

Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, ya

sean factores políticos, económicos, sociales... Todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué
manera estos factores globales del entorno (macroentorno) afectan al entorno
sectorial de la empresa (microentorno). Un entorno sectorial compuesto por
clientes, proveedores y competencia.

Este análisis propio del entorno, pero también del sector, nos lleva a la conclusión
de que el entorno en el que compite la empresa y al que hay que hacer frente es
un entorno VUCA como se denomina actualmente, propio de nuestra época, y que
viene a decirnos que el entorno es volátil o cambiante, incierto, complejo y difícil
de entender en muchos casos. Un buen ejemplo actual es la incertidumbre que ha
generado la pandemia provocada por el Covid-19.

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la

supervivencia y competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros
productos o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en
general.

Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los

24
disfruta, el precio de estos crece, aunque éste dependerá de las condiciones en las
que la empresa compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia,
etc.

En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen

de:

El valor del producto o servicio para el cliente.

La intensidad de la competencia.
El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena
de producción.

La estructura del sector es un aspecto fundamental que considerar. Si

sabemos en qué estructura de sector se encuentra nuestra empresa
podremos predecir tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la
competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra empresa, y ello
deberá traducirse en beneficios económicos.

25
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de
Porter

Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que

mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Porter considera que
el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por
las propias características de dicho sector.

A pesar de ser un modelo diseñado hace años, sigue siendo un método válido
y muy práctico para conocer cómo de fácil o difícil es crear valor en un sector
concreto. Lo que ha cambiado, a nuestras fechas, es el comportamiento de
cada una de estas fuerzas, donde la fuerza del cliente ocupa un papel clave y
fundamental en la estrategia de la empresa.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de

analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Porter considera que la
rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital
invertido) está determinada por cinco fuentes de presiones
competitivas.

En el siguiente gráfico, observamos esquemáticamente el modelo que

desarrollamos en los siguientes apartados.

Las cinco fuerzas de Porter

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 La competencia de los productos
sustitutivos

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas
características del producto original. Además de confundir a veces al
consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos
sustitutivos tiene influencia directa en el precio de estos.

Los productos relacionados con la comunicación de las empresas de

telecomunicaciones han encontrado en los últimos años la competencia de
productos sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, las
redes sociales.

En este caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la
demanda es elástica con respecto al precio. En este caso los precios disminuyen y
el margen de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en
el precio del producto.

Otros ejemplos, de productos sustitutivos son los modelos de negocio creado por
empresas como Airbnb, Uber, Cabify por citar alguno de ellos.

27
Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de
precio. La relación de confianza del consumidor con un producto es mayor
cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por el mismo. En este
caso al consumidor no le importa pagar más por un producto que ya conoce y
que le da óptimos resultados antes que arriesgarse a adquirir un nuevo
producto, aunque sea más barato.

Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el

producto sustitutivo es una copia mala y barata del original. En este caso se
refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La imitación de ropas
de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

28
1.10. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el

rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada
de empresas interesadas en participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece
dicho mercado.

En este momento, podemos estudiar si un sector es atractivo o no, lo que

depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Es por esta razón que un
sector será contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios
dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que
influya el número de empresas que existan en el sector.

La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados “costes

hundidos”, que son aquellos que debe afrontar la empresa para invertir a
través de determinados activos sin poder recuperarlos cuando decida salir del
sector.

Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos” las empresas “utilizan”
el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y
crecimiento, sino en los beneficios que pueda generar en un momento
determinado, cuando han extraído intensivamente estos beneficios, se
marcharán.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, que son
las siguientes:

Inversión necesaria

En determinados sectores la inversión que se necesita tan solo para formar

parte de estos es tan amplia que las empresas no pueden afrontarla, por muy
grandes que sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de
pasajeros, en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan aplastante del
mercado que difícilmente otras empresas pueden competir con ellos.

29
Economías de escala

Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la

empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Un buen ejemplo es la
empresa de muebles IKEA, en la que cuando se decide fabricar un producto
su producción es en grandes volúmenes, pues es ahí donde está su beneficio,
el vender barato, por tanto, poco margen de beneficio, pero en grandes
volúmenes.

Ventaja absoluta en costes

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores -

como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje-
, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en
costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas
que quieren formar parte de ese sector.

Diferenciación del producto

No es fácil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra
otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas
a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas
inversiones en publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado
antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden
recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es
competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en nichos de
mercados que estas no consideran.

Acceso a canales de distribución

Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá

posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el punto de venta. Y para
una empresa nueva en el sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales
de distribución, los cuales ya están ocupados por las empresas conocidas.
Además, muchas empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el
vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta.
Un ejemplo de ello es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio
está limitado al que ofrecen las estanterías y que ya está ocupado por las
empresas asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los
canales se imposibilita el éxito de la empresa.

30
Barreras administrativas y legales

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan

con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes,
copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad...

Guerras comerciales

Referidas a las revanchas que pudieran tomar las empresas ya existentes en el

sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas guerras
podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de
precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios será
inferior porque está empezando.

Rivalidad entre competidores establecidos

En los sectores en los que no se compite en precios, se compite en
innovación, calidad del producto, nivel de servicio, etc. Para determinar la
intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:

a. Concentración

Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño

de estas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el
precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene
libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercados
liderados por un pequeño grupo de empresas), la competencia en precios
queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre las mismas. En
mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y
PepsiCo), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino
en campañas de publicidad y promoción de marca.

31
b. Diversidad de competidores

Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un

mercado tenían características muy similares en cuanto a su estructura
organizativa, costes e incluso objetivos. Ello provocaba menor rivalidad al
tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización, la apertura de
fronteras y el comercio electrónico, la competencia ha crecido
enormemente, así como las condiciones en las que se compite, puesto
que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que
aún no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costes y
objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

c. Diferenciación del producto

La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por

otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las
empresas. Dicha situación obliga a las empresas a reducir los precios, con
el fin de incrementar sus ventas.

Pero hemos de hablar en este momento del llamado “producto o servicio

commodity”, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio.
Por ello, en este caso, la competencia solo se da en el precio, que suele
ser muy bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece.
Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento
para la construcción, los productos de la minería, etc. Podemos afirmar
que en todos los sectores hay productos o servicios commodity, es decir,
de poco valor añadido.

d. Exceso de capacidad y barreras de salida

Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de

emplear de la forma más eficaz todos los recursos de los que dispone.

El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba
reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de
ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos
de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que
tendría que afrontar una empresa a su salida. Las barreras de salida
pueden ser la inversión en recursos duraderos y especializados, o la
protección contractual de los empleados en caso de despido.

32
 e. Condiciones de los costes

Economías de escala y relaciones entre costes fijos y costes variables.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos

llegar en la reducción de precios dependerá de la estructura de costes de
la empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus
costes variables. Así, en la relación entre costes fijos y variables,
predominan los primeros; la empresa tratará de emprender cualquier
negocio para cubrir así los costes variables.

Poder de negociación

Poder de negociación de los compradores

Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que
son los mercados de factores (en los que compran materias primas,
componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de
productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).

En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la

determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa
frente a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio. Depende de:

El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de

bebidas).
El grado de diferenciación del producto.
La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automóvil).
La importancia de la calidad del producto.
Poder relativo de negociación.

En el poder de negociación de los compradores con respecto a los

vendedores influyen los siguientes factores:

El tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los

proveedores.
La información de los compradores.
La posibilidad de integración vertical.

33
Poder de negociación de los proveedores

Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al

anterior (el poder de negociación de los compradores), con la diferencia de
que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores de
los inputs son los proveedores.

Definición del sector: ¿Cuál es el mercado

relevante?

En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa.
Para los economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un
mercado. De acuerdo con ello, cuando definimos el mercado en el que
queremos actuar, hemos de ponerle límites. Es decir, hasta dónde llega el
mercado relevante.

La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor
juicio, marque los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta
dónde va a competir, ya sea físicamente o en términos de capacidad
productiva.

Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de

su sector o mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas
podría favorecer su estrategia, sin que antes estuviera centrada en el mercado
cambiante.

34
PROVEEDORES
Los factores que determinan el poder de los proveedores
respecto a los productos son los mismos que determinan
el poder de los productores respecto a los compradores.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Economías de escala.
Venta abosluta en costes.
Diferenciación absoluta de producto.
Acceso a canales de distribución.
Barreras administrativas o legales.
Represalias.

RIVALIDAD

Diversidad de competidores.
Concentración.
Diferenciación del producto.
Exceso de capacidad y barreras de salida.
Condiciones de costes.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Propensión del comprador a sustituir el producto.

Precios relativos y rendimiento de los productos
sustitutivos.

35
PODER DE LOS COMPRADORES
Sensibilidad al precio:

Coste del producto en relación al coste total.

Diferenciación del producto.
Competencia entre competidores.

Poder de negociación:

Tamaño y concentración relativa de los

compradores respecto a los productos.
Costes de cambio de los compradores.
Información de los compradores.
Amenaza creíble de integración hacia atrás.

36
1.11. Factores claves de éxito

Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son

aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y
prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este
objetivo, la empresa ha de cumplir dos condiciones:

1. Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que

desean adquirir.
2. Sobrevivir a la competencia.

Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la dirección de la empresa

debe conocer, en primer lugar, cuáles son sus clientes y considerarlos la base
de su supervivencia. Una vez que sabe cuáles son los clientes deberá estudiar
sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqué deciden escoger
una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá
trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga alcanzar el
objetivo de la supervivencia.

En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas

para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por ello, debe
conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas de juego que
lo rigen, es decir, si la competencia es intensa o no, si se compite en precios o
por diferenciación de los productos/servicios, etc.

Factores claves de éxito

37
38
1.12. Análisis interno

La estrategia basada en los recursos

Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos

éstos como sus tácticas y capacidades. Podemos decir que un recurso es un
activo, un stock, con el que la empresa pretende crear valor y obtener
beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la puesta en valor de los
recursos, la generación de rentas desde el momento en que los recursos
empiezan a trabajar.

En la actualidad, hemos pasado de una economía de empresa, en donde eran ellas

quienes creaban el mercado, a una economía del consumidor.

Ahora las empresas están obligadas a investigar e innovar más rápidamente en la

creación de nuevos productos y servicios. Han de estar preparadas para adaptarse
a un nuevo entorno en donde los clientes han pasado de tener una posición
meramente receptora a condicionar directamente las decisiones de las
empresas sobre sus recursos y la forma de utilizarlos en el mercado. Es por estas
condiciones cambiantes que no basta solo con conocer el mercado, ya que esto lo
puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse, hacer cosas distintas, y para
ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo
conocimiento de los recursos con los que la empresa cuenta.

En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la

actualidad, y con el fenómeno de la globalización como telón de fondo, el
entorno para nada es estable. Es por esta razón que el análisis interno es más
importante en este sentido, en función de cuantos más recursos que nos
diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector. Como
vemos en el gráfico siguiente, la relación principal en este entorno cambiante
es la que une la empresa (representada en sus recursos y capacidades) y la
estrategia. Es la constatación de que han cambiado las tornas desde el análisis
de Porter, cuando las condiciones eran muy estables.

Relación estrategia-empresa

39
 Modelo VRIO

VRIO

Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la

heterogeneidad de sus recursos, los cuáles deben hacer que la empresa se
diferencie. Con recursos que forjen una empresa diferente, se puede lograr el
éxito de la estrategia. Para ello nos basamos en el análisis de Barney & Griffin
(1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la empresa
es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja competitiva para ella.

A continuación, explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser
VRIO:

Valiosos
Permiten nuevas oportunidades en el mercado.

Raros, únicos o escasos

Específicos de la empresa, difíciles de
comprar/obtener en el mercado.

Inimitables
Difíciles de copiar por la competencia.

40
 Inmersos en la organización de la
empresa
Se complementan con otros recursos.

VRIO

Valiosos Raros

Inimitables Organizados

Ejemplo Modelo VRIO. (2)

Tipología de recursos de la empresa

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: tangibles,
intangibles y humanos.

Recursos Tangibles

Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden

ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos
y financieros.

41
Recursos Intangibles

Actualmente son muy importantes para las empresas. De hecho, muchas

empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y son de
difícil valoración. A continuación, los analizamos e ilustramos con ejemplos.

Reputación

Está relacionada con la relación de confianza entre la empresa y el

consumidor. Es por lo que un consumidor está dispuesto a pagar una
cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa en
la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja
competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia
notoriedad de una marca entre los clientes, de los productos, y las
relaciones de una empresa con respecto a los proveedores,
administraciones públicas y la sociedad.

Tecnología

Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se

relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de
marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales...

Cultura

De todos es el recurso más intangible, pero, a la vez, de los más valiosos,

y es que la cultura identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus
rutinas, su orientación, sus comportamientos...

42
Recursos Humanos

Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de una organización. Frecuentemente es la
función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los empleados de la organización. Es muy complicado dirigir un
equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de
valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los
estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa,
pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, sí,
importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración
en el activo.

Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en

juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo
en equipo.

Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que
están dentro de ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos
sacar una idea de cómo es la empresa: cuáles son sus valores, cómo es su
forma de organizarse, de trabajar, etc; en general, lo que es la cultura de la
empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben
tener las personas que trabajen en ellas:

— Conocimiento — Comunicación — Motivación —

43
Recursos, capacidades y ventaja competitiva
Para alcanzar una ventaja competitiva hemos de identificar bien, mediante un
análisis interno, cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida
ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades
organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera, los recursos se
transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas
capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la
forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con
el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde

ahí nacen las ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades
de la empresa para lograr la supervivencia de esta y, por consiguiente, los
objetivos fijados. Y todo ello está ligado a los factores claves de éxito de un
determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.

Ejemplo de modelo VRIO (2)

Ejemplo de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de España, S.A.

Este es el caso de una empresa española dedicada a la actividad hotelera.

Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza,

puesto que se adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen
mediante la restauración de castillos, palacios y conventos, rescatándose de
la ruina y el abandono monumentos vinculados al patrimonio histórico
cultural español.

Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza

patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por

44
edificios con siglos de historia o inmersos en privilegiados entornos
naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por todo el país, en los
que cumple con los siguientes objetivos:

Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea imagen de la hostelería

española a nivel internacional e instrumento de política turística del Estado.

Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con fines turísticos,

permitiendo su conservación y mantenimiento para conocimiento y disfrute
de las generaciones presentes y futuras.

Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento turístico o económico,

alentando el desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de
aquellas zonas donde se ubican los establecimientos, y sirviendo como polo
de atracción para la iniciativa privada.

Promover la tradicional gastronomía regional, ahondando en la investigación

que permita rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo
de productos de calidad de nuestra tierra.

Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza,

contribuyendo con ello a una diversificación de la oferta turística española y
a trasladar una imagen más enriquecedora de nuestro país al visitante
extranjero.

Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible, de forma que
se satisfagan las expectativas en intereses del Estado como único
accionista, de la sociedad española en su conjunto, y de los propios
empleados.

Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a
sus instalaciones y a las propias características de estas, suponen una
ventaja competitiva para la empresa, por lo que se adecuan perfectamente
a la definición de recurso VRIO:

Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se

encuentran en lugares privilegiados por su entorno natural.
Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles
modernos de las grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un
hotel en lo que fue un castillo, un convento, o situado a la misma
orilla del mar Mediterráneo o el océano Atlántico.
Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.
Inmersos en la organización de la empresa: todos los hoteles siguen la
misma línea, lo que hacen de esta una empresa diferente.

45
1.13. Cadena de valor

La cadena de valor describe las

actividades de una organización
para generar valor al cliente final
y a la misma empresa. En base a
esta definición se dice que una
empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando
es capaz de aumentar el margen
(ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Es
decir, es clave para la empresa la
organización de sus procesos,
pues en ella está la optimización
de los recursos que se traduce
en mayor competitividad y una
mayor eficiencia de los costes.

Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio para identificar las

capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades.
Se trata de ver, paso a paso, todo el proceso desde que surge un producto
hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que
puedan darse (distribución, servicio posventa, etc.).

Y para explicar el análisis de la cadena de valor, nos basamos en el análisis de

Porter, quien propuso este concepto de cadena de valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades primarias y actividades de
apoyo.

Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas

relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente.
Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructuras de la
empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

46
Síntesis del proceso estratégico.

47
2. Objetivos estratégicos de la empresa

Objetivos

Objetivo general

Dar a conocer los conceptos estratégicos y su aplicación

a situaciones empresariales.

Objetivos específicos

Poner en valor que la estrategia definida para la empresa

será el medio y el camino para alcanzar los objetivos
propuestos y decididos por la dirección.

48
2.1. Introducción

Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica, dando lugar a los

objetivos estratégicos, que son guía del comportamiento operacional y táctico de
la compañía.

Modelo de objetivos estratégicos de una empresa

Los objetivos estratégicos deben trasladarse a nuestro cuadro de mandos, al

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, que se estudiará más
adelante) que permitirá que los objetivos estratégicos sean asumidos y
priorizados por toda la organización.

La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no la implementa solo el

equipo de dirección, sino que debe contar con la colaboración del mayor
número de personas de la organización.

49
2.2. Maximizar el valor de los accionistas

El objetivo estratégico de
maximizar el valor de los
accionistas es el objetivo por
excelencia en las organizaciones
con ánimo de lucro, ya que
tienen por objeto maximizar el
beneficio de sus propietarios.

a. Descripción

Aunque el objetivo de maximizar el valor de la empresa es muy genérico

responde a los intereses a largo plazo de la organización.

b. Perspectiva financiera

Perspectiva de los accionistas, financiera, de utilidades o perspectiva de valor.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Flujo libre de Caja.

Rentabilidad Financiera (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios.
Rentabilidad Económica (ROI) = Beneficio antes de intereses e
impuestos (BAII) /Activo Total.
Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios después de impuestos –
Coste de los fondos propios.

50
d. La dirección de la empresa

El director general asume la responsabilidad de ser el líder estratégico, que en

síntesis engloba los siguientes aspectos:

Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.

Garantizar la gestión continuada de la estrategia.
Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.
Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.

Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las

competencias de los objetivos estratégicos.
Adaptar y revisar la estrategia para mantenerla alineada y focalizada
con la organización.

51
2.3. Crecimiento sostenido

El objetivo estratégico de
crecimiento sostenido es un
objetivo determinante para
todas las empresas. No hay que
olvidar que la estrategia de una
empresa debe llevar a la
empresa en la medida de lo
posible a ser única y diferencial,
permitiendo de esta forma a
crear y capturar valor, sin que
esto decaiga, es decir a ser
competitiva de manera
constante, que es lo que
permitirá la sostenibilidad de la
organización.

a. Descripción

Para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario

establecer un ritmo de crecimiento sostenible.

b. Perspectiva de utilidades

Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva

económico-financiera. Recoge todos aquellos factores que la empresa espera
respecto a cómo satisfacer las necesidades de los propietarios.

c. Definir los indicadores estratégicos (ejemplos)

Crecimiento de las Ventas.

Número de clientes nuevos.
Ventas en nuevos segmentos.

d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Expansión por zona geográfica.

Concentración por zonas o segmentos.
Campañas de comunicación.

52
e. Objetivo interrelacionado o de impulso

El crecimiento rentable tiene un efecto de correlación positivo sobre el valor

de la empresa.

53
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes -
Estructura

El objetivo estratégico de la
eficiencia costes debe ser un
objetivo para las empresas. La
reducción de costes, su
eficiencia, así como una
adecuada estructura busca la
meta genérica de incrementar la
rentabilidad y estar siempre
preparado para los momentos de
menor rentabilidad,
competencia, reducción
impuesta de márgenes, etc.

Todo esto supone:

a. Descripción

Incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de

estructura.

b. Perspectiva financiera

Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico-

financiera.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas.

Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100
/Ventas.

54
d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Diseño y planificación de acciones específicas de optimización de

costes.
Reporting de actividades.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Normalmente se correlaciona con el objetivo de maximizar el valor de los

accionistas.

55
2.5. Fidelización de clientes

La fidelización de clientes se
basa en tratar de conseguir una
relación estable y duradera con
los clientes. Un plan de
fidelización debe mostrar tres
«C»: captar, convencer y
conservar.
Probablemente el diseñar una estrategia de fidelización clara y competitiva,
actualmente es una de las estrategias más necesarias para las empresas debido
a que las imitaciones entre empresas son muy grandes, el acceso al
conocimiento de otras opciones por parte de los clientes es muy fácil y rápida,
la tecnología cada vez más estandarizada y al alcance de todos, por citar
algunos ejemplos, hace más necesaria que nunca la vinculación duradera de los
clientes en nuestra organización.

En todos los sectores, existe una enorme competencia. Un sector como ejemplo el
del taxi, que a nivel mundial se ha comportado hasta nuestros días casi como un
monopolio en las ciudades, pero que hoy sabemos que esto no es así. Nuevos
modelos de negocio como Uber y Cabify son competidores directos claros, y entre
ambas empresas con modelos de negocio casi semejantes, buscan de manera
continua diferenciarse para buscar la fidelidad del cliente.

Importante también es tener claro que no es lo mismo fidelizar que retener al

cliente. Fidelizar significa que cliente nos sigue comprando porque quiere, porque
se fía de nosotros y está satisfecho con el servicio prestado.

a. Descripción

El marketing de fidelización se basa en “vincular” a los clientes actuales

(fidelización) y generar beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor
sea la duración de la relación comercial mejores van a ser los resultados.

b. Perspectiva de clientes

Perspectiva de clientes o de mercado.

56
c. Indicadores estratégicos (ejemplos):

Tiempo medio de fidelización.

Índice de repetición de compra.
Tasa de deserción de clientes.

d. Acciones estratégicas (ejemplos):

Campañas de promoción top clientes.

Tarjeta promocional.
Sobre todo: cumplir lo que se promete.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Crecimiento sostenido.

57
Perspectiva de clientes

Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor planteada por la

organización, su capacidad para abordar factores como calidad, precio,
relaciones, imagen, de manera que proporcionen en su conjunto valor
agregado al cliente.

a. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Estos pueden ser algunos ejemplos de medición como indicadores de

fidelización de clientes.

Porcentaje de quejas.
Número de incidencias.
Tasa de adhesión de nuevos clientes.
Encuesta sobre el grado de satisfacción de clientes.
Ventas cruzadas.

b. Acciones estratégicas (ejemplos)

Ofensiva en el servicio posventa.

Promoción de productos segmentados.
Inclusión de productos de valor añadido.

c. Objetivo interrelacionado o de impulso

Como resultado de mejorar el nivel de servicio, se consigue generar

clientes más fieles.

En la medida en que se mejore la calidad de los productos o servicios, es

previsible que la empresa aumente su notoriedad, así como que su imagen de
marca se vea reforzada. Ello redundará en una mayor satisfacción de los
consumidores, lo que hará que éstos repitan y lo recomienden a otros
clientes.

58
2.6. Optimización de los plazos de entrega

El objetivo estratégico
optimización de los plazos de
entrega sirve para lograr clientes
más satisfechos, más fieles, más
recurrentes y, por tanto, más
rentables.

a. Descripción

Una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la

cadena de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo
requerido por los mismos.

b. Perspectiva de mercado

Perspectiva de mercado o de clientes.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Porcentaje cumplimiento de entregas.

Demoras en el servicio a clientes.

d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Primera marcha servicio tracking.

Sistema de penalización operativa.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Nivel de satisfacción de los clientes.

El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena

marcha del resto de objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.

59
2.7. Calidad de procesos

Entendemos por proceso el

"conjunto de actividades
mutuamente relacionadas las
cuales transforman elementos
de entrada en resultados".
La excelencia en la calidad de procesos da lugar al posicionamiento real en el
mercado. Procesos más eficientes y eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las perspectivas de nivel
superior.

a. Descripción

Implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la

organización, para detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.

b. Perspectiva interna

Perspectiva de procesos internos, o perspectiva interna.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Índice de control unidades.

Número de quejas por calidad.

d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Creación de normas de calidad.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Optimización plazos de entrega.

En la perspectiva de procesos internos hay que preguntarse: ¿Cuál debe ser el

nivel de calidad y eficiencia de los procesos para satisfacer las necesidades de
los objetivos de la perspectiva de clientes?

60
2.8. Optimizar la cadena de aprovisionamiento

El objetivo estratégico de
optimizar la cadena de
aprovisionamiento persigue el
éxito de todos los actores que
forman parte de la cadena de
suministro para minimizar costes
y procurar entregas de pedido a
tiempo.

a. Descripción

Lograr la integración óptima de los proveedores como parte de una estrategia

para obtener un buen posicionamiento en la industria y el mercado.

b. Perspectiva interna

Perspectiva interna o de procesos internos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Porcentaje entrega en tiempo.

Días de stock (promedio).

d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Software de automatización de procesos.

Sistema de penalización por suministros fuera de plazo.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Nivel del servicio de entregas de pedido.

En la perspectiva de procesos internos, hay que preguntarse: cuál debe ser el

nivel de calidad y eficiencia de los procesos para satisfacer las necesidades de
los objetivos de la perspectiva de clientes.

61
62
2.9. Incentivación y motivación de recursos humanos (RR.
HH.)

El objetivo estratégico motivar

al cliente interno (RRHH) es
clave para conseguir procesos de
una mayor calidad y una mayor
eficiencia en la gestión de
personas.

Descripción: Supone la implantación de un sistema de retribución variable que

permita alinear los objetivos de los trabajadores con los objetivos estratégicos de
la empresa.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de los empleados o

perspectiva de recursos y capacidades.

La dinámica del mercado y la falta de respuesta para adaptarse a estas

transformaciones han dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de recursos
humanos.

Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RR. HH. son:

Globalización del mercado, volumen de información disponible y desarrollo

de nuevas TIC.
Clientes y usuarios cada vez más exigentes.
Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar.
Necesidad de una mayor iniciativa de los empleados en los procesos
productivos.

Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos): La manera de gestionar los recursos

humanos en la empresa, la situación laboral de los empleados, las relaciones de los
profesionales y las exigencias del entorno han variado en los últimos tiempos.

Los indicadores de recursos humanos proporcionan no solo un instrumento para

medir el rendimiento, capacidades, competencias, objetivos, etc., sino un medio
para controlar y anticipar resultados futuros. Es muy recomendable realizar un
análisis comparativo tanto por departamento, área o unidad (benchmarking
interno), así como respecto a empresas o centros del mismo sector (benchmarking
externo).

Rotación de los recursos humanos.

Número días de baja.
63
 Gastos en formación.
Absentismo.
Encuestas de clima laboral.

Acciones estratégicas (ejemplos):

Sistema de incentivos por objetivos.

Sistema de formación.

Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la calidad de procesos.

Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la formación

de los empleados, ya sea como objetivo estratégico o como una iniciativa para
la mejora en la satisfacción de los empleados.

Si esta formación va acompañada de una política de retribución variable por

incentivos conseguiremos personas más motivadas. Este es un proceso
interactivo, que fluye en todas las direcciones, y tendrá un efecto
multiplicador sobre el resto de los objetivos.

64
2.10. Mejores prácticas y habilidades (best practices)

El objetivo estratégico mejores

prácticas y habilidades permite
identificar los procesos,
actividades o habilidades que
por su excelencia deben
consolidarse en la organización
para que sirvan de ejemplo en el
saber hacer de los trabajadores.

a. Descripción

A través de la implantación de un sistema de mejores prácticas se consigue

estandarizar los procesos más eficientes.

b. Perspectivas

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de potenciales de las personas o

perspectiva de capacidades y recursos.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Número de procedimientos interdependientes.

Cuestionario de cualificación personal.

d. Acciones estratégicas (ejemplos)

Comité de mejores prácticas.

Formación técnica.

e. Objetivo interrelacionado o de impulso

Mejora en la calidad de procesos.

65
La implantación de un sistema de mejores prácticas asegura la continuidad en
el saber-hacer de las organizaciones. Una vez identificados los patrones de
excelencia-best practices, se normalizan, se reproducen y se repiten. La
perpetuación de estos en la compañía preservará la continuidad de sus
activos intangibles como inductores de valor.

66
2.11. Activos intangibles - capital intelectual

En la economía actual, las empresas necesitan medir y gestionar su capital

intelectual como factor esencial de creación de valor.

Las grandes corporaciones ya incorporan los

activos intangibles a sus balances e informes
anuales, mientras que las pymes son conscientes
de la importancia que el capital intelectual representa como
fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

En la nueva economía, la gestión del conocimiento está traspasando el plano

puramente teórico, dando paso a un enfoque más pragmático mediante la
utilización del Cuadro de Mando Integral.

Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual se establece su

clasificación en tres grandes bloques:

Capital Humano

Se refiere al conjunto de competencias, habilidades y conocimientos que

poseen las personas.

Capital Estructural

Comprende los sistemas de información, de gestión y comunicación, la

cultura organizativa, mejores prácticas, patentes y procedimientos.

Capital Relacional

Como conjunto de relaciones que la organización mantiene con los grupos de

interés (clientes, proveedores, accionistas...).

67
El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en
unidades monetarias, pero, mediante la utilización de indicadores no
financieros y relaciones de causalidad, se consigue gestionar su aportación a
los mecanismos de generación de valor.

68
2.12. Renovación back-office inversiones en TIC

El objetivo estratégico de
renovación sistemas de back-
office forma parte de la
estrategia de dotar a la
organización de los medios
tecnológicos que permitan
afrontar los retos del futuro con
garantías de éxito en materia de
gestión de la información.

a. Descripción

Ayudando a reducir el riesgo y el coste del proceso de transformación a través

del modelado y el uso progresivo de herramientas de integración más
automatizadas.

b. Perspectivas

Perspectiva de capacidades y recursos de potenciales de las personas o

perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

c. Indicadores estratégicos (ejemplos)

Número de incidencias de soporte técnico.

Índice de intervenciones.
Fallos de procesos de volcado de datos.

d. Objetivo interrelacionado o de impulso

Optimización cadena de suministro.

Hoy en día, los sistemas de información proporcionan los medios necesarios

para que los recursos organizativos puedan optimizar sus procesos.

69
3. El proceso estratégico

Objetivos

Objetivo general

Dar a conocer los conceptos estratégicos y su respectiva

aplicación a situaciones empresariales.

Objetivos específicos

Decidir los pasos que se deben llevar a cabo para la

elaboración, seguimiento y cumplimiento del plan
estratégico.

70
3. El Proceso Estratégico

La estrategia, como proceso, nos

tiene que llevar a elaborar un
plan estratégico que integra las
principales metas y políticas de
una organización, y a la vez
establece la secuencia coherente
de las acciones a seguir.

La formulación adecuada de la
misma ayuda a poner orden y a
asignar los recursos y
deficiencias de una organización,
con el fin de poder lograr una
situación viable y original,
anticipando posibles cambios en
el entorno y acciones
imprevistas de los oponentes
inteligentes.

Metas u objetivos

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los

resultados, pero no cómo serán logrados.

Políticas

Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe
ocurrir la acción.

Metas estratégicas

Son las metas principales que afectan a la dirección general y a la viabilidad de

la organización.

Políticas estratégicas

Son las que guían la dirección general y la posición de la organización.

71
Programas

Especifican, paso a paso, la secuencia de las acciones dentro de los límites

establecidos por las políticas necesarias para alcanzar los principales objetivos.

Programas estratégicos

Son los que determinan el empuje y la viabilidad.

Decisiones estratégicas

Establecen la dirección general de una organización y su máxima viabilidad a

la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que ocurren en los ámbitos
de su interés. Ayudan a delinear los límites dentro de los cuáles se va a operar,
y determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas.

72
3.1. Diferencias entre estrategia y táctica

Las estrategias existen en todos

los niveles de la organización, y
están relacionadas
jerárquicamente.

La diferencia con las tácticas

radica principalmente en la
escala de acción o perspectiva
del líder (por ejemplo, lo que
puede ser una táctica para el
ejecutivo puede ser una
estrategia para el jefe de
marketing).

Tácticas

Son los lineamientos de corta duración, ajustables, asumen la acción e

interacción y pueden surgir a cualquier nivel.

Estrategias

Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para
enfocar estos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Las estrategias pueden considerarse:

A priori: Como guías de acción.

A posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real. La
estrategia real suele diferir de la estrategia planeada a priori, por lo que para
conocer la verdadera estrategia hay que tener en cuenta el patrón aparente
de las metas operativas, las políticas y los principales programas de la
empresa.

73
3.2. Dimensiones de la estrategia

Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

1. Metas u objetivos más importantes.

2. Políticas más significativas que guiarán o

limitarán la acción.

3. Programas o secuencias de acción más

importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.

Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe

tratar de construir una posición sólida, pero a la vez flexible que permita a la
organización lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento.

Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente

relacionadas y sustentables entre sí, congruentes con el nivel de
descentralización de la organización.

74
3.3. Criterios para una estrategia eficaz

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:

Objetivos claros y decisivos

Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No

tienen por qué estar escritos o enumerados, pero sí deben entenderse
bien.

Conservar la iniciativa

Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e

incrementa los costes.

Concentración

Reúne el poder en el lugar y en el momento justo.

Flexibilidad

Debe ser dúctil y manejable.

Liderazgo coordinado y comprometido

Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus
propios intereses y valores coincidan con los del papel que se les asigne
en la empresa.

Sorpresa

La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda

proporción y así poder cambiar posiciones estratégicas.

La estrategia

La estrategia asegura la asignación de recursos y otros aspectos

operativos fundamentales.

75
3.4. La estrategia como plan

La Estrategia como Plan es un curso de acción

conscientemente determinado, es una guía para
abordar una situación específica.

Las estrategias tienen dos Las estrategias como plan

características esenciales: pueden ser:

1. Se desarrollan antes de las Generales.

acciones donde se Específicas.
aplicarán.
2. Se desarrollan de manera
consciente y con un
propósito determinado.

Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una
maniobra para lograr un objetivo.

76
3.5. Síntesis/esquema del proceso estratégico

1) ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Definir la filosofía de la empresa.

Análisis externo: oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
General : PEST + legales.
Sector: PORTER y algo más.
Análisis interno: debilidades y fortalezas que muestra la empresa.
DAFO.

2) FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Ventaja competitiva + factores determinante de la estrategia.

Definir la estrategia/s competitiva/s.

3) IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Selección de la estrategia diseñada.

Puesta en práctica.
Control estratégico.

PEST: Políticos-Legales/Económicos/Socio-Cultural/Tecnológico
PESTEL: PEST + Ecológicos + Legales
PESTL: PEST + Tecnológicos + Legales
DAFO: Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades

Cuadro análisis PEST

77
Modelo DAFO

Matriz CAME

78
Relación entre análisis CAME y DAFO

79
Bibliografía

Enlaces de interés

http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/como-crear-una-
empresa-low-cost/estrategia-low-cost#listMuy_util
http://www.lavanguardia.com/economia/20121126/54355658594/cuales-
son-las-estrategias-de-innovacion-de-grandes-empresas.html

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