DFV - dirección de fuerza de ventas

GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. RELACIÓN CON EL CLIENTE

Y PRONÓSTICOS DE VENTAS. PARTE – A

Los temas de la materia apuntan a la preparación a nivel gerencial del alumno en la Dirección
de fuerza de ventas.
A lo largo del tiempo la tarea de ventas fue informal, no había un contenido o procedimiento
para encuadrarla y buscar la eficiencia de la misma.
Desde hace unos años a esta parte se ha comenzado a trabajar sobre la jerarquización de la
fuerza de ventas y para generar una jerarquización es necesario que alguien tome la
dirección, que no es más que el jefe de ventas, o gerente comercial depende del tipo de
empresas, es decir cualquier persona encargada de gerenciar o dirigir la fuerza de ventas.
Para ello vamos a ver distintas etapas o procedimientos y cuáles son las responsabilidades de
esta gerencia para que la fuerza de ventas cumpla sus objetivos. En realidad son muy pocas
las tareas que exigen tanta flexibilidad y adaptación al medio como la dirección de la gerencia
comercial. El motivo es porque el mercado así lo pide, el mercado está en un cambio
constante, demandando nuevos servicios, nuevos productos y es allí donde se busca que el
gerente esté atento a la dirección, a la planificación, a la modificación, como abordar a un
determinado cliente, cuales son las características que tienen los nuevos clientes, la
particularidad en la forma en que se aborda. O sea que hay muchísimos elementos que
requieren una máxima flexibilidad y una respuesta inmediata, de lo contrario quedamos
relegados respecto a la competencia.
Tenemos que entender que esta tarea la dirige una persona que, de alguna manera, se
encarga de obtener los dividendos que ingresan a la empresa. A través de la tarea del gerente
comercial, se obtiene el dinero que ingresa la empresa. Por eso es hoy lo que llamamos la
cara de la empresa, hacen a la imagen de la empresa.
Que significa la Administración de Ventas? La Asociación Americana de Marketing define
a la administración de ventas como “la planeación, la dirección y de control de las
actividades del personal de ventas de una unidad de negocios, incluye el
reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, asignación, determinación
de rutas, supervisión, remuneración y motivación.
Fíjense la cantidad de variables que componen la administración de ventas. Desde el
reclutamiento, que no es lo mismo que la contratación, el reclutamiento es la creación de una
base de datos donde se vuelcan los perfiles de personas con características determinadas y
que aspiran a lograr el puesto que posiblemente se genere en una empresa. Luego si la
selección, la capacitación: elemento fundamental, capacitar al personal de ventas para que
conozca el producto. El equipamiento son los elementos que puedan darle soporte al
vendedor. Asignación en cuanto a los recursos necesarios para cubrir un determinado
territorio. Determinación de rutas, es como vamos a cubrir, cual es el esquema de rutas que
va a diagramar la gerencia para cubrir a toda la demanda de clientes. Remuneración, es un
elemento fundamental que se combina en distintas formas: fijas, variables para motivar al
vendedor que está en la calle y a través de el cómo nos ve el cliente. Es la imagen de la
empresa, por eso esa persona debe estar suficientemente motivada.
¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del Gerente de Ventas o gerente
comercial?

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 Administrar la Fuerza de Ventas: pero administrar desde el reclutamiento hasta la
motivación, y a la retención del vendedor dentro de las puertas. Significa un trabajo
muy amplio para el cual se va a valer de otras personas. Por eso nos referimos a un
grupo de personas cuando hablamos de administración de fuerza de ventas.
 Desarrollar las fuerza de ventas: existe un plan de carrera del vendedor. No es lo
mismo un vendedor joven, que tiene objetivos a corto plazo, sino que con el tiempo,
pasa no solo por la remuneración, sino también pasa por remuneraciones y
reconocimientos, que serían las remuneraciones no financieras. Que debe ser
mantenido durante la carrera profesional del vendedor. Y al hablar de carrera
profesional hablamos de requerir la profesionalización del puesto de ventas, a través
de la capacitación, cursos, brindarles más herramientas y a medida que el mercado se
vuelve más exigente las empresas necesitan capacitar a su personal para que este a la
altura de las circunstancias.
 Direccionar actividades de Fuerza de Ventas: Estas actividades tratan de encuadrar
algunos procedimientos ¿Por qué el procedimiento? En todo este tipo de
administraciones es importante plantear procedimientos para ver el grado de avance
para alcanzar el objetivo. Para que el gerente coordine las actividades para llegar al
objetivo planteado.
 Controlar y Evaluar el Desempeño: es fundamental, hace muchos años se controlaba
las acciones de venta y hoy se ha cambiado a través del control a través del
acompañamiento del vendedor en las acciones de venta (couching), hoy se busca que
el gerente salga de la oficina para ver la situación o relación de la empresa con los
consumidores y obviamente buscar un nivel de desempeño optimo, desempeñarse
significa cumplir con objetivos como por ejemplo llegar a las cuotas de mercado
planteadas, y obviamente buscar un nivel de desempeño optimo, cumplir con
objetivos, cumplir con lo establecido, llegar a las cuotas de mercado planteadas, hacer
un análisis de la gestión que controla de alguna manera el desempeñó y corregir los
errores
 Administrar la relación con el cliente: significa, comenzar a entablar una relación a
largo plazo, el motivo: tratar de que ese cliente tenga fidelidad a la empresa y a los
productos que la empresa comercializa. Poderlo incorporar, ver cual es el potencial de
ese cliente, a veces solo se le vende una parte de los productos ¿Por qué no analizar el
potencial de ese cliente y en base a ese potencial incorporar mas productos? (caso de
Banco con el cliente…el banco ofrece productos como caja de ahorro, tarjeta de
crédito, cuenta corriente y demás…pero ¿Por qué no intentar venderle un seguro del
hogar?
Clima Organizacional
Tenemos la empresa, la dirección de la empresa, la relación con el cliente, pero es
importante establecer el clima organizacional de la empresa en la que el profesional se
encuentra. El motivo es porque no todas las empresas trabajan de la misma manera y en
consecuencia cada persona que ingresa tiene una particularidad y lo fundamental es que
se adapte a la cultura de la organización.
Así la definición de Clima Organizacional es: Forma en que los empleados perciben la
Cultura Organizacional.
Cuando la cultura no tiene bases sólidas las percepciones pueden variar de un empleado a
otro. Si nosotros no estamos trabajando, si no establecemos cuales son las pautas,
indudablemente no vamos a tener éxito porque no hay reglas claras, no somos claros en
la dirección gerencial y obviamente si no está bien procedimentado la persona no se
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adapta fácilmente porque interpreta o percibe una forma de cultura organizacional
diferente.
Por ejemplo pueden ver la cultura organizacional de Mac Donals, podemos no estar de
acuerdo y preferir otra forma de trabajo. Lo que hace Mac Donals es incorporar personal y
que se adapte al clima organizacional.
Los ELEMENTOS del Clima Organizacional son las POLITICAS Y REGLAS, la empresa tiene
una política o regla a cumplir cuando se producen determinadas situaciones, deben ser
claras para no generar un inconveniente con el consumidor, para no quedar mal como
institución, como empresa y si debe ser percibido por los nuevos empleados o la fuerza de
ventas que ya esta trabajando.
El otro elemento es la CONFIANZA Y LA RESPONSABILIDAD de que el personal de fuerza
de ventas tenga el respaldo de que la empresa lo respalda en sus decisiones siempre que
su acción se enmarque dentro de las políticas y reglas de la empresa.
El otro tema es el COMPORTAMIENTO DE LOS COMPAÑEROS dentro de la empresa,
porque si alguien que esta en la fuerza de ventas se toma atribuciones o incurre en
responsabilidades que no le son propias la otra persona va a querer actuar de la misma
manera. Los comportamientos influencian a otros compañeros y el clima organizacional
cambia y pueden generar conflictos.
El otro punto es el ENFASIS EN LAS UTILIDADES u orientación a la utilidad: la empresa
siempre buscan es la rentabilidad. Es por eso que se crean políticas, reglas y demás
acciones, para obtener utilidades.
Por otro lado están los ASPECTOS LEGALES. Antes no existían organismos que regularan
la actividad de venta, hoy por hoy existen organismos que regulan la actividad, son los
organismos de defensa al consumidor por ejemplo, se ha trabajado mucho en la
legislación comercial defendiendo al consumidor. Entonces es fundamental trabajar con los
elementos del clima organizacional y dentro de los aspectos que hacen a la legalidad de la
administración de esta venta.
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GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS. RELACIÓN CON EL CLIENTE Y

PRONÓSTICOS DE VENTAS. PARTE - B
Otro de los aspectos fundamentales de la administración comercial es la administración de las relaciones
con el cliente. Fundamental para la tarea de ventas. ¿Cómo hacemos para saber las características
fundamentales de los clientes? ¿cada cuánto consumen? ¿Por qué lo hacen? ¿Cuáles son sus
necesidades? ¿Qué le gustaría? ¿Qué reclamo? Una serie de elementos que hacen justamente a la
administración de esta relación, es decir, conocer, conocerse con el cliente, algo fundamental. Un
elemento indispensable para todas las empresas que tengan servicios o ventas.
Tanto es así que ustedes saben que cuando llaman por ejemplo a una compañía telefónica, a una tarjeta
de crédito, a cualquier empresa que les provea un servicio, ustedes tienen asignado un numero conocido
como numero de atención al cliente o el numero de documento o identificación independientemente del
modo que le den, siempre reportan a quien es esa persona. Y cuando ustedes entran a ese sistema se
los identifica y se van cargando las particularidades que usted tiene con respecto al consumo: se quejó
por el precio, pidió tal producto, quería que se lo envíen rápido, son todos elementos que lo definen
como consumidor y le permite a la empresa gestionar esa relación y para gestionar esa relación existe el
CRM es decir un software, una integración sistemática de la tecnología de información y de los recursos
humanos diseñada para proporcionar un valor máximo a los clientes y para obtener un valor máximo de
ellos.
Es decir que es un software que unifica esfuerzos humanos para transformarlos en servicios hacia el
cliente, pero nosotros cuando relevamos esos beneficios ofreciéndolos al cliente, también vamos a
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obtener el máximo beneficio de esos clientes, porque sabemos cuál es la potencialidad del cliente.
Uno de los primeros en trabajar en el país con CRM fue Peugeot, que cargaba la fecha de salida del cero
km, luego cargaba la fecha del primer service a los 5000 km y en base a eso realizaba una proyección de
cuando sería el próximo service, o sea se abría una ventana al operador del CRM en donde le daba una
proyección de que dia debería acercarse a realizar un nuevo service, permitiéndolo llamar al operador
con antelación a la fecha del segundo service ofreciéndole un turno anticipado. El cliente sorprendido, en
aquel momento por el servicio. Después cuando lo llevaban revisaban que el vehículo estuviera sucio,
entonces ofrecían promoción de limpieza de tapizados por ejemplo.
Orientación de las Relaciones con el Cliente
Depende el producto que tengamos y a quien este orientado, si es un producto básico estará orientado
al marketing de masas y a medida que vamos especializándonos en un producto determinado vamos
orientándonos a otro tipo de marketing (diferenciado, de nicho, uno a uno) tiene que ver con la materia
de marketing pero en esta materia también es importante porque tiene mucho que ver con las
características y las particularidades del consumidor.
La particularidad que tiene el análisis de estas orientaciones es que si nosotros tenemos marketing de
masas la rentabilidad que obtenemos de la venta de nuestros productos va a ser menor que en el
marketing diferenciado y el marketing de nicho, es decir que a medida que nos especializamos vamos a
obtener una mayor rentabilidad, pero eso significa que vamos a tener que realizar una mayor inversión
para desarrollar el producto, lo suficiente que cubra las expectativas del marketing del segmento al que
apuntamos.
Ya analizamos las características de la gestión, las particularidades, como lo podemos orientar, ahora
llegamos a lo que se conoce como el PROCESO DE VENTAS. Anteriormente se menciono que todo era a
través de un proceso, entonces la preparación que debe tener el vendedor consta en este proceso de
ventas: lo primero que debe hacer es la PROSPECCION Y CALIFICACION, es decir ¿Cuáles son las
particularidades de este cliente que voy a ver? Y la calificación es justamente es eso, del 1 al 10, es decir
que lo califico así porque después quiero que me sume rentabilidad a mi esfuerzo.
El segundo punto es la PLANEACION DE LA VISITA DE VENTAS, consiste en acercar, o sea que no
podemos nosotros enviar a un vendedor sin antes tener un acercamiento con ese cliente, es importante
generar ese acercamiento previo porque muchas veces ir sin previo aviso es exponerse a ser rechazados.
ABORDAR EL PROSPECTO. El abordaje al prospecto plantea formularse determinados OBJETIVOS, que
deben ser ESPECÍFICOS, MENSURABLES (O CUANTIFICABLES) que se pueda medir, o sea cuantas
unidades voy a vender a un cliente, ALCANZABLE, este objetivo tiene que ser realista. ¿Por qué se
plantean estos objetivos? Para evitar que se genere una frustración.
HACER LA PRESENTACION DE VENTAS Y LA DEMOSTRACION: voy directamente o pruebo de que se
trata, popr ejemplo: cuantas veces los vehículos de alta gama, van a empresas de primera línea con uno
de los vehículos para que el gerente lo pruebe sin compromiso, genera un impacto muy grande, no solo
en el marketing uno a uno, sino en el entorno en que se mueve ese gerente.
NEGOCIAR LA RESISTENCIA A LA VENTA O LAS OBJECIONES DEL COMPRADOR: siempre el vendedor va
a tener objeciones, una de las características actuales es que por ejemplo te llaman y te dicen “te damos
el producto para que lo pruebes por 30 días, sin costo (servicio de stramming como Netflix) y si después
le gusta y decide confirmar, entonces lo suscribimos”
CONFIRMAR Y CERRAR LA VENTA: es el punto más difícil porque podemos hablar, negociar, pero
siempre el cierre es el punto más complejo
HACER SEGUIMIENTO Y DAR SERVICIO A LA CUENTA: es hacer el seguimiento para averiguar el grado
de satisfacción, etc.
PRONOSTICO DE VENTAS
¿Para qué sirve el pronóstico de ventas? Es una posibilidad de predecir lo que sucederá en un
determinado periodo. Podemos ajustar ese pronóstico porque nos va a servir para muchos aspectos de
la gestión comercial y dentro de la empresa también. Entonces comenzamos por analizar el potencial de
mercado, suponiendo que nosotros tenemos todas las estructuras suficientes o necesarias para abordar
el mercado completo, es la venta total de la industria en el mercado, durante un plazo determinado, en
condiciones ideales, a un grupo de clientes en una zona determinada. Esta zona puede consumir hasta
tantos litros, o abarcar determinado numero de casas, o existe un mercado de alquiler de determinada
zona o área, es decir que es cuantificable, ese es el potencial de mercado.
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¿Cuál es el POTENCIAL DE VENTAS? Hace referencia a la esperanza de ventas que una compañía puede
alcanzar en circunstancias optimas, cuyo tope es el potencial de mercado. Es la expectativa de ventas
que nosotros tenemos en la empresa, si el mercado demanda 100 unidades habitacionales, nosotros
contamos con 80, nuestro potencial de venta entonces son 80 unidades habitacionales.
¿Para que sirve este potencial de ventas? ¿Cuál es su utilidad? De acuerdo al potencial de ventas vamos
a ver el PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA, como vamos a hacer para colocar esas
ventas COMO COLOCAMOS ESA PRODUCCION, como colocamos esas unidades o como logramos esas
ventas y como ASIGNAMOS LOS RECURSOS.
En definitiva el potencial de ventas lo que hace es delimitar la estructura necesaria para llegar a ese
potencial de acuerdo a lo planificado.

PRONOSTICO CON RESPECTO AL POTENCIAL

En general el pronóstico está por debajo del potencial, el potencial de mercado son 100 unidades pero
el pronóstico de ventas es menor, los motivos son: a) FALTA DE CAPACIDAD PRODUCTIVA: no tenemos
estructura para producir tanto; b) LA DISTRIBUCION NO ESTA CONSOLIDADA y c) los RECURSOS
FINANCIEROS NO SON OPTIMOS PARA poder llegar a este pronostico, por ende siempre este pronostico
siempre va a estar por debajo del potencial de mercado.
Y por ultimo CUOTA O CUOTAS DE MERCADO se diferencia del potencial de ventas por el
establecimiento de metas territoriales o bien por pronosticar metas de los vendedores, por ejemplo tal
vendedor va a ir a la ciudad tanto en donde la competencia tiene el 70% de mercado para que consiga
que nuestro producto se posicione logrando captar el 30% de mercado, esto es fijar una cuota de
mercado.
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Planeación de la administración de ventas y reclutamiento de

la fuerza de venta. Parte – A

En esta clase se revisa todo lo que es o lo que hace a la planeación de esta

administración. En la primera clase se vio un poquito sobre las responsabilidades de la
Gerencia comercial, cuáles eran las actitudes que debían tener en cuenta, como debían
trabajar, algunos aspectos relacionados con el potencial de mercado, como podíamos
nosotros tener una participación sustancial con lo que llamamos pronóstico, también
hablamos de cuotas de mercado, en fin hemos trabajado con una introducción de la parte
de Gerencia de Ventas.
En esta ocasión vamos a ver lo referente a la planeación de la administración de ventas
pero previamente tenemos que trabajar con algunas preguntas referentes a lo que vamos
a hacer en el futuro o a desarrollar en este trabajo de Dirección.
1) ¿Dónde estamos ahora? Es decir cuál es nuestra situación en el mercado con respecto a
la competencia, qué características tiene nuestro producto, adonde llegamos con nuestro
producto, si es competitivo, en definitiva, todo lo que hace a la situación actual.
Despues vamos a comenzar a realizar una proyección, esta proyección nos lleva a la
segunda pregunta: 2) ¿de seguir así donde llegamos? En la clase anterior hablamos de
presupuesto de ventas, es decir cuánto pretendo yo captar de un determinado mercado,
cuanto es lo que puedo de acuerdo a la estructura que tengo, con los recursos que
tenemos dentro de la empresa, con la fuerza de ventas ya instalada, capacitada y
desarrollada, podemos inferir hacia donde o a que punto vamos a llegar. Cuando nos
referimos a adónde vamos a llegar, hablamos de la rentabilidad, cual es la participación de
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mercado, o sea son varios los componentes de esta segunda pregunta.
El tercer punto es ¿adónde queremos llegar? Es referido a la planificación, ¿Cómo vamos a
realizar lo que nosotros tenemos en mente o nos hemos planteado como objetivo dentro
de la empresa? Es en base a esos objetivos planteados que nos vamos a responder
adonde queremos llegar (por ejemplo decimos que necesitamos vender tantas unidades
de producto en tal segmento de mercado o en tal provincia, o necesitamos comercializar
en 6 meses tal emprendimiento inmobiliario).
La cuarta pregunta ¿Cómo voy a llegar? Responde a lo que nos planteamos en la tercera,
como voy a lograr llegar a cumplir esos objetivos (vender esas unidades, o ese
emprendimiento inmobiliario)
¿Con que Acciones? Nos lleva a la parte táctica, o sea las acciones que vamos a realizar
para poder cumplir aquel objetivo.
Y el último punto una vez que sabemos dónde estamos, buscamos hacia donde queremos
llegar, como lo vamos a hacer, es fundamental tener el control. ¿Qué voy a controlar?
Siempre que existan procesos en donde no podamos tener rápidamente información
estadística y números es importante trabajar con procesos y el último punto de este
proceso es el control, es decir ¿Cómo trabajamos? ¿fuimos efectivos? ¿cual fue el punto en
el cual nos desviamos? Fundamentalmente trabajar sobre estas acciones del punto 5, si
esas acciones fueron correctas, si fueron eficientes, muchas veces las acciones son
correctas pero no nos devuelven lo que estábamos buscando por ende debemos enfocar
en la búsqueda de nuevas acciones.

El segundo punto que vamos a ver es el tema de cerrar este proceso teniendo en cuenta
el tema de las preguntas anteriores, es decir: analizamos la situación, establecemos los
objetivos y demás ¿por qué? Porque el potencial es la herramienta con la que cuento hoy
con la que puedo ser efectivo en un determinado tiempo ¿puedo llegar a alcanzar este
objetivo con esta fuerza de ventas que tengo hoy? ahi estoy de alguna manera
determinando el potencial de mi fuerza de ventas.
Vamos a establecer pronósticos de ventas, vamos a plantear estrategias. Cuando
ya tenemos planteadas las estrategias vamos a asignar recursos, vamos a
implementar las acciones y después obviamente vamos a evaluar.
Pero hay un problema, en general cuando un gerente determina cual es la fuerza de
ventas con la que va a contar para cumplir determinado objetivo, el problema es que hace
unos cuantos años se trabajaba en forma estimativa y esa estimación hacia que se
trabajara con un excedente o exceso, es decir demasiada cantidad de personal para
realizar una determinada tarea, o bien nos faltaba personal. Entonces se generaba una
situación compleja, en el caso del exceso, se despedía personal, aumentaba la rotación de
personal con todo lo que esto implica, es decir que una alta rotación de personal no va a
tener la capacitación optima, que va a tener otros problemas como falta de conocimiento
del producto, falta de conocimiento de la cultura de la empresa, en fin una serie de
cuestiones negativas que van a hacer al mal desempeño de ese recurso.
Por otro lado si tenemos menor cantidad de recursos vamos a estar también teniendo
problemas al incorporar personas porque les va a faltar capacitación.
El otro gran problema es que no están interiorizados con los objetivos a largo plazo, no
tienen o no han transitado el tiempo necesario dentro de la empresa para tener todos los
elementos y ser efectivos, entonces genera este desfasaje en más o en menos de los
recursos asignados un conflicto. Entonces es importante el cálculo óptimo de los recursos
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dentro de la fuerza de ventas.
NIVELES DE LA PLANEACION

Tenemos distintos niveles de la Planeación dentro de una empresa hay tres niveles:
ESTRATÉGICO determinado por la alta dirección, lo podemos asociar con los objetivos, la
misión, la función de la empresa. El segundo nivel es el TACTICO y es allí donde se
comienza a desempeñar la acción del gerente, que de alguna manera trata de establecer
una relación a nivel estratégico con las tácticas que el cree conveniente para poder
desarrollar y luego baja a un nivel OPERACIONAL es decir que se utiliza toda la
información o toda la estrategia que el diseño, para este nivel operativo, es decir a nivel
vendedor...lo que la Alta Gerencia determino para el nivel operacional.
GERENTE COMO PLANIFICADOR
La actividad del gerente como planificador tiene distintos aspectos a su vez que recibe de
la alta gerencia además recibe tareas u objetivos a cumplir, pero para eso voy a tener que
Definir metas y objetivos, se refiere al planteo de objetivos más cortos que el objetivo
general a cumplir, por ejemplo el primero objetivo es vender la torre de departamentos.
Determinar políticas, son las políticas de la empresa, es decir los lineamientos que se
trazan antes de realizar una determinada tarea, en donde se dice esto sí, o esto no está
permitido, por una cuestión normativa porque la empresa así lo decidió.
El otro aspecto fundamental cuando el gerente planifica es establecer procedimientos,
todo procedimiento debe ser pautado a través de esquemas escritos ¿Por qué? Para ver y
analizar al hacer los controles en qué punto fallamos, para todo tiene que haber un
procedimiento, con un responsable (procedimiento de venta, es analizada por el
encargado de cuenta corriente para ver si es solvente financieramente, luego pasa al
sector de pedidos donde se verifica si la mercadería existe, luego pasa al sector
facturación, luego se entrega).
El otro elemento es el poder idear estrategias, por ejemplo en un periodo inflacionario
vamos a trabajar con una cuota baja en interés o vamos a actualizar las cuotas con el
menor interés posible con respecto a la competencia, son cuestiones que el gerente va a ir
planificando a medida que lo exija el entorno de mercado, sea interior o exterior. Tambien
es posible hablar de estrategia desde el punto de vista del marketing, por ejemplo con
respecto al precio, al producto, etc.
Dirigir las tácticas y aplicar controles es para ver que los procedimientos
desarrollados funcionen bien, que las metas y objetivos se cumplan, y es fundamental
poder volver a trabajar sobre estos objetivos en caso de que no se cumplan o existan
dificultades, que es lo que se conoce como retroalimentación, etc.

NECESIDAD DE ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS

El propósito de la organización de ventas es facilitar el logro de los objetivos de marketing
y ventas. Es indudable que si, es lo que hablamos de asignar recursos y administrar los
mismos. Organizando la Fuerza de Ventas existe la posibilidad de explotar al máximo las
particularidades y las ventajas de cada uno, solamente por el hecho de la especialización
de acuerdo al perfil de cada vendedor. Tiene mucho que ver con la búsqueda del perfil
adecuado para atender los diferentes tramos de cada segmento.
Organizamos también desde el punto de vista geográfico y diagramar las zonas o áreas y
el segmento que buscamos a tal fin.

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TIPOS DE ORGANIZACIONES DE VENTAS
Existen muchos tipos de organizaciones de ventas, pero fundamentalmente nos vamos a
centrar en tres o cuatro. Pero estos esquemas debemos analizarlos de acuerdo al tipo de
empresa, se trata de adaptar la estructura al negocio que nosotros conocemos.
Hay empresa que tienen una estructura piramidal, son productos de consumo masivo, por
ejemplo las industrias, tienen esa particularidad de una estructura rígida, a medida que la
estructura se vuelve mas flexible disminuye la pirámide que nosotros conocemos como
organigrama y exigen combinaciones se logran combinaciones que la hacen mas dinámica
y adaptable al entorno.
Ver graficos en el pdf de cada uno
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PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y RECLUTAMIENTO DE LA
FUERZA DE VENTA. PARTE - B

Hablamos de la importancia de la elección de los distintos tipos de elección de

organización y decíamos que la organización en LINEA era fundamental para aquellas
empresas que tienen una estructura organizacional más rígida
La segunda opción y ya con el objeto de comenzar a flexibilizar la organización es la de
LINEA Y STAFF, de alguna manera acá tenemos tres aspectos que hablan de la parte de
ventas, producción y finanzas en realidad lo que buscamos es un staff que tenga la visión
y que en el grafico se observa fuera del esquema, fuera de la empresa porque lo ve
objetivamente, significa no estar metido en la empresa donde todos los problemas
cotidianos hacen que modifiquen su visión.
Muchas veces hay personas dentro de la empresa u organización que comienzan a realizar
cosas de manera diferente a lo planificado y lo modifican porque en realidad ven que no
puede ser cumplida de la forma que se había pactado entonces ¿qué sucede? Se empiezan
a hacer mal las tareas y esto se vuelve parte del procedimiento normal de la empresa,
entonces este staff que esta por fuera de la organización y que tiene como función la
observación lo que hace es coordinar y volver a encauzar los procedimientos, tareas y
funciones de todos estos desvíos que se generan en esta organización que es de LINEA
pero ya con un asesoramiento externo.
Mucha empresas contratan asesores externos, pero al no ser el asesor externo personal
full time entonces a veces se pierde efectividad por parte de este staff. La idea es
contratar y aquellos que tengan la organización de la empresa puedan rotar este staff.
El profesor agrego otra modelo de organización mas que es el FUNCIONAL, que tiene dos
cuerpos, por un lado la línea ejecutiva que trata de verificar servicios venta logística y
canales que en realidad lo que hace es pautar lineamientos generales y el otro cuerpo esta
encabezado directamente por el staff que de acuerdo a las investigaciones y estudios
previos puede encauzar todo lo relacionado a las relaciones publicas, promoción,
administración y demás (lo de marketing con la mezcla comercial acá se lo puede aplicar)
que se puede dirigir de acuerdo a investigaciones previas y estudios que se hayan
realizado. Buscar un cuerpo ejecutivo que se ocupe de los lineamientos generales de
producto, canales de ventas, logísticos, etc., y el staff, que de alguna manera realiza la
parte operativa, si lo viéramos desde el marketing seria que el marketing estrtegico lo
haría la línea ejecutiva y el marketing operativo el staff.

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También tenemos la ORGANIZACIÓN MATRICIAL, ya este es un concepto mucho mas
moderno desde el punto de vista de que aporta una interrelacion entre todos los
departamentos. Hay personas encargadas que realizan en forma transversal todo su
análisis, por ejemplo hay un proyecto A y existe una persona encargada de hacer la
interrelación en todas las fases: diseño, ingeniería y el aprovisionamiento, es decir que de
alguna manera de forma transversal se encarga de unificar todos los criterios de los
distintos sectores involucrados en el proyecto y de la empresa, ya no es en forma vertical
sino se trabaja en forma transversal. Lo que se ha avanzado es en la unificación de
criterios entre áreas, para evitar conflictos entre diferentes áreas, ejemplo si el área
comercial y el área finanzas no se ponen de acuerdo con respecto a la cantidad de cuotas,
para eso se deberá consensuar si eso es posible de hacer adaptándonos a través de la
transversalidad, con un encargado o líder de proyecto que consensue entre diferentes
áreas para lograr el objetivo planteado. Entonces la idea de esta organización matricial se
esta usando mucho y es lo que se conoce como la interrelación de los departamentos en
la estructura de la organización de ventas.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Se plantea brevemente la importancia del reclutamiento de la fuerza de ventas. El
personal de ventas es la cara de la empresa, habla del índice de rotación, del costo del
índice de rotación, de la relación entre vendedores y clientes y la expectativa gerencial.
Lo que tenemos que tener en cuenta es que el reclutamiento no es una selección de la
fuerza de ventas, está lejos de serlo, el reclutamiento es tener en cuenta quienes son las
personas que califican con su perfil para poder ocupar un lugar dentro de nuestra empresa
en un determinado momento.
Cuando hablamos de reclutamiento, buscaremos personas que reflejan el perfil de la cara
de la empresa, o sea que no podemos buscar de contratar a alguien que no tenga el perfil
de empleado requerido ¿Por qué? Porque el personal de contacto con el cliente, el
personal de venta, es quien representa la imagen empresarial, por lo que es necesario que
tenga el perfil de la empresa.
El índice de rotación, es malo tener un alto índice de rotación, porque eso significa que el
personal no es estable, duran poco dentro de la organización, no cumplen con los
objetivos y se los despide, o sea que hay que ajustar el reclutamiento para que ese índice
de rotación sea cada vez menor. Obviamente que esto tiene un costo, el de la
capacitación, tengo un empleado a medida que transcurre el tiempo y eso genera un
costo, entonces mientras menos empleados roten menor va a ser ese costo.
El tema de la relación entre vendedores y clientes, se ha trabajado mucho, en marketing
se decía que uno de los aspectos fundamentales era la relación a largo plazo con el
cliente.
El otro tema es la expectativa gerencial, es decir, yo voy a hacer un reclutamiento y coo
gerente busco reclutar un determinado perfil porque tengo una expectativa de que ese
perfil puede llegar a cumplir.

RECLUTAMIENTO
En el tema reclutamiento tenemos que saber cuándo reclutar, en que momento, en que
época del año, etc.
Reclutar en definitiva es buscar candidatos potenciales para ocupar ese determinado

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puesto. Se trata de una actividad continua. Lo hace el departamento de Recursos
Humanos, lo que hace este staff es buscar permanentemente perfiles de acuerdo a las
directivas impartidas por el gerente comercial o gerente de ventas. Entonces una actividad
continúa que puede realizar el departamento de recursos humanos con la supervisión del
gerente, ese es el formato.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
A efectos de asegurarse la adecuada elección de un candidato para un puesto
determinado, es necesario adecuarse a un proceso sistémico.
Es decir, hay un proceso en el cual se debe seguir para poder ajustar el candidato
necesario o adecuado para ese puesto de trabajo.

DESCRIPCION DE PUESTOS.
Se trata de delimitar responsabilidades y acciones a realizar, en lo posible se debe
desarrollar por escrito lo que se espera del puesto de trabajo. Y ¿Por qué por escrito? Si
hacemos un manual de procedimiento entonces las tareas quedan perfectamente
delimitadas, es fundamental establecer las actividades que debe seguir cada uno de los
puestos.
¿Cómo realizamos este reclutamiento? Puede ser buscando en el personal interno, esto
dispara una motivación dentro del personal por la posibilidad de ocupar un puesto que les
interese.
Reclutar personal de la competencia. Reclutar personal de otras empresas. Personal de
instituciones educativas (pasantías educativas). Avisos. Selecciones online (avisos web).
Agencias de empleo.
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GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTA. PARTE – A
Rescata de la ultima parte de la clase anterior el tema de selección de personal y ahora se
ve el cierre de la selección propiamente dicha que consta de algunos pasos:
Previamente la persona ha sido reclutada, entonces luego viene la EVALUACION INICIAL
referida al puesto que también habíamos hecho el relevamiento previo para ver las
características del puesto y los requisitos necesarios para su ocupación, entonces en el
campo de acción luego viene la VERIFICACION DE REFERENCIAS, no solo en cuanto
antecedentes sino en otros aspectos como la honestidad, etc.
Una vez hecha la verificación lo que vamos a hacer es ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD,
es verdaderamente una entrevista en donde hablamos bastante tiempo con esta persona,
de sus expectativas, que conoce del empleo, etc., si nosotros ofrecemos un nivel de
expectativa que sabemos que no será posible cumplir, cuando el empleado lo perciba
caera su motivación y comenzará a buscar otro empleo, entonces es importantante
plantear cual es el plan de carrera dentro de la empresa o ser sincero en cuanto a lo que
el potencial empleado pueda esperar, se busca plantear necesidades y expectativas de
ambas partes
PRUEBAS DE EMPLEO, durante un periodo corto de tiempo, si es efectiva la persona, si se
siente cómoda para desarrollarlo.
A lo largo de este periodo se busca realizar un SEGUIMIENTO
Y el tema fundamental y el último paso de este proceso es buscar la SOCIALIZACION O
INDUCCION DE LA FUERZA DE VENTAS, lo que se busca es que la persona una vez dentro
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de la empresa busque conocer e interactuar con otras áreas de la empresa, o no, pero sí
que vaya realizando este camino sabiendo quienes son las personas y que tareas realizan.
Una semana seria un plazo importante para que sociabilice con las personas de la empresa
y se familiarice con la tarea que cada una lleva adelante.
CAPACITACION
Antiguamente la capacitación era como un objetivo muy lejano y que estaba lejos de las
posibilidades de la gerencia de ventas. Hoy tiene una utilización, hoy el mercado ha
cambiado tanto que hoy las personas deben estar preparadas para asistir al consumidor.
Hay que prepararse en esta época de compras web porque de un lado el consumidor del
otro lado esta averiguando sobre el producto y se está preparando para consultar sobre la
serie de datos que el consumidor pudo consultar e investigar entonces para que no se
produzca ese desfasaje es el gerente de ventas el que debe capacitar al vendedor para
que dé respuesta a los planteos del consumidor.
Tenemos también hoy que estar preparados para capacitar para atender a un consumidor
o a una empresa. La empresa tiene otro tratamiento las negociaciones son más extensas,
hay mayor, hay más dinero en juego.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACION
Utilidades a largo plazo, porque en realidad lo que buscamos era una relación rentable
con el cliente a largo plazo, lo que hace esta relación rentable es generar utilidades. Lo
fundamental es mejorar las utilidades.
Enfoque en el cliente. Porque una vez que estemos enfocados en el cliente vamos a
saber cuáles son las necesidades y las oportunidades para satisfacerlas.
Desarrollo personal de la Fuerza de Ventas: ofrecer un desarrollo personal. Cuando
se incorpora personal tiene un costo de capacitación, el desarrollo personal es lo que se
lleva justamente el vendedor, es decir el personal de ventas. Podemos retener al recurso,
sacar provecho y amortizar o recuperar la inversión en capacitación que hemos realizado.
No obstante es muy importante a la hora de la motivación hacerle saber que el es el
destinatario de los esfuerzos que hace la empresa en su capacitación.
Posibilita la Planeación: porque nosotros en base al plan de capacitación vamos a
saber en qué condiciones estamos de buscar que objetivos, planifica a largo plazo una
capacitación. Podemos planificar a largo plazo como vamos a enfrentar las actividades
para lograr un objetivo.

Para la comercialización de cualquier tipo de productos es fundamental la capacitación del

personal de ventas con respecto al producto y con respecto a los clientes.

CAPACITACION ANALISIS DE DESEMPEÑO

¿Qué buscamos cuando hacemos una capacitación? el motivo es que hemos realizado un
análisis de desempeño y determinamos o el gerente determina que se necesita una
capacitación, porque hay un mal desempeño o un desempeño escaso en una tarea. Y
tenemos que determinar algunos puntos para saber porque necesitamos una capacitación
y justificar ante la alta gerencia el presupuesto para la capacitación y como lo vamos a
recuperar. Estos Puntos son:
a) ¿Cuál es el problema?
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 b) ¿Por qué esta ocurriendo este problema?
c) ¿Qué deberíamos hacer entonces?
d) ¿Qué factores ayudan al desempeño o lo obstaculizan?
e) ¿Qué mejoras espera de quienes toman la capacitación?
f) ¿Qué mejoras espera usted en la organización?
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GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTA. PARTE – B

En base al análisis de un desempeño deficiente determinamos que era necesaria la capacitación
para la fuerza de ventas, hicimos estas seis preguntas anteriores comenzando por el problema
y terminando por la mejora que íbamos a obtener cuando detectáramos el porqué de la
necesidad de capacitación
VIABILIDAD DE LA CAPACITACION
Muchas veces nosotros lo que tenemos que buscar es una especie de compromiso general de la
empresa para poder desarrollar una capacitación, no es el hecho solamente de desarrollar una
capacitación propiamente dicha. El tema es tener un consenso para que todo se oriente hacia el
mismo lugar y obtener un beneficio de la capacitación. La idea es realizar una capacitación y
tener esos principios presentes de manera constante y poder cambiar aquel desempeño que
habíamos visto en forma deficiente. A veces realizamos una capacitación y después todo se
desvanece con el tiempo. La idea es tener un sustento y eso se obtiene analizando una serie de
elementos como por ejemplo: 1) ¿La solución de la capacitación es practica? Saber si la
solución de la capacitación es práctica o no, si puede mejorar, ¿es importante hacerla?.
2) ¿la capacitación cuenta con el apoyo de la gerencia? Podemos contar con un presupuesto y
lo podemos utilizar, rendirlo, pero lo mas importante es contar con el apoyo de la gerencia,
porque la gerencia va a determinar los lineamientos que van a respaldar todas las decisiones
que buscamos lograr con la capacitación y también se debería procurar el apoyo de las demás
gerencias
3) ¿Qué es un presupuesto? Pr la asignación, como lo vamos a trabajar, utilizar (ejecutar a lo
largo de un tiempo) no es cuestión de hacer una capacitación que salga mucho dinero y que
luego no sirva.
4) ¿Cuáles son los requerimientos técnicos? Son los elementos suficientes para llegar a alcanzar
los objetivos de esa capacitación
5) ¿Cuánto tiempo requerirá la capacitación? Si supera los dos meses una capacitación se
pierde la motivación por parte del personal. Muchas veces las empresas trabajan con módulos
de capacitación para que ese proceso se pueda asentar y lo pueda poner en practica. Que
tenga tiempo de procesar lo aprendido y lo pueda aplicar
6) ¿Cuántas personas asistirán? Tiene que tenerse en cuenta la dinámica de la capacitación y la
cantidad de personas, por costo, espacio, pero también por la motivación.

CAPACITACION PROCESO DE DESARROLLO

Esto tiene un proceso mas corto que el que vimos cuando hacíamos el proceso de selección y
en este caso para la capacitación lo que tenemos que realizar es:
 Una evaluación de las necesidades de capacitación. ¿Se necesita capacitación por el tipo
de producto que tenemos, no conocen el producto, el segmento de mercado, las
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 variables financieras? Hay empresas que en periodos de inflación realizan capacitaciones
para que se entiendan las variables de mercado, las tasas de inflación, como afecta al
mercado, etc.
 Determinar los objetivos de la capacitación. ¿Incrementar, mejorar la calidad, enfocarse
hacia el cliente?
 Determinar el contenido del programa de capacitación. Al igual que una materia,
tenemos una estructura central donde se desarrollan los temas que queremos que la
fuerza de ventas incorpore como conocimientos. O sea que tenga distintos módulos por
ejemplo: módulo de clientes, módulo de producto y módulo de mercado
Como motivar a la fuerza de ventas
Es un tema delicado o sensible porque en realidad estamos tocando o hablando de dinero.
El dinero es lo que se lleva como premio o como de alguna manera satisfacción por la tarea
realizada. Tiene un origen la motivación, esta motivación hace que nos sintamos conformes
con la realización de una determinada tarea.
Hay programas de incentivos de ventas y toda esta relacionado con poder realizar mejor el
trabajo, de forma más amena y con ganas.
Para eso, para mantener la motivación hay distintos planes, maneras o recompensas,
porque la forma de motivar es la recompensa. Solamente esta la manera intrínseca pero
que sigue siendo una recompensa.
Pero primero tenemos las RECOMPENSAS EXTRINSECAS y están constituidas por
sueldos, comisiones, prestaciones adicionales (obra social por ejemplo que es importante en
personas jóvenes con hijos o adultos, pero quizás no sea importante para una persona
joven soltera que recién inicia y prefiera tener otro tipo de recompensa extrinseca),
participación en utilidades de la empresa ¿Qué vamos a tener? Personal motivado para que
la empresa progrese porque si la empresa es rentable el premio es una parte de esa
rentabilidad. Se puede distribuir el premio a fin de año o dos veces al año y la fuerz de
ventas se mantiene motivada.
RECOMPENSAS INTRINSECAS
Esta recompensa no habla de valores monetarios, habla de reconocimiento dentro de la
empresa, muchas personas necesitan el reconocimiento ante sus pares y ¿Por qué no? Un
plan de carrera. El reconocimiento es realizar ese plan de carrera a través de ascenso,
mejoras, etc., que se pueden utilizar.
Siempre es importante que vayan de la mano las recompensas extrínsecas e intrínsecas,
porque es importante que el empleado se fidelice con la empresa.
Otra de las herramientas motivacionales son por ejemplo los concursos de ventas, hay que
tener un poco de cuidad porque tenemos que tener en cuenta quienes son las personas que
realizan el concurso, para que la competencia planificada no sea desigual.
Tenemos dentro de los planes de compensación y de remuneración distintas alternativas
como son por ejemplo sueldo directo, comisión directa o un mix remunerativo.
Lo importante es tratar de que el sueldo directo no sea tan importante como para que el
vendedor no deje de esforzarse para realizar su tarea y que la comisión no sea
determinante porque el vendedor va a tener un estado de ansiedad elevado, lo ideal es un
mix remunerativo.

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