Gestión de procesos 125

Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que
después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos
y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará
despejado para mañana. Todos estos acontecimientos
están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,
y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se
comprende el sistema de la tormenta al contemplar el
todo, no cada elemento individual.
Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).

El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda identificar a

todos los procesos de la organización. Se complementa con modelos de ni-
vel II donde aparecen las etapas de procesos complejos.
El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organiza-
ción y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada
holística, de “helicóptero”, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal
como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Ins-
pección del Trabajo o elaborar el balance.
Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cua-
les procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo
vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar consciencia
visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a qué debería
permanecer y qué no.
Como ejemplo, en la figura 4-1 se presenta el mapa de procesos de la em-
presa Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca
y electrónica52. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayo-
res explicaciones. Esa es la idea del modelamiento visual.
El mapa de procesos incluye tres secciones:
 Proceso de dirección estratégica. Va arriba y su objetivo es la direc-
ción de la organización con base en un plan estratégico.

52
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa
como ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un estableci-
miento de este tipo.
126 Juan Bravo C.


Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sión. También se les llama procesos de misión o misionarios.
 Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organización
en los aspectos que no son directamente del negocio.
Veremos que a veces se agrega otra distinción entre los procesos del negocio
y de apoyo: procesos de apoyo clave.

Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6. 8.
la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar Ejecutar
y ajustar
7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos en el uso

Comercializar Vender
al detalle 4. Entrega tienda
2. Comprar 3. Reponer
del Negocio

1. Proyectar 5. A domicilio
Procesos

ventas
Fabricar
muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender

Procesos de Apoyo
Finanzas Personas
Contratar
Sustentabilidad Gestión de proyectos Marketing Capacitar (8)
Desvincular
Asuntos legales Gestión de procesos Abastecimiento Pagar anticipo
Relaciones públicas Gestión de la calidad Pagar remuneraciones (6)
Transporte Evaluar el desempeño
Gestión de contratos Control de gestión Procesar licencia médica
Servicios básicos Otorgar préstamos..
Gestión de activos Investigación Realizar convenios..
Cobranza
Organizar fiesta Navidad..
Contabilidad Tecnología de Reversa de Controlar infracciones..
información transacciones

Figura 4-1. Mapa de procesos de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboración del mapa de procesos

¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende
del tamaño y del tipo de negocio de la empresa. Algunos casos:
 En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado
significó tres meses de trabajo de dos profesionales.
 En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el
mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No
hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tenta-
ción de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.
 Gestión de procesos 127

 En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servi-

cios, el tiempo fue de un año, dos profesionales. Es importante en es-
te caso la duración, porque fue madurando el modelo y lográndose
mediante borradores sucesivos.
En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos,
en algunos casos semanales.
Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida
que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos pro-
cesos que no habían sido detectados.
Veremos:
4.1. Proceso de dirección estratégica
4.2. Procesos del negocio
4.3. Procesos de apoyo
4.4. Mapa de nivel II
4.5. Glosario y diccionario
4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos
4.7. Procesos de apoyo clave
4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento
4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?
4.10. Alineación de los procesos
4.11. Identificar procesos multiproducto
4.12. Identificar los dueños de procesos

4.1. Proceso de dirección estratégica

Se trata de un solo proceso que dirige a todos los demás y que orienta sobre
la dirección de la organización. Consta de ocho etapas: siete en secuencia y
una paralela, tal como se aprecia en la figura 4-2.

Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear 3. Modelar 4. Diseñar 5. 6. 8.
la brecha la estrategia la solución en detalle Implementar Desplegar Ejecutar
y ajustar
7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos en el uso

Figura 4-2. Proceso de dirección estratégica

1. Concebir la brecha. Se trata de estudiar la situación actual y la situación

deseada. Dónde estamos y donde queremos estar, la brecha. En ambos
casos son estudios y reflexiones de gran profundidad.
2. Crear la estrategia. Es evaluar y definir cómo llegar a la situación de-
seada. El producto es el plan estratégico. En general las organizaciones
siguen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre
128 Juan Bravo C.

ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organiza-

ción, el otro es de optimización de lo que existe y generalmente se centra
en la excelencia operacional de cara a los clientes.
3. Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así
como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado.
Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral
del cambio (la mesa) con sus elementos: estrategia, personas, procesos,
estructura y tecnología.
4. Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en detalle
antes de llegar a la práctica, también se sigue el modelo integral del
cambio. Es una continuación de la etapa anterior, pero esta vez llegando
a todo detalle.
5. Implementar. Se lleva a la práctica cada proyecto en carácter piloto. En
la realidad pero en un ámbito acotado que permita aprender. Por ejem-
plo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso capacitando
primero a un número seleccionado de personas.
6. Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im-
plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas las
personas que debían tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones aprendi-
das, transferir recursos del proyecto, cambios físicos, pago de compen-
saciones y traspaso a la operación normal entre otros aspectos.
7. Ejecutar y ajustar en el uso. La ejecución es lo que sucede luego de lle-
var a la práctica los cambios, es realizada por todos en la organización e
incluye el control. Ajustar en el uso se refiere a los cambios a realizar en
la estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea por simple apren-
dizaje de cómo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras po-
sibilidades. Es un efecto de retroalimentación que aplica por partida do-
ble: sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación.
8. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos. En este
caso el control opera principalmente en la forma de aseguramiento de la
calidad, para lograr que se cumplan correctamente las etapas anteriores.
Además, por tratarse de un gran proyecto es necesario aplicar las prácti-
cas habituales de la gestión de proyectos53: dirección, trabajo en equipo,
informes, uso de herramientas de apoyo, retroalimentación y lecciones
aprendidas, etc.

53
En el libro Rediseño de procesos se profundiza en estas prácticas.
 Gestión de procesos 129

Se incluyó la forma general que debería tener el proceso sólo para ofrecer
una idea de la forma del mismo. Como mapa de procesos lo que correspon-
de es que se incluya lo que efectivamente tiene la organización al respecto.

4.2. Procesos del negocio

Los procesos del negocio derivan de la misión de la organización y se rela-
cionan directamente con los clientes a través de los productos o servicios
que proveen.
A veces se les llama procesos de misión o procesos misionales.
En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar
entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a
cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es
el número de procesos del negocio. Algunos ejemplos:
En una empresa de confección de vestuario a pedido:
 Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produc-
ción y cobranza.
 Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,
prototipos, matrices para la producción, etc.
En una agencia de aduanas:
 Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em-
barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
 Exportar, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la en-
trega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-
teracción con otras instituciones.
En una empresa constructora:
 Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio pos-
venta, pasando por la ingeniería y la construcción.
En una filial de la empresa constructora:
 Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verifica-
ción de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de rea-
lización del mismo.
En el ejemplo de la figura 4-1 podemos apreciar dos procesos del negocio:
Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el
lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabri-
car muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-Producir-
Vender.
130 Juan Bravo C.

Generalmente los procesos de negocio son complejos, lo cual significa que

se abren en un segundo nivel compuesto por etapas. Por ejemplo, el proceso
Comercializar al detalle consta de las etapas:
1. Proyectar ventas
2. Comprar productos
3. Reponer en los locales
4. Vender con entrega en la tienda
5. Vender con entrega a domicilio.
Una característica distintiva de los procesos del negocio es incluir en el ma-
pa de procesos de nivel I el detalle de nivel II, tal como se muestra en la fi-
gura 4-1. Esto porque estos procesos son el corazón del negocio.
Por otra parte, normalmente no hay problema de espacio en el mapa de pro-
cesos porque se cuenta con una franja de varios metros de ancho.

4.3. Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los pro-
cesos del negocio. Además, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo
ayuda a otros procesos de apoyo.
Otro objetivo de los procesos de apoyo es cumplir con las restricciones que
surgen de la interacción con grupos de interés diferentes a clientes, tal como
pagar impuestos a la Tesorería de la República o pagar remuneraciones a los
trabajadores.
Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen la
característica de ser parecidos entre organizaciones similares, especialmente
aquellos que tienden a ser contratados en el medio, tal como servicios gene-
rales, pago de remuneraciones, contabilidad, etc.
Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos
1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes
organizaciones. Para los ejemplos hemos considerado un promedio de 2.000
procesos.
En esta categoría se insertan procesos relacionados con la gestión y adminis-
tración de personas, proyectos, mantención, tecnología y otros. Por ejemplo:
 Comprar artículos de oficina
 Pagar anticipos
 Pagar remuneraciones
 Declarar y pagar impuestos
 Reponer maquinarias
 Reparar maquinarias
 Gestión de procesos 131

Tal como se muestra en la figura 4-3, en el mapa los procesos de apoyo

están agrupados por similitud dentro de contenedores representados con
recuadros con las puntas superiores en diagonal. Por ejemplo, el contenedor
Personas contiene a todos los procesos relacionados con ese título.

Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Evaluar el desempeño
Procesar licencia médica
Otorgar préstamos..
Realizar convenios..
Organizar fiesta Navidad..
Controlar infracciones..

Figura 4-3. Contenedor Personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:

 En los contenedores los procesos se indican comenzando con un verbo
en infinitivo y agregando más palabras en la medida que sea estrictamen-
te necesario. Cuidar de no exceder una línea.
 Los procesos terminados con dos puntos (..) existen en la organización
pero no están modelados todavía.
 Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen
un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de
flujogramas de información que se obtienen en ese segundo nivel.
 Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a sólo un FI. Se anota
con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayoría de los procesos de
apoyo pertenecen a esta categoría. Veremos el ejemplo del proceso Con-
tratar en la siguiente práctica.
 Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Recuérdese que el
mapa de procesos no incluye áreas. Los contenedores sólo son agrupa-
ciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un contenedor es el
mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia.
Los 11 procesos incluidos en el contenedor de la figura 4-3 son sólo ejem-
plos, en la realidad, los procesos relacionados con personas en una organiza-
132 Juan Bravo C.

ción son entre 50 a 100 y es lo mismo respecto a los otros contenedores54, de

ahí que el número de procesos de apoyo sea eventualmente de varios miles.
Siguiendo con el ejemplo del contenedor Personas, una lista más completa,
aunque no exhaustiva, es la de la figura 4-4, lograda desde una generaliza-
ción de variadas experiencias en este ámbito. Nótese que se agrupó por afi-
nidad los procesos dentro del contenedor con subtítulos subrayados: dota-
ción, ingreso / egreso de funcionarios, remuneraciones, etc.

Dotación
Estudiar dotación según plan estratégico
Incorporar puestos de trabajo en el organigrama
Eliminar puestos de trabajo en el organigrama
Ingreso / egreso de funcionarios
Reclutar
Contratar
Evaluar el desempeño
Generar desvinculación
Desvincular
Remuneraciones
Controlar tiempos y asistencias
Procesar licencias médicas
Procesar permisos
Programar vacaciones
Controlar horas extra
Coordinar reemplazos
Gestionar Part time, externos y prácticas
Gestionar Bono de productividad
Gestionar Anticipos
Realizar cierre de remuneraciones
Pagar a trabajador
Pagar a terceros (seguros, sindicato, etc)
Pagar cotizaciones (Isapre, AFP, etc.)
Realizar prolongaciones de contratos
Actualizar tablas de sueldo y parámetros
Generar certificados (por ejemplo renta)
Relaciones laborales
Controlar infracciones laborales
Suscribir contratos colectivos
Registrar hechos conflictivos de trabajadores
Tomar acciones empresas
Gestionar proyectos y elaborar presupuesto
Realizar estudios especiales internos
Elaborar presupuesto anual RRHH
Bienestar
Otorgar préstamos internos
Realizar convenios
Organizar fiesta Navidad
Gestionar Entrega de Uniforme
Consolidar Bonificaciones y Descuentos
Gestionar premios (antigüedad, estímulo, etc)
Otorgar Beneficios de Salud
Organizar días especiales
Pagar Asignación de Escolaridad
Renovar cargas
Otorgar cursos recreativos
Inscribir Seguro Complementario de Salud
Otorgar Préstamos Internos
Procesar préstamos externos
Inscribir Sala Cuna y Jardín Infantil
Realizar Informes Sociales
Postular a Programa Habitacional
Asignar Bono de traslado
Asignar Becas
Gestionar aguinaldos
Asignar casa de verano o lugares de veraneo
Generar proyectos y presupuestos
Capacitación
Realizar Presupuesto para capacitar
Detectar necesidades de capacitación
Preparar programa de capacitación
Realizar capacitación interna
Realizar capacitación con apoyo externo
Liquidar curso
Evaluar capacitación
Preparar informe estadístico anual
Realizar capacitación espontanea
Movimientos de personal
Gestionar cambios de cargo o ubicación

Figura 4-4. Lista de procesos más completa del contenedor Personas

54
Por este motivo desde la Quinta edición de este libro se optó por una lista en lugar de los
rectángulos.
 Gestión de procesos 133

4.4. Mapa de nivel II

Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo
nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en parale-
lo. Por ejemplo, el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5 tiene 5
etapas. Cada etapa se numera en forma correlativa y se representa con un FI.

Comercializar Vender
al detalle 4. Entrega tienda
1. Proyectar 2. Comprar 4. Reponer
ventas 5. A domicilio

Figura 4-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de negocios sean complejos, por lo tanto, en

el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En
el caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo.

Etapas secuenciales o en paralelo

Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyec-
tar—Comprar—Reponer—Vender en la figura 4-5. La forma de representar
sugiere una cadena, con líneas desde los lados.
Las etapas en paralelo son variantes55 de un proceso o de una etapa mayor
que se justifica incluir porque el FI que la describe es diferente.
Las variantes pueden ocurrir por separado o simultáneamente, distinción que
depende de cada proceso. Por ejemplo, en la figura 4-5 se observa que la
etapa Vender se desagrega en dos etapas normalmente se dan por separado
para una transacción: Entrega en la tienda o Despacho a domicilio.
La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso comple-
to, tal como se observa en la figura 4-6, donde el proceso Comercializar al
detalle está dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma
tienda y Vender por Internet y entregar a domicilio. ¿Podrían dividirse en
otras etapas esas variantes? Sí.

55
Hasta la cuarta edición de este libro se empleó la palabra versión en lugar de variante. El
término se había tomado desde la propuesta de Michael Hammer en su libro La Agenda.
Versión tenía el riesgo de confundirse con el significado habitual de trazabilidad de docu-
mentos. Variante es una de varias alternativas válidas y vigentes de una etapa o proceso. Es
un término más adecuado para este fin.
134 Juan Bravo C.

Proceso Comercializar al detalle

1. Vender y entregar en la misma tienda
2. Vender por Internet y entregar a domicilio

Figura 4-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha trabajado con una diagramación complicada tratan-

do de considerar todas las posibles variaciones de un proceso en un diagra-
ma de flujo. Si se trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el
cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a
construir grandes y complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga
aquello, sino haga esto otro). Con el modelamiento visual, la solución es
definir las variantes del proceso que sean necesarias, cada una es una etapa
diferente.
La clave para crear una variante es cuando el FI es diferente. Si sólo hay
diferencias dentro de la actividad no aplica tener una variante, sino que se
destacan las diferencias en la lista de tareas, como las diferentes modalida-
des de pago al comprar en una gran tienda cuando nos atiende un vendedor
integral, quien vende, recibe el pago y entrega el producto.
Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más
al respecto en la práctica Modelar procesos.
La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, re-
cursos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecu-
tivos de áreas y dueños de procesos.

Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos
y conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual
se llega por sentido común y aplicando una regla simple: Cuando un grupo
de roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5, la etapa
Proyectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan
en Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año an-
terior y Comprar sucede durante todo el año proyectado.
La segmentación no debería ser por áreas sino que por agrupación lógica de
actividades.
 Gestión de procesos 135

Es interesante observar que la segmentación es también una solución de

rediseño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y
válidas, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:
 En una empresa de transporte marítimo establecieron varias variantes del
proceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descen-
tralizadas y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.
 En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño
de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.
 En una empresa productora de artículos de consumo masivo identifica-
ron alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito:
notas de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de in-
ventarios, con o sin movimiento de dinero, etc.
 En una empresa de línea blanca varias variantes del proceso de crédito y
otras tantas de la etapa de cobranza de un proceso.
En el libro Rediseño de procesos se detalla esta forma de solución.

Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo

El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada
proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita,
tal como el ejemplo Capacitar de la figura 4-7.
Por otra parte, el nivel I es un solo mapa donde aparecen todos los procesos,
los de negocio con todo su detalle (incluyendo etapas) y los de apoyo solo
con su nombre y la distinción de si es complejo o no.
¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en compli-
cación.

Ejemplo del proceso capacitar

En la figura 4-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8
etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información):
1. Detectar necesidades
2. Organizar capacitación interna
3. Realizar capacitación interna presencial
4. Realizar capacitación interna a distancia
5. Organizar capacitación externa
6. Realizar capacitación externa presencial
7. Realizar capacitación externa a distancia
8. Evaluar la capacitación
El modelo visual muestra como se relacionan estas 8 etapas:
136 Juan Bravo C.

Proceso Capacitar

Ejecutar la capacitación

En forma interna
2. Organizar Realizar
3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
5. Organizar Realizar
6. Presencial
7. A distancia

Figura 4-7. Etapas del proceso Capacitar

4.5. Glosario y diccionario

Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentran dos bases de
términos relacionados con el modelamiento: glosario y diccionario.
Glosario: explica los nombres de procesos, etapas y variantes del mapa de
procesos, así todos entienden lo mismo. Por ejemplo, en el mapa de proce-
sos de Linhogar en la figura 4-1 se observa que en los dos procesos de nego-
cios están las palabras Comprar y Vender. ¿Cuál es el significado específico
de cada una en cada proceso? Eso es lo que resuelve el glosario. Los verbos
en el glosario son específicos y con más detalle que en el diccionario.
Diccionario: se refiere al detalle de términos propios de la organización y se
utiliza como base para identificar verbos que se emplearán en el mapa de
procesos, en los flujogramas de información y en las listas de tareas. Es me-
nos usado que el glosario pero poco a poco se comienza a conocer.

4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos

Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones.
Todo proceso tiene la característica de ser completo, transversal a las áreas
funcionales, el desafío es representar esta realidad.
 Gestión de procesos 137

Una forma sencilla de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el

tamaño de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta
visión de conjunto del mapa es insustituible para comprender la organiza-
ción desde su hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de
unos tres metros cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño
promedio es el de una hoja tamaño carta.
Además, debe estar disponible en la intranet de la empresa, aunque en este
caso se hace necesario emplear un esquema tipo top down.
El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción me-
rece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad.
Algunas características de la diagramación con base en la figura 4-1:
 Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.
 Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).
 Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.
 Cuando existe más de un proceso del negocio pero hay etapas comu-
nes, tal como Proyectar ventas, se incluyen en forma transversal.
 Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son
diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender.
 Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del re-
cuadro mayor, por ejemplo, dentro de la etapa Vender del proceso
Comercializar al detalle aparecen dos variantes, la lectura sería así:
Vender con Entrega en la tienda y Vender con Despacho a domicilio.
 Usar verbos en infinitivo para los procesos y etapas, excepto cuando
son una extensión del nombre de la caja donde se encuentran.
 Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos
de apoyo en el mapa de procesos.
 No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.

Cómo representar una etapa opcional en una secuencia

La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 4-8 para
un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que
aplicaría solo para grandes organizaciones).
Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se si-
gue a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no
es una contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con
el concurso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde
se sigue a formalizar.
El significado de cada nombre se incluye en el glosario.
138 Juan Bravo C.

Contratar

Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno

Llamar a
concurso externo

Figura 4-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional

4.7. Procesos de apoyo clave

Existen procesos de apoyo tan cercanos al negocio que los denominamos
“procesos de apoyo clave”, creando en el mapa de procesos una nueva dis-
tinción entre los procesos del negocio y de apoyo.
Normalmente los procesos de apoyo son más bien genéricos para el rubro al
que pertenece la organización. Por ejemplo, los procesos de apoyo clínico:
Rayos X, Banco de sangre, Alimentación u Hotelería en hospitales. Otro
ejemplo son los procesos de apoyo tecnológico en los bancos.
Incluir los procesos de apoyo clave puede solucionar diferencias en la per-
cepción de la importancia de procesos entre dueños de procesos, sin embar-
go, introducen otro nivel de complejidad, generalmente innecesario. Por lo
tanto, la recomendación metodológica es tratar de evitar esta distinción.

4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento

Se agregó en el mapa de procesos de nivel I el número de flujogramas de
información que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda
para dimensionar el tamaño del proceso considerando un FI promedio.
Puede servir para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del tra-
bajo, por ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o redise-
ño, levantar riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación
de calidad.
Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de
actividades por cada FI y trabajar con una actividad de tamaño promedio.
Incluso, al revisar los flujogramas de información es posible obtener datos
específicos de las actividades, tales como: número de tareas, en cuáles se
requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.
 Gestión de procesos 139

4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?

El mapa de procesos se parece a una cadena de valor, con una diferencia
notable que la práctica ha ido acentuando: el mapa de procesos representa
todo el hacer de la organización y la cadena de valor sólo la parte del
hacer que agrega valor al cliente56. La cadena de valor es una ruta dentro
del mapa de procesos correspondiente al valor que se agrega al cliente.
Entonces, es preferible trabajar solamente con el mapa de procesos, desta-
cando los procesos donde se genera el valor. Es innecesario dibujar por se-
parado una cadena de valor por varias razones:
 Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno don-
de la cadena del valor estuviera planteada en los términos que plan-
tea Porter: destacar el valor que los clientes dicen que la organiza-
ción agrega. La gran mayoría de los casos observados fueron una
mezcla entre mapa de procesos y la percepción de valor de quienes la
dibujaban, con las variadas interpretaciones de lo que eso significa,
dejando invisible mucho hacer que podía ser crítico.
 En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el
valor expuesto en su conocido diagrama (ver figura 4-9) es sólo un
ejemplo, una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.
 No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas
de trabajo.
 A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la to-
talidad qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos.
Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un
“fondo” mucho más adecuado donde representar la ruta del valor agregado.
El mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual,
representa todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base
para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como
riesgos, tecnología, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agrega-
das): “Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad prima-
ria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitra-

56
En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el
hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En todo caso, algunos números pueden ser aclaratorios: Porter señala que en
una organización promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente,
Hammer señala que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es
más conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
140 Juan Bravo C.

rias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio… la
ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso, pero es una
tarea discrecional”.

Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnología
apoyo
Adquisiciones

Logística Operaciones Logística Marketing Servicio

de de salida y ventas
entrada

Actividades Primarias

Figura 4-9. La cadena de valor de Porter

4.10. Alineación de los procesos

Disponer del mapa de procesos también nos ayuda en la indispensable ali-
neación de procesos, entendiendo por tal la interacción entre los procesos
hasta lograr las finalidades de cara al cliente.
Esta alineación se realiza en dos miradas:
 La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los ni-
veles II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos, etapas y
variantes. Se aprecia la secuencia y la visión de conjunto.
 La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones es-
pecíficas que surgen al interior de cada flujograma de información,
desde sus actividades. Por ejemplo, en la actividad Llamar a concur-
so del proceso Contratar se envía un aviso al encargado de soporte
del área de sistemas para que active el proceso Habilitar usuario (fi-
gura 5-9).
Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en
complicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo
mapa. De esta forma aparecen en el mapa solo las principales y luego en
cada flujograma de información las específicas.
 Gestión de procesos 141

4.11. Identificar procesos multiproducto

Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar
procesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene
un proceso multiproducto.
Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por escolaridad y bonos
por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como procesos por separado.
Al revisar los flujogramas de información se observa que participan los
mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata del mismo
proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a llamarse: Pagar
bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de bonos: por
vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otorgar créditos
de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo como un
proceso independiente con sólo un producto. Estos ejemplos muestran que
ambas situaciones son válidas.
Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los
productos se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán
redundancias y procesos multiproducto.
Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata
de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos.57
Además ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevan-
tes significan mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes
que significan menos esfuerzo y que deberían ser priorizados.
En la figura 4-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos.
Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del
activo fijo son de de tipo multiproducto.
En ambos casos el mismo proceso sirve para proporcionar dos productos:
Controlar inventario, productos:
 Control del inventario de equipos
 Control del inventario de muebles
Informar acerca del activo fijo, productos:
 Cierre de activo fijo
 Emisión de informes de activo fijo

57
Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.
142 Juan Bravo C.

MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES

Producto Descripción del producto Proceso Usuarios (internos) A quién solicita

Distribución Entregar material solicitado por Comprar Todas las áreas, canalizado a Al Jefe del
bienes de las diferentes áreas de la bienes de través de una secretaria y departamento
activo fijo empresa. activo fijo autorizado por el jefe de área
Mantención y Mantener en buen estado los Mantener Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo
reparación de equipos computacionales de la equipos fijo del área de
equipos empresa. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
equipos empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Control del Registrar y controlar el Controlar La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo
inventario de inventario de activo fijo en la inventario el Jefe del área de fijo del área de
muebles empresa. adquisiciones. Adquisiciones.
Cierre de Controlar mensualmente la Informar Área de Contabilidad Al Jefe de área de
activo fijo información relacionada con el acerca del adquisiciones
activo fijo. activo fijo
Emisión de Exportar del sistema de activo Informar Jefes de áreas de contabilidad, Al Jefe de área de
informes de fijo la información solicitada. acerca del Dirección de Operaciones adquisiciones
activo fijo activo fijo
Baja de Procesamiento de la baja de Dar de baja Diferentes jefes de áreas de la Al Jefe de área de
bienes de bienes en el sistema bienes del empresa adquisiciones
activo fijo computacional. activo fijo

Figura 4-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos58

4.12. Identificar los dueños de procesos

La elaboración del mapa de procesos considera amplia participación de la
dirección de la organización, es momento de definir junto con ellos los due-
ños de procesos según algún criterio de los comentados en la práctica 3 (sec-
ción de estructura).

58
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl se presenta la matriz completa.