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Tema 1
Dirección Estratégica de las Operaciones
Gestión estratégica de
operaciones.
Productividad y eficiencia
Índice
Ideas clave 3
1.1. Introducción y objetivos 3
© Escuela de Postgrado Neumann
1.2. La estrategia operativa en la organización 7

1.3. Enfoque estratégico en la dirección de
operaciones. Lean manufacturing y Agile 11
1.4. Diseño de la estrategia operativa 20
1.5. Implementación de la estrategia operativa 25
1.6. Referencias bibliográficas 29
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
La gestión de operaciones y procesos es la actividad que administra los recursos y

procesos que dan lugar a productos y servicios. El núcleo central de conocimiento
para realizar esta disciplina proviene de la gestión de operaciones, que examina la
forma en que una organización produce productos y servicios. En algunas
organizaciones, el gerente de operaciones puede ser llamado por algún otro nombre,
por ejemplo, gerente de tienda en un supermercado, o gerente de atención primaria
en un hospital.
Todos los negocios tienen operaciones, porque todas las empresas producen
productos, servicios o alguna mezcla de ambos. Si alguna organización cree que no
tiene una función de operaciones, está equivocada y, por supuesto, si cree que la
función de operaciones no es importante, también lo está.
Recursos tales como personas, sistemas informáticos, edificios y equipos, se

organizarán en varios procesos individuales. Un proceso es una disposición de
recursos que transforma las entradas en productos que satisfacen las necesidades de
un tercero.
La diferencia entre operaciones y procesos es cuestión de escala y, por lo tanto, de

complejidad. Ambos transforman entradas en salidas, pero los procesos son la
versión más pequeña. Los procesos son los componentes de las operaciones, por lo
que la función de operaciones se compone de procesos individuales. Pero, dentro
de cualquier negocio, la producción de productos y servicios no se limita a la función
operativa. Por ejemplo, el equipo de Marketing producirá planes de marketing y
pronósticos de ventas, el equipo de Contabilidad producirá presupuestos, el equipo

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Tema 1. Ideas clave
de Recursos Humanos producirá planes de desarrollo y contratación, y así
sucesivamente.
De hecho, cada parte de cualquier negocio se preocupa por la gestión de procesos. Y

operaciones y gestión de procesos es el término que utilizamos para abarcar la
gestión de todos los tipos de operaciones, sin importar en qué sector o industria, y
todos los procesos, sin importar en qué departamento del negocio se encuentren.
La realidad es que los procesos están en todas partes, y todos los tipos de gestores y
administradores tienen algo que aprender sobre gestión de operaciones y procesos.
Cuando tratamos de definir lo que es la Te puede interesar…

estrategia dentro de un proyecto empresarial Castillo, J. M. (2016, junio 15). 0.
nos encontramos con diferentes formas y Planificación estratégica y
prospectiva [Vídeo]. YouTube.
criterios. Lingüísticamente, la palabra deriva de https://www.youtube.com/watch?
la palabra griega strategos, que significa «liderar v=5gbQpxj4AvM&feature=youtu.b
e
un ejército». Y aunque no existe un vínculo
histórico directo entre la práctica militar griega y las ideas modernas de estrategia, la
metáfora militar es muy asimilable. Tanto la estrategia militar como la comercial se
pueden describir de maneras similares.
Uno de los errores más grandes que suele cometerse a la hora de hablar de
operaciones en el entorno de la empresa es confundir las operaciones con
operatividad. Operatividad es lo opuesto a la estrategia: significa detallado,
localizado, a corto plazo, cotidiano. La estrategia de operaciones se preocupa menos
por los procesos individuales y más por el proceso de transformación total que afecta
a la totalidad del negocio.
La estrategia de operaciones se preocupa por la forma en que el entorno competitivo

está cambiando y lo que la operación tiene que hacer para cumplir con los desafíos
actuales y futuros. También le preocupa el desarrollo a largo plazo de sus

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Tema 1. Ideas clave
operaciones, recursos y procesos para que puedan proporcionar la base para una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si una empresa no aprecia por
completo el impacto de una buena estrategia de operaciones efectiva y la gestión
de procesos, nunca conseguirá llegar a tener éxito.
Si observamos a las compañías que parecen ser especialmente exitosas, y cuyo éxito
se ha mantenido a lo largo de mucho tiempo, probablemente encontremos una
estrategia de operaciones clara y a menudo innovadora.
La importancia estratégica de las operaciones y la gestión de procesos está cada vez

más reconocida dentro del tejido empresarial. Atrae mucha más atención que hace
unos años y representa la mayor parte de los fondos usados por las empresas en
consultoría. En parte esto se debe probablemente a la falta de interés en el pasado
sobre el pensamiento estratégico, pero también denota una concienciación
generalizada de las ventajas que este pensamiento estratégico puede representar
tanto a corto como a largo plazo.
El impacto de este pensamiento estratégico dentro de la empresa suele resumirse en

cuatro bloques fundamentales:
 Reducción del coste de producción de productos y servicios. A medida que

mejoremos la eficiencia de los procesos productivos, menor será el costo de
producir una unidad. El costo no siempre es de vital importancia para un negocio,
pero, en general, cuanto mayor sea el costo de un producto o servicio en
comparación con el precio de mercado, mayor será la importancia de la reducción
de costes en los objetivos estratégicos. De cualquier forma, el ahorro de costes
siempre está considerado como una contribución importante para el éxito de una
organización.
 Aumento de ingresos al aumentar el grado de satisfacción de los clientes mediante

una mejora de la calidad, el servicio y la innovación. Estas mejoras aumentarán la

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Tema 1. Ideas clave
probabilidad de retener y de captar nuevos clientes cuando se sientan atraídos
por nuevos productos, más fiables y con un servicio eficiente, flexible y con
garantías. Es la mejor manera de afianzar la capacidad de una empresa para
maximizar sus ingresos.
 Eficiencia en la inversión para producir sus productos y servicios. Todas las

empresas en el mundo son evaluadas por el rendimiento que producen para sus
inversores. Este rendimiento es función del beneficio y la inversión de capital en
los recursos de la empresa. Es obvio que la reducción de costes y el aumento de
los ingresos mejorarán el beneficio, pero debe tenerse en cuenta que también
reducirán la necesidad de capital y, por lo tanto, harán la inversión más atractiva.
 Formación de las bases para innovación futura mediante la consolidación de

habilidades de operación y conocimiento específico dentro del negocio. Cada vez
que se produce un producto o un servicio, existe la oportunidad de acumular
conocimiento sobre cómo se produce mejor. Esta acumulación de conocimiento
debe ser utilizada como base para el aprendizaje y la mejora continua. Si es así,
a largo plazo se podrán crear capacidades que permitan a la organización
responder mejor a los futuros desafíos del mercado.
Los principales objetivos que el alumno debe perseguir dentro de esta unidad
didáctica son:
 Entender por qué es necesario que todas las organizaciones desarrollen

estrategias de operaciones.
 Profundizar en los dos enfoques operativos que definirán el posicionamiento

estratégico de la organización: eficiencia operativa y capacidad de respuesta.
 Interiorizar los pasos para diseñar e implementar un plan estratégico de

operaciones.

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Tema 1. Ideas clave
 Conocer los fundamentos básicos para la alineación de los objetivos del negocio
con la estrategia de operaciones.
Vídeo. Presentación Dirección de Operaciones y Logística.
En el siguiente vídeo se introduce la asignatura Dirección de Operaciones y Logística.
Accede al vídeo a través del aula virtual
1.2. La estrategia operativa en la organización
El pensamiento estratégico dentro de la dirección Te puede interesar…

de operaciones debe desencadenar una toma de Sánchez, E. (2019, marzo 24).
Pensamiento estratégico:
decisiones consecuente dentro de la organización.
características y ejercicios para
Algunas decisiones son muy importantes, y sus fomentarlo. La mente es
consecuencias pueden afectar al desarrollo maravillosa.
https://lamenteesmaravillosa.com
durante muchos años. Otras decisiones son menos /pensamiento-estrategico-
importantes, con consecuencias que se sienten caracteristicas-y-ejercicios-para-

fomentarlo/
durante días o incluso horas. Esa importancia es la
que se suele usar para clasificar las decisiones:

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Tema 1. Ideas clave
 Las decisiones estratégicas son las más importantes y establecen la dirección general
de la organización; tienen efectos a largo plazo, implican muchos recursos y son las
que conllevan mayores riesgos.
 Las decisiones tácticas tienen que ver con la implementación de estrategias a medio
plazo; se detallan a un mayor nivel, involucran menos recursos y conllevan riesgos
más limitados.
 Las decisiones operativas son las actividades más detalladas y preocupantes a corto
plazo; involucran pocos recursos y el riesgo es bajo.
Una visión tradicional de la empresa tiene gerentes que toman las decisiones
estratégicas que establecen el curso de la organización. Estas decisiones estratégicas dan
lugar a los objetivos, limitaciones y determinan el contexto para las decisiones tácticas,
que son tomadas por los mandos intermedios. Estos, a su vez, definen los objetivos,
restricciones y el contexto para las decisiones operativas tomadas por los eslabones más
bajos de la cadena de mando.
La evolución en el estilo de gestión y las nuevas tecnologías están haciendo que este
modelo cada vez sea menos habitual, y han permitido un cambio de conducta respecto
a la toma de decisiones dentro de la organización. La mayoría de las decisiones se
discuten, negocian y acuerdan, en lugar de simplemente ser transmitidas. También hay
una tendencia creciente de que la mejor persona para tomar una decisión es la persona
que está más involucrada; y esta, a menudo, es un gerente que está cerca de la
operación, en lugar de un directivo.

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Tema 1. Ideas clave
Figura 1. Tipos de decisiones estratégicas.
La Figura 1 muestra varios tipos de decisiones estratégicas. Aunque existen varias formas
de nombrarlas, las más comunes son:
 Misión: una declaración que detalla los objetivos generales de la organización.
 Estrategia corporativa: muestra cómo una organización diversificada logrará su

misión.
 Estrategia del negocio: muestra cómo cada unidad de negocio dentro de la

organización contribuirá a la estrategia corporativa.
 Estrategia funcional: describe la dirección estratégica de cada unidad funcional del

negocio.
Esencialmente, las estrategias más altas establecen los objetivos y la dirección general
de la organización, mientras que las estrategias funcionales detallan cómo lograr esto.

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Tema 1. Ideas clave
Por lo tanto, la estrategia del negocio muestra lo que tiene que hacerse, y la estrategia
de operaciones debe detallar cómo la cadena de suministro ayudará a la consecución
de este objetivo.
Si una organización tuviera una estrategia comercial enfocada a producir al menor costo
un producto, la estrategia de operaciones recogería cómo reducirá esos costos de
producción al mínimo; si la organización estuviera enfocada en la reducción máxima del
período de entregas, la estrategia de operaciones definiría las políticas para lograr ese
reto.
Es obvio, por lo tanto, que las operaciones realmente tienen un rol estratégico dentro de
la organización y se extiende a todo tipo de organizaciones, incluso aquellas que
proporcionan servicios intangibles. La dirección de operaciones asume decisiones
importantes que tienen un claro impacto estratégico, como el diseño de la cadena de
suministro, el tamaño y la ubicación de las instalaciones, las relaciones con otras
organizaciones, asociaciones y alianzas. Por tanto, la dirección de operaciones es un
usuario de recursos, incluyendo el transporte y el almacenamiento; tiene un impacto
directo sobre el rendimiento de la organización, desde la financiación hasta el beneficio,
pasando por el rendimiento de los activos. Además, gestiona el tiempo de entrega, valor
percibido del producto, confiabilidad y otros parámetros fundamentales del servicio al
cliente.
Conceptos clave
 La implantación del pensamiento estratégico dentro de la organización puede

producir innumerables ventajas que lleven a reducir costes, aumentar ingresos,
invertir más eficientemente y formar las bases para la futura innovación.
 Las operaciones son una parte fundamental de la estrategia de una empresa y deben
formar parte del plan estratégico de la organización.

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Tema 1. Ideas clave
1.3. Enfoque estratégico en la dirección de
operaciones. Lean manufacturing y Agile
Por lo tanto, cada organización diseñará su propia estrategia de operaciones, pero

generalmente suelen moverse dentro de las mismas líneas básicas.
Hoy en día se consideran dos estrategias básicas:
 Coste: fabricar los mismos productos, o productos comparables, al precio más barato.
 Diferenciación: fabricar productos con características únicas, que los clientes no

pueden obtener de otros proveedores.
Estas dos estrategias dan lugar a dos enfoques diferentes que veremos a lo largo de toda
la asignatura: eficiencia operativa y capacidad de respuesta.
En operaciones, estos dos enfoques generalmente se expresan en términos de

estrategias esbeltas (Lean) y estrategias ágiles. En las organizaciones que se centran en
la eficiencia operativa, las estrategias Lean tendrán un mayor peso, mientras que
aquellas que buscan capacidad de respuesta tenderán hacia estrategias ágiles.
Lean manufacturing
Las estrategias Lean surgen a partir de la famosa metodología Lean manufacturing. Lean
manufacturing es una metodología desarrollada por Toyota en los años 80, que parte de
la base de que ninguna organización puede evitar por completo el coste operacional, por
lo que la siguiente mejor opción es hacerlo lo más reducido posible. El objetivo, por lo
tanto, es reducir el coste operacional mientras mantenemos los niveles aceptables del
servicio al cliente.

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Tema 1. Ideas clave
Sabías que…
Henry Ford diseñó el proceso de fabricación en serie utilizando máquinas especiales para
fabricar y ensamblar los componentes de sus vehículos en pocos minutos y entregarlos
perfectamente ajustados directamente al lado de la línea de producción. Esta fue una
ruptura verdaderamente revolucionaria, ya que lo normal en esa época era que las
máquinas estuvieran agrupadas por proceso y crearan piezas que finalmente eran
retocadas antes de ser ensambladas.
El problema con el sistema de Ford no era el flujo: podía cambiar los inventarios de toda
la empresa cada pocos días, sino más bien fue su incapacidad para proporcionar variedad.
A Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros en Toyota, se les ocurrió que una serie de
innovaciones simples podrían proporcionar continuidad en el flujo y una amplia variedad
en ofertas de productos, y diseñaron el sistema de producción de Toyota (Lean).
Este sistema, en esencia, cambió el enfoque de la ingeniería de fabricación: de las

máquinas individuales al flujo del producto a través del proceso total. Toyota concluyó
que con máquinas de un tamaño adecuado para el volumen real que fuera necesario,
introduciendo máquinas autocontrolables para asegurar la calidad, alineando las
máquinas en la secuencia del proceso, implementando configuraciones rápidas para que
cada máquina pudiera hacer pequeños volúmenes de muchos componentes distintos y
asegurando que cada paso del proceso notificara al anterior de sus necesidades de
material, sería posible obtener tiempos de producción de bajo coste, alta variedad, alta
calidad y tiempos de respuesta muy rápidos para responder a los deseos cambiantes de
los clientes. Además, la administración de la información podría hacerse mucho más
simple y más precisa.
El objetivo de la metodología Lean es hacer cada operación usando lo mínimo de cada

recurso: personas, espacio, stock, equipo, tiempo, etc. Organizar el flujo de materiales
de manera eficiente para eliminar el desperdicio, ofrecer el tiempo de entrega más corto
posible, mínimas existencias y coste total mínimo.
Este enfoque se resume en cinco principios fundamentales:

 Valor: diseñando un producto o servicio que tenga un valor real desde la perspectiva
del cliente final; es decir, un grado de utilidad o aptitud para satisfacer sus
necesidades.

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Tema 1. Ideas clave
 Cadena de valor: diseñando el mejor proceso para llevar a cabo ese producto o
servicio.
 Flujo: gestión del flujo dentro de los procesos a través de la cadena de suministro.
 Producción bajo demanda: solo se fabrican productos cuando hay demanda de los
clientes.
 Mejora continua: buscar mejoras continuas para acercarse lo máximo posible a la

perfección en las operaciones.
Figura 2. Principios de la estrategia Lean.
El primero de estos principios, el valor, establece el objetivo para la organización. La

mejor forma de agregar valor real al producto final es estar en continuo contacto con el
mercado y sus necesidades y, por lo tanto, con el cliente final.
El segundo principio, la cadena de valor, se centra en eliminar todo lo que no aporta

valor dentro de la cadena de suministro y establece los requisitos necesarios.
El tercero, el flujo, se enfoca en que el flujo sea lo más eficiente posible, eliminando
desperdicios, interrupciones, esperas y desvíos.

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Tema 1. Ideas clave
El cuarto principio, la producción bajo demanda, administra el grifo de la producción
para que solo se lleve a cabo cuando es solicitada por los clientes.
El quinto principio, la mejora continua, sienta los principios para la búsqueda incesante
de posibles mejoras de los procesos.
Figura 3. Acciones de la estrategia Lean.
Durante su trabajo de desarrollo, Toyota identificó seis áreas de la cadena de suministro

donde era más probable encontrar estas carencias o desperdicios (conocidos como
mudas en japonés):
 La calidad: es demasiado pobre para satisfacer a los clientes.
 El nivel de producción o capacidad incorrecto: fabricación de productos o capacidad

que actualmente no son necesarios.
 Procesos deficientes: tener operaciones innecesarias, demasiado complicadas o que

requieran mucho tiempo.

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Tema 1. Ideas clave
 Tiempos de espera: para que las operaciones comiencen o finalicen, para que lleguen
los materiales, para que el equipo sea reparado, y así sucesivamente.
 Movimientos innecesarios: con productos que hacen movimientos redundantes, que

no hacen falta, largos o incómodos durante operaciones.
 Almacén: manteniendo demasiado stock, aumentando la complejidad y aumentando

el coste.
La metodología Lean busca formas de eliminar este desperdicio. El enfoque típico hace
un análisis detallado de las operaciones actuales y luego elimina las operaciones que no
agregan ningún valor, eliminando retrasos, simplificando los movimientos, reduciendo la
complejidad, utilizando una tecnología más avanzada para aumentar eficiencia,
buscando economías de escala, ubicándose cerca de los clientes para reducir distancias
y eliminando enlaces innecesarios dentro de la cadena de suministro.
Cabe resaltar que la reducción de costes no significa automáticamente la

implementación de una estrategia Lean. La metodología Lean mantiene el servicio al
cliente mientras usa los mínimos recursos, no solo minimiza el coste. Por ejemplo, un
supermercado podría reducir sus costes reduciendo su stock, pero no mantendría la
satisfacción del cliente. De hecho, una estrategia Lean podría no funcionar si existiesen
condiciones variables e inciertas. Una alternativa en estas circunstancias sería una
estrategia más flexible, más ágil.
A partir de esta metodología fundamental han surgido multitud de variantes y

modificaciones que se han ido adaptando hacia estrategias más ágiles:

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Tema 1. Ideas clave
 Lean startup. Como se ve en la asignatura de innovación, este método surgió para la
gestión de este tipo de empresas y es cada vez más demandado en la economía
actual. Es un método que permite hacer ajustes constantes en las planificaciones
estratégicas para ir adaptándonos a las necesidades de cada momento. Se basa en
tres pasos: crear, medir y aprender. Es un
Te puede interesar…
modelo basado en la experimentación y
Prim, A. (18 de marzo de 2019).
también en la aceptación del fracaso. De Modelo canvas explicado paso a
hecho, el fracaso es parte esencial para paso y con ejemplos. Innokabi.
https://innokabi.com/canvas-de-
conseguir metas y el crecimiento. Una de las
modelo-de-negocio/
herramientas más utilizadas en este método es
el Canvas del negocio.
Vídeo. ¿Por qué Lean startup lo va a cambiar todo?
El siguiente vídeo profundiza en la aplicación del sistema Lean en el emprendimiento y

la creación de startups.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=E62ecUVZa9Q&t=133s
 Lean software development. Es una adaptación de esta metodología al mundo del

desarrollo de software a partir de los principios básicos estudiados en esta unidad.

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Tema 1. Ideas clave
Este método o enfoque reafirma los principios Lean tradicionales, así como aporta un
conjunto herramientas y compara las herramientas con las prácticas ágiles
correspondientes.
Agile
Sus partidarios dicen que las operaciones Lean tradicionales ponen demasiado énfasis
en la reducción de coste y no pueden hacer frente eficientemente a los cambios en las
condiciones de contorno: un aumento de la competencia o el aumento de la sofisticación
y exigencia del cliente final. Si la demanda de un producto es constante en el tiempo, la
estrategia Lean elimina todo el desperdicio y asegura la capacidad de entrega de esa
demanda. Sin embargo, cuando la demanda aumenta imprevisiblemente, no es capaz de
responder eficientemente.
A medida que la exigencia, la variedad y la personalización de los mercados aumenta, la

estrategia de operaciones debería ser más flexible.
El objetivo de una estrategia ágil es brindar un alto servicio al cliente respondiendo

rápidamente a circunstancias diferentes o cambiantes.
Hay dos aspectos fundamentales de las estrategias ágiles:
 Primero está la velocidad de reacción: las organizaciones ágiles mantienen un control

minucioso de las demandas de los clientes y reaccionan rápidamente a los cambios.
 En segundo lugar, está la capacidad de adaptar las operaciones a las demandas de

cada cliente.

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Tema 1. Ideas clave
Figura 4. Aspectos fundamentales de la estrategia ágil.
Evidentemente, estos dos aspectos son parte del servicio al cliente, y su implicación
directa es que la satisfacción del cliente final es una preocupación principal, incluso si
esto tiene un precio algo mayor.
Se dice que las organizaciones que ponen mucho énfasis en esta satisfacción del cliente
están orientadas al cliente. La justificación de esta estrategia proviene de la importancia
obvia de los clientes.
Este tipo de organizaciones suelen:
 Apuntar a la satisfacción completa del cliente.
 Permitir a los clientes un acceso fácil a la organización.
 Diseñar sus operaciones para cumplir o exceder estas demandas.
 Ser flexibles y responder rápidamente a las demandas cambiantes de los clientes.

 Buscar una reputación de calidad y gran valor.
 Hacer seguimiento posventa para asegurarse de que los clientes permanezcan

satisfechos.

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Tema 1. Ideas clave
 Mantener un contacto continuo con el mercado: actuales clientes, clientes
potenciales, competidores, etc.
Las organizaciones con clientes satisfechos tienen la ventaja obvia de contar con ingresos
recurrentes, recordando la regla general de que cuesta cinco veces más atraer a un
nuevo cliente que retener uno existente. Además, los clientes satisfechos también
atraen nuevos negocios, hay estudios que afirman que un cliente con una buena
experiencia la transmitirá a cuatro o cinco personas más, en comparación con clientes
insatisfechos que advierten a una docena de potenciales clientes sobre la mala
Te puede interesar…
Lean startup, Agile y Design thinking se pueden combinar para obtener lo mejor de cada
enfoque:
 Empatizando, definiendo, ideando y con el prototipado a través del pensamiento de

diseño como se hace en los sprints del segundo reto del proyecto de transformación
digital.
 Convirtiendo esas ideas en modelos de negocio siguiendo el inicio Lean startup como
se hace en los sprints del tercer y cuarto reto del proyecto de transformación digital.
 Construyendo y entregando el producto de manera incremental y más rápida a través

de los procesos ágiles.
Emprendedorismo. (2021, febrero 7). Design thinking, Lean startup y Agile: ¿cuál es la
diferencia? Infopymes. https://www.infopymes.info/2020/05/design-thinking-lean-
startup-y-agile-cual-es-la-diferencia/
experiencia.
Conceptos clave
 Existen dos enfoques fundamentales a partir de los cuales se desarrolla la estrategia

de operaciones: coste vs. diferenciación.

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Tema 1. Ideas clave
 Lean manufacturing es una metodología que busca sistemáticamente la disminución
de coste mediante el uso eficaz de los mínimos recursos necesarios. Esta es una de las
metodologías más empleadas por las empresas que buscan estrategias operativas de
bajo coste.
 Cuando orientamos nuestra estrategia hacia la diferenciación en búsqueda de una

extraordinaria satisfacción del cliente, las estrategias ágiles aportan velocidad de
reacción y capacidad de adaptación.
1.4. Diseño de la estrategia operativa
El planteamiento estratégico es la formulación, desarrollo y ejecución de los planes

empresariales con el objetivo de alcanzar las metas planteadas. Es la visión que se tiene
de la organización en un futuro.
Dicho esto, la forma de implantar ese planteamiento estratégico, desde el punto de vista
operativo, dentro de la organización es a través de un plan estratégico de operaciones.
Cualquier plan estratégico trata de responder a las mismas preguntas:
 ¿Dónde nos encontramos en este momento?
 ¿A dónde queremos llegar?
 ¿Cómo vamos a llegar a ese punto?

La estrategia de operaciones vincula las estrategias más abstractas, aquellas situadas

más arriba dentro la organización, y las más detalladas, situadas en la dimensión
funcional. Si bien las estrategias corporativas y comerciales describen generalmente
objetivos, la estrategia de operaciones se refiere al movimiento real de los materiales

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Tema 1. Ideas clave
necesarios para respaldar dichos objetivos. Por ejemplo, la estrategia comercial de una
empresa de paquetería exige un servicio de entrega sobresaliente para sus clientes, lo
que se traduce en una estrategia de operaciones que organice un servicio de entrega
rápida y eficiente en cualquier punto del planeta.
El enfoque de la estrategia
Las organizaciones solo pueden sobrevivir suministrando productos que los clientes ven,
de alguna manera, más atractivos que los de la competencia. Como hemos dicho
anteriormente, las operaciones son responsables del tiempo de entrega, la
disponibilidad, el costo, la atención al cliente, la calidad del producto, etc.; por lo tanto,
tienen un rol fundamental en la perspectiva que tendrá el cliente del producto. En este
sentido, las operaciones contribuyen de una manera esencial al diseño, la calidad, el valor
percibido y, en definitiva, al éxito de un producto.
Si tratamos de buscar respuestas atendiendo a la visión tradicional del marketing, en el

que las organizaciones compiten centrándose en el producto, la plaza, la promoción y el
precio, la dirección de operaciones juega un papel activo en el producto (a través de su
contribución al producto final), la plaza (a través de la logística de entrega) y el precio (a
través de su efecto en el coste final del producto).
Si tratamos de analizar la situación actual con una visión más contemporánea, veremos
que los clientes están preocupados por el coste, la calidad, el nivel de servicio, la
fiabilidad, la disponibilidad, la flexibilidad, la rapidez en la entrega, la ubicación, las
fuentes, la relación con los proveedores, el impacto ambiental, el reciclaje y toda una
serie de factores adicionales. Todos estos factores dependen de alguna forma de
diferentes aspectos de las operaciones y, por lo tanto, en circunstancias diferentes, casi

cualquier faceta de las operaciones puede ser importante para la satisfacción del cliente,
y podría y debería ser contemplado por la estrategia de operaciones.

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Tema 1. Ideas clave
Actualmente, una estrategia de operaciones es más probable que esté enfocada en los
siguientes factores:
Figura 5. Enfoque de un plan estratégico de operaciones.
 Coste: la mayoría de las organizaciones tratan de reducir todos sus costes, pero
algunas adoptan una estrategia basada principalmente en minimizar los costes de
operaciones. Esto conduce a mayores beneficios para la organización y precios más
bajos para los clientes.
 Servicio: la dirección de operaciones controla los niveles de stock, los tiempos de

entrega, la velocidad de respuesta y otras medidas de servicio al cliente. Al concentrar

la estrategia de operaciones en el servicio final al cliente, las organizaciones pueden
obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

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Tema 1. Ideas clave
 Tiempo: los clientes generalmente quieren productos tan pronto como sea posible,
por lo que la estrategia de operaciones habitualmente se centra en garantizar
entregas rápidas. El enfoque temporal también puede estar dirigido al lanzamiento
rápido de nuevos productos o servicios.
 Calidad: la calidad es un factor fundamental en la elaboración de una estrategia de
operaciones a largo plazo. Los clientes exigen una mayor calidad en todos los
productos. Una estrategia de operaciones se debe centrar en garantizar un producto
o servicio que cumpla las expectativas del cliente en todo momento.
 Flexibilidad: esta es la capacidad de una organización para personalizar los productos

a diferentes especificaciones.
 Adaptabilidad: esta es la capacidad de una organización para modificar sus

operaciones con el fin de responder rápidamente a los niveles cambiantes de la
demanda.
 Tecnología: existen multitud de herramientas tecnológicas al servicio de la dirección

de operaciones: comunicación, clasificación, seguimiento e identificación de
productos, registro de movimientos de stock, etc. Una estrategia de operaciones
deberá incluir un claro enfoque tecnológico.
 Localización: los clientes, en general, desean que los productos se entreguen lo más
cerca posible de ellos. Una buena estrategia de operaciones tratará de brindar un
servicio en la mejor ubicación posible, como estaciones de autobuses en los centros
de las ciudades.
Cualquier compañía busca dar el mejor producto o servicio al mejor precio, en el menor
tiempo, siendo flexibles y adaptativos. En la práctica, la realidad es que la empresa debe
encontrar el equilibrio entre el nivel de servicio y el esfuerzo de llevarlo a cabo. Esto hace
que el plan estratégico de operaciones a menudo enfatice especialmente el factor que
considera más importante para su actividad. Por ejemplo, Vueling se centra en el coste,

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Tema 1. Ideas clave
dando un servicio barato; otros, como DHL, se centran en la velocidad de entrega; otros
se enfocan en la fiabilidad o en un servicio personalizado, y así sucesivamente.
Una de las decisiones clave para los gerentes de operaciones es elegir el enfoque
estratégico más indicado dentro de su actividad y línea de negocio.
Presentación del plan estratégico
A pesar de que esto pueda parecer una formalidad muy básica, la forma en que se
presenta la estrategia puede ser un factor importante en su éxito final. Una estrategia de
operaciones consiste en un conjunto de objetivos, procedimientos, estructuras,
instalaciones, creencias, sistemas, etc. Estos se presentan típicamente en un plan de
operaciones. Aunque este plan puede contener multitud de partes, estas son las
fundamentales:
 Un amplio resumen que ofrezca una descripción general de la estrategia de

operaciones y cómo se relaciona esto con el resto de la organización.
 Los objetivos de las operaciones dentro de la organización, qué niveles de

rendimiento son necesarios y cómo se pueden medir.
 Una descripción de la forma en que las operaciones lograrán estos objetivos, qué
cambios están involucrados y cómo estos serán gestionados.
 Una descripción de cómo las funciones separadas de las operaciones (adquisición,

transporte, inventario, control, manejo de materiales, etc.) contribuirán al plan.
 Proyecciones para mostrar los recursos que necesita la estrategia (humanos,

financieros, etc.), junto con una proyección de costes.

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Tema 1. Ideas clave
 Una descripción de la forma en que esta estrategia afecta al resto del negocio,
particularmente en términos de desempeño logrado y contribución al valor y
satisfacción del cliente.
Conceptos clave
 Para desarrollar un plan estratégico de calidad primero debemos conocer la situación

actual de nuestra organización, antes de avanzar con el diseño.
 Existen ocho áreas críticas de posicionamiento que un plan estratégico de

operaciones debe cubrir: coste, servicio, tiempo, calidad, flexibilidad, adaptabilidad,
tecnología y localización.
 La presentación del plan estratégico es clave para el éxito de la estrategia de

operaciones.
1.5. Implementación de la estrategia operativa
Cualquier estrategia operativa que pretenda ser implementada con éxito debe estar
alineada con los objetivos estratégicos empresariales.
Una de las mejores formas de aproximarse al alineamiento de una estrategia de

operaciones es la teoría que en su día desarrollaron Kaplan y Norton y que han
reformulado en su último libro (2008).

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Tema 1. Ideas clave
Figura 6. Alineamiento de la estrategia de operaciones. Fuente: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2008).
The Execution Premium. Harvard Business School Publishing Corporation.
Desarrollo de la estrategia
El primer paso de la implantación es el desarrollo de la estrategia. Este desarrollo incluye

tres procesos principales:
 Definición de misión, valores y visión.
 Análisis estratégico.
 Formulación estratégica.
Traducción de la estrategia
El siguiente paso es planear la estrategia. Cualquier persona dentro de la organización

debe ser capaz de entender la estrategia. Este proceso convierte las declaraciones de la
dirección estratégica en objetivos específicos, medidas, hitos, iniciativas y presupuestos

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Tema 1. Ideas clave
que guían las acciones y alinean la organización para una estrategia efectiva. Conlleva
dos procesos principales:
 Establecer el mapa estratégico, incluida la definición de medidas y objetivos.
 Puesta en marcha de la estrategia en forma de carteras de iniciativas estratégicas,

incluyendo el financiamiento de las estrategias y el establecimiento de la
responsabilidad.
Alineamiento de la estrategia
El tercer paso trata de alinear la estrategia con las operaciones. La mayoría de las
organizaciones constan de múltiples unidades comerciales, por lo que uno de los
principales problemas que nos podemos encontrar es la integración a través de estas
diversas unidades. Además, para que la implementación de la estrategia resulte
verdaderamente efectiva, este alineamiento debe hacerse en un marco de proceso, ya
que requiere la integración e involucración de individuos de diferentes unidades
organizativas.
Planificación de la operación
Este paso es el enlace entre la estrategia y la ejecución de esta en forma de negocio

operativo. Es decir, que el resultado de este plan será la base de la ejecución y establece
las acciones para lograr la estrategia.
Hay cuatro procesos que se desarrollan en este paso:

 Optimización de los procesos clave.
 Desarrollo del presupuesto.

27
Tema 1. Ideas clave
 Desarrollo del plan de crecimiento.
 Desarrollo de la capacidad de recursos.
Como resultado de este proceso debe formularse un plan operativo con sus documentos
principales: cuadros de mando, pronósticos, requisitos de recursos y presupuestos.
Control y aprendizaje
La organización debe controlar y ajustar continuamente su desempeño para lograr los

objetivos estratégicos. La función de los gerentes es revisar la estrategia y ajustarla o
transformarla como sea necesario para la consecución de los objetivos estratégicos. En
este paso se realizan tres tipos de evaluaciones:
 Estratégicas: que examinan los indicadores e iniciativas para evaluar el progreso, las
barreras y los riesgos asociados con el éxito de la implementación de la estrategia.
 Operativas: que examinan el desempeño departamental, funcional y financiero

abordando problemas inmediatos que deben ser resueltos.
 Pruebas de estrategia y reuniones de adaptación: que revisan si la estrategia está

funcionando y las hipótesis iniciales siguen siendo válidas.
Test y adaptación de la estrategia
La estrategia es un proceso dinámico y, por lo tanto, debe estar en continua revisión. El

último paso para la implementación total de la estrategia de operaciones consiste en

probar y adaptar la estrategia en el contexto de la ejecución:
 Análisis de resultados.

28
Tema 1. Ideas clave
 Análisis de correlaciones.
 Análisis de estrategias emergentes. Muchas veces las mejores propuestas de mejora

surgen de las personas más cercanas a la operación.
Conceptos clave
 La implementación de una estrategia de operaciones es un proceso cíclico.
 Kaplan y Norton desarrollaron un modelo para afrontar esta implementación de una

manera sistemática en seis pasos: desarrollo, traducción, alineamiento, planificación
de la operación, control y aprendizaje, test y adaptación.
 Este modelo nos permite diseñar y mantener un plan estratégico operativo alineado
con los objetivos estratégicos de la organización.
1.6. Referencias bibliográficas
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2008). The Execution Premium. Harvard Business School

Publishing Corporation.

29
Tema 1. Ideas clave

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El objetivo de la metodología Lean es hacer cada operación usando lo mínimo de cada

Este enfoque se resume en cinco principios fundamentales:

Dirección Estratégica de las Operaciones

 Mejora continua: buscar mejoras continuas para acercarse lo máximo posible a la

Figura 2. Principios de la estrategia Lean.

El primero de estos principios, el valor, establece el objetivo para la organización. La

El segundo principio, la cadena de valor, se centra en eliminar todo lo que no aporta

valor dentro de la cadena de suministro y establece los requisitos necesarios.

Dirección Estratégica de las Operaciones

Figura 3. Acciones de la estrategia Lean.

Durante su trabajo de desarrollo, Toyota identificó seis áreas de la cadena de suministro

 La calidad: es demasiado pobre para satisfacer a los clientes.

 El nivel de producción o capacidad incorrecto: fabricación de productos o capacidad

 Procesos deficientes: tener operaciones innecesarias, demasiado complicadas o que

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 Movimientos innecesarios: con productos que hacen movimientos redundantes, que

 Almacén: manteniendo demasiado stock, aumentando la complejidad y aumentando