Manual para La Toma de Decisiones

24/7/2019 Manual para la toma de decisiones
Manual para la toma de decisiones

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1. Presentación de la plataforma de simulación

1.1. Opciones generales de la interfaz de usuario
1.2. Inicio
1.3. Lista de decisiones
1.4. Decisiones
1.5. Resultados
1.6. Calendario
1.7. Equipos
1.8. Materiales
1.9. Foros
2. Decisiones
2.1. Objetivo principal y criterio ganador
2.2. Flujo exitoso de la toma de decisiones
2.3. Buenas prácticas para un buen trabajo en equipo.
3. Condiciones de mercado
4. Demanda
4.1. Mercado total y cuota de mercado de la empresa
4.2. Cuotas de mercado
5. Producción
5.1. Costos de producción
5.2. Inventario
5.3. Inversiones
6. Investigación y desarrollo
7. Marketing
8. Logística
9. Impuestos
10. Finanzas
10.1. Sugerencia para decisiones de estructura de capital en caso de que haya
acumulado exceso de efectivo
11. Presupuestos
11.1. Cuenta de resultados
11.2. Hoja de balance
12. Cálculo de indicadores financieros clave
https://sim.cesim.com/manual/gc/GlobalChallengeManualPage 1/38
1. Presentación de la plataforma de simulación
1.1. Opciones generales de la interfaz de usuario
1. Mi Perfil - Aquí puede cambiar su correo electrónico, contraseña y agregar

una imagen personal que se mostrará en varias partes de la interfaz de usuario.
También puede cambiar el idioma y la zona horaria y determinar las
notificaciones automáticas por correo electrónico que desea recibir. Favor
ingrese una dirección de correo electrónico válida para evitar perder
información importante de su instructor o compañeros de equipo. También lo
necesitará si necesita utilizar la función "¿Olvidó su contraseña?".
2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim
cuando tenga problemas o preguntas relativas a las funcionalidades del
simulador. Tenga en cuenta que para cualquier pregunta relacionada con el
contenido, debe contactar a su instructor.
3. Salir - Clique este botón para cerrar la sesión.
1.2. Inicio
1. Resultados - Estas gráficas muestran su desempeño en relación a su

competencia.
2. Actividad - Esta sección muestra las actividades recientes, incluido el historial
de decisiones enviadas y los plazos de las rondas.
3. Tareas - Si su instructor ha asignado una prueba o una evaluación por pares a
su curso, lo encontrará aquí. En caso de que deba subir un documento (s) a la
plataforma, el enlace se mostrará en esta sección.
4. Mensajes - Las publicaciones del foro se mostrarán aquí.
1.3. Lista de decisiones

La Lista de decisiones muestra todas las decisiones tomadas en el juego.
Muestra tanto el área de decisión del equipo como las áreas ide decisión de
cada miembro del equipo. Cada miembro del equipo tiene un área de toma de
decisiones, donde puede ingresar cualquier cifra y ver los efectos que tienen en
los resultados proyectados. De forma predeterminada, los estudiantes siempre
entran a su propia área de decisión cuando ingresan en su juego. Cuando cierra
el plazo de la ronda, los resultados de la ronda se calcularán basándose
únicamente en el Área de decisión del equipo.
La Lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar el proceso de

toma de decisiones:
1. Menú desplegable basado en la ronda - Use el menú desplegable para

seleccionar la ronda que desea ver. Puede seleccionar las rondas anteriores
para revisar las decisiones tomadas durante esas rondas, aunque no podrá
realizar modificaciones.
2. Leyenda - Los diferentes colores de las celdas le ayudarán a identificar el área
de decisión que está activa y si se han realizado cambios en las decisiones.
3. Ir - Este botón le permite a un jugador ver el Área de decisión de otro
compañero de equipo. Cualquier modificación será registrada
automáticamente en su área respectiva. Cualquier modificación realizada en el
Área de decisión del equipo se utilizará como decisión final cuando finalice la
ronda, en caso de que no se tomen otras medidas. Tenga cuidado al confiar en
las modificaciones directas al área de decisión del equipo. Si algún miembro
del equipo sustituye (copia como las decisiones del equipo) las decisiones
existentes en el Área de decisión del equipo con las suyas propias, no hay
respaldo para las decisiones sobrescritas. Tomar decisiones en su propia área
de decisión garantiza que las decisiones son seguras, ya que sus compañeros
de equipo no pueden sobrescribir las decisiones en su propia área con un solo
clic.
4. Copiar como decisiones del equipo - Este botón copia las decisiones de un
jugador desde el área de decisión del estudiante al área de decisión del equipo.
Una vez copiada, el conjunto anterior de decisiones no se puede recuperar.
Las decisiones se pueden copiar del Área de decisión del estudiante al Área
de decisión del equipo tantas veces como sea necesario antes de la fecha
límite de la ronda. Si las decisiones se toman directamente en el Área de
decisión del equipo, no es necesario tomar medidas adicionales, ya que se
utilizarán automáticamente para calcular los resultados cuando finalice la
ronda.
5. Importar - Este botón transfiere las decisiones tomadas en el área de decisión
del estudiante o del equipo al área de decisión del estudiante que realiza la
importación. Una vez importadas, las decisiones originales del jugador que
hace la importación no se pueden recuperar. Las decisiones del participante
del cual se "importa" no sufrirán ninguna variación.
1.4. Decisiones
Las Decisiones se dividen en subcategorías (por ejemplo, Demanda,
Producción, etc.). Algunas áreas deben llenarse primero, ya que afectan a otras
áreas.
Hay dos tipos generales de celdas para ingresar decisiones:
1. Celdas de decisión - Las celdas de decisión pueden aparecer como celdas de

entrada, menús desplegables, casillas de verificación o botones.
2. Celdas de estimación - Las celdas de estimación son donde puede ingresar las
estimaciones de ventas, la rotación de personal, etc. Estas estimaciones sirven
de base para los presupuestos que se muestran en el sistema.
El sistema actualiza automáticamente los presupuestos y cálculos a medida que
toma decisiones y / o estimaciones.
1.5. Resultados
Los resultados de la ronda se calculan cuando finaliza el plazo, utilizando los
conjuntos de decisión en el área de decisión de cada equipo. Los resultados de
las rondas anteriores, incluidas las posibles rondas de práctica, son accesibles y
también puede descargar los resultados en un archivo de Excel o como una
presentación en diapositivas de los principales indicadores.
1. Menú desplegable por universo - Le permite elegir cualquier universo en el

curso. Un universo es un grupo de equipos en competencia.
2. Menú desplegable por ronda - Esto le permite elegir los resultados de la ronda
que desea ver.
3. Excel - Aquí puede descargar un archivo de Excel que muestra los resultados
de la ronda elegida.
4. Imprimir - Este botón le permite imprimir los resultados de la ronda.
5. Diapositivas - Este botón le permitirá ver una presentación de los indicadores
clave de la ronda.
1.6. Calendario
En Calendario puede ver la cantidad de rondas establecidas para el juego, así

como las fechas/horas de cierre de cada una. Los resultados se calculan tan
pronto como el plazo de la ronda pasa. A menos que sea restringido por el
instructor, las decisiones se pueden tomar en cada ronda tan pronto como se
cierre el plazo de la ronda anterior.
Un instructor puede elegir tener hasta tres rondas de práctica para un curso. Una
vez que la (s) ronda (s) de práctica haya terminado, el juego volverá a la
situación inicial del mercado. Además, las rondas de práctica no tienen efecto
en los resultados de las rondas de juego reales.
1.7. Equipos
La página de Equipos le permite ver los detalles de los jugadores y equipos en

todos los universos del curso. En esta página, también puede editar la
información de su propio equipo, como el nombre del equipo, el eslogan y / o la

descripción del equipo.
Al inicio del juego, cuando no haya pasado ninguna fecha límite, puede unirse a
cualquier equipo que tenga un espacio vacío. Simplemente haga clic en el botón
Unirse al equipo. Una vez que ha pasado la primera fecha límite, solo el
instructor puede mover a los participantes entre los equipos.
1.8. Materiales
Esta sección contiene todos los documentos que los participantes deben leer y
comprender para disfrutar del juego. Los materiales de lectura genéricos
incluyen este Manual para la toma de decisiones y una Descripción del caso.
Los instructores también pueden subir materiales adicionales aquí.
La Descripción del caso proporciona información sobre el caso de negocios que

está siendo usado el el curso. Es una descripción general de la empresa, la
industria, las tendencias y los desafíos futuros.
1.9. Foros
Los foros son un excelente medio para que los participantes se pongan en
contacto con sus instructores o compañeros de juego, especialmente en
situaciones en las que el tiempo cara a cara es limitado o no es posible.
Hay un Foro del equipo, un Foro del universo y un Foro del curso. El Foro del
equipo permite a los miembros de tu equipo ver publicaciones y responderlas.
El Foro del universo solo existe si hay varios universos en el curso, y todos los
jugadores pueden verlos en los universos respectivos. El Foro del curso está
disponible para todos los jugadores registrados en el curso.
Los instructores pueden ver y responder a las publicaciones del foro en las tres
secciones. Como tal, el Foro del curso es un buen lugar para hacer preguntas de
las que todos los participantes pueden beneficiarse, mientras que el Foro del
equipo es el lugar ideal para discutir temas delicados relacionados con el
equipo.
Se notificará a los jugadores por correo electrónico cada vez que se publique
algo en el área del foro de su equipo (a menos que elijan desactivar esta función
en la sección Mi Perfil).
2. Decisiones
2.1. Objetivo principal y criterio ganador

El objetivo de la simulación es maximizar el rendimiento total acumulado de
los accionistas. Esto incluye el cambio en el precio de la acción, los dividendos
pagados a los accionistas por la compañía y los rendimientos acumulados que
los dividendos generarían para el accionista si se invirtieran en otra parte. El
rendimiento acumulado de los accionistas se da como un porcentaje anualizado.
Es importante tener en cuenta que el pago anticipado de dividendos significa
que tiene menos capital propio para obtener ganancias y / o para aumentar el
precio de la acción, pero que los retornos tendrán más tiempo para acumularse.
2.2. Flujo exitoso de la toma de decisiones

Estas instrucciones lo ayudarán a medida que avanza por primera vez a través
de la herramienta de la toma de decisiones. Cuando esté más familiarizado con
el modelo, puede ir tomando las decisiones como prefiera.
2.3. Buenas prácticas para un buen trabajo en equipo.
Para cada ronda, designe un "CEO" que sea el responsable último de

coordinar el esfuerzo del equipo y de presentar las decisiones finales. Vaya
rotando el rol de CEO de una ronda a otra.
Preste especial atención al tiempo. Cada miembro del equipo puede trabajar
de forma independiente, pero asegúrese de coordinar los esfuerzos para lograr
la máxima sinergia.
Utilice el Foro del Equipo para intercambiar ideas sobre la estrategia y la
toma de decisiones. El foro almacenará su correspondencia para que pueda
consultarla más adelante mientras decide cómo implementar su estrategia.
Acuerde un plazo interno para cada ronda, momento en el cual cada miembro
del equipo habrá tomado sus propias decisiones y sugerencias. Esta fecha
límite debe dejar suficiente tiempo para que el equipo seleccione la decisión
óptima antes de la fecha límite real.
Utilice la Lista de decisiones para revisar y seleccionar las decisiones finales
del equipo. Aquí puede ver las decisiones de todos los miembros del equipo
de lado a lado. También puede acceder al Área de Decisión de cada miembro
del equipo. Puede usar las decisiones de un miembro del equipo como punto
de partida para las decisiones del equipo y luego hacer los ajustes necesarios.
También puede editar directamente las decisiones del equipo en el Área de
decisión del equipo.
3. Condiciones de mercado
1. Es esencial leer las “Condiciones de mercado” antes de comenzar a tomar

decisiones. Contienen información importante sobre las tendencias actuales
del mercado y posibles desarrollos futuros.
2. En la parte superior de la página encontrará el botón "Estimaciones". Aquí
puede encontrar los resultados proyectados con respecto a las estimaciones
(balances y cuentas de resultados), los principales indicadores y los
parámetros de la simulación. Estos parámetros (costos, tasas de cambio, tasas
de impuestos, etc.) se presentan para la ronda actual y la anterior. Puede
aprovechar esta información, por ejemplo, al planificar los impuestos,
logística e inversiones.
Nota
Los parámetros cuantitativos, como las tasas de impuestos, son

estimaciones para la ronda y tienden a ser bastante precisos. El
desarrollo del mercado, por otro lado, puede diferir de las condiciones
de mercado, ya que los mercados están influenciados por las acciones
de los competidores. Por lo tanto, el crecimiento del mercado puede no
materializarse exactamente como se predijo.
4. Demanda
1. Se recomienda iniciar el proceso de toma de decisiones estimando el

crecimiento total del mercado para cada área de mercado. La información en
la página "Condiciones de mercado" le ayudará a realizar estas estimaciones.
2. Después de estimar el crecimiento del mercado, puede elegir qué productos
desea vender en cada área. Cada área tiene dos líneas de producto. Al
principio, su empresa no tiene todas las tecnologías para la producción y las
ventas. A medida que avanza en el juego, es posible investigar y fabricar
tecnologías más sofisticadas. (Consulte el capítulo sobre “Investigación y
desarrollo” para obtener más información sobre el desarrollo de nuevos
productos).
3. Ahora que ha elegido qué tecnologías vender, la siguiente tarea es estimar las
cuotas de mercado que espera para cada producto. El modelo utiliza estas
estimaciones para calcular las cuentas de resultados y las cifras de producción
presupuestadas de su empresa. La columna "Ronda anterior" muestra las
cuotas de mercado que la empresa tenía en la ronda anterior. En la gráfica
debajo de la tabla, se pueden ver las cuotas de mercado totales para la ronda
actual y la anterior para cada una de las tres regiones.
4. Una vez que haya estimado el crecimiento total del mercado y sus cuotas de
mercado, aquí puede ver la demanda esperada para cada área. Tenga en cuenta
que estas son solo estimaciones; los resultados reales dependen del éxito de
sus decisiones en relación con los competidores.
5. Estos gráficos ofrecen proyecciones de avances en la infraestructura
planificada / cobertura de red para las cuatro tecnologías. La infraestructura
para cada tecnología es un requisito previo para la demanda; una tecnología
no tendrá ventas a menos que su infraestructura esté en su lugar. Una mayor
cobertura indica un mayor potencial de demanda. La cobertura de la red es un
factor importante para determinar la demanda de productos que utilizan
nuevas tecnologías.
La demanda de un equipo se determina en tres pasos:
1. El tamaño total del mercado para cada área de mercado se calcula en base a
los parámetros.
2. Luego la demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologías.
3. Se determinan las cuotas de mercado para cada empresa. Los factores que
afectan las cuotas de mercado son: el número de características ofrecidas,
precios de venta, promoción, la cuota de mercado de la ronda anterior y el
atractivo de la tecnología en el mercado.
El atractivo de cada tecnología puede variar mucho dependiendo del área de
mercado. Las nuevas tecnologías tienden a ser más atractivas que las antiguas y,
por lo tanto, generan más demanda. Sin embargo, a veces una nueva tecnología
puede fracasar en algunas áreas del mercado, pero ser un gran éxito en otras.
Las condiciones de mercado pueden dar una mejor perspectiva del atractivo
esperado de las nuevas tecnologías.
La división de la demanda entre tecnologías también se ve fuertemente afectada

por:
Nivel de precios (una nueva tecnología suele tener un precio más alto que una
antigua)
El número de empresas que ofrecen productos que utilizan esa tecnología.
Esfuerzos de marketing
4.1. Mercado total y cuota de mercado de la empresa
1. Factores que afectan el tamaño total del mercado:

Condiciones económicas
Nivel de precios promedio
Presupuesto de promoción promedio
Evolución tecnológica
2. Factores que afectan la participación de una tecnología en el mercado:
Nivel de precio de la tecnología
Promoción de la tecnología
Número de empresas que ofrecen la tecnología
Cobertura de red
Atractivo de la tecnología
3. Factores que afectan la participación de mercado de una empresa en una
tecnología:
Precio
Promoción
Número de características ofrecidas
Cuota de mercado de la ronda anterior
Número de empresas que ofrecen la tecnología
4.2. Cuotas de mercado

Todos comienzan con la misma cuota de mercado, pero tan pronto como
comienza a tomar decisiones, las cuotas de mercado comienzan a cambiar. La
siguiente imagen ilustra una situación imaginaria con cuatro equipos diferentes.
1. Equipo Amarillo, 30%

2. Equipo Morado, 15%
3. Equipo Azul, 22%
4. Equipo Verde, 33%
La cuota de mercado del equipo Verde consiste de dos productos
5. La Tec 1 del equipo Verde tiene una participación del 25% del área de
mercado total
6. La Tec 2 del equipo Verde tiene una participación del 8% del área de mercado
total
Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologías, obtenemos una
participación de mercado total de la empresa del 33%. Recuerde: al estimar los
porcentajes de demanda de sus productos, el porcentaje estimado se refiere a
toda el área del mercado, no a la demanda de esa tecnología específica.
5. Producción
La asignación global de la producción es un factor de éxito importante en esta
simulación. Hay dos áreas de producción desde las cuales se pueden abastecer
las tres áreas de mercado.
1. Aquí puede asignar tecnologías a cada línea de producción y capacidad de la

línea de producción a cada producto. Con dos áreas de producción y dos
líneas de producción en cada área, puede seleccionar cualquier combinación
para las cuatro tecnologías. En este ejemplo, las líneas de producción 1 y 2 se
utilizan para ambas áreas de producción.
2. La simulación calcula automáticamente el costo unitario (consulte la sección
"Costos de producción"). La tasa de desechos (%) depende de la madurez de
cada tecnología en producción. El desecho (%) se tiene en cuenta en el costo
unitario.
3. Aquí usted puede decidir cuánta producción será contratada. Solo puede
asignar tecnologías que serán producidas en sus propias líneas de producción.
En cada ronda hay un límite acerca de cuanto puede subcontratar. El costo de
la fabricación contratada también se indica aquí, y varía según la cantidad de
fabricación. En este ejemplo, la producción se asigna a fabricantes
contratados en Estados Unidos pero no en Asia.
Para reflexionar
El costo de la asignación de la capacidad adicional consiste en los

costos de gestión del inventario, el costo de capital vinculado al
inventario, los costos unitarios de producción potencialmente
excesivos y los riesgos asociados con el exceso de inventario de
productos antiguos.
5.1. Costos de producción

Los costos de producción se ven afectados por los siguientes factores:
Nivel de costo básico en el área de producción.

Función del costo de producción (curva en forma de U)
Efecto de la curva de aprendizaje
El nivel de costo básico indica el costo de producir la primera unidad de la
nueva tecnología. Por ejemplo, si el nivel inicial de habilidad / eficiencia del
empleado es más bajo en Asia, el costo básico será más alto en Asia que en los
EE. UU.
A continuación se puede ver un ejemplo de una función de costo de producción

en forma de U. El multiplicador de costos se utiliza para multiplicar el nivel de
costo básico.
1. Multiplicador del costo

2. Utilización de la capacidad
El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo en los costos de

producción. El eje X representa la producción GLOBAL acumulada de una
determinada tecnología. En nuestro ejemplo, cuando la curva de aprendizaje
alcance un cierto nivel, Tenga en cuenta que usted puede comenzar
produciendo en EE.UU. y después pasar a Asia cuando haya alcanzado un
determinado nivel en la curva de aprendizaje. El siguiente ejemplo ilustra la
lógica.
1. Costo unitario, USD

2. Producción global acumulada por tecnología
5.2. Inventario
En esta página encontrará información detallada sobre la planificación del

inventario de su empresa. Puede acceder a la información del costo de gestión
del inventario seleccionando “Parámetros” en la parte inferior de la pestaña de
Decisiones. Los costos de la gestión del inventario se basan en el inventario
promedio de la ronda anterior y la actual. Los costos de capital son los costos
implícitos de tener capital atado al inventario.
Las cifras de inventario inicial y final también se presentan en la página

“Logística”. La planificación del inventario se administra mediante decisiones
de volumen de producción en relación con los volúmenes de ventas y no
requiere ninguna participación activa del participante en esta página.
Las fábricas de Estados Unidos y Asia tienen sus propios inventarios y los
productos nunca se envían entre las áreas a menos que exista una demanda del
mercado. Todos los productos en inventario se llevan a su costo de producción
original. Los productos más antiguos se venden primero (principio FIFO) y no
hay depreciación del inventario.
5.3. Inversiones
1. Aquí puede estimar la demanda global para las siguientes dos rondas. La
demanda del año en curso se basa en las estimaciones realizadas en la página
"Demanda". Las proyecciones futuras son importantes porque las
instalaciones de producción suelen tardar 2 rondas para estar disponibles.
Puede consultar el gráfico de "Planificación de la capacidad" para ver cuándo
estará disponible la capacidad.
2. Según sus expectativas de crecimiento futuro, puede decidir si invertir en
nuevas fábricas en EE. UU. y / o Asia. Por lo general, las fábricas estarán
disponibles después de 2 rondas y siempre tendrá que pagar por ellas en
medio del ciclo de inversión (es decir, una ronda posterior de la actual).
3. Este gráfico contiene información sobre la evolución proyectada de su
demanda y capacidad de producción. Es una herramienta útil para visualizar
la relación entre su demanda estimada y la capacidad de producción.
Para reflexionar
Cuando realiza una inversión en una nueva fábrica, está

comprometiendo una cantidad sustancial de dinero en una inversión a
largo plazo. Debe asegurarse de poder pagar la inversión con los
ingresos que obtenga de la misma.
Por ejemplo: el precio de la fábrica es de 160 millones de USD y la

capacidad de la misma es de 550 mil unidades. Puede vender sus
productos en el futuro aproximadamente al mismo nivel de precio que
tiene actualmente en los EE. UU., el cual es 200 USD. Además, su
beneficio operativo promedio antes de la depreciación (todos los costos
operativos, excepto la depreciación de la fábrica, son descontados de
los ingresos en ventas) es de aproximadamente un 35%. Cuando
multiplica la capacidad de producción anual de la fábrica (asumiendo
que utiliza la fábrica a un promedio de tasa de utilización del 90%) por
el margen estimado por unidad, obtiene aproximadamente 35 millones
USD de beneficio operativo antes de la depreciación (550 mil unidades
x 90% x 200 USD x 35%). Esto debe cubrir la depreciación y los
costos de financiamiento de la fábrica. En este caso, la depreciación se
calcula en base a un 15% en función del saldo decreciente. Esto le da
una depreciación de 24 millones USD (160 millones USD x 15%)
durante el primer año de operaciones. Una disminución en el balance
general enfatiza los primeros años sobre los últimos, lo que es
razonable en este tipo de entorno empresarial de alta tecnología).
Después de la depreciación, le quedan 11 millones USD (35 millones
USD - 24 millones USD) para cubrir la financiación y el riesgo de los
inversionistas.
El retorno de la inversión (ROI) en este ejemplo es de 6.9%. Esto se

calcula dividiendo el beneficio de explotación (EBIT) por el costo de la
inversión (11 millones USD / 160 millones USD).
6. Investigación y desarrollo
Hay dos formas de mejorar las capacidades tecnológicas de su empresa:
mediante el desarrollo de su propia I+D y mediante la compra de licencias de
tecnología. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda de retraso para
que la tecnología y sus características estén listas para su producción. Por otro
lado, la compra de licencias permite una disposición inmediata de la tecnología
adquirida.
Ambas son formas sustituibles y complementarias de crear competencia, lo que

quiere decir que al principio puede invertir en su propia I+D, para después
comprar licencias, y más tarde mejorar la tecnología con su propio I+D una vez
más. Puede utilizar cualquier combinación de los dos métodos para alcanzar el
nivel deseado de tecnologías y características.
Es importante tener en cuenta que las inversiones en I+D interno no reduce los
costos de la tecnología y las licencias de diseño. Por ejemplo, si el equipo Verde
decide invertir en una nueva tecnología utilizando el desarrollo interno, pero no
invierte lo suficiente para completar el desarrollo, mientras que el equipo Rojo
no realiza ninguna inversión en la misma ronda, el costo de la licencia para el
desarrollo incompleto será el mismo en la siguiente ronda para ambos equipos.
1. Estos gráficos muestran el progreso del desarrollo y la cantidad de

características disponibles para cada tecnología (TEC).
2. Aquí tomará decisiones de sus propias inversiones en I + D para cada
tecnología. El modelo le indica cuánta inversión se requiere para hacer que
una nueva tecnología esté disponible o agregar una nueva característica para
una tecnología existente. Tenga en cuenta que todas las inversiones en I + D
están disponibles con una ronda de retraso.
Para reflexionar
Las inversiones en I+D son de naturaleza estratégica y es difícil aplicar

algún métodopara el cálculo exacto de la inversión. Incluso en la mejor
de las situaciones, esos cálculos están llenos de suposiciones e
incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuando esté considerando
inversiones para nuevos tipos de tecnología, deberá estimar cuántos
aparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en
el desarrollo de los mismos. Seguir los pasos de la competencia no es
la mejor alternativa, ya que ellos también se pueden equivocar en sus
inversiones.
7. Marketing
En la página de Marketing, usted decide la cantidad de características ofrecidas
para cada producto y también su estrategia de marketing, es decir, producto,
precio y promoción. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y área
de mercado. Es importante tener en cuenta que el éxito de su estrategia de
marketing será determinado por los mercados. Los clientes compararán
diferentes alternativas y tomarán sus decisiones de compra en consecuencia.
1. La primera decisión que debe tomar es decidir la cantidad de características

ofrecidas. Más características cubren más de las diversas preferencias de los
clientes, pero también generan más costos.
2. Las decisiones con respecto al precio y la promoción se establecen aquí. Las
decisiones de precios siempre se toman en la moneda del área, mientras que la
promoción siempre se hace en USD. La promoción tiene un efecto a largo
plazo.
3. Tan pronto haya tomado las decisiones del producto, los precios y la
promoción, aquí puede ver sus resultados financieros proyectados.
4. Aquí puede ver la cantidad de productos disponibles y la demanda potencial
insatisfecha o el inventario final.
Entre más características elegimos, más alto es el costo de características.
Puede elegir de 1 a 10 características para sus productos con cada cada
característica generando un costo adicional. Las características solo se pueden
añadir si su empresa ha alcanzado el nivel de competencia de tecnología

requerido, ya sea mediante su propio I+D o comprando licencias. El costo de
las características se pueden calcular multiplicando la cantidad de
características por el costo por característica. Puede encontrar más información
sobre el costo de característica seleccionando "Parámetros".
Para reflexionar
Cuando tome sus decisiones de promoción, debe analizar el margen de

ventas que puede generar con ese producto en el mercado específico.
Sin embargo, en el mediano plazo, debería poder pagar toda la
promoción del producto con el margen de ventas que aporta el
producto. Una regla práctica es asignar aproximadamente el 10% del
margen de ventas, dependiendo del efecto de la promoción. en el
mercado. Se debe esperar gastar una cantidad adicional durante el
lanzamiento de un nuevo producto.
8. Logística
1. Aquí puede elegir el orden en el que usted satisfará la demanda en los

diferentes mercados, tanto para las áreas de producción como para todas las
tecnologías relevantes. Por ejemplo, para la producción de Tec 1, que tendrá
lugar en los EE. UU., puede priorizar los EE. UU., seguido de Asia y
finalmente de Europa. Esta decisión solo es relevante en el caso de que su
oferta global no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus
productos. Si eso sucediera, se cortarían primero los suministros al tercer
mercado (Europa), luego al segundo mercado (Asia) y, por último, hacia el
primer mercado (EE. UU.).
2. Esta sección muestra dónde se fabrican y dónde se espera que se vendan sus
productos. El costo total del transporte es el costo de transporte más los
aranceles. Los costos de transporte y los aranceles se muestran en
"Parámetros". No hay costo de transporte para los productos que se venden en
la misma área en la que se producen. Hay dos tipos de arancel: específicos y
ad valorem. Los específicos se cobran como una tarifa fija por producto
importado, mientras que las tarifas ad valorem se basan en el valor del
producto definido por el precio de transferencia y los costos de la
característica. Ambos tipos de aranceles pueden estar en uso
simultáneamente.
Para reflexionar
Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar

su margen total de los productos. Esto se puede lograr priorizando
aquellos mercados donde los márgenes unitarios son los más altos. En
otras palabras, si se queda sin suministro, debe asegurarse de que
ocurra en el mercado donde el margen por unidad sea el más bajo.
9. Impuestos
1. Aquí puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades y puede hacer
que otras unidades de negocio participen en I+D y otros costos fijos. Los
precios de transferencia también se pueden utilizar para beneficiarse de
diferentes tasas de impuestos entre países. Los multiplicadores deben estar
entre 1 y 2. El precio de transferencia es, por lo tanto, de 1 a 2 veces el costo
unitario directo del producto.
2. La gráfica muestra los beneficios gravables y las tasas efectivas de impuestos
para todas las regiones y para la empresa en su totalidad.
3. La tabla detalla qué tan efectivamente el impuesto sobre la renta se calcula y
divide entre las regiones y cómo las decisiones de precios de transferencia
afectan el monto total de impuestos que se deben pagar. Los impuestos
siempre se pagan localmente. Las tasas impositivas legales se aplican a los
beneficios gravables, lo que quiere decir que las pérdidas de las rondas
anteriores (llamadas pérdidas acumuladas) reducen la cantidad de impuestos
que deben pagarse en la ronda actual y, en consecuencia, conducen a tasas
impositivas efectivas mucho menores que las tasas legales. Más aún, los
precios de transferencia se pueden utilizar para trasladar beneficios entre las
regiones para que se reporten más beneficios en aquellas regiones con los
impuestos bajos, reduciendo así la tasa efectiva de impuestos de la empresa en
su totalidad.
10. Finanzas
Las decisiones de financiación serán el último conjunto de decisiones que usted
tomará en cada ronda. Todas las transacciones del mercado financiero se
gestionan a través de casa matriz (EE. UU.). Usted decide sobre:
aumentos (+) y disminuciones (-) en préstamos a largo plazo

la emisión de acciones
recompra de acciones
pago de dividendos
gestión de tesorería (transferencia de fondos entre empresas del grupo)
La emisión y recompra de acciones se realiza de acuerdo con la valoración del
mercado al inicio de la ronda. El número de acciones emitidas (recompradas)
afecta el precio de emisión (recompra).
También puede transferir fondos entre diferentes áreas mediante préstamos

internos (Gestión de la Tesorería Internacional). Es posible que desee utilizar
préstamos internos si ha acumulado reservas de efectivo sustanciales en Asia o
Europa que pueden repatriarse y distribuirse a los dueños, o si necesita
financiar la construcción de nuevas fábricas en Asia.
El efectivo disponible al final del año no puede caer por debajo de 2 millones
USD. Si el efectivo cae por debajo de este nivel, el departamento financiero
automáticamente llena la brecha con deuda a corto plazo. La deuda a corto
plazo se paga automáticamente cuando es posible y generalmente es más cara
que la deuda a largo plazo. Por eso es aconsejable evitar tener deuda a corto
plazo. En "Parámetros" puede encontrar más información sobre la diferencia
entre las tasas de interés para deuda a corto y largo plazo (Prima para deuda a
corto plazo).
Trate de tener en cuenta que la idea no es minimizar el costo de la deuda, sino

maximizar el rendimiento del capital. El ganador del juego se determina por el
retorno total de los accionistas, que mide el rendimiento que el equipo puede
generar para los accionistas durante las rondas de simulación.
1. Aquí usted decide:

aumentos (+) y disminuciones (-) en préstamos a largo plazo
la emisión de acciones
recompra de acciones
pago de dividendos
2. En este gráfico, puede ver la estructura de capital de la empresa. Trate de
evitar un desequilibrio extremo entre la deuda y el patrimonio.
3. Aquí puede transferir fondos entre diferentes países. Generalmente se
recomienda financiar operaciones en Asia y Europa a través de la casa matriz
en los Estados Unidos.
Todas las decisiones financieras se toman para casa matriz (EE. UU.). Mientras
toma estas decisiones, es útil observar el estado de flujo de efectivo de casa
matriz a la derecha.
10.1. Sugerencia para decisiones de estructura de capital

en caso de que haya acumulado exceso de efectivo
Después de financiar actividades del grupo en las tres áreas, verifique la

situación de efectivo en EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar
el siguiente razonamiento:
1. Revise la estructura de capital. Como regla general, debe tratar de mantener el

ratio de entre la cantidad de deuda y el capital social de la empresa (capital
social dividido por activos totales) dentro del rango de 40-60%. Si es inferior
al 40%, es más beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es más del
60%, es probable que esté sacando el máximo rendimiento al efecto de
protección fiscal (relacionado con el costo promedio ponderado del capital,
WACC).
2. Decida la cantidad de efectivo que considera necesario como "reserva" para
sus operaciones. Cuanta más incertidumbre tenga en sus estimaciones de
ventas, proyecciones y presupuestos, mayor debe ser su reserva de efectivo.
El premium de los préstamos a corto plazo deberá ser comparada con la
diferencia entre el interés tanto del efectivo como de la deuda a largo plazo.
3. Pague dividendos de acuerdo con su política de dividendos.
4. Si aún tiene exceso de efectivo, pague a los dueños. Tienes dos alternativas
complementarias:
Recompra de acciones: si recompra acciones, mejorará el EPS
(las acciones recompradas se cancelan inmediatamente), sin
embargo, esto debe de hacerse en el transcurso de un periodo
largo, ya que si intenta comprar una gran cantidad de una vez,
creará demanda en el mercado y el precio promedio de
recompra aumentará.
Pago de dividendos adicionales: el pago de dividendos se
tomará en cuenta como parte del retorno total para el
accionista. (Es decir, el dinero se transfiere de la caja de la
empresa a la caja del accionista).
En realidad el peso entre la recompra de acciones y los dividendos adicionales,
está principalmente influenciado por los impuestos. Como solo consideramos
los impuestos corporativos en la simulación, la recomendación es que
establezca una política de dividendos que esté en línea con su rentabilidad a
largo plazo.
Por supuesto, el tiempo es un factor clave. La antigua regla del inversor de

"comprar barato, vender caro" se aplica también a las transacciones de capital
corporativo.
Para reflexionar
La razón por la que debe mantener una cantidad aproximadamente

igual de capital y deuda en su hoja de balance es que al hacer esto,
minimiza el costo de capital. Cuanto más bajo sea el costo del capital,
más alto será el valor presente neto (NPV)de todos los flujos de
efectivo futuros de la empresa, y por tanto será mayor el valor desu
empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto más
bajo sea elcosto del capital, tendrá más oportunidades de inversión que
exceden el costo del capital (= más negocio).
11. Presupuestos
Se puede acceder fácilmente a los presupuestos desde cualquier página de la
pestaña de Decisiones, simplemente clicando el botón en la esquina superior
derecha de la página. Los presupuestos se actualizan continuamente a medida
que toma decisiones o realiza estimaciones. Estos presupuestos forman los
resultados proyectados para la ronda. Los resultados reales calculados en la
fecha límite diferirán debido a que las estimaciones nunca fueron totalmente
exactas.
11.1. Cuenta de resultados
Aquí puede dar seguimiento a la rentabilidad para el grupo en su conjunto así

como para cada área individual.
En esta simulación todos los costos en I+D y promoción son cargados como
gastos en la cuenta de resultados de la ronda en que se hizo la inversión. En
consecuencia, el beneficio para el año puede fluctuar dependiendo de la
intensidad de las decisiones relacionadas con la I+D y la promoción.
Se considera que la I + D se lleva a cabo en las áreas donde tiene fábricas. Por
ej. Si solo tiene fábricas en EE. UU., todos sus gastos de I + D aparecerán en la
cuenta de resultados de EE. UU. Cuando también tenga producción en Asia, la I
+ D se dividirá proporcionalmente entre EE. UU. y Asia según el número de
fábricas en cada una de las áreas. Tenga en cuenta que también puede utilizar
los precios de transferencia para transferir los costos de I + D a otras áreas (por
ejemplo, Asia, Europa).
Los costos de administración incluyen los costos generales de la empresa, es

decir, los costos fijos de la empresa, que no se asignan a los diferentes
productos. Los costos de administración incluyen el costo básico por área de
mercado y un costo adicional por el servicio y mantenimiento de las fábricas.
Este costo depende del número de fábricas: cuanto mayor sea el número de
fábricas en un área, menor será el costo por fábrica.
Cualquier pérdida de las rondas previas será contabilizada según el principio de

"pérdida acumulada". Así pues, las grandes pérdidas pueden ser compensadas
en rondas posteriores puesto que los ingresos futuros incurren en una
tributación más baja. Los impuestos diferidos no caducan, por ejemplo, las
pérdidas generadas durante la primera ronda continuarán siendo deducidas de
los impuestos hasta que se cubran las pérdidas.
11.2. Hoja de balance
Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automáticamente como

porcentajes de los costos de ventas y producción.
El capital pagado adicional indica la diferencia entre el precio de emisión /

recompra de la acción y el valor nominal de la acción.
Se toman préstamos a corto plazo de forma automática si la empresa no tiene

suficiente liquidez para operar.
Para reflexionar
Su objetivo en la simulación es maximizar el valor del accionista.

Teniendo esto en cuenta, debe tratar de dirigir la empresa con una hoja
de balance lo más baja posible, sin poner en peligro los beneficios
actuales y las oportunidades de crecimiento futuro. Si puede generar el
mismo beneficio con un balance más ligero, habrá utilizado sus activos
de manera más efectiva y, por lo tanto, necesitará menos dinero
proveniente de los inversionistas.
12. Cálculo de indicadores financieros clave

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24/7/2019 Manual para la toma de decisiones

Manual para la toma de decisiones

1. Presentación de la plataforma de simulación

1. Presentación de la plataforma de simulación

1.1. Opciones generales de la interfaz de usuario

1. Mi Perfil - Aquí puede cambiar su correo electrónico, contraseña y agregar

1. Resultados - Estas gráficas muestran su desempeño en relación a su

1.3. Lista de decisiones

La Lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar el proceso de

1. Menú desplegable basado en la ronda - Use el menú desplegable para

Hay dos tipos generales de celdas para ingresar decisiones:

1. Celdas de decisión - Las celdas de decisión pueden aparecer como celdas de

1. Menú desplegable por universo - Le permite elegir cualquier universo en el

En Calendario puede ver la cantidad de rondas establecidas para el juego, así

La página de Equipos le permite ver los detalles de los jugadores y equipos en

información de su propio equipo, como el nombre del equipo, el eslogan y / o la

La Descripción del caso proporciona información sobre el caso de negocios que

2.1. Objetivo principal y criterio ganador

2.2. Flujo exitoso de la toma de decisiones

2.3. Buenas prácticas para un buen trabajo en equipo.

Para cada ronda, designe un "CEO" que sea el responsable último de

1. Es esencial leer las “Condiciones de mercado” antes de comenzar a tomar

Los parámetros cuantitativos, como las tasas de impuestos, son

1. Se recomienda iniciar el proceso de toma de decisiones estimando el

La división de la demanda entre tecnologías también se ve fuertemente afectada

4.1. Mercado total y cuota de mercado de la empresa

1. Factores que afectan el tamaño total del mercado:

4.2. Cuotas de mercado

1. Equipo Amarillo, 30%

1. Aquí puede asignar tecnologías a cada línea de producción y capacidad de la

El costo de la asignación de la capacidad adicional consiste en los

5.1. Costos de producción

Nivel de costo básico en el área de producción.

A continuación se puede ver un ejemplo de una función de costo de producción

1. Multiplicador del costo

El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo en los costos de

1. Costo unitario, USD

En esta página encontrará información detallada sobre la planificación del

Las cifras de inventario inicial y final también se presentan en la página

Cuando realiza una inversión en una nueva fábrica, está

Por ejemplo: el precio de la fábrica es de 160 millones de USD y la

El retorno de la inversión (ROI) en este ejemplo es de 6.9%. Esto se

Ambas son formas sustituibles y complementarias de crear competencia, lo que

1. Estos gráficos muestran el progreso del desarrollo y la cantidad de

Las inversiones en I+D son de naturaleza estratégica y es difícil aplicar

1. La primera decisión que debe tomar es decidir la cantidad de características

añadir si su empresa ha alcanzado el nivel de competencia de tecnología

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1. Aquí puede elegir el orden en el que usted satisfará la demanda en los

Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar

aumentos (+) y disminuciones (-) en préstamos a largo plazo

También puede transferir fondos entre diferentes áreas mediante préstamos

Trate de tener en cuenta que la idea no es minimizar el costo de la deuda, sino

1. Aquí usted decide:

10.1. Sugerencia para decisiones de estructura de capital

Después de financiar actividades del grupo en las tres áreas, verifique la

1. Revise la estructura de capital. Como regla general, debe tratar de mantener el

Por supuesto, el tiempo es un factor clave. La antigua regla del inversor de

La razón por la que debe mantener una cantidad aproximadamente

11.1. Cuenta de resultados

Aquí puede dar seguimiento a la rentabilidad para el grupo en su conjunto así

Los costos de administración incluyen los costos generales de la empresa, es

Cualquier pérdida de las rondas previas será contabilizada según el principio de