Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería Industrial

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

TAREA N°2

Curso:
Tesis I

Docente:
Mg. Jorge Vergiu Canto

Alumna:
Mayo Puchoc, Kolya Esther

Código:
16170154

Lima – Perú
Julio del 2020
ÍNDICE

CAPÍTULO I....................................................................................................................................3

1.1. Descripción de la Realidad Problemática...........................................................................3

1.2. Formulación del Problema..................................................................................................6

1.2.1. Problema General.......................................................................................................6

1.2.2. Problemas Específicos................................................................................................6

1.3. Objetivos de la Investigación.............................................................................................7

1.3.1. Objetivo General........................................................................................................7

1.3.2. Objetivos Específicos.................................................................................................7

1.4. Justificación de la Investigación.........................................................................................8

1.4.1. Teórica........................................................................................................................8

1.4.2. Metodológica..............................................................................................................8

1.4.3. Práctica.......................................................................................................................8

1.5. Delimitación del estudio.....................................................................................................9

1.5.1. Espacial......................................................................................................................9

1.5.2. Temporal....................................................................................................................9

1.5.3. Conceptual................................................................................................................10

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................11

ANEXOS.........................................................................................................................................12
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la Realidad Problemática

Análisis del sector

La industria eléctrica es una pieza clave para el desarrollo económico y social de

un país, debido a que la electricidad es un insumo esencial para la producción de la

mayor parte de los bienes y servicios de una economía. Asimismo, es un componente

básico en la creación de bienestar y calidad de vida de los ciudadanos del país.

[ CITATION Osi19 \l 10250 ]

Esta industria incluye la generación, comercialización y distribución de energía

eléctrica. La producción total de energía eléctrica a nivel nacional registrada en el mes

de enero 2020, incluyendo los Sistemas Aislados y SEIN, fue 4956 GWh, y se

incrementó en 2,4% respecto al similar mes del año anterior. Respecto a la generación

total del país, el 95,5 % (4732 GW.h), fue generado para el mercado eléctrico, y 225

GWh (4,5% del total de la energía), se generó para su propio uso.

Con relación a la energía generada según fuente, en el mes de enero, las centrales

hidroeléctricas a nivel nacional sumaron una producción de 3357 GWh, 16% mayor al

registrado en similar mes del año 2019, debido a la mayor disponibilidad de este

recurso.

Por otro lado, el uso del recurso solar registró un aumento del 3%; mientras que

la generación con energía eólica decreció en 2%; ambos respecto a enero del año

precedente. Asimismo, la producción de las centrales térmicas decreció de 1773 a 1429

3
GWh, es decir 19% inferior a lo producido por estas centrales en enero de 2019.

[CITATION Min20 \l 10250 ]

En los últimos 25 años, nuestro país ha sido testigo de diferentes

transformaciones e innovaciones en la industria de la energía eléctrica. Sin embargo,

debido a la coyuntura actual, en los primeros meses de este año se ha evidenciado una

disminución importante de la demanda eléctrica que no se había registrado en años

anteriores. Muchos sectores productivos redujeron significativamente sus actividades y

han tenido que paralizar gran parte de sus operaciones, lo cual impactó

considerablemente en su consumo eléctrico.[ CITATION Ene20 \l 10250 ]

En esa situación, las empresas eléctricas continúan produciendo electricidad para

garantizar la demanda existente. ENGIE Energía Perú, como una de las empresas líder

en el sector, ha tomado un papel fundamental para garantizar la continuidad del

suministro regular de energía eléctrica, si bien es cierto, la menor demanda de algunos

clientes fue parcialmente compensada por menores compras en el Comité de Operación

Económica (COES), Engie señala que mantiene en total disponibilidad sus centrales

de generación eléctrica en todo el Perú, con el personal mínimo, cumpliendo con las

disposiciones del Gobierno y del COES en el estado de emergencia nacional. [ CITATION

Ges20 \l 10250 ]

Breve descripción de la empresa

ENGIE Energía Perú se creó en 1996 bajo la denominación social de Powerfin

Perú S.A. Al año siguiente, modificó su nombre a Energía del Sur S.A. y,

posteriormente, el 2007, pasó a ser EnerSur S.A. Finalmente, el 2016, adopta el nuevo

nombre de su grupo corporativo y pasó a llamarse ENGIE Energía Perú S.A.

4
 ENGIE en el Perú es una de las mayores compañías de generación de energía

eléctrica del país con una capacidad instalada de 2,496 MW. Cuenta con ocho centrales

de generación eléctrica (seis termoeléctricas y dos hidroeléctricas) distribuidas en

distintas regiones del país.[ CITATION ENG19 \l 10250 ]

Síntomas y causas

Dentro de sus debilidades, en el área de abastecimiento se tiene una

insatisfacción del usuario interno generado por las demoras que se presentan en el

aprovisionamiento de los pedidos; ello ocurre desde la atención de las solicitudes de

pedido debido a los errores que el usuario comete en la generación de las solicitudes, a

menudo, la información con la que cuenta el comprador en la solicitud es incompleta y

no muy clara, añadido a eso, las estrategias de liberación no son del todo eficientes.

Evidentemente, si el usuario siente que no se le atiende, el proceso no acaba en generar

una orden de compra; sino en garantizar la entrega del pedido al usuario final, y es ahí

donde también se presenta un problema ya que se generan demoras en la atención de

los pedidos, originado en algunas ocasiones a que no se hace un adecuado seguimiento

del estado de la entrega, pero, en mayor proporción se debe a que los proveedores no

cumplen con los plazos de entrega establecidos.

Se presenta retrasos en los pagos a los proveedores ocasionado a un alto

porcentaje de facturas no contabilizadas, esto producido por los errores que se

presentan en las facturas por parte de los proveedores y en algunas situaciones por la

demora en la generación de los ingresos de los materiales o en las hojas de entrada de

servicios; sin embargo, es importante también mencionar que el área de contabilidad

5
muchas veces no tiene clara la información de la factura lo que genera retrasos en su

registro. También se evidencia una inadecuada gestión de proveedores, lo que en un

futuro podría ocasionar un bajo poder de negociación; ya que el seguimiento y

evaluación de desempeño que se hace a los proveedores no es del todo eficiente.

Finalmente, podemos mencionar que existe una falta de compromiso de las áreas

usuarias influyendo que no se pueda cumplir con las metas empresariales que posee el

área de abastecimiento, debido a que no se respeta el proceso en su totalidad ya que el

usuario no comprende el rol que cada uno cumple en el proceso, lo cual podemos

interpretar que se debe a la falta de una comunicación efectiva.

Pronóstico

Si continuará así, sin medir ni tener un control total de la gestión de compras de

bienes y servicios, no podría implementarse ninguna mejora y con ello no se cumpliría

el propósito fundamental que es del garantizar un aprovisionamiento eficiente para el

desarrollo de las actividades de la empresa; lo cual a futuro podría influir en la relación

cliente – proveedor, la imagen dentro de mercado y obstaculizaría alcanzar costos

eficientes.

Control de Pronóstico

Contando con un adecuado control de la gestión de compras mediante

indicadores de desempeño que permitan medir el rendimiento del proceso lograríamos

optimizar y mejorarlo, por ende, un aumento de la productividad de la empresa. En un

futuro, con las medidas implementadas en la cadena logística de Engie, primer eslabón

de la cadena de valor, se evidenciaría un incremento en el valor agregado de la empresa

al cliente final.

6
1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

 ¿En qué grado favorece la mejora en la gestión de compras para

incrementar la productividad en la empresa Engie Energía Perú?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Cómo influye la demora en el proceso de aprovisionamiento en la

insatisfacción del usuario interno en la empresa Engie Energía Perú?

 ¿Cuáles serían los resultados de reducir el alto porcentaje de facturas no

contabilizadas para disminuir el retraso en el pago a los proveedores en la

empresa Engie Energía Perú?

 ¿En qué medida influye una inadecuada gestión de proveedores en un

posible bajo poder de negociación en la empresa Engie Energía Perú?

 ¿En qué nivel afecta la falta de compromiso de las áreas usuarias en el

cumplimiento de metas empresariales del área de abastecimiento de la

empresa Engie Energía Perú?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

 Determinar en qué grado favorece la mejora en la gestión de compras para

incrementar la productividad en la empresa Engie Energía Perú.

1.3.2. Objetivos Específicos

7
  Optimizar el proceso de aprovisionamiento a fin de disminuir la

insatisfacción del usuario interno en la empresa Engie Energía Perú.

 Reducir el porcentaje de facturas no contabilizadas para evitar los retrasos en

el pago a los proveedores en la empresa Engie Energía Perú.

 Definir una adecuada gestión de proveedores a fin de evitar un posible bajo

poder de negociación en la empresa Engie Energía Perú.

 Implementar una cultura organizacional para el cumplimiento de metas

empresariales del área de abastecimiento de la empresa Engie Energía Perú.

1.4. Justificación de la Investigación

1.4.1. Teórica

La investigación propuesta busca aportar al conocimiento actual

sobre una adecuada gestión de compras , como herramienta para incrementar

la productividad en la empresa ENGIE Energía Perú, cuyos resultados de

esta investigación podrán emplearse en futuros análisis de los proceso

logísticos de otras empresas del mismo sector demostrando que la

implementación de un óptimo proceso de aprovisionamiento de bienes y

servicios dentro de una empresa favorece en incrementar la productividad

de la organización así como en el cumplimiento de sus objetivos

estratégicos.

1.4.2. Metodológica

La implementación de una mejora en la gestión de compras implicará

resolver varios de los problemas que se presentan en los subprocesos y con

8
 ello mejorar la eficiencia en los procesos logísticos. Cada uno de ellos

deberá ser monitoreado para lo cual se definirá indicadores de desempeño

que permita evaluar el rendimiento y eficiencia del proceso en su totalidad.

Para definir el estado actual del proceso y subprocesos se utilizará la

observación directa, entrevistas y cuestionarios para su diagnóstico

correspondiente.

1.4.3. Práctica

Al finalizar la investigación la empresa contará con una adecuada

gestión de compras lo cual mejorará el proceso de suministro de bienes y

servicios así como una mejor relación cliente-proveedor, de modo que la

productividad de la empresa se incrementará.

Teniendo en cuenta la optimización de los procesos logísticos

favorecerá en gran medida al desarrollo de las actividades de todas las áreas

de la empresa, lo cual repercutirá en un mayor cumplimiento de los objetivos

empresariales y sobre todo en aumentar la eficiencia de los colaboradores

que conforman el área de abastecimiento.

La investigación demostrará que gracias al análisis de la gestión de

compras empleando las herramientas del modelo SCOR, se logrará un

adecuado control y monitoreo de los procesos, lo cual debe mantenerse y de

esa manera contribuirá a una mejor toma de decisiones dentro de la

organización.

1.5. Delimitación del estudio

1.5.1. Espacial

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 El presente trabajo de investigación se realizará en la empresa

“ENGIE Energía Perú S.A.” cuya sede administrativa principal se ubica en

el distrito de San Isidro, ciudad de Lima teniendo como giro principal

generación y comercialización de energía eléctrica a nivel nacional. Los

datos a emplear se obtendrán de los reportes de gestión del área de

abastecimiento.

1.5.2. Temporal

La presente investigación en la empresa “ENGIE Energía Perú S.A.”

se analizará los datos mensuales de los procesos logísticos ocurridos en el

año 2020. Los datos que se recolectarán serán a través del personal de la

empresa y la ERP que se emplea como base de datos.

1.5.3. Conceptual

Esta investigación se centrará en la evaluación de los diferentes

procesos logísticos con énfasis en la actual gestión de compras de la

empresa. Si bien es cierto el estudio se centrará en esta gestión también se

debe contemplar e identificar las funciones de las demás subáreas dentro de

abastecimiento y sus relaciones funcionales con el área de contabilidad, ya

que la empresa al emplear el proceso Procure to Pay, dichas áreas están muy

interrelacionadas.

De acuerdo con lo planteado se utilizará las herramientas básicas en

logística para determinar las mejoras y/o eliminar aquellas actividades que

dentro de estos procesos que no generen valor agregado. Luego de la

evaluación se concretará la implementación de indicadores que ayudarán a

monitorear y ayudar en una mejor toma de decisiones dentro de la empresa.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alzate, J. (2017). Propuesta de mejoramiento en el área de compras de la empresa

construcción, reingenería, producción (C.R.P). S.A.S. Universidad Autonoma de
Occidente, Colombia.
Changanaquí del Águila, J., Meza Silva, C., Paucarcaja López, E., & Paredes Pflucker, F.
(2018). Propuesta de mejora en la Gestión de compras de un grupo de empresas
del rubro de distribución de energía eléctrica. UNIVERSIDAD PERUANA DE
CIENCIAS APLICADAS, Lima.
Dávila, L. (2019). Propuesta de mejora en la gestión de abastecimiento y comercialización
de la empresa Leaders in Import S.A.C. UNIVERSIDAD PERUANA DE
CIENCIAS APLICADAS,Lima.
ENGIE. (2019). Memoria-Anual-2019. Obtenido de https://engie-energia.pe/wp-
content/uploads/2020/03/Memoria-Anual-2019-vweb.pdf
Franco, Á. (2014). Medición del rendimiento en el proceso de compras y suministros.
Ingenium, 17.
Gestión. (2020). Engie: impacto en marzo por COVID-19 no fue material en los resultados
trimestrales. Gestión.
Maisano, A. (2019). Key Performance Indicators of Supply Chain Seica S.P.A .
POLITECNICO DI TORINO , Italia.
MINEM. (2020). Minem: Producción eléctrica nacional se incrementó en 2,4% en enero de
2020. Gob.pe.
Negocios, E. (2020). La caída de demanda de electricidad en Perú impulsa la generación
con renovables durante Estado de Emergencia. Energía Negocios.
Osinergmin. (2019). Osinergmin-Industria-Electricidad-Peru. Obtenido de
https://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_
Economicos/Libros/Osinergmin-Industria-Electricidad-Peru-25anios.pdf
Sosa B., R. N. (2017). MEDICIÓN Y CONTROL DE FLUJOS OPERACIONALES DEL
PROCESO DE COMPRAS. Jovenes en la ciencia, 8.

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 ANEXOS

Anexo 1: Entrevista realizada al gerente de abastecimiento de la empresa ENGIE

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el posicionamiento actual de la empresa en el mercado?

Rpta. Es una de las mayores compañías de generación de energía eléctrica del país  y también

líder en el mundo.

2. ¿Cómo se maneja la logística en la empresa?

Rpta. Nosotros conformamos el primer eslabón de la cadena de valor de Engie; es decir, somos

la cadena logística o de entrada; nuestro proceso es P2P; que inicia desde la necesidad del

usuario, generación de solicitud del pedido; atención del comprador dependiendo de lo

solicitado, generación de la orden, seguimiento de la orden por parte del comprador hasta el

pago al proveedor.

3. ¿Cuáles son las áreas y subáreas del área de abastecimiento?

Rpta. Comprende el área de compras, servicios generales y logística(almacenes).

4. ¿Cuáles son los principales procesos productivos en el área de abastecimiento?

Rpta. Comprende el proceso de control de inventarios, planificación de stocks, compras

generales y gestión de proveedores.

5. Se externalizan algunos procesos, ¿Con qué fin se externaliza algunos procesos logísticos?

12
 Rpta. Sí, con un fin procesal; es decir estandarización de procesos por el grupo Engie, razones

económicas; mejores precios y también con fines estratégicos.

6. ¿Considera que se está realizando un adecuado monitoreo a los procesos logísticos?

Rpta. No del todo, ya que no conozco el rendimiento de mis compradores, tanto en la atención

como en el seguimiento.

7. ¿Considera que existen cuellos de botella en algunos de los procesos en el área de

abastecimiento?

Rpta. Considero que sí existen, pero no los tengo identificados.

8. ¿Cuáles son los principales problemas que identifica en la cadena de abastecimiento?

Rpta. No tengo control de mis procesos; no los puedo monitorear tampoco medir correctamente

que tan bien vamos; no identifico mis cuellos de botella y ello dificulta que no pueda mejorarlo;

ya que no puedo mejorar algo que no mido.

9. ¿Cuáles cree que son las principales causas de los problemas identificados?

Rpta. Principalmente no se me hace fácil identificar un KPI que me ayude a monitorear mis

procesos; debido a que no puedo comparar a mis compradores porque sabes muy bien; no es lo

mismo comprar un material que adjudicar un servicio; el tiempo que demoran no es el mismo.

10. ¿Existen indicadores de desempeño correctamente definidos con metas retadoras en la cadena

de abastecimiento?

Rpta. En las últimas reuniones con el equipo, en las que has estado presente, has podido ver que

hace unas semanas implementé un KPI, que te soy sincera no me convence del todo pero lo estoy

intentando.

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Anexo 2: Organigrama de la empresa ENGIE

14
15
 Anexo 3: Mapa de Procesos de la empresa ENGIE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Gestión Gestión Auditoría Interna

Corporativa Estratégica de Gestión

P
P
A
A PROCESOS OPERATIVOS (CORE) R
R Servicios prestados T
T y bienes E
E suministrados
Generación de Distribución de Comercialización de Operaciones y S
S Requerimiento energía eléctrica energía eléctrica energía eléctrica Mantenimiento
de las partes I
I Nivel de
interesadas N
N satisfacción
T
T
E
E
R
R
E
E
PROCESOS DE SOPORTE S
S
A
A
D
D Gestión Ambiental, de
Gestión de la mejora Gestión de Recursos Logística de Bienes y A
A SSO y de Seguridad
continua Humanos Servicios S
S Patrimonial

Finanzas Contabilidad Control de Gestión Gestión de tecnologías

de información y
comunicación
Gestión de Comunicación
Gestión de Asuntos Gestión de Asuntos
Corporativa, Crisis y
legales Relaciones Institucionales Sociales
Anexo 4: Árbol de Problemas
Anexo 5: Árbol de Objetivos