GERENTES ESTRATÉGICOS

Los gerentes son la pieza clave en el proceso de elaboración de estrategias. Los gerentes
en lo individual deben ser responsables de formular estrategias para lograr una ventaja
competitiva y poner en práctica esas estrategias. Deben liderar el proceso de elaboración
de estrategias. Las estrategias que hicieron a Walmart tan exitoso no las eligió una entidad
abstracta conocida como “la empresa”; las eligió el fundador de la empresa, Sam
Walton, y los directivos que contrató.
El éxito de Walmart se basó en gran parte en el buen desempeño de los roles estratégicos
de los directivos de la empresa. En esta sección se observarán los roles estratégicos
de los diferentes directivos. Más adelante en el capítulo se estudiará el liderazgo estratégico,
que es la forma en que los directivos pueden liderar de manera eicaz el proceso de
elaboración de estrategias.
En la mayoría de las empresas hay dos tipos de gerentes: los gerentes o directores
generales, que cargan con la responsabilidad del desempeño general de la empresa o del
de una de sus divisiones o subunidades autónomas, y los gerentes funcionales, responsables
de supervisar una función determinada; es decir, una tarea, actividad u operación,
como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo, tecnología de información o
logística.
Una empresa es un grupo de funciones o departamentos que trabajan en conjunto
para llevar al mercado un bien o servicio determinado. Si una empresa ofrece varios
tipos de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crea varias divisiones independientes
(cada una de las cuales realiza su propio conjunto de funciones) para administrar
cada bien o servicio diferente. Los gerentes generales de estas divisiones son
los responsables de su línea de producto en particular. La mayor preocupación de los
gerentes generales es la salud de la empresa o división bajo su dirección; son responsables
de decidir cómo crear una ventaja competitiva y lograr una mayor rentabilidad con
los recursos y capital con los que cuentan. La igura 1.4 muestra la organización de una
empresa de divisiones múltiples, esto es, una que compite en varios negocios diferentes
y que tiene una división separada y autónoma para administrar cada uno. Existen
tres niveles principales de administración: corporativo, de negocios y funcional. Los
gerentes generales se encuentran en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos
difieren según sus esferas de responsabilidad.

Gerentes del nivel corporativo

El nivel corporativo de la administración está compuesto por el presidente (CEO), otros
altos directivos y el personal corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la jerarquía
en el proceso de toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es la máxima
autoridad. En colaboración con otros altos directivos, la función de los gerentes corporativos
es supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organización, como deinir
las metas de la empresa, determinar qué negocios emprender, asignar recursos entre los
diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen negocios individuales
y liderar a toda la organización.
Tome como ejemplo a General Electric. GE está involucrado en una amplia gama
de negocios, como equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y
motorizado, generadores por turbina, servicios de construcción e ingeniería, electrónica
industrial, sistemas médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios inancieros.
Las principales responsabilidades estratégicas de su CEO, Jeffrey Immelt, consisten
en establecer las metas estratégicas generales, asignar recursos a las diferentes áreas de
negocios, decidir si la empresa debe desinvertir en cualquiera de sus negocios y determinar
si debe adquirir nuevos. En otras palabras, depende de Immelt el desarrollo de
estrategias que abarquen negocios individuales; le interesa desarrollar y administrar el
portafolio de negocios corporativo para maximizar la rentabilidad de la empresa.
No es responsabilidad exclusiva de Immelt desarrollar estratégicas para competir en
áreas de negocio individuales, como los servicios inancieros. El desarrollo de tales estrategias
es responsabilidad de los gerentes generales en estos diferentes negocios, conocidos
como gerentes de negocios. No obstante, es responsabilidad de Immelt sondear el
pensamiento estratégico de los gerentes de negocios para asegurarse de que sus estrategias
y modelos de negocio sean robustos y de que contribuirán a la maximización de
la rentabilidad duradera de GE, orientar y motivar a esos gerentes, recompensarlos por
lograr o superar sus metas y responsabilizarlos por su mal desempeño.

Los gerentes corporativos también proporcionan un vínculo entre las personas que
supervisan el desarrollo estratégico de una empresa y los propietarios (los accionistas).
Los gerentes corporativos, y en particular el presidente, pueden considerarse como agentes
de los accionistas.4 Es su responsabilidad asegurarse de que las estrategias corporativas
y de negocios de la empresa son congruentes con la maximización de la rentabilidad
y el crecimiento de las utilidades. De lo contrario, es probable que los accionistas pidan
al presidente que rinda cuentas de los actos que han generado esta situación.

GERENTES DEL NIVEL NEGOCIOS

Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo:
departamentos de inanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto
o servicio a un mercado determinado. El gerente de negocios es el director de la
división. El rol estratégico de estos gerentes es traducir las declaraciones y objetivos de
la dirección y del nivel corporativo en estrategias concretas para negocios individuales.
Si bien los gerentes corporativos están interesados en estrategias cuyas repercusiones
llegarán a negocios individuales, los gerentes de negocios están interesados en estrategias
especíicas para negocios particulares. En GE, la principal meta corporativa es ser
el primero o el segundo en todo negocio en el que la organización compita. Los gerentes
de cada división determinan los detalles de un modelo de negocios que sea congruente
con este objetivo.

GERENTES DEL NIVEL FUNCIONAL

Los gerentes funcionales son responsables de las funciones u operaciones especíicas de
negocios (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etcétera)
que constituyen una empresa o una de sus divisiones. Por tanto, la esfera de responsabilidad
de un gerente funcional suele estar coninada a una actividad organizacional,
mientras que los gerentes supervisan la operación de toda una división o empresa. Aunque
no son responsables del desempeño general de la organización, los gerentes funcionales
tienen un rol estratégico mayor: desarrollar estrategias funcionales en su área que
ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes corporativos.
En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los gerentes de manufactura son
responsables de desarrollar estrategias de manufactura consistentes con los objetivos
corporativos. Además, los gerentes funcionales ofrecen la mayor parte de la información
que hace posible a los gerentes corporativos y de negocios formular estrategias realistas
y alcanzables. De hecho, debido a que están más cerca del cliente que el típico director
general, los gerentes funcionales pueden generar ideas importantes que se conviertan
en estrategias importantes para la empresa. Por tanto, es importante para los gerentes
generales escuchar con atención las ideas de sus gerentes funcionales. Una responsabilidad
de igual importancia para los gerentes operativos es la implementación de estrategias:
la ejecución de planes corporativos y de negocios.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

Ahora dirigiremos nuestra atención al proceso mediante el que los gerentes formulan e
implementan estrategias. Muchos escritores enfatizan que la estrategia es el resultado de un
proceso de planeación formal y que la alta dirección desempeña la función más importante en
este proceso.5 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no releja toda la realidad.
Como se verá más adelante en el capítulo, suelen surgir estrategias valiosas desde muy dentro de
la organización sin planearlas. No obstante, considerar la planeación formal y racional es un punto
de partida útil para nuestro viaje por el mundo de la estrategia. Con base en ello, veamos lo que se
puede describir como un modelo formal de planeación estratégica para elaborar estrategias.

MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:
1. Elegir la misión corporativa y las principales metas corporativas.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para identiicar oportunidades
y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para identiicar sus fortalezas
y debilidades.
4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organización y corrijan sus
debilidades con el in de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas. Estas estrategias deben ser consistentes con la misión y metas
principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de
negocio viable.
5. Implementar las estrategias.
La tarea de analizar los entornos interno y externo de la organización y después elegir
las estrategias adecuadas constituye la formulación de estrategias. En cambio, como
se mencionó antes, la implementación de la estrategia supone poner en acción las estrategias
(o planes). Esto incluye ejecutar acciones congruentes con las estrategias que la
empresa elija en los niveles corporativo, de negocios y funcional; asignar funciones y
responsabilidades entre los gerentes (por lo general mediante el diseño de la estructura
organizacional); asignar recursos (incluidos capital y dinero); establecer objetivos
a corto plazo; y diseñar el control de la organización y sistemas de recompensas. Estos
pasos se ilustran en la igura 1.5 (el cual también puede considerarse como un plan para
el resto de este libro).
Cada paso en la igura 1.5 constituye un paso secuencial en el proceso de planeación
estratégica. En el paso 1, cada ronda o ciclo del proceso de planeación comienza con la
declaración de la misión corporativa y las metas corporativas principales. Esta declaración
es seguida por la base del pensamiento estratégico: análisis externo, análisis interno
y elección estratégica. El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de
la estructura organizacional y la cultura, y sistemas de control necesarios para implementar
la estrategia elegida por la organización. Este capítulo analiza cómo elegir una
misión corporativa y las principales metas. Las demás partes de la planeación estratégica
están reservadas para capítulos posteriores, como lo indica la igura 1.5.
Algunas organizaciones pasan por un nuevo ciclo anual de proceso de planeación
estratégica. Esto no necesariamente signiica que los gerentes elijan una nueva estrategia
cada año. En muchos casos, el resultado tan sólo consiste en modiicar o reairmar una
estrategia y estructura ya existentes. Los planes estratégicos generados por el proceso
de planeación por lo general contemplan un periodo de uno a cinco años, durante el
cual el plan se actualiza o se extiende cada año. En la mayoría de las organizaciones, los
resultados del proceso de planeación estratégica anual retroalimentan el proceso presupuestario
para el año siguiente, de manera que la planeación estratégica se emplea para
determinar la asignación de recursos dentro de la organización.