La Formalización de La Organización

Unidad 8
La formalización
de la organización
tipos que existen en una organización.
así como la implementación y su actualización.
procedimientos así como la implementación y su actualización.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales



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







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


412
UNIDAD 8. LA FORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Introducción
P
ara entender el cómo y el de la formalización de la organización
el que la organización expresa por escrito tanto su estructura como sus

pautas de actuación y decisión.
También se debe tener presente que existen dos principales perspectivas
precedentes: el enfoque orgánico y el enfoque mecanicista (Unidad 7). Las dos

corrientes tienen una visión distinta del grado de formalización necesario para
una determinada organización; siendo el enfoque orgánico el menos tendiente
a ella. Ambos requieren, sin embargo, de algún nivel de formalización, sea éste
elevado o reducido.
Esta unidad proporciona una panorámica amplia de las pri ncipales
herramientas de formalización de las cuales el administrador puede hacer uso,
planteándose, de manera general, el manual de organización y los manuales de
procedimientos como las principales alternativas para tal efecto.
8.1. Los manuales dentro de la organización

Un manual es un documento que originalmente tenía forma de libro o carpeta
y de manera cotidiana debía tenerse a mano para su consulta. De allí el nombre
de manual. En este libro se plasmaban los aspectos más sustanciales de una
Actualmente, con el avance de la tecnología,

en algunas organi zaciones este documento se El manual es un documento
encuentra en un archivo electrónico al que puede donde se agrupa lo más
accederse desde cualquier computadora de l a sustancial de una materia o
tema.
empresa, razón por la cual siempre se encuentra a
disposición del personal para ser consultado.
Todos los aspectos que pueden ser formalizados dentro de una organización
se estructuran dentro de un manual. Entre los tipos más frecuentes se encuentran
los siguientes:
413
¿Cuáles son los principales . Su objetivo es

tipos de manuales existentes proporcionar al nuevo empleado la información
dentro de una organización? básica que necesita para desempeñar sus labores
e integrarse a la organización. En él se plasman
la misión y la visión de la organización; los principales derechos y
obligaciones de los empleados en general; las prestaciones con las que
cuentan y la manera de hacer uso de ellas. Frecuentemente se incluyen los
planos de localización de las principales instalaciones de la organización
y un mensaje de bienvenida al nuevo empleado por parte del director o
gerente general. Asimismo, se indica a qué persona o personas puede
acudir en caso de duda. Es común que este tipo de manuales también
sea denominado manual de inducción.
. En éste se
explican los principales eventos que han tenido lugar en la organización
desde su fundación, y su objetivo es dar una perspectiva de su desarrollo
a través del tiempo.
. En él se da cuenta de la estructura
organizacional. Frecuentemente contiene un organigrama detallado de
la organización y la descripción de las relaciones, objetivos y funciones
de las áreas o puestos que la conforman.
. En este tipo de manuales se indican paso
por paso las actividades que se deben llevar a cabo para realizar una
función dentro de la organización. Algunas f unciones son fácilmente
susceptibles de plasmarse en un procedimiento; por ejemplo, la manera
de abrir una cuenta de cheques a un nuevo cliente o la forma de efectuar
un pago solicitado. Para otras, en cambio, es prácticamente imposible
diseñar un procedimiento, tal es el caso de cómo tranquilizar a un cliente
insatisfecho o cómo proporcionarle mayores explicaciones ante una duda
. Contiene l a descri pción ordenada de los

lineamientos que los integrantes de una organización deben seguir
para la toma de decisiones. Un ejemplo de una política formalizada es
la siguiente: “ En igualdad de circunstancias (precio calidad, servicio,
etc.), nuestra empresa dará preferencia a los proveedores mexicanos por
encima de los extranjeros”.
. Contiene cualquier combinación de los
anteriores. Por ejemplo, un manual que incluya tanto la bienvenida a los
nuevos empleados como la historia de la empresa; u otro de organización
414
y de procedimientos; o un tercero que integre organización, políticas y

procedimientos.
. Explica las labores y actividades a realizar
para cumplir un objetivo o una función particular. Los conceptos que
integran este documento se explican con mayor detalle que en un manual
de procedimientos típico, pues se parte de la idea básica de que el usuario
tiene muy poco conocimiento del o los temas desarrollados. Es frecuente
que este tipo de manuales incluya técnicas de aprendizaje programado
para ayudar al usuario a asimilar los materiales.
Los manuales pueden abarcar a toda la organización y en tales circunstancias se

les conoce como manuales de aplicación general. Pueden también representar
solamente una parte de ella, y en esos casos se les asigna el nombre de manuales
.
útiles es el denominado manual integrador de función. Este tipo de manuales
mercadotecnia, comercialización, reclutamiento y selección, etc.) dentro de una

empresa o institución. Incluye la estructura y las del
departamento o área encargada, las políticas aplicables, la descripción del sistema
de trabajo los procedimientos que se emplean para el desarrollo de
dichas actividades.
Por ejemplo, el manual de la f unción de contabilidad contendría el
organigrama y los objetivos de los puestos del área contable; las políticas de
registro, información y control; la descripción general del sistema contable, así
como los procedimientos necesarios para el manejo de registros y la emisión de
L os manuales pueden servi r para di versos f i nes dentro de una

organización:
1. Como herramienta de instrucción. Es decir,

funcionan como un medio de información ¿Qué funciones
y guía para el personal que integra a la cumplen los manuales
empresa o institución al explicar claramente dentro de una
organización?
quién debe hacer qué, cómo hacerlo, a quién
reportar, qué pasos seguir, etcétera.
415
2. Como un medio de integración del personal y de los di versos

puestos. Esto se logra cuando los empleados de la organización
tienen un entendimiento prof undo de las principales características
de la organización –historia, misión, visión, etc.– (a través del manual
histórico); así como cuál es el papel que juega cada uno de ellos dentro
de la función general de la empresa o institución (mediante el manual
de organización); de cómo embona el trabajo de cada quién con el de
los demás (a través del manual de procedimientos); y de cuáles son los
lineamientos para la toma de decisiones (manual de políticas).
3. Como medio para delimitar responsabilidades y dirimir controversias.
Los manuales, al indicar un deber ser dentro de la organización,
permiten discriminar qué personas han cubierto las labores asignadas
y cuáles no. Partiendo de ello, se puede determinar en qué grado las
diferentes personas han cumplido con su deber, o, en su caso, quiénes
están duplicando esfuerzos u omitiendo el cumplimiento de las tareas
asignadas.
4. Como base para el control. En virtud de que el manual establece lo
que se debe hacer, es menos difícil para el jefe o supervisor comparar
lo real con lo esperado, facilitándole de esta manera el ejercicio del
control de las funciones y responsabilidades organizacionales.
En términos generales se puede decir que los manuales son una herramienta
mediante la cual los administradores dejan en claro
lo que consideran la esencia de la empresa o institución, así como lo que desean
que se lleve a cabo y la manera de cómo realizarlo.
Ejercicio 1
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
2. Un manual de bienvenida también es conocido como:
a) Manual de operación.
b) Manual de organización.
c) Manual de procedimientos.
d) Manual de inducción.
416
3. El manual de adiestramiento explica las labores y actividades a realizar para

cumplir un objetivo o función en particular.
( ) Verdadero ( ) Falso
4. Este tipo de manuales incluye la estructura y las actividades orgánicas del

departamento o área encargada, las políticas aplicables, la descripción del
sistema de trabajo, y los procedimientos que se emplean para el desarrollo
de dichas actividades.
a) Manual de aplicación general.
c) Manual integrador de función.

d) Manual de procedimientos.
5. Explica por qué los manuales son un medio para delimitar responsabilidades
y dirimir controversias dentro de la organización:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
8.2. El manual de organización
Dentro de los manuales más representativos para una empresa o institución está el
llamado manual de organización. En él se encuentra formalizada la estructura de
la propia entidad organizacional. Es decir, las decisiones tomadas con respecto a la
, la departamentalización, el tramo de control y la delegación
de autoridad se plasman en este manual.
Es necesario acl arar que, en este contexto ¿Qué es el manual
específ ico, al hablar de organización nos estamos de organización?
proceso administrativo, conjuntamente con la planeación, la dirección y el control.

Por lo tanto, el manual de organización es el instrumento en el que se plasma la
parte del proceso administrativo en la que los administradores estructuran el
trabajo de la empresa o institución.
417
De manera concluyente se puede decir que el manual de organización

es un documento (en papel y/o en archivo electrónico) en el que se establece
detalladamente la estructura de la organización. Indica los puestos y las relaciones
de autoridad que existen entre ellos, y, asimismo, los objetivos y funciones de cada
una de las unidades organizacionales que componen a la empresa o institución.
De igual manera es común que contenga el organigrama y la descripción de cada
uno de los puestos.
8.2.1. Contenido y propósito
Al emitir un manual de organización la gerencia cumple el propósito de describir

la estructura de la empresa o institución. En dicha estructura se incluyen los
objetivos y f unciones de cada área, así como la autoridad que recibe y que ejerce.
Al hacer esto, la organización se describe a sí misma de una manera integral
y detallada; condición que permite a todos sus empleados, tanto de reciente
contratación como veteranos, comprender mejor las actividades, interacciones
y metas que le dan esencia.
Adicionalmente a lo anterior, las descripciones de las
¿Qué actividades
dentro de la
organización son
apoyadas por puesto. Lo que facilita, a su vez, el proceso de reclutamiento,
los manuales de selección e integración del personal postulante a ser miembro
organización?
de la organización.
Finalmente, el manual de organización también cubre el propósito de servir
integrante de la organización.
Por otra parte, ya mencionamos que los manuales usados por una empresa o
institución pueden ser de aplicación general (engloban a toda la organización) o de
(abarcan solamente una parte de ella). Tal es el caso también
Es frecuente que en las organizaciones muy grandes el manual general
Para explicar lo anterior, analicemos, por ejemplo, el organigrama del Banco
418
Figura 8.1. Ejemplo de un organigrama.
industria, créditos familiares, etc.) tiene un grupo de gerencias a su cargo, y éstas,

a su vez, controlan múltiples departamentos. En este caso, en particular, el manual
de organización detallado (por área, gerencias y departamentos) sería difícil de
manejar para los altos mandos. Por ello, los administradores de esta institución
emitieron un manual de organización general que llega únicamente a nivel dirección
de área, mismo en el que se plasman las funciones generales hasta dicho nivel. No
obstante, cada una de las direcciones también tiene su propio manual de aplicación
Es importante señalar que conf orme las
El manual de organización
dicho cambio. De ahí que un manual de organización cambia con el tiempo, a
no puede darse por acabado o como un instrumento la par que evoluciona y
someterlo a un proceso periódico de actualización, a organizacional.
cumpla con los propósitos para los que fue creado.

Por otro lado, comentamos los manuales en general (y desde luego, el de
organización en particular) son un instrumento de
organizacional; motivo por el cual cada empresa o institución incluye en sus
manuales aquellos aspectos que considera adecuados. No existe un cartabón
419
elementos que a continuación se señalan son los más comúnmente usados en este
tipo de documento:
En esta sección se incluyen
estructura aparece en el manual.
ejemplo: “ Versión original emitida el 2 de marzo de 1988. La presente

versión se emite el 6 de abril del año 2000”.
de Organización y Sistemas”.
Contraloría General”.
Dirección General”.
Contenido o índice. De manera similar a lo que ocurre en un libro, en

este apartado del manual de organización se listan las diversas partes
que conforma el documento y sus correspondientes páginas de ubicación.
En la siguiente tabla se proporciona un breve ejemplo:
Tabla.8.1. Ejemplo del contenido o índice de un manual de organización.
 
 

 
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 
 

 
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 
 
 
420
Directorio. En este apartado se listan los puestos descritos en el manual,

las personas que los ocupan, así como la manera de acceder a ellos
(extensión telefónica, correo electrónico, piso de ubicación, etc.). A
continuación se muestra un ejemplo:
Tabla 8.2. Ejemplo del directorio de un manual de organización.
 
 

 
 
 
 
 
Esta sección sirve para explicar brevemente al usuario en

qué consiste el documento; es decir, cuál es el objetivo de su emisión,
cómo usarlo. En los organismos del sector público es también frecuente

incluir –o por lo menos citar– la base legal de su creación (decreto, ley
orgánica, ley federal, etc.). La siguiente tabla da una breve muestra de
este apartado:
Tabla 8.3. Ejemplo de la introducción de un manual de organización.
 












421
Es l a representaci ón gráf i ca de l a est ructura

organizacional; muestra las funciones, los departamentos y las posiciones
en la organización y cómo se relacionan. Las unidades individuales
aparecen en casillas, alineadas por niveles jerárquicos, y están conectadas
entre sí mediante líneas continuas que indican las cadenas de mando y
los
ejemplo para representar este apartado.
Descripciones de área o descripciones de puesto. Esta sección hace
alusión a la descripción puntual de la autoridad, los objetivos y las
funciones que debe cumplir toda una área en su conjunto o, de manera
¿Qué diferencia
La diferencia fundamental entre una descripción
existe entre una y una descr ipción de puesto es que en la
descripción de área primera se describen los objetivos y actividades de
y una descripción del
toda un área, en tanto que la descripción de puesto
puesto?
detalla los mismos rubros, pero para una sola posición
organizacional. Podemos decir, por ejemplo, que el
objetivo de área de la gerencia de ventas es “ vender los productos” que su
empresa fabrica. Este no es, sin embargo, el objetivo del puesto ocupado por el
gerente de ventas, ya que normal mente él no hace esa tarea de manera di recta,
sino que es responsable de planear, coordinar y controlar el trabajo del personal
que i ntegra su área.
Cabe mencionar que las descripciones de área son f recuentes en los
manuales de aplicación general de empresas grandes y normalmente no llegan al
nivel de detalle de una descripción de puestos.
En las tablas 8.4 y 8.5 se of recen ejemplos de ambos tipos de descripciones.
No obstante, es necesario decir que de ninguna manera dichos esquemas pretenden
cubrir todas las labores a realizar por el área o por el puesto al que se hace
referencia.
422
Tabla 8.4. Ejemplo de la descripción de área de un manual de organización.
  













Tabla 8.5. Ejemplo de la descripción de puesto de un manual de organización.
  



















Si se compara la descripción de área con la de puesto se verá que en la

primera se engloban las actividades que todos los integrantes de la gerencia de
contabilidad deben hacer, en tanto que en la segunda se puntualizan únicamente
las actividades que el gerente debe realizar. En ambos casos, sin embargo, se
la autoridad y sobre quién se ejerce.
423
Ahora bien, si prof undizáramos en las descripciones de los diferentes

puestos dentro del área (encargado de impuestos, encargado de ingresos, etc.),
encontraríamos actividades que en detalle describirían la
¿De qué manera 1
el manual de
organización da Al llegar a este punto es posible repasar hasta qué
respuesta a las
decisiones del diseño del diseño organizacional que han sido nuestra guía de
organizacional? trabajo a lo largo de este libro:
se encuentra plasmada en la
descripción de puesto,
determina cuál es el objetivo del puesto y se describe lo que tiene que
hacer su ocupante.
departamentalización se puede visualizar muy claramente en el
organigrama,
tipo f uncional, por producto, por región, etcétera.
tramo de control es también visible en el organigrama, ya
que a través de él se puede ubicar el número de subordinados asignado a
cada posición, e incluso, si así lo deseamos, es posible obtener el tramo de
control promedio de la organización cuando el organigrama se encuentra
delegación de autoridad. Esta decisión del diseño organizacional no

se detecta de una manera fehaciente a través del manual de organización
como las anteriores, para ello es necesario analizar las f unciones de
cada puesto para determinar en qué medida esta propiedad estructural
ha tenido lugar.
El enfoque (mecanicista u ) elegido por los diseñadores de la

organización tampoco es directamente visible a través de una somera lectura del
manual. Esta es una característica más fácilmente perceptible en la cotidianeidad
laboral, en la práctica, en la realidad. No obstante, sí es posible captar la
alguna del tipo de descripción. Es decir, se cita, por ejemplo, la “gerencia de sistemas”,
y no al “gerente de sistemas”. Esta elección es frecuentemente resultado de qué tan
formalizado es el enfoque de organización de la empresa o institución. Los administradores
humanistas o informales “gerente”.
424
intencionalidad de formalización organizacional de los diseñadores si se analiza

críticamente el documento.
y detallada, nos encontraremos, sin duda, con que los diseñadores tenían en mente
una organización mecanicista. En la medida en que las descripciones se realizan
en términos generales y se da lugar a la interpretación, será también la medida
en la que los diseñadores tenían la intención de diseñar una estructura de tipo
orgánico.
8.2.2. Metodología de desarrollo
La elaboración de un manual de organi zación es una labor

¿Cómo se
compleja que incluye actividades de investigación, creativas y elabora un
manual?
pueden hacerse de distinta manera y en diferente orden. Sin
embargo, seguir una metodología ordenada permite el ahorro de esf uerzos y
el uso racional de los recursos. A continuación detallaremos los pasos de dicha
1. Decisión de elaborar el manual de organización. Generalmente un

alto ejecutivo de la empresa o institución (o de alguna división de ella)
percibe la necesidad de contar con un manual de esta índole y decide
su elaboración.
2. . El ejecutivo que decide la
de la empresa en su totalidad, o a una división o área en particular;

si se realizará a nivel puesto y hasta el último detalle, o si manejará
de la elaboración (física) del manual.
Algunas empresas tienen áreas concebidas ¿Qué factores son

intencionalmente para este tipo de trabajos, las necesarios considerar antes
cuales reciben denominaciones como: “gerencia de de elegir quién o quiénes
elaborarán el manual de
organización y métodos”, “gerencia de organización organización?
425
y sistemas”, o algún nombre similar. La mayoría de las organizaciones, sin embargo,
internos para hacerlo, o si contrata a un despacho externo que brinde el servicio.

Ambas opciones tienen ventajas y desventajas, por lo que antes de tomar una decisión
es necesario que los responsables dentro de la organización consideren, entre otros,
los siguientes factores:
El costo. Sin importar quién haga el trabajo, éste tendrá un costo.

Normalmente los despachos externos tienen un nivel de honorarios alto,
pero su servicio evita, por una parte, que el personal interno se distraiga
de sus tareas y que no lleve a cabo satisfactoriamente ni su trabajo ni
esta responsabilidad adicional y, por otra parte, que el manual tarde
demasiado en elaborarse.
El conocimiento de la organización. Una ventaja que tienen los empleados
internos es su conocimiento de la empresa y de las personas, lo que puede
facilitar la tarea de elaboración del manual. El personal externo no tiene
el mismo nivel de conocimiento y eso puede ocasionar que el trabajo
carezca de profundidad en algunos aspectos.
Normalmente los consultores externos tienen
más experiencia en la elaboración de manuales que el personal interno,
toda vez que son personas especializadas que poseen una visión más
amplia otorgada por su trabajo con otras empresas, y eso puede compensar
en alguna medida la falta de conocimiento de la organización.
Imparcialidad. Los consultores externos, al no tener compromisos
políticos o de amistad que los liguen a la organización, pueden tener
una perspectiva más equilibrada de las cosas; a diferencia del personal
enemistades) internas y sus expectativas laborales futuras dentro de la

organización.
Una vez elegida a la persona o personas que elaborarán el manual, se les
y de su programa de trabajo.
3 . El o los responsables de la
realización del proyecto deben presentar un programa de trabajo en el
426
fechas de terminación, así como un presupuesto en el que se indiquen

los costos en que se incurrirá para completar el trabajo.
4. . El presupuesto y el programa de trabajo
deben ser presentados a los tomadores de decisiones para su aprobación.
Puede suceder queel proyecto se apruebe sin más; o tal vez los ejecutivos
responsables de la decisión, al ver el costo y tiempo requeridos, decidan
no seguir adelante con la elaboración del manual.

5. . Este punto marca el inicio del trabajo
operativo propiamente dicho. Durante esta etapa se capta la información
anteriormente: cuál es la estructura organizacional básica, cuál es la

cadena de mando, cuáles son los objetivos y funciones de cada puesto.
Esta información puede recopilarse de diferentes maneras como a
continuación se indica:
Investigación documental.
f uentes impresas, como pueden ser manuales de organización
anteriores, estándares de la industria, libros, diarios o bitácoras,
etc., que den orientación sobre el enfoque de organización o acerca
de las tareas desempeñadas en un puesto.
Aplicación de cuestionarios. Los cuestionarios son una forma
personas. A través de los cuestionarios se les pide a los empleados

que respondan ciertas preguntas semiestructuradas que servirán
para recabar información factible de ser sistematizada.
Entrevistas. Es la interacción cara a
cara entre dos o más personas para
intercambiar i nformación. Existen La entrevista es tal vez el
tres tipos de entrevistas que pueden método más utilizado para
determinar los deberes y
ser utilizados para el caso: entrevistas
responsabilidades en lo que a
i ndi viduales con cada empleado,
entrevistas colectivas con grupos
de empleados que desempeñan el
mismo trabajo, y que
tengan un conocimiento prof undo de las tareas desarrolladas en la
organización.
427
6. . Los responsables
de la elaboración del manual deben estudiar con detalle la información
recopilada para descubrir en ella, f undamentalmente, las omisiones
existentes (por ejemplo, f unciones que son importantes para la
realización de los objetivos de la organización y que no aparecen como
necesarias); duplicidades, (cuando dos o más personas con distintos
puestos se adjudican una misma responsabilidad, por decir un caso);
o inconsistencias
niega (por ejemplo, puede suceder que la persona A dice que el señor
B es su jefe inmediato; sin embargo, el señor B dice que A no es su
subordinado).
El análisis de esta información debe someterse al ejecutivo responsable del
ante los posibles problemas detectados.

Una vez corregidas las omisiones, duplicidades o inconsistencias, se puede
pasar al siguiente paso:
7. . En esta etapa se elabora todo el contenido

del manual, incluyendo, por supuesto, las descripciones de áreas y/o
puestos. Para lograr la consistencia y coherencia interna del documento
es importante uniformar los criterios en el uso gramatical del lenguaje
singular, por ejemplo); en los términos utilizados (llamar siempre a

los puestos y actividades de la misma manera); y en la presentación
del documento (tipo de papelería, tipograf ía, tamaño de letra, sangría,
etc.). Puede ser necesario, incluso, la ayuda de un corrector de estilo
8. . Concluida
la redacción del manual, éste debe presentarse al o los ejecutivos
responsables para su correspondiente revisión. Durante esta etapa
los tomadores de decisiones a nivel organizacional pueden hacer
de alguna posición en particular, agregar o quitar una f unción, o

intercambiar cierta actividad entre dos puestos diferentes por ejemplo);
en tanto que los encargados de la elaboración del manual hacen los
anterior el manual se dará por terminado.
428
Para que el manual pueda operar como un

organización es preciso que éste sea autorizado por el director general de la empresa
(o en su caso por el director de área).
9. Difusión y control. El manual de organización es un documento
de la empresa –como puede ser el área de administración, contraloría

o recursos humanos–, misma que se encarga de emitir las copias
necesarias del manual, así como de vigilar su distribución entre las
personas que deben poseer una de estas copias. A la entrega del manual,
se deberá recabar un resguardo, responsabilizando al empleado de su
buen uso y custodia.
Asimismo, el área encargada es responsable de llevar el registro y control

de todos los manuales entregados en la empresa, con el propósito de que éstos sean
recuperados en caso de separación del empleado, por transferencia del mismo a
otra área en la que no lo necesite, y/o para alimentar las actualizaciones que se
produzcan.2
Figura 8.2. Metodología de desarrollo para la elaboración

de un manual de organización.
2
En el caso de los manuales digitalizados (archivos electrónicos) estas labores se hacen
más sencillas, ya que a través de claves o contraseñas se brinda o se niega el acceso a
las diferentes partes del manual. Asimismo la tarea de distribución de las actualizaciones
al documento se realiza de manera automática.
429
el responsable de diseñar el manual, además de tomar en cuenta la metodología

descrita anteriormente, debe de poseer una alta capacidad de análisis, facilidad
relaciones con las áreas involucradas, asertividad y una adecuada comunicación oral
los licenciados en Administración y en Relaciones Industriales, entre otros.
8.2.3. Implantación y actualización
sus detalles, la estructura organizacional de la entidad.

Este proceso de
de los procesos de trabajo

en la organización.
se conoce con el nombre Es, sin embargo, másfrecuente que la elaboración
de reingeniería.
puestos, la creación de otros y, tal vez, la eliminación
de alguna o de algunas posiciones organizacionales.
Dependiendo del caso, la i mplantación de la nueva estructura o la
De esta manera, si hay posiciones de reciente creación, con toda certeza se tendrá
que contratar personal para ocuparlas o se deberá promover a los miembros de la
organización para tal efecto. Si se trata de reasignación de f unciones, todos los
de trabajo. En caso de eliminación de puestos, será necesario reasignar las labores

a otros puestos existentes y/o reasignar o despedir al personal de acuerdo con las
necesidades de la nueva estructura.
En algunas ocasiones, la magnitud y profundidad de los cambios hace indispensable

la elaboración de un programa de implantación para cubrir todos los aspectos
necesarios.
Ya con anterioridad dijimos que, al cabo de cierto tiempo, la estructura de una
430
lograr lo anterior, existen dos caminos a seguir:

actualización periódica, ¿Qué es un
esto es, una vez cada cierto tiempo (dos años, por ejemplo) sistema abierto y
se asigna a una persona o se reúne a un equipo de trabajo qué un
con el propósito de actualizar el manual. Los pasos son muy sistema cerrado?
similares a los de su proceso de elaboración, con la diferencia
de que el trabajo se enfoca únicamente a las áreas que han sufrido cambios. Desde
luego las actualizaciones del manual deben ser sometidas a revisión y autorización,
para posteriormente difundirse entre los funcionarios y empleados que necesiten
conocer los cambios.
Otro camino alternativo es realizar la actualización sólo
grandes cambios en la organización. Si, por ejemplo, una institución que tiene
seis gerencias sufre una reorganización radical en la que se fusionan dos gerencias
en una, otras dos desaparecen y se crea una nueva, por ese solo hecho el manual
de organización debe de actualizarse, pues el organigrama y las descripciones de
obsoleto.
Cabe mencionar que los dos caminos de actualización que se mencionan
. Puede suceder que una organización tenga la política
interna de actualizar su manual cada año, sin embargo, antes de completar ese lapso,
ocurre de manera imprevista una reestructuración organizacional o un proceso de
fusión con otra empresa; por lo que, independientemente del plazo estipulado para
la revisión periódica, la empresa tendrá que realizar una actualización emergente
del mismo.
Es importante mencionar que la emisión de un manual de organización
implica esfuerzos y costos importantes. Si se desea que estos recursos no se
desperdicien a la larga, es necesario que dicho manual se mantenga perma-
Ejercicio 2
1. El manual de organización formaliza la estructura de la organización; incluye
delegación de autoridad.
431
2. Los manuales de organización pueden ser de aplicación:
b) Periódica o continua.
c) Estable y dinámica.
d) Formal e informal.
3. ¿Qué el ementos se i ncl uyen comúnment e dent ro del manual de
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
4. En algunas organizaciones existe un área encargada de la elaboración de los

manuales; ésta es:
a) Recursos humanos.
b) Producción.
c) Administración.
d) Organización y métodos.
5. Explica por qué es necesario el proceso de actualización de un manual de

organización:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
8.3. Los manuales de procedimientos

Las tareas que se llevan a cabo en las organizaciones pueden realizarse de muy
el que menos recursos
y tiempo emplea. Dicha manera de trabajar normalmente se formaliza mediante
procedimiento administrativo.
Un procedimiento administrativo es la explicación secuencial y detallada de la

manera en que debe realizarse un trabajo repetitivo dentro de una organización.
432
Dicho de otra manera, un procedimiento es un plan de cómo hacer una

actividad, mismo que se utiliza tantas veces como la propia actividad se ejecuta.
En suma, un procedimiento es una guía que los empleados de la organización
Un manual de procedimientos es un documento (electrónico o en papel) que

consigna de manera detallada el conjunto de procedimientos necesarios para realizar
una función determinada (emisión de facturas, por ejemplo) o para desarrollar un
sistema de trabajo (sistema de contabilidad, por ejemplo) dentro de la organización.
La importancia de seguir procedimientos bien elaborados en las actividades

repetitivas es trascendental, toda vez que un trabajo no estandarizado es causa de
grandes tropiezos entre áreas y puestos, y representa también un enorme desperdicio
de recursos en las organizaciones.
Analicemos lo anterior: en un restaurante que sirve a 300 mesas diarias y
cuyo procedimiento de cobro a los clientes tiene un costo inútil 3 de solamente veinte
centavos por cada comensal; el dinero perdido asciende, a la larga, a más de veintiún
mil pesos al año. Si consideramos que en cada procedimiento administrativo de este
restaurante existe una pérdida similar, y si estimamos en cincuenta el número de
procedimientos (un número conservador); los desperdicios realizados, sin ningún
provecho, pasan de un millón de pesos anuales.
Un negocio dif ícil mente puede tolerar ese desperdicio de recursos
económicos por algún tiempo, por lo que, en tales circunstancias, la organización
comprenderá el porqué la atención a los procedimientos administrativos es tan
importante.
8.3.1. Contenido y propósito
Los manuales de procedimientos tienen varios propósitos, entre ellos los más
relevantes son:
adquiere una computadora con las características tecnológicas más actuales, se guarda
y sólo se utiliza esporádicamente, el costo inútil se presenta al desaprovechar el recurso
tecnológico para las funciones de la organización.
433
de las todas las personas que ejecutan las actividades

descritas en el manual, de manera tal que todas ellas sepan qué deben
de realizar para cumplir con su f unción.
de los diferentes participantes
del procedimiento. El manual indica en qué momento deben intervenir
¿Qué objetivos
del procedimiento se lleve a cabo de la manera prescrita.
persigue un manual de
procedimientos? Asimismo establece quiénes deben recibir los productos
de trabajo resultantes (documentos, materiales, etc.), qué
deben hacer con ellos (archivarlos, procesarlos, etc.), y a quién deben
entregárselos.
trabajo contenido en el procedimiento.
desarrollar y que están normadas por los procedimientos.
Al igual que el manual de organización, el manual de procedimientos

es un ; por ello
cada organización incluye en sus manuales aquellos aspectos que considera
adecuados.
Los elementos que a continuación se señalan son los más representativos
en este tipo de documento:
. En esta sección se indican:
trabajo cuyos procedimientos aparecen en el manual.
Procedimientos de Nómina”.
“ Versión original emitida el 4 de marzo de 2000. La presente versión

se emite el 6 de abril del año 2001”.
de Organización y Sistemas”.
de Recursos Humanos”.
Dirección General”.
434
Contenido o índice. En este apartado se enlista el contenido que

conforma el documento y las páginas que hacen referencia a cada parte
en particular. A continuación se proporciona un ejemplo:
Tabla 8.6. Ejemplo del contenido o índice de un manual de procedimientos.
  
   


 
 
 
 
 
 
 
 
 
. En esta sección se explica de manera general la esencia del

documento. Esto es, establece el objetivo u objetivos que se persiguen con
su publicación; su alcance, la función o el sistema de trabajo formalizado
en el manual, así como la forma de uso del documento. Por último, se debe
indicar también a quién debe contactarse dentro de la organización para
sugerir cambios. La siguiente tabla es representativa de este apartado:
Tabla 8.7. Ejemplo de una introducción de un manual de procedimientos.
 











435
. Se dice que una imagen vale más que mil

palabras. Por ello, es común incluir una representación esquemática que
denomina, precisamente, (informalmente conocidos

también como ).
Dado que existen diversas metodologías de diagramación y
¿Qué es un
asimismo distintos tipos de diagramas, es útil incluir en el manual
diagrama de
flujo?
aparece la simbología más convencionalmente usada:
Figura 8.3. Ejemplo de la simbología convencional usada
diagramas. En esta sección se describen, mediante enunciados breves

y diagramas detallados, todos los procedimientos de la función o del
sistema de trabajo que se incluye en el manual. Es importante considerar
que resulta sumamente útil y práctico colocar conjuntamente tanto el
diagrama del procedimiento como su correspondiente narración escrita,
436
toda vez que de esta manera el usuario puede referirse a ambos para una
mejor comprensión del manual.
Los formatos de papelería y/o pantallas de captura de datos en
computadora que aparezcan tanto en los diagramas como en los narrativos
deben tener un nombre único y estandarizado, así como un número de
del manual. A continuación se muestran dos ejemplos de diagramas de
Figura 8.4. Ejemplo de un procedimiento representado a través
437
Figura 8.5. Ejemplo de el procedimiento de reclutamiento y selección
Formatosde papelería y/o pantallasde computadora que aparecen en

el procedimiento. Todo procedimiento utiliza un determinado número de
formatos de papelería y/o pantallas de captura de datos en computadora,
mismos que deben aparecer en esta sección en calidad de facsímil, de
manera que el usuario los conozca y pueda saber cómo usarlos.
438
. Esta sección se
complementacon laanterior. Indicalamaneracorrectaen quesedebellenar
cada uno de los campos de los formatos de papelería para que el sistema
pueda operar de manera adecuada. En la tabla 8.8. aparecen ejemplos,
tanto de un formato de papelería como de su instructivo de llenado.
Tabla 8.8. Ejemplo de un formato de papelería y de su instructico de llenado.
  

 





 


  
 



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
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La elaboración de un
manual de procedimientos
8.3.2. Metodología de desarrollo es una ardua labor creativa
y de investigación, de
El desarrollo de procedi mientos f recuentemente
se i ncl uye dentro de l a di sci pl i na conoci da de la información, que puede
como (que abarca hacerse de distintas maneras
tanto aspectos manual es como mecani zados y en diferente orden.
439
y computarizados); discipli na que rebasa signi f icativamente los objetivos

de esta unidad, por lo que únicamente se menciona a manera de referencia.
Por otra parte, cabe decir que la metodología de desarrollo para la elaboración
de un manual de procedimientos tiene fuertes similitudes con aquella relativa al
manual de organización; motivo por el cual omitiremos la explicación de algunas
  
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 
Figura 8.6. Metodología para el desarrollo de manuales de procedimientos.
El administrador o ejecutivo
que decide la elaboración del manual plantea, asimismo, los objetivos
¿Qué particularidad considerar que los manuales de procedimientos cubren

tienen los manuales de
distintos puestos, departamentos y áreas de manera
procedimientos?
se encuentra situado en un solo lugar de la estructura.

Por ejemplo, en la realización de una venta obviamente trabaja
el área dedicada a esa tarea, pero también participa en ella el área de
almacén (en lo que respecta a la entrega de la mercancía); el área de
contabilidad (en el registro de la venta); el área de producción (la cual
debe estar siempre informada de la disminución de los inventarios para
440
planear su reposición); y todavía más, si la venta es a crédito, también

participará el área de crédito y cobranzas (para autorizar o denegar el
crédito a un cliente determinado).
personas responsables de la elaboración física u objetiva del manual. Para tal

efecto se tienen las mismas alternativas que en el caso del manual de organización
(personal interno que le dedica parte de su tiempo y personal externo contratado
para tal efecto), por lo que las razones aducidas anteriormente en dicho apartado
bien pueden aplicarse a éste.
. Es importante destacar que en este punto
casos, los planes, programas y presupuestos se deberán ajustar en

consecuencia.
. Durante esta etapase reúne información de
lo que hace cada una de las áreas que interviene en el o los procedimientos
a desarrollar: qué hecho o situación inicia el procedimiento, qué personas
intervienen haciendo alguna actividad, qué documentos se utilizan,
qué personas autorizan los diferentes pasos, qué instancias de control
existen, cómo se manejan las excepciones, etc. Esta información puede
recopilarse de diferentes maneras, tal como a continuación se indica:
Investigación documental.
que puedan indicar cuáles son o deben ser las labores que se llevan a
cabo para realizar una actividad o función determinada.
Aplicación de cuestionarios. Éste es un método poco f recuente en el
desarrollo de procedimientos debido a que cada participante realiza
distintas actividades y/o funciones, por lo que el uso de un cuestionario
estandarizado revela poca información útil. No obstante, este tipo
de instrumentos cobra relevancia en organizaciones grandes en
las que muchas personas hacen la misma f unción, o bien cuando el
clientes o usuarios de una empresa o institución.

Entrevistas. Éste es tal vez el instrumento más utilizado para efectos
de elaboración del manual de procedimientos, toda vez que permite la
interacción cara a cara con los involucrados en cierta función o sistema
detrabajo y, por consiguiente, larecopilación deinformación indispensable.
441
Observación directa. Implica contemplar la manera como se realizan

los diferentes pasos de un procedimiento. Esta observación se puede
hacer de manera informal o ayudándose de instrumentos, tales como
diarios, bitácoras de registro, cronómetros, etcétera.
.
¿Qué finalidad
persigue el análisis Los responsables de la elaboración del manual deben
de la información estudiar a detalle la información recopilada para descubrir
recopilada? en ella fundamentalmente los siguientes aspectos:
controles que resultarían necesarios, personas a las que se tendría que

informar, o registros documentales (o en computadora) que deberían
generarse como resultado del procedimiento.
cabo y que no aportan ningún valor agregado a la empresa.
Esto implica que diferentes personas den versiones no consistentes de lo

que ocurre en el trabajo, o que la información recopilada por medio de
la observación directa no sea acorde con aquélla recopilada por medio
de las entrevistas.
Finalmente, y como parte de esta etapa, es necesario someter al ejecutivo
de dar cause a los posibles problemas existentes o que pudieran presentarse.
Diseño de los nuevos procedimientos. Esta etapa

¿Qué propósito
persigue el
diseño de nuevos
procedimientos? dar respuesta a los objetivos de la función o del sistema
de trabajo que se está formalizando), así como optimizar
el uso de los recursos organizacionales.4
4
Existe una técnica de diseño llamada hoja en blanco, cuya premisa es diseñar el nuevo
procedimiento teniendo en mente únicamente su objetivo. Esto es, parte de la base de
tomar en cuenta los antecedentes previos o cómo se realizan las cosas actualmente.
Esta técnica tiene, como todo, ventajas y desventajas, pero sus méritos se discutirán en
cursos más avanzados.
442
Dicho diseño, como ya expresamos, se lleva a cabo a través de
mano, con ayuda de plantillas especiales de diagramación, o auxiliándose

de paquetes de cómputo para el efecto.
. Los nuevos procedimientos se presentan a
los tomadores de decisiones con el propósito de que éstos hagan las
observaciones que consideren perti nentes. La f inalidad es lograr
concordancia entre lo que espera la dirección de la empresa y la manera
en que se deben hacer las cosas.
Elaboración del manual. En esta etapa se elabora todo el contenido

del manual, incluyendo, por supuesto, la parte central que le da sentido: los
el uso gramatical del lenguaje; los términos utilizados; y, no menos importante,

la presentación del documento (tipo de papelería, tipograf ía, tamaño de letra,
sangría, etcétera).
8.3.3. Implantación y actualización
La implantación de un manual de nuevos procedimientos implica un cambio de

conducta por parte de todas las personas involucradas. Por esta razón, además de
la difusión ya mencionada, la educación del personal es una de las estrategias
más importantes en este intento.
En este esfuerzo es preciso involucrar a los miembros afectados por el cambio y
efectuadas y los conoci mientos específ icos de cómo operar los nuevos
procedimientos.
Una técnica muy útil que contribuye de manera importante a la educación
de los miembros es la llamada simulación; proceso mediante el cual se ejercitan
(ya sea en un aula o en el lugar de trabajo) las actividades que se deberán realizar
posteriormente de manera sistemática y formal cuando esté funcionando el o los
nuevos procedimientos.
Una vez que esta estrategia educativa ha tenido lugar, f recuentemente
443
tal que se ajusten a las exigencias de los nacientes procedimientos de trabajo.

Asimismo, si dichos procedimientos implican el uso de nuevos formatos de
papelería o instrumentos de trabajo, éstos deberán de proveerse antes del inicio
de las operaciones.
La i mplantación propiamente dicha tiene lugar
¿Cuáles son y en cuando se abandonan los viejos procedimientos y se adoptan
qué consisten las
los nuevos. Esto puede hacerse mediante una estrategia
estrategias de
implementación piloto, por medio de una estrategia en paralelo o a través
de nuevos de una estrategia de inmersión total. Las características de
procedimientos? cada una se detallan a continuación:
Estrategia piloto. Se utiliza generalmente en organizaciones grandes.

Mediante esta estrategia, un área o departamento, o sólo unas áreas o
departamentos adoptan los nuevos procedimientos (una sucursal entre
Así, posteriormente, ya perfeccionados, se i mplantan en toda la

organización.
Estrategia en paralelo. En esta estrategia de implementación los dos
procedimientos (el viejo y el nuevo) operan simultáneamente durante
un cierto periodo. Esto permite un margen de seguridad, pues en dicho
periodo se ajusta el nuevo procedimiento y se corrigen las fallas que
pueda tener. No obstante, también hay dos desventajas presentes: por
un lado, la estrategia resulta ser cara toda vez que es necesario asignar
recursos a los dos procedimientos; y, por otro lado, existe la tentación
Estrategia de inmersión total. El nuevo procedimiento se adopta de

manera inmediata y se abandona el viejo. Así, la estrategia presenta
la desventaja de que los ajustes necesarios tienen que hacerse sobre la
marcha, por lo que es indispensable cuidar todos los detalles y anticipar,
en la medida de lo posible, los problemas que se puedan presentar, ya que
no hay marcha atrás. Cuando no se tienen los recursos para llevar una
grande, la inmersión total es la única opción por elegir.
Como habrás podido observar a lo largo de esta unidad, los manuales de

procedimiento ocupan una parte importante en el desarrollo administrativo de las
organizaciones, y por ello deben contar con un proceso formal de difusión a todo lo
444
largo y ancho de la organización, es decir, que todos y cada uno de los empleados
que conforman la organización conozcan los manuales de procedimiento que
respaldan las actividades que ellos realizan.
En la actualidad existen diferentes estrategias para hacer que los manuales
de procedimiento se difundan correctamente en la organización, por ejemplo, al
momento de contratar se le proporciona al empleado un manual de inducción,
acompañado del manual de procedimientos para la actividad que desarrollará. En
otras organizaciones existen los llamados quioscos de información, a los cuales
el empleado recurre para consultar su historia laboral, prestaciones, incidencias y
también observar los manuales de procedimiento del trabajo que desarrollará.
En otros casos se realizan reuniones periódicas por área y en ellas se
muestra, explica y de ser necesario se discuten los manuales de procedimiento
que se aplican en el área respectiva; en caso de presentarse alguna observación
importante, se hace llegar al área responsable de su elaboración, que regularmente
es el departamento de Organización y Métodos o el de Recursos Humanos.
Cabe hacer mención que una alternativa de dif usión de los manuales de
organización y procedimiento, cuando éstos son de nueva creación, se basa en la
realización de una reunión general con todos los integrantes de la organización,
en la cual se establecen los motivos e importancia de estos nuevos manuales;
posteriormente, de manera particular, cada gerente o jefe de área llevará a cabo
características de los manuales a los empleados de cada área. En consecuencia, el

empleado tiene dos momentos para conocer los manuales: uno, cuando se presentan
como un proyecto que atañe a toda la organización, y otro, de manera particular,
cuando los revise con su jefe o gerente de área.
Aun cuando los procedimientos representan “la mejor manera de hacer las
cosas” en un momento dado, las circunstancias organizacionales cambian tanto
interna como externamente. Por esta razón, todo procedimiento puede llegar a ser
obsoleto (debido al surgimiento de nuevos clientes, productos o tecnologías, por
ejemplo), incluso en un periodo corto.
Para evitar lo anterior, la organización puede establecer una política de
revisión periódica de los manuales de procedimientos; o en su defecto, si surgen
circunstancias o contingencias que así lo requieran los procedimientos se pueden
445
Ejercicio 3
1. Un procedimiento administrativo es la explicación secuencial y detallada

de la manera en que debe realizarse un trabajo repetitivo dentro de una
organización.
2. Un manual de procedimientos norma la acción de todas las personas que

ejecutan las actividades descritas en el manual, de manera que sepan qué
deben realizar para cumplir con su función.
3. Dibuja y explica por lo menos tres símbolos utilizados en un diagrama de
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
4. Ordena jerárquicamente las etapas que conforman la metodología de desarrollo

de los manuales de organización:
______ Dif usión y control.

______ Recopilación de información.
______ Programa de trabajo y presupuesto.

______ Diseño de los nuevos procedimientos.
______ Aprobación del proyecto.
______ Decisión de elaborar el manual.
______ Análisis de la información y solución de problemas.
______ Fijación de objetivos y recursos.
______ Presentación y ajuste.
______ Elaboración del manual.
446
a) Cada tres meses.

b) Cada año.
c) Cada cinco años.
d) Cada vez que sea necesario.
Resumen
La en la organización utiliza varias herramientas; una de ellas está
basada en el uso y aplicación de los manuales, mismos que, de manera escrita
y explícita, dan a conocer la estructura organizacional, así como sus pautas de
actuación y decisión. Además, también de forma detallada describen las actividades
y demás f unciones que cada uno de los individuos que conforman la organización
Entre los aspectos que pueden ser formalizados a través de un manual

encontramos: la inducción a los nuevos miembros, la historia de la organización,
su estructura, sus procedimientos y políticas, su capacitación y adiestramiento,
etcétera.
El manual tiene muchas aplicaciones dentro de la organización, ya que sirve
de guía de actuación, pero también como medio de integración, de delimitación
de responsabilidades, de control, de información y de comunicación.
Uno de los manuales con mayor aplicación es el manual de organización,
ya que éste formaliza la estructura organizacional, delimitando así la división
del trabajo, la departamentalización, el tramo de control y la delegación de
autoridad.
Estos manuales de organización pueden ser de aplicación general (cuando
engloba a toda la organización) o de (cuando abarca sólo una
parte de ella), y en cualquier caso generalmente cubren los siguientes elementos:
área o descripciones de puesto.

Otro documento de gran importancia dentro de la organización es aquel
que consigna de manera detallada el conjunto de procedimientos necesarios para
realizar una f unción determinada o para desarrollar un sistema de trabajo dentro
de la organización. Este documento es denominado manual de procedimientos y
447
describe, tanto de manera escrita como por medio de , la forma
El contenido de un manual de procedimientos es prácticamente el mismo que

el de un manual de organización, con la salvedad de que se incluyen otros elementos
como: simbología de los diagramas, procedimientos explicados de manera narrativa y
mediante diagramas, formatos de papelería y/o pantallas de computadora que aparecen
en el procedimiento, e instructivos de llenado de los formatos de papelería.
La metodología para el desarrollo de un manual de organización o de un
manual de procedimientos es una labor compleja que generalmente se desarrolla
de objetivos y recursos; (3) elaboración del programa de trabajo y presupuesto;

(4) aprobación del proyecto; (5) recopilación de información; (6) análisis de la
información y solución de problemas; (7) redacción del manual; (8) presentación,
del manual de procedimientos se incluye de manera relevante una etapa adicional

que hace alusión al diseño de los nuevos procedimientos.
Es importante mencionar que una parte f undamental con respecto a la
a la implementación y la actualización, esto se debe hacer de forma planeada y

con una evaluación sistemática permanente.
448
Caso de Estudio
"La Rana Tapatía"
Una historia de éxito
La Rana Tapatía es un restaurante que se fundó en 1925, del cual destaca su

comida típica tradicional mexicana. Su fundador, el Sr. Emilio López, nunca ha
tenido una administración formal.
su negocio, para que se mejore el servicio al cliente y se incrementen las

utilidades.
El grupo de expertos ha sugerido que es conveniente capacitar a su
personal, así como generar nuevas políticas y procedimientos.
para cada uno, no hay horarios establecidos, no saben quién es el que da órdenes
o quién es el jefe, porque toda la familia del Sr. López va al restaurante.
También comentan que hay un gran desperdicio en los alimentos ya que
no existe un control adecuado. Tampoco existe control en la caja, ya que todos
pueden disponer del dinero.
El Sr. López le ha dicho al grupo de expertos que le den una solución,
que cada quien sepa cuáles son sus obligaciones, que sigan una línea de
mando y sepan cuáles son sus funciones y responsabilidades de acuerdo con
su puesto, generando un manual que les ayude a seguir al pie de la letra los
requerimientos de la empresa.
Preguntas sobre el caso
1. ¿Qué solución dará el grupo de expertos al problema del Sr. López?

2. ¿Qué manual sugerirán el grupo de expertos?
3. ¿Qué herramienta utilizará el grupo de expertos para formalizar la
organización?
4. ¿Qué aspectos pueden ser formalizados a través de un manual?
5. ¿Para qué le servirá la aplicación del manual al Sr. López?
449
Autoevaluación
1. Expl ica con tus propias palabras por qué un manual contribuye a la
formalización de la organización:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. Relaciona ambas columnas:
a) Manual de inducción. ( ) Es f recuente que este tipo de manuales

b) Manual de incluya técnicas de aprendizaje programado
adiestramiento. para ayudar al usuario a asi mi lar los
c) Manual histórico. materiales
d) Manual de políticas. ( ) Su obj eti vo es proporcionar al nuevo
empl eado l a i nf ormaci ón bási ca que
necesita para desempeñar sus labores e
integrarse a la organización.
( ) Contiene la descripción ordenada de los
lineamientos que los integrantes de una
organización deben seguir para la toma de
decisiones.
( ) En él se explican los principales eventos
que han tenido lugar en la organización
desde su f undación. Su objetivo es dar
una perspectiva del desarrollo a través del
tiempo.
3. Menciona tres funciones generales que cubren los manuales:
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c)_________________________________________________________________.
4. Manual en el que se establece detalladamente la estructura de la organización.

Indica los puestos y las relaciones de autoridad que existen entre ellos, así como
los objetivos y funciones de cada una de las unidades organizacionales.
450
a) Manual de procedimientos.
b) Manual de organización.
c) Manual de contenido múltiple.
d) Manual integrador de función.
5. Relaciona ambas columnas:
a) Organigrama. ( ) Detal le puntual de l a autoridad, los

b) Descripciones objetivos y las f unciones que debe cumplir
de área o de puesto. toda un área en su conjunto, o, de manera
o carátula. ( ) Si rve para expl icar al usuario en qué

d) Introducción. consiste el documento: objetivo, alcance
e) Directorio. y cómo usarlo.
( ) Se listan los puestosdescritos en el manual,
las personas que los ocupan y la manera
de acceder a ellos.
organizacional; muestra las f unciones,

los departamentos y las posiciones en la
organización y cómo se relacionan.
( ) Incluye el nombre o razón social, la fecha
de emisión y el área encargada de ello, así
como el área que autoriza el documento
entre otras cosas.
6. ¿Cuáles son las etapas del proceso de elaboración de un manual de
_________________________________________________________________.
imparcialidad son factores necesarios a considerarse antes de elegir quién o

quiénes elaborarán un manual, ya sea de organización o de procedimientos.
8. Es, tal vez, el método de recopilación de información más utilizado para
451
a) Investigación documental.
b) Aplicación de cuestionarios.
c) Entrevistas.
d) Observación directa.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
10. Menciona los propósitos que persigue un manual de procedimientos:
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
11. En esta sección del contenido de un manual de procedimientos es común
sigue el procedimiento.
a) Simbología de los diagramas.

b) Procedimientos.
c) Formatos e instructivos de llenado.
d) Introducción del manual.
12. Relaciona ambas columnas con respecto a las estrategias de implementación

de un manual de nuevos procedimientos:
a) Estrategia piloto. ( ) En esta estrategia los dos procedimientos (el

b) Estrategia en viejo y el nuevo) operan simultáneamente
paralelo. durante un cierto periodo.
c) Estrategia de ( ) Se utiliza generalmente en organizaciones
inmersión total. grandes. M edi ante esta est rategi a un
área o departamento, o sólo unas pocas
áreas o departamentos adoptan los nuevos
procedi mientos a f i n de hacer ajustes y
mejorarlos.
( ) El nuevo procedi mi ento se adopta de
manera inmediata y se abandona el viejo.
452
Actividades sugeridas
1. Investiga en alguna empresa que cuente con manual de organización y de
2. Del diagrama de f lujo de reclutamiento y selección que se ejemplif icó
capacitación del personal.

3. Investiga algún procedimiento que se lleve a cabo en una organización,
tus compañeros.
4. Investiga qué es la reingeniería y cuál es la relación entre ésta y los manuales
que se utilizan en la organización. Por último, explica qué proceso utilizarías
para aplicar la reingeniería a un procedimiento.
Respuestas a los ejercicios
453
Respuestas a la autoevaluación
454
Respuestas al caso
455
Bibliografía
McGraw-Hill, México, 2000.
Administración, una perspectiva global.

PAC, México, 1999.
CECSA, México, 1998.
Introducción a la teoría general de la administración.

456

La Formalización de La Organización

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Unidad 8

tipos que existen en una organización.

así como la implementación y su actualización.

procedimientos así como la implementación y su actualización.

el que la organización expresa por escrito tanto su estructura como sus

precedentes: el enfoque orgánico y el enfoque mecanicista (Unidad 7). Las dos

8.1. Los manuales dentro de la organización

Actualmente, con el avance de la tecnología,

¿Cuáles son los principales . Su objetivo es

. Contiene l a descri pción ordenada de los

y de procedimientos; o un tercero que integre organización, políticas y

Los manuales pueden abarcar a toda la organización y en tales circunstancias se

útiles es el denominado manual integrador de función. Este tipo de manuales

mercadotecnia, comercialización, reclutamiento y selección, etc.) dentro de una

L os manuales pueden servi r para di versos f i nes dentro de una

1. Como herramienta de instrucción. Es decir,

2. Como un medio de integración del personal y de los di versos

2. Un manual de bienvenida también es conocido como:

3. El manual de adiestramiento explica las labores y actividades a realizar para

4. Este tipo de manuales incluye la estructura y las actividades orgánicas del

a) Manual de aplicación general.

c) Manual integrador de función.

8.2. El manual de organización

proceso administrativo, conjuntamente con la planeación, la dirección y el control.

De manera concluyente se puede decir que el manual de organización

8.2.1. Contenido y propósito

Al emitir un manual de organización la gerencia cumple el propósito de describir

Es frecuente que en las organizaciones muy grandes el manual general

Para explicar lo anterior, analicemos, por ejemplo, el organigrama del Banco

Figura 8.1. Ejemplo de un organigrama.

industria, créditos familiares, etc.) tiene un grupo de gerencias a su cargo, y éstas,

Es importante señalar que conf orme las

someterlo a un proceso periódico de actualización, a organizacional.

cumpla con los propósitos para los que fue creado.

En esta sección se incluyen

estructura aparece en el manual.

ejemplo: “ Versión original emitida el 2 de marzo de 1988. La presente

Contenido o índice. De manera similar a lo que ocurre en un libro, en

Tabla.8.1. Ejemplo del contenido o índice de un manual de organización.

Directorio. En este apartado se listan los puestos descritos en el manual,

Tabla 8.2. Ejemplo del directorio de un manual de organización.

Esta sección sirve para explicar brevemente al usuario en

cómo usarlo. En los organismos del sector público es también frecuente

Tabla 8.3. Ejemplo de la introducción de un manual de organización.

Es l a representaci ón gráf i ca de l a est ructura

Tabla 8.4. Ejemplo de la descripción de área de un manual de organización.

  

Tabla 8.5. Ejemplo de la descripción de puesto de un manual de organización.

  

Si se compara la descripción de área con la de puesto se verá que en la

la autoridad y sobre quién se ejerce.

Ahora bien, si prof undizáramos en las descripciones de los diferentes

delegación de autoridad. Esta decisión del diseño organizacional no

El enfoque (mecanicista u ) elegido por los diseñadores de la

humanistas o informales “gerente”.

intencionalidad de formalización organizacional de los diseñadores si se analiza

8.2.2. Metodología de desarrollo

La elaboración de un manual de organi zación es una labor

1. Decisión de elaborar el manual de organización. Generalmente un

de la empresa en su totalidad, o a una división o área en particular;

de la elaboración (física) del manual.

Algunas empresas tienen áreas concebidas ¿Qué factores son

y sistemas”, o algún nombre similar. La mayoría de las organizaciones, sin embargo,

internos para hacerlo, o si contrata a un despacho externo que brinde el servicio.