1 Modelo - Codefe y Corfep - 28 Feb 2020 - Versión Gratuita

VERSIÓN GRATUITA
Excelencia en la gestión Excellence in management

EFQM CODEFE
y CORFEP
EFQM es una organización sin ánimo CODEFE y CORFEP son fundaciones

de lucro, innovadora, que el utiliza representantes de EFQM para
el conocimiento basado en datos, Ecuador y Perú respectivamente.
el aprendizaje y entendimiento y las Están comprometida en ayudar a las
oportunidades de networking en instituciones a lograr la mejora continua
beneficio de organizaciones e individuos y perseguir la excelencia, a través del
de todo el mundo. uso del Modelo Europeo EFQM y otras
herramientas complementarias de
Trabajando a través de las fronteras gestión.
internacionales, apoyamos a los líderes
en su gestión del cambio cultural y en la Para ayudar a las instituciones a
transformación para conseguir mejoras implementar el Modelo EFQM,
en el rendimiento y beneficios para sus proveemos apoyo y acompañamiento
grupos de interés clave. con:
A través de nuestro, cuidadosamente • Formación oficial EFQM

diseñado, catálogo de productos y • Herramientas de evaluación oficiales
servicios, ofrecemos un espejo para EFQM
que las organizaciones y las personas • Reconocimiento oficial EFQM
identifiquen dónde se encuentran y • Eventos oficiales EFQM
ayudarlas a priorizar y poner el foco
dónde deben actuar. CODEFE y CORFEP son una red de
excelencia creciente a través de varios
Al convertirnos en un partner exitoso sectores estratégicos, integrada por
de organizaciones de todo el mundo, líderes con pasión por la excelencia.
podemos cumplir con nuestro propósito:
construir un futuro mejor para las Creemos que el Modelo EFQM es
personas, para las comunidades y para las un marco común que ayuda a las
propias organizaciones. instituciones a mejorar, compartiendo
las mejores prácticas, cooperando inter e
intra sectorial y celebrando el éxito.
© EFQM 2019
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previo por escrito del editor, o sin una licencia que permita a
un tercero su copia y uso ilimitados. Dichas licencias están a
disposición a través de EFQM y, en español, de Codefe
Índice
About EFQM
1 Introducción al Modelo EFQM

1.1 Fundamentos del Modelo EFQM
1.2 Conclusiones de las investigaciones que dan forma
al Modelo EFQM
1.3 Modelo EFQM: Concepto y Estructura
2 Modelo EFQM
Dirección
Criterio 1: Propósito, visión y estrategia
Criterio 2: Cultura de la organización y liderazgo
Ejecución
Criterio 3: Implicar a los grupos de interés
Criterio 4: Crear valor sostenible
Criterio 5: Gestionar el funcionamiento y la
transformación
Resultados
Criterio 6: Percepción de los grupos de interés
Criterio 7: Rendimiento estratégico y operativo
3 Herramienta de diagnóstico EFQM: REDER

3.1 Introducción
3.2 Aplicación de la metodología REDER a Dirección y
Ejecución
3.3 Aplicación de la metodología REDER a Resultados
3.4 Puntuar con las matrices REDER
4 Glosario
5 Agradecimientos
6 Ayuda adicional. Información y servicios

Desde su creación,
En la práctica el Modelo
una organización EFQM
sobresaliente: ha constituido
Los indicadores de rendimiento estratégico y
• Utiliza indicadores financieros y no operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
una referencia para que las
financieros para medir su rendimiento organizaciones dea:toda
no se limitan sólo
Europa y dey operativo.
estratégico fuera de sus fronteras, desarrollen una
cultura de mejora
• Comprende e innovación.
la correlación entre las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
y la creación de valor sostenible.
percepciones de sus grupos de interés • Rendimiento financiero.
clave y su rendimiento actual, y es capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
Ahora, a través
predecir, de lagrado
con un elevado recopilación
de certeza, deinterés
contenidos
clave.
actualizados,
cómo evolucionarádatos reveladores,
su rendimiento en el un • nuevo
•
Consecución
Logros en
lenguaje
la
de los objetivos estratégicos.
gestión del funcionamiento.
futuro.
y •una revisión de las mega-tendencias
Decide los indicadores de rendimiento
y
• Logros de
en la los
gestión de la transformación.
• Mediciones predictivas para el futuro de la
cambios globales
más apropiados que están
para medir transformando
sus objetivos organización.el mundo
en estratégicos
el que vivimos, el Modelo
y operativos, teniendo enEFQM proporciona
un cuenta
reflejo las modernizado
necesidades y expectativas
de lo que supone ser
actuales y futuras de sus grupos de interés
sobresaliente
clave. hoy.
• Comprende las relaciones causa-efecto
Paraqueco-crear
afectan a suel
rendimiento y utiliza los EFQM, encuestamos
nuevo modelo
resultados conseguidos para evaluar y
a casi 2.000
modificar expertos
lo que enhoy
está haciendo gestión,
en los realizamos 24
talleres
bloquescon equipos
de Dirección de trabajo, entrevistamos cara a
y Ejecución.
cara a líderes
• Utiliza de más
sus resultados de para
actuales 60 organizaciones diversas
predecir su rendimiento futuro con un
y creamos
determinado ungrado
equipo de desarrollo con expertos y
de certeza.
colaboradores de todos los sectores y del mundo
académico.
Gracias a esta colaboración, hemos sido capaces

de elaborar, prototipar y perfeccionar el marco
de gestión flexible más adecuado, para ayudar a
las organizaciones a replantearse sus formas de
trabajar, tanto a corto como a largo plazo.
2 25
4 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
Construido
En la práctica una a través deLostécnicas
organización sobresaliente: indicadoresde design thinking,
de rendimiento estratégico y
el nuevo Modelo
financieros para medir su rendimiento ha pasado desólo
no se limitan sera:una simple
herramienta de evaluación, a una que ofrece un
estratégico y operativo.
• Comprende lamarco y una
correlación entremetodología
las necesarios para ayudar
• Logros alcanzados en la consecución del propósito
percepciones de sus grupos de interés
con los cambios, la transformación y la disrupción a
• Rendimiento financiero.
laelevado
predecir, con un que las personas
grado de certeza,y lasinterés
organizaciones
clave. se enfrentan
cadasudía.
cómo evolucionará rendimiento en el • Consecución de los objetivos estratégicos.
• Logros en la gestión del funcionamiento.
futuro.
• Logros en la gestión de la transformación.
• Decide los indicadores de rendimiento • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados Enpara
pocas
medirpalabras,
sus objetivos el Modelo EFQM ayudará a tu
organización.
estratégicos yorganización
operativos, teniendoa enalcanzar el éxito midiendo dónde se
cuenta las necesidades y expectativas
encuentra en el camino de crear valor sostenible.
clave. Te ayudará a identificar y comprender las brechas
• Comprende las y relaciones
a buscar posibles soluciones disponibles, lo cual
causa-efecto
que afectan a permitirá
su rendimientoprogresar
y utiliza los y mejorar significativamente el
rendimiento
modificar lo que está haciendo hoydeentu losorganización.
bloques de Dirección y Ejecución.
• Utiliza sus resultados actuales para
determinado grado de certeza.
255
3 Modelo EFQM
1.1 Fundamentos del Modelo EFQM
En la práctica una organización sobresaliente: Los indicadores de rendimiento estratégico y

G U E | EVALUACIÓN
• Utiliza indicadores financierosSPyLno I E , RE pueden incluir los siguientes, aunque
operativo,
E VIS
| D
financieros para medir suS rendimiento no se limitanIÓsólo
N a:
Y
E M
estratégico y operativo. Q
U E
• Comprende la correlación entre las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
FO
PROPÓSITO, CULTURA DE LA
JO
VISIÓN Y ORGANIZACIÓN Y
EN
RA
percepciones de sus grupos de ESTRATEGIA
interés LIDERAZGO
predecir, con un elevado grado de certeza, interés clave.
cómo evolucionará su rendimiento en el • Consecución de los objetivos estratégicos.
futuro. • Logros en la gestión del funcionamiento.
más apropiados para medir sus objetivos DIRECCIÓN organización.
estratégicos y operativos, teniendo en
A
JOR
clave.
ORGANIZACIÓN
S I ÓN Y ME
• Comprende las relaciones causa-efecto IMPLICAR A LOS
GRUPOS DE
que afectan a su rendimiento y utiliza los INTERÉS
RELEVANCIA Y
resultados conseguidos
PERCEPCIÓN DE para evaluar y
RESULTADOS EJECUCIÓN
LOS GRUPOS DE
modificar lo que está haciendo hoy en los
N , REV I
INTERÉS
Ó
CREAR VALOR
UTI
predecir su rendimiento futuro con un SOSTENIBLE ACI

LID
LU
RENDIMIENTO
determinadoESTRATÉGICO
grado deYcerteza.
VA
AD
OPERATIVO GESTIONAR EL
| E
FUNCIONAMIENTO
| R
Y LA
UE
D
EN
TRANSFORMACIÓN
IM E
G
IE P LI
NT ES
O | D
S
Q UE
E N FO
El Modelo EFQM, no sólo sigue siendo

relevante, sino que es vital para gestionar
una organización que desee un futuro
sostenible a largo plazo.
4 25
6 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
En la práctica
El Modelo EFQMuna organización sobresaliente:
es un marco reconocido Los
Estaindicadores de rendimiento
última actualización estratégico
del Modelo EFQM y
• Utiliza indicadores
mundialmente financieros
que ayuda a las y no operativo,
reconoce, al pueden incluir
igual que laslos siguientes,elaunque
anteriores,
financieros para
organizaciones medir su el
a gestionar rendimiento
cambio y no se limitan
conjunto de sólo a: europeos que forman
valores
estratégico
mejorar y operativo.A lo largo de los
su rendimiento. parte del mismo desde su nacimiento. Estos
• Comprende
años, el Modelo laha
correlación
atravesado entre las
diversos • Logrosestán
valores alcanzados en la consecución
recogidos en: del propósito
percepciones
ciclos de mejorade susgarantizar
para grupos deque interés • La Carta de los Derechos Fundamentales
clave y su
continúa rendimiento
siendo relevante actual,
y vitaly para
es capaz de de la Unión de
• Cumplimiento Europea.
las expectativas de los grupos de
predecir,una
gestionar conorganización
un elevado grado de certeza,
que desee un • interés
La Convención
clave. Europea de Derechos
cómosostenible
futuro evolucionará su rendimiento
a largo plazo. en el • Consecución
Humanos. de los objetivos estratégicos.
futuro. • Logros en la gestión
• La Directiva del funcionamiento.
2000/78/EC de la Unión
• Decidecon
Aunque loselindicadores de rendimiento
paso del tiempo hayan Europea. predictivas para el futuro de la
• Mediciones
más apropiados
variado el contenido para medir
y la sus objetivos
presentación del • organización.
La Carta Social Europea.
estratégicos
Modelo EFQM,ylos operativos,
principiosteniendo
en que se enbasa
nocuenta las necesidades
han cambiado. y expectativas
Independientemente La EFQM reconoce también el papel que las
delactuales
tamañoyde futuras de sus grupos
la organización o dede interés
que organizaciones pueden desempeñar en el
seaclave.
pública, privada o del tercer sector, la apoyo a los objetivos de Naciones Unidas,
• Comprende
importancia delas relaciones
estos causa-efecto
principios permanece objetivos que han contribuido también a dar
que afectan
inalterable, pora lo
suque
rendimiento y utiliza
esta última losdel
edición forma al Modelo EFQM:
resultados
Modelo EFQM conseguidos para evaluar
continúa poniendo y
de relieve • El Pacto Mundial de Naciones Unidas
modificar lo que
la importancia de: está haciendo hoy en los (año 2000), que recoge diez principios
bloques de Dirección y Ejecución. para que las actividades empresariales
Los clientes sean socialmente responsables y
• predecir
Centrarse su rendimiento
en los gruposfuturo con un
de interés con sostenibles (www.pactomundial.org)
determinado
una perspectiva grado de certeza.
a largo plazo • Los 17 Objetivos de Desarrollo
• Comprender las relaciones causa-efecto Sostenible de Naciones Unidas (ODS),
entre: por qué una organización hace que constituyen un llamamiento a que
algo, cómo lo hace y qué logra con sus los países y sus organizaciones actúen y
acciones promocionen la igualdad social, el buen
. gobierno y la prosperidad, al tiempo que
protegen el planeta.
Se supone y espera que cualquier

organización que utiliza el Modelo EFQM,
respeta y cumple la esencia de los mensajes
de los anteriores documentos y trata de
incorporarlos a su forma de actuar, con
independencia de si está obligada a ello.
www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/
257
5 Modelo EFQM
1.2 Conclusiones de las investigaciones que
dan forma al Modelo EFQM
En lajulio
Entre práctica una organización
de 2018 y mayo de 2019, sobresaliente:
la Los indicadores
Estas conclusiones, deresumidas
rendimiento a estratégico y
• Utiliza
EFQM llevóindicadores financieros
a cabo diversas y no
investigaciones operativo, pueden
continuación, incluir los siguientes,
han contribuido aunque
a dar forma al
financieros para
independientes, medir
aunque su rendimiento
interrelacionadas, no se limitan
contenido sólo a: del Modelo EFQM:
y estructura
estratégico
con el y operativo.
fin de identificar las mejoras
• Comprende
necesarias la correlación
para que el Modeloentre
se las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
percepciones
mantuviera de suslínea.
en primera gruposLosderesultados
interés • Rendimiento financiero.
clave
de las y su rendimiento
diversas investigacionesactual, y es capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
identificaron
una predecir, con un elevado
serie de cambios grado de certeza,
clave, recogidos en interés clave.
cómoModelo,
el nuevo evolucionará
que lassuorganizaciones
rendimiento en el • Consecución de los objetivos estratégicos.
debenfuturo.
introducir en su modo de trabajar • Logros en la gestión del funcionamiento.
• Decide
actual los indicadores
para seguir de rendimiento
siendo relevantes y, en • Mediciones predictivas para el futuro de la
más
última apropiados
instancia, ser para medir sus
reconocidas objetivos
como organización.
sobresalientes.
Además de crear y hacer realidad propuestas de valor
clave.
sostenibles para sus grupos de interés, principalmente
para sus clientes, toda organización tiene el deber
de cuidar el ecosistema en el que opera. Crear valor
que afectan a su rendimiento y utiliza los
resultados conseguidos parayevaluar mejorar y los resultados es necesario para cualquier
modificar lo que está haciendo organización,
hoy en los pero no suficiente. Además, se deben
bloques de Dirección y Ejecución. tener muy en cuenta las condiciones económicas,
• Utiliza sus resultados actuales ambientales
para y sociales que se dan en su ecosistema .
Es necesario un estilo de liderazgo diferente, menos

jerárquico, menos centrado en el mando y control, y
más en la colaboración .
6 25
8 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
financieros para medir su rendimiento no se limitan sólo a:
•EsComprende la correlación entre las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
imprescindible que la organización cambie ylalaforma
creación de valor sostenible.
percepciones
que de sus grupos
tiene de relacionarse de las
con interés
personas que emplea, financiero.
• Rendimiento
clave y su rendimiento
reconociendo actual,
la riqueza y es capaz
que aporta de • Cumplimiento
la diversidad . de las expectativas de los grupos de
más apropiados para medir susHoy más que nunca,
objetivos la organización tiene que abordar
organización.
en paralelo dos retos: la gestión del día a día y la gestión
eficaz del cambio. Gestionar con éxito ambos retos
equilibradamente contribuirá a que esté preparada
clave. para afrontar el futuro .
Dotar ayla
bloques de Dirección organización de un marco de creatividad,
Ejecución.
innovación
• Utiliza sus resultados y pensamiento
actuales para disruptivo resulta esencial
para incrementar
predecir su rendimiento futuro consuunvalor y mejorar sus niveles de
rendimiento
determinado grado .
de certeza.
La habilidad para identificar y responder de forma ágil,

eficaz y eficiente a las oportunidades y amenazas que
existen en el ecosistema de la organización .
Desarrollar con las organizaciones, de su mismo

ecosistema, una cultura basada en la co-creación en
lugar de en la competición y superar las relaciones en
las que uno gana y otro pierde .
259
7 Modelo EFQM
1.3 Modelo EFQM:
Concepto y Estructura
LaEn la prácticaestratégica
naturaleza una organización
del Modelosobresaliente:
EFQM, Los indicadores de rendimiento estratégico y
combinada con su focofinancieros y no
en el funcionamiento operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
financieros
operativo para medir asulos
y su orientación rendimiento
resultados, no se limitan sólo a:
estratégico
lo convierten enyeloperativo.
marco de referencia
• Comprende
ideal la correlación
para comprobar entre las
la consistencia y el • Logros alcanzados en la consecución del propósito
percepciones
alineamiento demetas
de las sus grupos de interés
a futuro de la • Rendimiento financiero.
organización, actual,
frente a la forma deytrabajar
es capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
predecir,
actual con un elevado
y su respuesta grado de
a los desafíos y certeza, interés clave.
E | EVALUACIÓN
I EGU , RE
cómo
mejoras evolucionará su rendimiento en el DES•P Consecución de los
prioritarias. L objetivos
VIS
IÓ
estratégicos.
| • Logros en la gestión del funcionamiento.
N
futuro. UE
S Y
M
Q • Logros en la gestión de la transformación. E
• Decide los indicadores de rendimiento
FO
• VISIÓN
Mediciones predictivas para el futuro de la
JO
Y ORGANIZACIÓN Y
EN
RA
más apropiados para medir sus objetivos ESTRATEGIA
organización. LIDERAZGO

clave.
DIRECCIÓN
A
JOR
modificar lo que está haciendo hoy en los ORGANIZACIÓN
S I ÓN Y ME
IMPLICAR A LOS
bloques de Dirección y Ejecución. GRUPOS DE
INTERÉS
RELEVANCIA Y

PERCEPCIÓN DE
LOS GRUPOS DE RESULTADOS EJECUCIÓN
N , REV I
INTERÉS
determinado grado de certeza. Ó

CREAR VALOR
UTI
ACI
SOSTENIBLE
LID
LU
RENDIMIENTO
VA
ESTRATÉGICO Y
AD
OPERATIVO GESTIONAR EL
| E
FUNCIONAMIENTO
| R
Y LA
UE
D
EN
TRANSFORMACIÓN
IM IE
G
IE
NT S PL
O | DE
S
Q UE
E N FO
25
8 10 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
Enuso
El la práctica una organización
del Modelo sobresaliente:
permite contemplar la Losestructura
La indicadores deModelo
del rendimiento
EFQM estratégico
se basa eny
organización financieros
en su conjunto, y no una
adoptar lógica pueden
operativo,
una sencillaincluir los siguientes,
pero muy poderosaaunque
y que
financierosholística
perspectiva para medir su rendimiento
o global y apreciar que no se limitan
responde sólocuestiones:
a tres a:
esestratégico
un sistema ycomplejo
operativo. pero que, a la vez, es
• Comprende
un la correlación
sistema organizado. entre las
Una organización no • ¿“Por
• Logros qué”
alcanzados
existeenla
laorganización?
consecución del propósito
¿“Qué”
espercepciones de sus
un sistema lineal, grupos de
mecánico interés
y predecible, propósito cumple? ¿“Por qué” esta
clave
sino queyes
suunrendimiento actual, yde
sistema complejo es personas
capaz de • estrategia
Cumplimiento concreta? (Dirección)
de las expectativas de los grupos de
predecir, con un elevado
interdependientes, grado de
en un mundo certeza,
vivo y • ¿“Cómo” tiene la intención de cumplir con
interés clave.
cómo evolucionará su rendimiento en el
dinámico. • su
Consecución
propósito deylos objetivos estratégicos.
estrategia? (Ejecución)
• ¿“Qué” ha logrado hasta ahora? ¿“Qué”
• Decide
Las los indicadores
organizaciones de rendimiento
que utilizan el Modelo • quiere lograr
Mediciones en el futuro?
predictivas (Resultados).
para el futuro de la
más apropiados para medir sus objetivos
EFQM: organización.
estratégicos y operativos, teniendo en El hilo conductor fundamental del Modelo
• Reconocen que no operan
cuenta las necesidades aisladamente
y expectativas EFQM, muestra la lógica conexión
y que forman
actuales parte
y futuras dede
susungrupos
ecosistema
de interés entre el propósito y la estrategia de una
mayor
clave. y complejo en el que otros actores, organización y cómo ésta es utilizada para
Comprende
• conocidos las relaciones causa-efecto
y desconocidos, pueden ayudar ayudar en la creación de valor sostenible
que
u afectan a su
obstaculizar surendimiento y utiliza los
progreso. Asimismo, para sus grupos de interés clave y generar
resultados que
entienden conseguidos paraimplicarse
les beneficia evaluar y resultados sobresalientes.
modificar
y aprenderlode quelasestá haciendo hoyde
organizaciones ensulos
bloques de Dirección
ecosistema sacando el y Ejecución.
máximo partido de
Utiliza
• su sus resultados actuales para
relación.
predecir su
• Aceptan rendimiento
el desafío futuro
de actuar con un
como líderes,
determinado
en su esfera degrado de certeza.
influencia, siendo fuente
de inspiración para otros y demostrando
lo que se puede lograr en beneficio propio
y de los demás.
• Comprenden que se enfrentarán a
vertiginosos cambios cada vez más
rápidos y mayores y que deben estar
preparadas para anticiparse, afrontarlos
y responder adecuadamente, asumiendo
el reto de la gestión del día a día y, a la vez,
previendo el futuro y asegurándose de
estar preparadas para cuando llegue.
2511
9 Modelo EFQM
2 Modelo EFQM
DIRECCIÓN
Para que una organización pueda alcanzar y
mantener resultados sobresalientes que satisfagan
o superen las expectativas de sus grupos de interés,
necesita:
• Definir un propósito inspirador.

• Crear una visión de lo que trata de alcanzar en el
futuro.
• Desarrollar una estrategia centrada en crear valor
sostenible.
• Fomentar una cultura que favorezca el éxito.
Este bloque de Dirección prepara el camino para que

la organización pueda ser líder en su ecosistema y
se encuentre bien posicionada para llevar a cabo sus
planes de futuro.
10
12 Modelo EFQM
UE | EVALUACIÓN
LIEG , RE
ESP VIS
IÓ
| D N
U ES Y
M
Q E
FO
JO
EN
RA
ESTRATEGIA LIDERAZGO
DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN
11
13 Modelo EFQM
2 Modelo EFQM
DIRECCIÓN continuación
En la práctica
Criterio 1 una organización sobresaliente:ElLos
propósito de la de
indicadores organización:
rendimiento estratégico y
• Utiliza indicadores financieros y no Explica porpueden
• operativo, qué suincluir los siguientes,
actividad aunque
es importante.
Propósito, visión y
financieros para medir su rendimiento
• no se limitan
Establece lassólo a: para crear y
bases
proporcionar valor a sus grupos de interés.
estrategia
• Comprende la correlación entre las
• Logros alcanzados
• Proporciona en la consecución
un marco de referencia
el que asume la responsabilidad de su
del propósito
en
clave y su rendimiento actual, y es capaz de •contribución
Cumplimiento y de
el impacto en el ecosistema
las expectativas de los grupos de
predecir, con un elevado grado de certeza, eninterésel queclave.
opera.
Introducción • Consecución de los objetivos estratégicos.
futuro. La•visión
Logrosdeenlalaorganización:
Una organización
• Decide sobresaliente
los indicadores de rendimiento
• Logros
• •Describe
en la gestión de la transformación.
lo que trata de alcanzar
Mediciones predictivas para el futuroen
deel
la
se caracteriza por tener un
más apropiados para medir sus objetivos largo plazo.
organización.
propósito que
estratégicos inspira, una
y operativos, visión
teniendo en • Sirve de guía clara para elegir las líneas de
ambiciosa
cuenta lasy una estrategia
necesidades que
y expectativas actuación actuales y futuras.
actuales
genera y futuras de sus grupos de interés • Proporciona, junto con el propósito, las
resultados.
clave. bases para definir la estrategia.
que afectan a su rendimiento y utiliza los La estrategia de la organización:
resultados conseguidos para evaluar y • Describe cómo se pretende alcanzar el
modificar lo que está haciendo hoy en los propósito.
bloques de Dirección y Ejecución. • Detalla los planes para alcanzar las
• Utiliza sus resultados actuales para prioridades estratégicas y acercarse a la
predecir su rendimiento futuro con un visión.
Una organización sobresaliente debe, por tanto:
1.1 Definir el propósito y la visión
1.2 Identificar y entender las necesidades de los
grupos de interés
1.3 Comprender el ecosistema, las capacidades
propias y los principales retos
1.4 Desarrollar la estrategia
1.5 Diseñar e implantar un sistema de gestión y de
gobierno
25
12 14 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
2 Modelo EFQM
DIRECCIÓN continuación
En la2práctica una organización sobresaliente:

Criterio En unaLos indicadoressobresaliente,
organización de rendimiento elestratégico y
• Utiliza indicadores financieros y no es unapueden
operativo,
liderazgo incluir
actividad y nolos
unsiguientes,
rol, y las aunque
Cultura de la
financieros para medir su rendimiento conductas
no se limitan sólo a:se evidencian en
de liderazgo
todos los niveles y áreas. Estas conductas
organización y
• Comprende la correlación entre las • Logrosson
de liderazgo
percepciones de sus grupos de interés a otros,
alcanzados en la consecución
un referente que inspiran
reforzando y adaptando cuando
del propósito
liderazgo
clave y su rendimiento actual, y es capaz de
predecir, con un elevado grado de certeza,
es necesario, los valores
• Cumplimiento
organización,
de lasyexpectativas
normas dede la los grupos de
a la vez que ayudan a dirigir la
interés clave.
cómo evolucionará su rendimiento en el cultura. • Consecución de los objetivos estratégicos.
• Decide los indicadores de rendimiento Una organización
Introducción que aspirapara
• Mediciones predictivas a ser reconocida
el futuro de la
más apropiados para medir sus objetivoscomo referente y
organización. líder en su ecosistema,
La cultura de una
estratégicos organización
y operativos, teniendoes
en alcanza el éxito centrándose en:
el conjunto
cuenta lasespecífico
necesidadesde valores
y expectativas
y normas que
actuales comparten
y futuras sus de interés
de sus grupos 2.1 Dirigir la cultura de la organización y reforzar los
clave. y equipos y que influyen 2.2 valores
personas Crear las condiciones para hacer realidad el
• Comprende las relaciones
a lo largo del tiempo en la forma causa-efecto cambio
que afectan a su rendimiento y utiliza los2.3 Estimular la creatividad y la innovación
en que se comportan entre ellos
resultados conseguidos para evaluar y 2.4 Unirse y comprometerse en torno a un
y conmodificar
los gruposlo quede interés
está haciendoclave
hoy en los propósito, visión y estrategia
externos.
predecir su
El liderazgo derendimiento futuro con
la organización seun
refiere a toda ella en su conjunto,
y no a un individuo o a un grupo
que proporciona directrices
desde la alta dirección. Se trata de
la organización actuando como
líder en su ecosistema y siendo
reconocida como referente, en
lugar del concepto tradicional
del equipo de alta dirección de la
organización.
13 2515 Modelo Modelo

EFQM EFQM
2 Modelo EFQM
A O R
J
ORGANIZACIÓN
E
IMPLICAR A LOS
YM
GRUPOS DE
INTERÉS
S IÓN
EJECUCIÓN
N , REV I
Ó
CREAR VALOR
ACI
SOSTENIBLE
LU
VA
GESTIONAR EL
| E
FUNCIONAMIENTO
Y LA UE
TRANSFORMACIÓN
E
G
L I
S P
D E
|
S
Q UE
E N FO
16 14 Modelo EFQM
EJECUCIÓN
Para que una organización pueda alcanzar y
mantener resultados sobresalientes, que satisfagan
o excedan las expectativas de sus grupos de interés,
es necesario, aunque no suficiente:
• Definir un propósito inspirador.

• Crear una visión ambiciosa.
• Desarrollar una estrategia centrada en crear valor
sostenible.
• Construir una cultura de éxito.
El bloque Dirección descrito anteriormente fija

el rumbo de la organización pero, a continuación,
la organización necesita ejecutar la estrategia
(bloque Ejecución) de manera eficaz y eficiente,
asegurándose de que:
• Conoce los grupos de interés de su ecosistema y

se compromete totalmente con los que son clave
para su éxito.
• Crea valor sostenible.
• Impulsa los niveles de rendimiento que necesita
para alcanzar el éxito hoy y, al mismo tiempo,
impulsa la mejora y transformación necesarias
para conseguir el éxito futuro.
15 17 Modelo EFQM
2 Modelo EFQM
EJECUCIÓN continuación
EnCriterio
la práctica
3 una organización sobresaliente: Una
Los organización
indicadores sobresaliente:
de rendimiento estratégico y
• Utiliza indicadores financieros y no operativo,
• Identificapueden incluir
los tipos los siguientes,
y categorías aunque
específicas
Implicar a los
no se limitan
dentro
clave.
desólo
cadaa: uno de los grupos de interés
grupos de interés
••Logros
Utilizaalcanzados en la consecución
el conocimiento del propósito
de las necesidades
y expectativas de sus grupos de interés
clave y su rendimiento actual, y es capaz de clave para lograr
• Cumplimiento de las su implicación
expectativas continua.
de los grupos de
predecir, con un elevado grado de certeza, •interés
Implica a sus grupos de interés clave
clave.
Introducción • Consecución de los objetivos
en el despliegue estratégicos.
de su estrategia y en
crear valor sostenible, reconociendo sus
Tras
• Decide identificar cuáles
los indicadores son
de rendimiento
contribuciones.
los
másgrupos
apropiados depara
interés
medirclave
sus objetivos •organización.
Construye, mantiene y desarrolla
para la organización,
estratégicos e
y operativos, teniendo en posteriormente una relación con sus
independientemente de los
cuenta las necesidades y expectativas grupos de interés clave basada en
actuales y futuras de sus grupos
identificados, es muy probable de interés la transparencia, responsabilidad,
clave. comportamiento ético y confianza.
que se apliquen los siguientes
• Comprende las relaciones causa-efecto • Trabaja con sus grupos de interés clave
principios
que afectan apara implicarlos.
su rendimiento y utiliza los para comprender y tener un entendimiento
resultados conseguidos para evaluar y común de cómo, a través del co-desarrollo,
modificar lo que está haciendo hoy en los inspirarse y contribuir a los Objetivos de
bloques de Dirección y Ejecución. Desarrollo Sostenible (ODS).
• Utiliza sus resultados actuales para • Recoge activamente las percepciones de
predecir su rendimiento futuro con un sus grupos de interés clave en lugar de
determinado grado de certeza. esperar a que ellos hagan el contacto.
• Evalúa su funcionamiento respecto a las
necesidades de sus grupos de interés clave
y decide qué acciones necesita acometer
para que sus grupos de interés clave
perciban que su futuro está asegurado.
2516
18 Modelo
ModeloEFQM
EFQM
EnEn la práctica
la práctica, unauna organización
organización sobresaliente:
sobresaliente Los indicadores de rendimiento estratégico y
• Utiliza
incluirá indicadores
los siguientes financieros
grupos en la y no operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
financieros
clasificación para
de sus medirde
grupos suinterés
rendimiento
clave: no se limitan sólo a:
3.1•Clientes: Construir
Comprende relaciones sostenibles
la correlación entre las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
3.2 Personas: Atraer, implicar, desarrollar y retener y la creación de valor sostenible.
el talento • Rendimiento financiero.
clave y su
3.3 Inversores rendimiento
y reguladores: actual,yymantener
Asegurar es capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
supredecir, con un elevado grado de certeza,
apoyo continuo interés clave.
3.4 Sociedad: Contribuir a susu
cómo evolucionará desarrollo, bienestar
rendimiento en ely • Consecución de los objetivos estratégicos.
prosperidad
3.5 Partners y proveedores: Construir relaciones • Logros en la gestión de la transformación.
Decide los
•y asegurar indicadorespara
su compromiso de crear
rendimiento
valor • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados
sostenible para medir sus objetivos organización.
clave.
17 2519 Modelo
Modelo
EFQM
EFQM
2 Modelo EFQM
EnCriterio
la práctica
4 una organización sobresaliente: Los indicadores
El propósito, de rendimiento
claramente estratégico
definido por la y
organizaciónpueden incluir lospor
y reforzado siguientes, aunque
su estrategia,
Crear valor
no se limitanasólo
establece quién a: debe ir dirigida la
creación de valor sostenible. En la mayoría
sostenible
•de
Logros alcanzados
los casos, en la consecución
los clientes, del propósito
adecuadamente
segmentados, son el centro de la creación
clave y su rendimiento actual, y es capaz de •de valor sostenible.
Cumplimiento No obstante,
de las expectativas algunas
de los grupos de
predecir, con un elevado grado de certeza, organizaciones
interés clave. pueden también centrarse
Introducción •en
Consecución
otros gruposde los
deobjetivos
interésestratégicos.
clave de la
futuro. •sociedad
Logros enolade
los inversores y reguladores.
Una
• Decide organización
los indicadores sobresaliente
de rendimiento
reconoce que crear
más apropiados para medir valor
sus objetivos Una organización sobresaliente sabe que las
organización.
sostenible
estratégicos yes vital para
operativos, su éxito
teniendo en necesidades de sus grupos de interés clave
acuenta
largolasplazo y su fortaleza
necesidades y expectativas pueden cambiar y entiende la importancia
económica. de recoger información directa (feedback)
clave. de ellos y analizarla para poder mejorar
• Comprende las relaciones causa-efecto o adaptar sus productos, servicios o
que afectan a su rendimiento y utiliza los soluciones.
modificar lo que está haciendo hoy en los Las diferentes etapas para la creación de
bloques de Dirección y Ejecución. valor sostenible se detallan a continuación
• Utiliza sus resultados actuales para de manera secuencial aunque podrían
predecir su rendimiento futuro con un desarrollarse de forma paralela, o incluso
determinado grado de certeza. solaparse, dependiendo de la naturaleza
de la actividad de la organización, en la
situación actual o en el futuro:
4.1 Diseñar el valor y cómo se crea

4.2 Comunicar y vender la propuesta de valor
4.3 Elaborar y entregar la propuesta de valor
4.4 Diseñar e implantar la experiencia global
2518
20 Modelo
ModeloEFQM
EFQM
2 Modelo EFQM
En la5práctica una organización sobresaliente:

Criterio Losparte,
Por una indicadores de rendimiento
la necesidad estratégico
de gestionar el y
• Utiliza indicadores financieros y no operativo, pueden
funcionamiento incluir los siguientes,
de sus operaciones actuales,aunque
Gestionar el
financieros para medir su rendimiento de forma
no secontinuada,
limitan sólo para
a: alcanzar el éxito
(Gestionar el funcionamiento).
funcionamiento y
percepciones de sus grupos de interés Por otra
• Logros alcanzados en la consecución del propósito
parte, es necesario gestionar, en
la transformación
paralelo,
producen,
los cambiosdecontinuos
• Cumplimiento
tanto
interés
que se
las expectativas
dentro como fuera de
clave.
de los grupos de
• Consecución
cómo evolucionará su rendimiento en el la organización, parademantener
los objetivoselestratégicos.
éxito
futuro. • Logros en la gestión
(Gestionar la transformación). del funcionamiento.
Introducción • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados para medir sus objetivosLa combinación de ambos conceptos,
organización.
Para poder alcanzar y mantener
estratégicos y operativos, teniendo en “Gestionar el funcionamiento y la
el éxito, toda
cuenta organización
las necesidades tiene
y expectativas transformación”, confirma la necesidad de
que ser capaz
actuales de satisfacer
y futuras losde interés
de sus grupos que las organizaciones trabajen para hoy
dos siguientes
clave. requisitos al mientras se preparan para el mañana.
• Comprende
mismo tiempo.las relaciones causa-efecto
que afectan a su rendimiento y utiliza losLos elementos fundamentales para facilitar
resultados conseguidos para evaluar y el funcionamiento y la transformación son:
modificar lo que está haciendo hoy en losla innovación y la tecnología, la creciente
bloques de Dirección y Ejecución. importancia de los datos, la información y el
• Utiliza sus resultados actuales para conocimiento y la utilización adecuada de los
predecir su rendimiento futuro con un activos y recursos críticos.
Una organización sobresaliente debe, por tanto:
5.1 Gestionar el funcionamiento y el riesgo
5.2 Transformar la organización para el futuro
5.3 Impulsar la innovación y aprovechar la
tecnología
5.4 Aprovechar los datos, la información y el
conocimiento
5.5 Gestionar los activos y recursos
19 2521 Modelo Modelo

EFQM EFQM
2 Modelo EFQM
RESULTADOS
Lo que la organización consigue como consecuencia
de lo realizado en los bloques de Dirección y
Ejecución, incluyendo una previsión a futuro. En
la práctica, observamos que una organización
sobresaliente mide y dispone de datos sobre:
• Percepción de los grupos de interés.

• Creación de valor sostenible.
• Gestión del funcionamiento y la transformación.
20
22 Modelo EFQM
ORGANIZACIÓN
RELEVANCIA Y
PERCEPCIÓN DE
LOS GRUPOS DE RESULTADOS
INTERÉS
UTI
LID
RENDIMIENTO
ESTRATÉGICO Y
AD
OPERATIVO
| R
D
EN
IM
IE
NT
O
21
23 Modelo EFQM
2 Modelo EFQM
RESULTADOS continuación
En la práctica
Criterio 6 una organización sobresaliente:EstasLos percepciones
indicadores depueden rendimiento estratégico
pertenecer a y
grupos pueden
de interés incluir
clave los siguientes,
pasados o actualesaunque
y
Percepción de los
seno se limitan
pueden sólo a:de múltiples fuentes que
obtener
incluyen: encuestas, grupos focales, ratings,
grupos de interés
• Logros
medios de alcanzados
comunicación en la consecución del propósito
o redes sociales,
reconocimientos externos, recomendaciones,
clave y su rendimiento actual, y es capaz de reuniones periódicas
• Cumplimiento de lasde seguimiento,
expectativas de los grupos de
predecir, con un elevado grado de certeza, informesinterésde inversores y felicitaciones y
clave.
cómo evolucionará su rendimiento en el quejas,
Introducción • Consecución
incluyendo de los objetivos estratégicos.
el feedback recogido por
los equipos de atención al cliente.
Este criterio se centra en los
resultados basados
más apropiados en elsus
para medir feedback
objetivos Además de las percepciones que puede tener
organización.
de estratégicos
los gruposy de interésteniendo
operativos, clave en un grupo de interés clave, basadas en su
obtenido
cuenta lastras su experiencia
necesidades y expectativas experiencia personal con la organización, las
actualescon
personal y futuras de sus grupos dees
la organización, interés percepciones también están conformadas
clave. por la reputación de la organización respecto
decir, sus percepciones.
• Comprende las relaciones causa-efecto al impacto social y ambiental. Por ejemplo,
que afectan a su rendimiento y utiliza los cómo perciben los grupos de interés clave
resultados conseguidos para evaluar y la contribución positiva de la organización a
modificar lo que está haciendo hoy en los uno o más de los 17 Objetivos de Desarrollo
bloques de Dirección y Ejecución. Sostenible (ODS) o al Pacto Mundial de
• Utiliza sus resultados actuales para Naciones Unidas.
25
2224 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
Utilizacuál
• Sabe indicadores
es su nivelfinancieros
de éxito enyla no operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
financieros
ejecución depara medir su rendimiento
su estrategia para satisfacer no se limitan sólo a:
estratégico
las expectativasy operativo.
y necesidades de sus
• grupos
Comprende la correlación
de interés clave. entre las • Logros alcanzados en la consecución del propósito
• Utiliza el análisis
percepciones de su
de sus rendimiento
grupos actual
de interés • Rendimiento financiero.
y pasado
clave y supara predeciractual,
rendimiento su rendimiento
y es capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
futuro.
• Usa
cómo losevolucionará
resultados de supercepción
rendimiento en el • Consecución de los objetivos estratégicos.
relevantes
futuro. de sus grupos de interés clave • Logros en la gestión del funcionamiento.
Decide
• para los indicadores
mantenerse de rendimiento
informado e influir en • Mediciones predictivas para el futuro de la
más
su apropiados
Dirección para
actual medir
y en sus objetivos
la Ejecución de su organización.
estrategia.
actuales y futuras
A continuación, de sus grupos
se muestran ejemplosde interés
de
clave. de percepción de los grupos de
resultados
• Comprende
interés clave y delasposibles
relaciones a abordar, si
causa-efecto
temas
bien
que la afectan
relaciónanosuesrendimiento
exhaustiva yyno aparecen
utiliza los
porresultados
orden de prioridad:
conseguidos para evaluar y
• Resultados de percepción de clientes
• bloques
Resultados dedeDirección
percepción y de
Ejecución.
personas
• Utiliza sus resultados actuales
• Resultados de percepción de inversores para y
predecir
reguladores su rendimiento futuro con un
Resultados de percepción
• determinado de la sociedad
grado de certeza.
• Resultados de percepción de partners y
proveedores
2525
23 Modelo EFQM
2 Modelo EFQM
RESULTADOS continuación
En la práctica
Criterio 7 una organización sobresaliente:Estos
Los indicadores
resultados se deutilizan
rendimiento
para darestratégico y
• Utiliza indicadores financieros y no operativo, pueden
seguimiento, incluirylos
comprender siguientes,
mejorar el aunque
Rendimiento
no se limitanglobal
rendimiento sólo a:de la organización y para
predecir el impacto que este rendimiento
estratégico y
• Logros
tendrá, alcanzados
tanto en la consecución
en las percepciones
grupos
dedel
suspropósito
de interés clave como en sus objetivos
operativo
clave y su rendimiento actual, y es capaz de estratégicos futuros.
• Cumplimiento
interés clave.
de las expectativas de los grupos de

Introducción • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados para medir sus objetivos organización.
Este criterio yse
estratégicos centra en
operativos, los en
teniendo
resultados ligados al yrendimiento
cuenta las necesidades expectativas
de actuales
la organización
y futuras deen suscuanto
grupos dea:
interés
clave.
••LaComprende
capacidad las relaciones
de alcanzarcausa-efecto
su propósito, ejecutar su
estrategia y crear
modificar lo que valor hoy en los
está haciendo
sostenible.
••Su preparación
Utiliza sus resultados (estado
actualesde
para
predecirpara
forma) su rendimiento
afrontarfuturo con un
el futuro.
25
2426 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
clave.
2527 Modelo EFQM

3 Herramienta de diagnóstico EFQM:
REDER
En la práctica una organización sobresaliente: DO

Los
ANAindicadores de rendimiento estratégico y
T A L I Z
• Utiliza indicadores financieros yN
P LA
no OMPR ADOpueden incluir los siguientes, aunque
Coperativo,
EN
I M
financieros para medir su rendimiento E VAno se DID Ysólo a:
limitan
G U E LU A
LI E C I ÓN O A
E S E SP ,R
O D • Logros EV M en la consecución del propósito
alcanzados
S I EJO
FO A D T
I
y la creación Sde valor sostenible.
NT E N
M R
S
ILA AD
ME M
IÓ
QU
DA A
DO O
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F UN S OL I D
YM
Y
interés clave.
EN
EJO
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ASIMJ O R A
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C AC I Ó N , R E V I SI Ó
E L
ORGANIZACIÓN
E
clave.
V
VA N T E
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I A

Y U
MPR
modificar lo que está haciendo hoy en los A LU
T I

LID
A
UT
EV
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AD
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UE
EN E
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determinado grado D de certeza. LI

R
E O
SP
CO O
N IM
TA L
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O ND N B
BJ EN
TO
ENFOQUES P LA E X I
ET CI IM F L
I VO A S C SOL
IDAM OS
S O M PA R A D O ENTE FUNDAMENTAD
P R E D I C T I VO ALINEAD OS
25
2628 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
3.1 Introducción
En la práctica
REDER una organización
es el acrónimo sobresaliente:
que utiliza la EFQM Los indicadores
La lógica REDER,decon rendimiento estratégico
sus atributos, usada y
• Utiliza
para indicadores
describir la lógicafinancieros y no
que hay detrás junto con elpueden
operativo, Modelo incluir
EFQM, los siguientes,
puede ayudar aunque
a
definancieros
la herramientaparademedir su rendimiento
evaluación que fue no se limitan
personas sólo a: a:
o equipos
estratégicocon
desarrollada y operativo.
el objetivo de ayudar a la • Identificar dónde están las fortalezas
• Comprendea:la correlación entre las
organización • y
Logros alcanzados en
oportunidades delamejora
consecución
de ladel propósito
• percepciones
Mejorar la gestiónde sus
degrupos de forma
su actual interésde organización.
trabajar. •
• Describir
Cumplimientoel futuro de la organización,
de las expectativas en de
de los grupos
• predecir,
Detectarcon un elevadoygrado
sus fortalezas de certeza,
oportunidades de cuanto a los resultados deseados y las
interés clave.
cómo
mejora.evolucionará su rendimiento en el • acciones
Consecución de los objetivos
necesarias estratégicos.
a llevar a cabo para
futuro. • alcanzarlos.
Logros en la gestión del funcionamiento.
DeDecide
• manera los indicadores
general, de rendimiento
la lógica REDER • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados
establece que todapara medir susnecesita:
organización objetivos organización.
• estratégicos
Determinar los Resultadosteniendo
y operativos, en
que pretende
cuenta
conseguirlas como
necesidades
parte de y expectativas
su estrategia.
• actuales
Contar con y futuras de Enfoques
de sus
una serie grupos dequeinterés
clave.
le permitirán alcanzar los resultados
• Comprende
previstos ahora las relaciones causa-efecto
y en el futuro.
Desplegar
• que afectan(implantar)
a su rendimiento y utiliza los
dichos enfoques de
manera adecuada.
Evaluar y Revisar
• modificar lo que está haciendo implantados
los enfoques hoy en los
bloques de Dirección
para aprender y Ejecución.
y mejorar.
predecir
Para obtenersuunrendimiento
análisis másfuturo con los
robusto, un
determinado
elementos grado de
del REDER se certeza.
han dividido en un
conjunto de atributos. Cada uno de estos
atributos dispone de una descripción que
detalla su significado. La organización debe
demostrar el grado de avance en cada uno de
dichos atributos.
En las tablas 1 a 3 de las páginas siguientes

puede verse el detalle.
2529
27 Modelo EFQM
3.2 Herramienta de diagnóstico EFQM
Aplicación de la metodología REDER al
bloque de Dirección y Ejecución
LaEn la práctica
siguiente unaseorganización
tabla sobresaliente:Las
utiliza para facilitar Los indicadores de
descripciones rendimiento
asociadas a cadaestratégico y
el •análisis
Utilizade
indicadores
los enfoquesfinancieros
definidos y no
en el operativo,
atributo pueden incluir
proporcionan unalos siguientes,
guía aunque
de lo que la
financieros
Criterio para medir
1 (Propósito, visiónsuyrendimiento
estrategia) y no se limitandebe
organización sólo a:demostrar.
en elestratégico y operativo.
Criterio 2 (Cultura de la organización y
liderazgo). • Logros alcanzados en la consecución del propósito
• Decide
Tabla los indicadores
1: Análisis del bloquede de
rendimiento
Dirección • Mediciones predictivas para el futuro de la
más
Elementosapropiados para
Atributos medir sus objetivos
Descripción organización.
estratégicos
Enfoques y operativos,
Solidamente teniendo en
Los enfoques tienen una lógica clara, con el objetivo de cumplir
fundamentados y responder a las necesidades de sus grupos de interés clave. Se
describen adecuadamente y están diseñados para que la
clave. organización se adapte al futuro.
Despliegue
• Comprende las Implantado
relaciones causa-efecto
Los enfoques se implantan en las áreas relevantes de manera eficaz y
que afectan a su rendimientooportuna.y utiliza los
Evaluación, Analizado y para Se
resultados conseguidos evaluar
recoge,y comprende y comparte el feedback relativo a la eficacia y
Revisión y comprendido
modificar lo que está haciendo hoy en de
e ficiencia loslos enfoques y su despliegue.
mejora
Asimiladoactuales
• Utiliza sus resultados y Las conclusiones extraídas del análisis de tendencias emergentes, la
para
mejorado medición, el aprendizaje y el benchmarking se utilizan para inspirar
la creatividad y generar soluciones innovadoras con el fin de
determinado grado de certeza. mejorar el rendimiento en los plazos adecuados.
25
2830 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
Ensiguiente
La la práctica unase
tabla organización
utiliza parasobresaliente:
facilitar LasLos indicadores de
descripciones rendimiento
asociadas a cadaestratégico y
el•análisis
Utiliza indicadores financieros
de los enfoques y no
definidos en operativo,
atributo pueden incluir
proporcionan unalos siguientes,
guía aunque
de lo que la
financieros
el Criterio para medir
3 (Implicar a lossu rendimiento
grupos de no se limitandebe
organización sólo a:demostrar.
estratégico
interés), y operativo.
Criterio 4 (Crear valor sostenible) y
• Comprende
Criterio la correlación
5 (Gestionar entre las y la
el funcionamiento • Logros alcanzados en la consecución del propósito
transformación). • Rendimiento financiero.
• Decide
Tabla los indicadores
2: Análisis del bloque de de
rendimiento
Ejecución • Mediciones predictivas para el futuro de la
más apropiados
Elementos para
Atributos medir sus objetivos
Descripción organización.
Enfoques Solidamente Los enfoques tienen una lógica clara, con el objetivo de cumplir
fundamentados y responder a las necesidades de sus grupos de interés clave. Se
describen adecuadamente y están diseñados para que la
clave. organización se adapte al futuro.
• Comprende las relaciones
Alineados causa-efecto
Los enfoques apoyan los objetivos del bloque Dirección y están
que afectan a su rendimientovinculados
y utiliza los
a otros enfoques relevantes.
Despliegue Implantado para Los evaluar y se implantan en las áreas relevantes de manera eficaz y
enfoques
oportuna.
Flexible y Ejecución.
bloques de Dirección La implantación facilita la agilidad y la adaptación de los enfoques.
• Utiliza sus resultados
Evaluación, Analizadoactuales
y Separa
recoge, comprende y comparte el feedback relativo a la eficacia y
Revisión y comprendido futuro
predecir su rendimiento eficiencia
con unde los enfoques y su despliegue.
mejora
Asimilado y Las conclusiones extraídas del análisis de tendencias emergentes, la
mejorado medición, el aprendizaje y el benchmarking se utilizan para inspirar
la creatividad y generar soluciones innovadoras con el fin de
mejorar el rendimiento en los plazos adecuados.
2531
29 Modelo EFQM
Aplicación de la metodología REDER al
bloque de Resultados
LaEn la práctica
tabla unapara
3 se utiliza organización
facilitar elsobresaliente:
análisis Los
Los indicadores
usuarios de rendimiento
de la lógica REDER deben estratégico y
de•los
Utiliza indicadores
Resultados financieros
incluidos y no
en el Criterio operativo,
utilizar pueden incluir
los atributos descritoslos siguientes,
en la tablaaunque
3
financieros
6 (Percepción depara medir su
los grupos derendimiento
interés) y no se
para limitanlas
analizar sólo a:
evidencias presentadas.
estratégico
el Criterio y operativo.
7 (Rendimiento estratégico y Normalmente, dichas evidencias serán
operativo). un•conjunto
Logros alcanzados
de datosen la consecución
que muestran el del propósito
percepciones de sus grupos de interés rendimiento estratégico y operativo de
clave y su rendimiento actual, y es capaz de la •organización
Cumplimiento y de
quelasresponden
expectativasadelolos grupos de
predecir, con un elevado grado de certeza, incluido enclave.
interés los criterios de Resultados 6
cómo evolucionará su rendimiento en el y 7. • Las
descripciones asociadasestratégicos.
a cada
atributo proporcionan una guía de lo que la
• Decide los indicadores de rendimiento organización
• Medicionesdebe demostrar.
predictivas para el futuro de la
Tabla 3: Análisis del bloque de Resultados
Elementos Atributos Descripción
Relevancia Relevante La organización identifica un conjunto de resultados claramente
clave.
y Utilidad vinculados con su propósito, visión y estrategia para los grupos de
interés clave. Estos resultados se revisan y mejoran a lo largo del
que afectan a su rendimientotiempo. y utiliza los
Útil paraLos
evaluar y oportunos, fiables, precisos y adecuadamente
datos son
modificar lo que está haciendo hoy en lospara proporcionar información significativa que ayude
segmentados
bloques de Dirección y Ejecución. a mejorar el funcionamiento y la transformación.
Rendimiento Con tendencias
Existe una evolución positiva o rendimiento sobresaliente sostenido
predecir su rendimiento futuro durante
con el
unperiodo o ciclo estratégico.
determinadoCon objetivos
grado de certeza.Las metas establecidas son relevantes, están alineadas con la
estrategia y se alcanzan de manera continuada.
Comparado Hay comparaciones externas relevantes (benchmarking de
indicadores) que permiten determinar que el rendimiento está en
línea con la estrategia. Dichas comparaciones son además favorables.
Predictivo Las palancas para lograr unos resultados sobresalientes en el futuro
están identificadas y se basan en las actuaciones para la
transformación, las relaciones causa/efecto, el análisis de datos, los
patrones de rendimiento y las medidas predictivas.
25
3032 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
3.4 Puntuar con
las matrices REDER
EnEFQM
La la práctica
y susuna organización
partners promueven sobresaliente:
un Los organizaciones
Las indicadores de rendimiento estratégico
que se presentan a un y
• Utilizade
sistema indicadores financieros
reconocimiento y no
que reconoce operativo, pueden
reconocimiento incluirson
EFQM los evaluadas
siguientes, con
aunque
financieros
a aquellas para medir su
organizaciones rendimiento
que, tras ser noModelo
el se limitan sólo a:y reciben una puntuación
EFQM
estratégico
evaluadas y operativo.
frente a los criterios del Modelo sobre 1.000 puntos. Los 1.000 puntos
• Comprende
EFQM, puedenlademostrar
correlación unentre las
rendimiento • Logros
se alcanzados
distribuyen entre enlos
la consecución del propósito
siete criterios
percepciones
sobresaliente dede sus grupos
manera de interés
sostenida. del Modelo EFQM como se detalla a
clave y su rendimiento actual, y es capaz de continuación: • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
más apropiados para medir sus objetivos E | EVALUorganización.
ACIÓN
EGU
LIen , RE
estratégicos y operativos, teniendo E S P VIS
IÓ
| D
cuenta las necesidades y expectativas N
E S Y
U M
actuales y futuras de sus grupos
Q dePROPÓSITO,
interés CULTURA DE LA
E
FO
JO
clave.
EN
ESTRATEGIA LIDERAZGO
• Comprende las relaciones causa-efecto 100 100 RA

PUNTOS PUNTOS
• Utiliza sus resultados actuales para DIRECCIÓN
A
JOR
IMPLICAR A LOS
ORGANIZACIÓN
S I ÓN Y ME
GRUPOS DE
INTERÉS
100
RELEVANCIA Y
PERCEPCIÓN DE
LOS GRUPOS DE
INTERÉS RESULTADOS EJECUCIÓN PUNTOS
N , REV I
200
PUNTOS
Ó
CREAR VALOR
UTI
ACI
SOSTENIBLE
RENDIMIENTO
200
LID
LU
ESTRATÉGICO Y
VA
OPERATIVO GESTIONAR EL PUNTOS

AD
FUNCIONAMIENTO
200
| E
Y LA
| R
PUNTOS TRANSFORMACIÓN
UE
D
EN
IM 100 E
G
IE P LI
NT ES
PUNTOS
O | D
S
Q UE
E N FO
2533
31 Modelo EFQM
Puntuar con
las matrices REDER
EnEn loslabloques
prácticade una organización
Dirección sobresaliente:
(criterios 1 y 2) y AlLos indicadores
evaluar de rendimiento
con el Modelo EFQM y estratégico
utilizar la y
• Utiliza(criterios
Ejecución indicadores 3, 4financieros y no
y 5), cada subcriterio operativo,
lógica REDER pueden incluir los
para puntuar, sesiguientes,
deben aplicaraunque
tienefinancieros
asignado elpara medir
mismo sudentro
peso rendimiento
de su noreglas,
dos se limitan
unasólo
paraa:Dirección y Ejecución y la
estratégico
criterio. A modoyde operativo.
ejemplo: otra para Resultados:
• A percepciones
cada uno de los de5sus
subcriterios
grupos dedel interés • •LayRendimiento
la creación de valor sostenible.
puntuación global de cada subcriterio
financiero.
criterio
clave y1su(Propósito,
rendimiento visión y estrategia)
actual, y es capaz de •deCumplimiento
los bloques Dirección y Ejecución
de las expectativas no de
de los grupos
sepredecir,
le asignaconun 20% de los 100
un elevado puntos
grado del
de certeza, puede
interésser superior a la puntuación del
clave.
criterio:
cómo evolucionará su rendimiento en el •atributo
“Sólidamente estratégicos.
fundamentados”
a. futuro.
1.1 = 20 puntos • Logros en la gestión del funcionamiento.
del elemento “Enfoques”. No importa lo
•b. Decide
1.2 = 20
lospuntos
indicadores de rendimiento •bien que se haya
Mediciones puntuado
predictivas para elelfuturo
restodedela
c. más1.3apropiados
= 20 puntos para medir sus objetivos atributos, ya que el atributo “Sólidamente
organización.
d. estratégicos
1.4 = 20 puntosy operativos, teniendo en fundamentados” es el dominante y sirve de
e. cuenta
1.5 = las
20 necesidades
puntos y expectativas límite a la puntuación global del subcriterio.
• A actuales
cada unoyde los 4 subcriterios
futuras de sus grupos deldecriterio
interés • La puntuación global de cada uno de
4 (Crear
clave. valor sostenible) se le asigna un los criterios del bloque de Resultados
•25%Comprende
de los 200las relaciones
puntos causa-efecto
del criterio: no puede ser superior a la puntuación
a. que4.1afectan a su rendimiento y utiliza los
= 50 puntos del atributo “Relevante” del elemento
b. resultados conseguidos para evaluar y
4.2 = 50 puntos “Relevancia y utilidad”. No importa lo bien
c. modificar
4.3 = 50lo que está haciendo hoy en los
puntos que se haya puntuado el resto de atributos,
d. bloques
4.4 = 50depuntos
Dirección y Ejecución. ya que el atributo “Relevante” es el
• Utiliza sus resultados actuales para dominante y sirve de límite a la puntuación
En elpredecir
bloque de suResultados,
rendimientoalfuturo
no habercon un global del criterio.
determinado
subcriterios en losgrado de certeza.
criterios 6 y 7, la
puntuación se realiza a nivel criterio. Por
tanto, los 400 puntos que corresponden
al bloque de Resultados se distribuyen a
partes iguales entre los dos criterios: 200
puntos al criterio 6 (Percepción de los
grupos de interés) y 200 puntos al criterio 7
(Rendimiento estratégico y operativo).
25
3234 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
En laorganizaciones
Las práctica una organización
que quierensobresaliente:
obtener Los indicadores de rendimiento estratégico y
• Utiliza
un indicadores
reconocimiento financieros
EFQM por susylogros
no operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
sonfinancieros
evaluadasparapor unmedir su rendimiento
equipo externo no se limitan sólo a:
deestratégico
evaluadores y operativo.
que utiliza las matrices
• Comprende
de la correlación
puntuación REDER. Estas entre las
matrices • Logros alcanzados en la consecución del propósito
depercepciones
puntuación están de sus grupos deen
disponibles interés
la • Rendimiento financiero.
clave y sudigital
plataforma rendimiento actual,yyseesaprende
de la EFQM, capaz de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
predecir, con
a utilizarlas uncursos
en los elevado degrado de certeza,
formación interés clave.
decómo evolucionará
evaluadores su rendimiento
que ofrecen EFQM y sus en el • Consecución de los objetivos estratégicos.
futuro.
partners. • Logros en la gestión del funcionamiento.
Lasmás apropiados para
organizaciones que medir
deseensus objetivos
realizar una organización.
estratégicos ycon
autoevaluación operativos,
el Modelo teniendo
EFQM en pueden
cuentautilizar
también las necesidades
las matricesy expectativas
de puntuación,
actuales yuna
obteniendo futuras de sus grupos
puntuación global,de asíinterés
clave.
como una relación de puntos fuertes y
• Comprende las
oportunidades de relaciones
mejora. causa-efecto
resultados
Tanto conseguidosexternas
en las evaluaciones para evaluar
como y en
lasmodificar lo que está
autoevaluaciones haciendo
EFQM hoy en los
la organización
bloques
obtiene unadepuntuación
Dirección yglobal
Ejecución.
sobre un
• Utilizade
máximo sus1.000
resultados
puntosactuales para
y una puntuación
predecir
para cada unosu rendimiento futuro con
de los siete criterios. Estoun
determinado
ofrece grado dede
una oportunidad certeza.
compararse con
otras organizaciones que utilicen el Modelo
EFQM y la metodología REDER. Además,
ofrece a la organización un punto de partida
para medir su progreso, o retroceso, al
comparar los resultados con los de futuras
autoevaluaciones.
2535
33 Modelo EFQM
4 Glosario
En lacapacidad
Agilidad: prácticadeuna organización
la organización sobresaliente:
para cambiar su Los indicadores
Creación de rendimiento
de valor sostenible: concepto que pone estratégico
de manifiesto y
dirección o reenfocarse, de manera oportuna y rápidamente, en la necesidad de tener en cuenta las dimensiones ambiental,
• Utiliza
respuesta indicadores
a cualquier oportunidadfinancieros
o amenaza queysurja.
no y económicapueden
operativo,
social incluir
a la hora de los siguientes,
crear valor, aunque
sin perder de vista el
financieros para medir su rendimiento nodese
foco limitan
creación sólode
de valor a:la organización.
Alianza: relación de trabajo a largo plazo entre la organización
estratégico
y uno o varios partnersyque
operativo.
crea valor añadido para ambas Creatividad: habilidad para huir de reglas, métodos y
• Comprende
partes. la correlación
Las alianzas pueden entre
establecerse, por lascon
ejemplo, • Logros
relaciones alcanzados
actuales, en laideas
para generar consecución
para mejorardel propósito
o crear
proveedores, distribuidores, clientes, entidades educativas, nuevos y procesos,
la creación de valor
productos, sostenible.
servicios, soluciones, sistemas o
percepciones
empresas de consultoría ode sus grupos de interés
investigación. interacciones sociales.financiero.
• Rendimiento
Aprendizaje: proceso por el que se adquieren destrezas,
predecir, con un elevado grado de certeza, Cultura:
conocimiento y comprensión mediante el estudio y la comparten
conjunto específico de valores y normas que
interés clave. y grupos de una organización, que
las personas
cómo evolucionará su rendimiento en el influye
experiencia. • Consecución de los objetivos
en el modo de comportarse estratégicos.
entre ellos y con los grupos
futuro. de • Logros
interés claveen la gestión
externos. del funcionamiento.
Benchmarking: comparación sistemática de resultados • Logros en la gestión de la transformación.
y de Decide
•enfoques (delos indicadores
la forma de hacer lasde rendimiento
cosas) con otras Diversidad e inclusión:
• Mediciones medida en que
predictivas paralaselpersonas
futuro dede la
más apropiados
organizaciones relevantes para para medir
obtener sus objetivos la organización
información reconocen, aprecian y aprovechan las
organización.
valiosa que ayude a la organización a actuar para mejorar su características que hacen único a cada individuo. La diversidad
estratégicos
rendimiento. y operativos, teniendo en y la inclusión pueden hacer referencia a la edad, creencias,
cuenta las necesidades y expectativas clase social, origen étnico, capacidades físicas, raza, religión y
Buenas prácticas/Mejores prácticas: enfoques, políticas, orientación sexual.
actuales
procesos o métodos y futuras deconducen
efectivos que sus grupos de interés
a logros
clave. Dado que es difícil definir lo que es “mejor”,
excepcionales. Economía circular: en contraste con la economía tradicional
la mayoría de las organizaciones prefieren usar la expresión lineal que tiene un modelo de producción de “adquisición-
• Comprende
“buenas prácticas”. Entre las
lasrelaciones causa-efecto
maneras de encontrar uso-deshecho”, la economía circular es un modelo económico
buenas que afectan
prácticas fuera dea su rendimiento
la organización y utiliza
se encuentran el los basado en: diseños de larga duración, mantenimiento,
benchmarking y el aprendizaje externo. reparación, reutilización, re-fabricación, restauración y reciclaje.
resultados conseguidos para evaluar y http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/index_
modificar
Cliente: destinatariolo deque está haciendo
los productos, servicios y/ohoy en los en.htm
soluciones
de la organización.
bloques de El cliente es uno de
Dirección y los grupos de interés
Ejecución.
clave, en muchos casos el principal, para el que la organización Ecosistema: un principio fundamental de un ecosistema es la
• Utiliza
aspira a crear unsus
valorresultados
sostenido. actuales para interdependencia: algo que sucede en una parte del sistema,
predecir su rendimiento futuro con un puede afectar a otras partes del mismo. En el contexto de una
Comparaciones: datos utilizados para comparar el rendimiento organización hay muchos factores externos que pueden afectar
de unadeterminado grado
organización o proceso conde certeza.
el de otra. a su funcionamiento, y sin embargo, la organización no tiene
control sobre ellos. Entre estos factores pueden estar: la política
Competencia: capacidad o habilidad para hacer algo eficaz y gubernamental, el tejido económico y social de su región y
eficientemente. entorno inmediato, las expectativas religiosas y culturales de
su comunidad, la exigencia de sostenibilidad y mecanismos de
Comportamiento ético: la ética está integrada por estándares financiación disponibles.
arraigados en una cultura que hacen que las acciones de
una persona sean correctas o incorrectas. Estos estándares Empoderamiento: proceso por el que la organización otorga
influyen en el comportamiento y ayudan al individuo a tomar las poder a los individuos o equipos, que disponen de cierto
decisiones adecuadas y a actuar de forma responsable. grado de autonomía en su trabajo, asumen responsabilidades
en la toma de decisiones, tienen acceso a recursos y control
Comunidad: el término hace referencia normalmente a los sobre sus propias vidas. Al hacerlo, los individuos o equipos
distintos individuos, grupos e instituciones que tienen un consiguen la capacidad para lograr sus metas y objetivos
interés particular en el bienestar y éxito de la organización, así personales y colectivos más ambiciosos. Cuando un individuo
como a su entorno inmediato. está empoderado, tiene una gran motivación y confianza en sí
mismo.
Conocimiento: habilidades y capacidades adquiridas por una
persona a través de la experiencia y la educación, incluyendo Enfoque: manera general en la que algo ocurre; el enfoque se
la comprensión teórica y/o práctica de un tema. Mientras compone de procesos y acciones estructuradas dentro de un
que los datos son los hechos en sí, y la información son los marco de principios y políticas. Por enfoques se entenderán los
datos contextualizados y con perspectiva, el conocimiento diferentes planteamientos, prácticas de gestión, actividades,
es la información que conlleva directrices y capacidad para procesos o sistemáticas de la organización.
emprender acciones.
25
3436 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
En la práctica
Estrategia: forma enuna organización
la que una organizaciónsobresaliente:
pretende Los indicadores
Paridad de género: ende rendimiento
el contexto estratégico
de una organización, se y
alcanzar sus prioridades estratégicas, en un periodo de tiempo refiere al hecho de que la mujer tenga las mismas oportunidades
determinado, financieros
habiendo realizado y no del
un análisis detallado operativo,
que pueden
el hombre para incluir
desarrollar los siguientes,
su carrera profesional,aunque
así como
financieros
ecosistema para medir
y manteniéndose supropósito.
fiel a su rendimiento noaumento
al se limitan sólo a:
de la representación femenina en los órganos de
toma de decisiones.
estratégico
Gestionar y dirigir
el cambio: operativo.
la transformación de individuos,
• Comprende
equipos la correlación
y organizaciones desde el estadoentre las el
actual hasta • Logros
Partner: alcanzados
aliado externo conenellaque
consecución delescoge
la organización propósito
estado futuro definido y deseado. Se trata de un proceso cuyo y la creación
trabajar siguiendo de valorestratégicos,
criterios sostenible.con el fin de alcanzar
percepciones
objetivo es ayudar a losde susdegrupos
grupos de interés
interés afectados por la objetivos comunes yfinanciero.
• Rendimiento obtener un beneficio mutuo a largo plazo.
clave y suarendimiento
transformación actual,
comprenderla, aceptarla y es capaz
y unirse a ella. de • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
Pensamiento disruptivo: pensar, liberándose de las limitaciones
Gobernanza: marco de referencia para la autoridad y control delinterés clave.
pensamiento rutinario, obteniendo una perspectiva nueva,
cómo
dentro evolucionará
de una organización que suayuda
rendimiento
a ésta a cumplirencon
ellas • Consecución
diferente de los
y más amplia objetivos
y viendo estratégicos.
las cosas desde otro punto de
obligaciones
futuro. legales, financieras, éticas y administrativas • Logros en la gestión del funcionamiento.
vista.
• Decide
Grupo los es
de interés: indicadores de rendimiento
una persona, grupo u entidad que tiene un Percepción:
• Mediciones todo predictivas
lo que un grupo de interés
para clavede
el futuro puede
la
más apropiados para medir sussusobjetivos
interés directo o indirecto en la organización, actividades pensar o sentir sobre la organización, independientemente de
organización.
y rendimiento, porque puede afectar a la organización o ser si coincide con lo que dice. La organización necesita entender
estratégicos
afectado y operativos,
por ella. Ejemplos de grupos deteniendo en son
interés externos y gestionar esa percepción para continuar satisfaciendo las
los cuenta lasaccionistas,
propietarios, necesidadesclientes,yproveedores,
expectativas partners, necesidades de los grupos de interés clave.
reguladores y representantes de su comunidad o de la sociedad.
actuales
Ejemplos y futuras
de grupos de interésdeinternos
sus grupos de interés
son las personas Personas: conjunto de individuos que trabajan para la
clave.
o grupos de personas que la integran. Una organización organización (a tiempo completo, a tiempo parcial, voluntarios),
sobresaliente toma en consideración las necesidades, incluyendo los líderes de cualquier nivel.
• Comprende
demandas, peticioneslas relaciones
y expectativas causa-efecto
de sus grupos de interés en
que de
el marco afectan a su rendimiento
su ecosistema, y utiliza
las equilibra y evalúa los
su rendimiento Previsión: capacidad para predecir o calcular lo que ocurrirá o
con relación a sus grupos de interés clave. lo que será necesario en el futuro, como resultado del estudio y
resultados conseguidos para evaluar y análisis de los datos relevantes disponibles.
modificar
Innovación: lo que
aplicación estádehaciendo
práctica hoy en los
ideas en productos,
servicios,
bloques de Dirección y Ejecución. estructuras
soluciones, enfoques, procesos, sistemas, Proceso: conjunto de actividades que se repiten en el tiempo
organizativas o interacciones sociales, nuevos o existentes. y que interactúan entre sí, y donde la salida de una actividad
• Utiliza sus resultados actuales para se convierte en la entrada de otra. Los procesos añaden valor
predecir
Integridad: su rendimiento
cualidad de tener un código futuro con un
ético o moral sólido. para los clientes internos o externos, utilizando recursos para
Esto incluye valores como respeto, equidad, credibilidad y transformar los elementos de entrada en resultados. En general,
honestidad. existen tres tipos de procesos: procesos clave, de gestión y de
apoyo.
Megatendencias: temas que se espera tengan una influencia
global en los próximos años y a los que la organización, Propiedad intelectual: valor de una organización que no
independientemente de su tamaño, alcance o si es pública está recogido en su contabilidad tradicional. Representa los
o privada, deberá prestar atención si quiere seguir siendo activos intangibles de una organización y, con frecuencia, es la
relevante. diferencia entre el valor de mercado y su valor contable.
Modelo de negocio: los elementos del negocio que crean y Propósito: una declaración que describe la razón de ser de
aportan valor. Normalmente estos elementos son: la propuesta una organización, es decir, qué hace y por qué lo hace y qué
de valor, los segmentos de clientes y cómo se relaciona con entienden sus grupos de interés.
ellos, los canales utilizados para llevar los productos, servicios
y soluciones al mercado, los flujos de ingresos y gastos, los Propuesta de valor: valor diferencial que los productos,
partners y los recursos y procesos críticos de la organización. servicios y soluciones de la organización ofrecen al cliente.
Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas: Prosumidores: una forma de clasificar a los clientes de una
www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de- organización, más allá de los segmentos tradicionales. El mundo
desarrollo-sostenible digital y virtual del siglo XXI, ofrece un potencial significativo
para que las organizaciones involucren a sus clientes en el
Pacto Mundial de Naciones Unidas: www.pactomundial.org diseño de los productos, servicios o soluciones que ellos mismos
quieren consumir, y así, se convierten en prosumidores.
2537
35 Modelo EFQM
4 Glosario
En laobjetivo:
Público práctica unaconocido
también organización sobresaliente:
como target, es el grupo Los indicadores de rendimiento estratégico y
de personas al cual está dirigida una marca, producto, servicio,
• Utiliza
solución indicadores
o campaña. financieros
En otras palabras, y no
son personas que buscan operativo, pueden incluir los siguientes, aunque
lo quefinancieros parapormedir
una empresa ofrece, su rendimiento
lo cual están más inclinadas a no se limitan sólo a:
llegar a un acuerdo comercial.
Red deestratégico y operativo.
aprendizaje: grupo de personas con un objetivo o
• Comprende
interés la correlación
común que comparte su información,entre las y
conocimiento • Logros alcanzados en la consecución del propósito
experiencia para aprender juntos de forma activa. y la creación de valor sostenible.
clave
Sociedad: y su rendimiento
infraestructura actual,
social externa y es capaz de
a la organización • Cumplimiento de las expectativas de los grupos de
que puede impactar en la misma o verse afectada por ella.
Pueden ser representantes de su comunidad más cercana o interés clave.
cómo evolucionará
de la sociedad supor
en general, incluidos, rendimiento
ejemplo, colectivosen el • Consecución de los objetivos estratégicos.
especiales que
futuro. se centran en temas como la protección del • Logros en la gestión del funcionamiento.
medioambiente. • Logros en la gestión de la transformación.
más apropiados
Sostenibilidad: futuro a largopara medir
plazo de sus objetivos
la organización, tal y
organización.
como lo perciben sus diferentes grupos de interés clave, es
estratégicos
decir, inversores y operativos,
y reguladores, teniendo
personas, sociedad, en
partners
cuentaUna
y proveedores. lasempresa
necesidades
sostenibleyes expectativas
aquella que crea
valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo,
actuales
contribuyendo de yesafuturas de sus del
forma al aumento grupos deyinterés
bienestar al
clave.
auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en
su entorno general.
Tercerque afectan
sector: a su rendimiento
una organización del tercer sector yesutiliza
aquellalos
que no pertenece al sector público ni al privado. Puede
ser una organización no lucrativa o comunitaria, una
modificar
organización benéfica looque estádehaciendo
un grupo autoayuda o hoy en los
comunitario.
Generalmente, la organización es independiente
bloques de Dirección y Ejecución. de los
gobiernos y tiene objetivos sociales. Necesita obtener un
• Utiliza
excedente sus resultados
(beneficio) actuales
para ser sostenible para y
financieramente
algunospredecir su rendimiento futuro condeun
de sus beneficios los reinvierte en la búsqueda sus
metas.
Transparencia: situación en la que la colaboración, cooperación
y toma de decisiones compartida, se producen de forma abierta
y en la que las personas pueden confiar en que el negocio se
está gestionando de forma honesta y justa.
Valores: filosofía o principios operativos que rigen la conducta

interna de una organización y su relación con el mundo exterior.
Los valores orientan a las personas sobre lo que es bueno o
deseable y lo que no. Ejercen una influencia fundamental en
el comportamiento de los individuos y equipos y sirven como
directrices generales en todas las situaciones.
Visión: descripción de lo que la organización trata de alcanzar

en el largo plazo. Pretende ser una guía clara para escoger lo
que hay que hacer en la actualidad y en el futuro y, junto con el
propósito, constituye la base de la estrategia y las políticas que
la desarrollan.
25
3638 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
5 Agradecimientos
En lade
Cerca práctica una organización
2.000 personas sobresaliente:
han contribuido a la revisión del Los
El indicadores
segundo de rendimiento
grupo fundamental estratégico
para que el equipo de trabajo y
Modelo EFQM 2013 en un proceso iniciado en junio de 2018 y iniciara sus actividades, lo integran las más de 1.200 personas
• Utiliza
que indicadores
culmina con el lanzamientofinancieros y nodel Modelo
de la nueva versión operativo,
que respondieronpueden incluir No
a una encuesta. losfue
siguientes, aunque
una tarea rápida
financieros
EFQM en el foro depara medir
Helsinki (23-24su rendimiento
de octubre de 2019). no se limitan
responder sólo
a sus 86 a: y el elevado número de
preguntas,
respuestas recibidas nos demuestra el alto nivel de interés que
estratégico
La EFQM y operativo.
desea manifestar su sincero agradecimiento y suscitó la renovación del Modelo EFQM.
• Comprende
reconocer la correlación
el apoyo prestado por personas entre las
y organizaciones • Logros alcanzados en la consecución del propósito
sin las cuales no habría sido posible la elaboración de lo que y la creación
El tercer de valorestá
grupo a reconocer sostenible.
integrado por las más de 60
EFQMpercepciones de
considera que es unsus
modelogrupos denivel
de primer interés
que todas personas que participaron
• Rendimiento en el taller del Foro EFQM de 2018
financiero.
las organizaciones actual,
pueden utilizar para y es
alcanzar capaz de
resultados en
• Viena. Allí se reflexionó
Cumplimiento de lassobre las ideas iniciales
expectativas de losdel equipode
grupos
sobresalientes. de trabajo y se analizaron algunos resultados, especialmente
interesantes, surgidos de la encuesta anterior.
cómolugar,
En primer evolucionará
la EFQM deseasu rendimiento
reconocer en de
los esfuerzos ellos • Consecución de los objetivos estratégicos.
miembros
futuro. del equipo de desarrollo creado para desarrollar • cuarto
El Logros en la
grupo gestión del
a reconocer funcionamiento.
lo integran los directivos que
el nuevo Modelo. Su profesionalidad y el modo en que • Logrosser
aceptaron enentrevistados
la gestión depor la miembros
transformación.
del equipo de
• Decide
abordaron los que
el reto indicadores de rendimiento
se les presentaba han sido ejemplares. desarrollo
• Medicionesy respondieron a la pregunta:
predictivas ”Como alto
para el futuro directivo,
de la
más apropiados para medir
La EFQM quiere agradecer su esfuerzo sus objetivos
y compromiso que ha ¿qué te ocupa y preocupa de tu organización?”. Como no todos
organización.
desembocado con éxito en el desarrollo del Modelo EFQM los entrevistados deseaban que se publicara su nombre, nos
2020. limitamos a reseñar los distintos sectores implicados en este
cuenta las necesidades y expectativas paso del proceso:
• Dr. Andreas Schmidt - SSB Consult - Alemania • Alimentación y bebidas
• actuales y futuras
Carola Menzer - T-SystemsdeMulti
sus grupos de interés
Media Solutions - • Automatización industrial
clave.
Alemania • Automoción
• Diane Dibley - British Quality Foundation - Reino Unido • Aviación
• Comprende
• Ehrtfried Baeumel lasrelaciones causa-efecto
Robert Bosch GmbH, Plant Bamberg • Comercio electrónico
- Alemania • Consultoría
• Gail Tutcher - British Quality Foundation - Reino Unido • Economía circular
• Professor Hadi El Tigani - • Educación
modificar lo que
Dubai Electricity estáAuthority
& Water haciendo - UAE hoy en los • Electrónica y TIC
• bloques
Hakan Kilitçioglu - ARGE Consulting
de Dirección y Ejecución. - Turquia • Energía
• Ignacio Babé - Club Excelencia en Gestión - España • Fabricación
• Utiliza
• sus resultados
Johann Sauermann actuales
- Quality Austria para
- Austria • Farmacéuticas
• predecir
Matt Byrom su rendimiento futuro con un
- Siemens - Reino Unido • Industrias del acero
• Peter Browning - Signify - Holanda • Negocios digitales
• determinado
Rebecca Kelly - West grado deCouncil
Lothian certeza.- Escocia • Organizaciones sin ánimo de lucro
• Sabine Kern - Vamed - Austria • Sanidad: pública y privada
• Stéphane Verdoux - Strateis - France • Sector público
• Susana Fábregas - Club Excelencia en Gestión - España • Servicios financieros
• Dr. Thomas Bäuerle - SSB Consult - Alemania • Sindicatos
• Professor Vittorio Cesarotti - • Transporte
University of Rome Tor Vergata - Italia
2539
37 Modelo EFQM
5 Agradecimientos
En lagrupo
El quinto práctica una organización
a reconocer está integrado porsobresaliente:
las 23 Los indicadores
Agradecemos sinceramentedeelrendimiento
trabajo realizadoestratégico
por las y
organizaciones que voluntariamente participaron en la fase personas (en el caso de la traducción al español, al equipo del
• Utiliza
piloto indicadores
y co-desarrollo del Modelo.financieros y noque estas Club
El valioso feedback Excelencia enpueden
operativo, incluirenlos
Gestión, partner siguientes,
España de EFQM)aunque
financieros
organizaciones para
aportaron medir asu
contribuyó que el Equipo de Trabajo queno
rendimiento hansetraducido
limitanelsólo a: EFQM a los distintos idiomas
Modelo
ajustara el contenido del Modelo para que pueda seguir siendo y que han permitido que todos los países que no utilizan
útil enestratégico
el futuro. Nuestro y operativo.
más sincero agradecimiento a las el inglés como primer idioma, dispongan de la traducción
• Comprende
siguientes organizaciones la que
correlación entre
han participado en la las
fase piloto • Logros alcanzados en la consecución del propósito
correspondiente.
en Europa: y la creación de valor sostenible.
• Boschpercepciones de sus grupos de interés
Rexroth S.p.A - Italia Por•último, queremos agradecer
Rendimiento financiero. también a los miembros de
• Club clave y su en
Excelencia rendimiento
Gestión - España actual, y es capaz de la Secretaría de la EFQM que se implicaron
• Cumplimiento de las expectativas plenamente en el de
de los grupos
• Enagás - España proceso de desarrollo del Modelo y cuyo apoyo y dedicación
predecir, con un elevado grado de certeza, han sido
• ESBAS - Turquia interés clave.
esenciales para el éxito del proyecto.
cómoHealth
• Geriatric evolucionará
Centres of thesu rendimiento
City en el
of Graz (GGZ) - Austria • Consecución de los objetivos estratégicos.
• Helsana
futuro. Versicherungen AG - Suiza • •Geoff
Logros en Líder
Carter, la gestión del funcionamiento.
del Equipo de Desarrollo del Modelo y
• Robert Bosch Gmbh, Plant Bamberg - Alemania •Asesor.
Logros en la gestión de la transformación.
• • Decide
Robert Boschlos indicadores
GmbH, de- Alemania
Plant Blaichach rendimiento • •Gianluca Mulé, Director
Mediciones de Operaciones.
predictivas para el futuro de la
más apropiados para medir sus objetivos • Samuli
• Robert Bosch Car Multimedia GmbH - Alemania Pruikkonen, Gerente Senior – Evaluación y
organización.
• Siemens: Digital Factory - Reino Unido Reconocimiento.
estratégicos
• Signify - Holanda y operativos, teniendo en • Vinciane Beauduin, Gerente Senior - Digital Marketing
cuenta
• TetraPak las necesidades y expectativas
- Italia
• UNOPS - Dinamarca Mi agradecimiento sincero a todos por su tiempo, sus
• Vamedactuales
- Austriay futuras de sus grupos de interés aportaciones y su interés en ayudar a la EFQM en su propia
• West clave.
Lothian Council - Escocia transformación y en la de su mundialmente reconocido Modelo,
• Wheatley Group - Escocia para que continúe estando en primera línea.
• • Comprende
Wiener Konzerthauslas relaciones causa-efecto
- Austria
que afectan a su rendimiento y utiliza los Russell Longmuir
Deseamos reconocer también a las siguientes organizaciones CEO
de Emiratos Árabes Unidos el feedback igualmente valioso de su EFQM
modificar
participación lo piloto
en la fase que está haciendo hoy en los
y co-desarrollo.
• Abu Dhabi Police
• Dubai Airport Free Zone Authority
• • Utiliza
Dubai sus&resultados
Electricity Water Authorityactuales para
• Dubaipredecir su rendimiento futuro con un
Municipality
• Dubai Police
determinado
• Knowledge & Human grado de certeza.
Development Authority (KHDA)
Queremos agradecer de manera especial a Isra’a Mobideen,

de la oficina de la EFQM en Emiratos Árabes Unidos, el apoyo
prestado a estas seis organizaciones durante el proceso de
prueba y co-desarrollo.
Asimismo, la EFQM agradece al personal del departamento

de operaciones de BMW de la fábrica de San Luis de Potosí de
Méjico y a su consultor Hans-Joachim Schneider (QMS GmbH).
Mención especial merecen los miembros del Club de

Benchmarking de Francia que examinaron el borrador del
Modelo durante dos talleres de medio día en Lyon y Toulouse.
25
3840 Modelo
Modelo EFQM
EFQM
clave.
2541 Modelo EFQM

Excelencia en la gestión Excellence in management
Edificio Samborondón Plaza, Pardo Aliaga, No. 695 San Isidro

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www.codefe.org

1 Modelo - Codefe y Corfep - 28 Feb 2020 - Versión Gratuita

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EFQM es una organización sin ánimo CODEFE y CORFEP son fundaciones

A través de nuestro, cuidadosamente • Formación oficial EFQM

No se permite reproducir ni almacenar en sistemas de

1 Introducción al Modelo EFQM

3 Herramienta de diagnóstico EFQM: REDER

6 Ayuda adicional. Información y servicios

Gracias a esta colaboración, hemos sido capaces

En la práctica una organización sobresaliente: Los indicadores de rendimiento estratégico y

y la creación de valor sostenible.

predecir su rendimiento futuro con un SOSTENIBLE ACI

El Modelo EFQM, no sólo sigue siendo

Se supone y espera que cualquier

Es necesario un estilo de liderazgo diferente, menos

La habilidad para identificar y responder de forma ágil,

Desarrollar con las organizaciones, de su mismo

estratégicos y operativos, teniendo en

• Utiliza sus resultados actuales para

determinado grado de certeza. Ó

• Definir un propósito inspirador.

Este bloque de Dirección prepara el camino para que

En la2práctica una organización sobresaliente:

13 2515 Modelo Modelo

• Definir un propósito inspirador.

El bloque Dirección descrito anteriormente fija

• Conoce los grupos de interés de su ecosistema y

4.1 Diseñar el valor y cómo se crea

En la5práctica una organización sobresaliente:

19 2521 Modelo Modelo

• Percepción de los grupos de interés.

cómo evolucionará su rendimiento en el • Consecución de los objetivos estratégicos.

2527 Modelo EFQM

En la práctica una organización sobresaliente: DO

actuales y futuras de sus grupos de interés

• Comprende las relaciones causa-efecto

resultados conseguidos para evaluar y

bloques de Dirección y Ejecución.

predecir su rendimiento futuro con un

determinado grado D de certeza. LI

En las tablas 1 a 3 de las páginas siguientes

• Comprende las relaciones causa-efecto 100 100 RA

OPERATIVO GESTIONAR EL PUNTOS

Valores: filosofía o principios operativos que rigen la conducta

Visión: descripción de lo que la organización trata de alcanzar

Queremos agradecer de manera especial a Isra’a Mobideen,

Asimismo, la EFQM agradece al personal del departamento

Mención especial merecen los miembros del Club de

2541 Modelo EFQM

Edificio Samborondón Plaza, Pardo Aliaga, No. 695 San Isidro

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