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Gestión de un servicio de medicina intensiva mediante el modelo EFQM
J. C. Pardo Talavera, J. Roca Guiseris*
Especialista en Medicina Intensiva Director Médico. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia * Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada

En este capítulo se estudia el modelo de excelencia de la European Foundation for Qua-

lity Management (EFQM), aplicándolo a la gestión de un servicio de medicina intensiva.

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
En 1988 se creó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con la participación de 14 importantes empresas (Renault, Nestlé, etc.). Es una organización sin fines lucrativos que ha ido creciendo progresivamente hasta contar actualmente con más de 1.000 miembros. El modelo europeo de excelencia ha sido desarrollado por la EFQM con la colaboración de diversas organizaciones y conociendo las experiencias previas de Japón y Estados Unidos. En 1991 se creó el premio europeo y, posteriormente, otros para el sector público y las pequeñas y medianas empresas. El proyecto inicial intentaba promover la competitividad en la industria europea. Tomó aspectos de los anteriores modelos, mejorándolos, y haciendo especial hincapié en las políticas y resultados que garantizan el éxito a largo plazo en las empresas. Este modelo pretende crear un marco que, respetando la idiosincrasia de cada organización, sea lo suficientemente amplio para que

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54 GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

cualquier empresa pueda adaptarlo y aplicarlo a la mejora de su gestión. Se basa en la autoevaluación, que puede definirse como el seguimiento periódico y sistemático de las prácticas de gestión y medición de resultados de una organización, utilizando un modelo como marco de referencia (1). El proceso de examen culmina con el desarrollo de planes de mejora en las diferentes áreas de gestión (fig. 1). Por lo tanto, se trata de averiguar lo que ocurre y elaborar una serie de planes con el fin de mejorar la efectividad y la eficiencia de las organizaciones, en línea siempre con la propia planificación estratégica de las empresas. El modelo consta de nueve criterios (dividido cada uno en diferentes subcriterios) relacionados con todas las áreas de gestión y de medición de resultados de las organizaciones. Ha sufrido diferentes cambios hasta llegar al modelo del año 2003 (fig. 2), donde se afirma que «los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos». En cuanto a los nueve criterios, cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados. Los primeros se refieren a lo que la organización planifica y ejecuta, y los segundos

Autoevaluación Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora Ciclo de mejora de la gestión Priorización/consenso de las áreas de mejora según la visión y los objetivos estratégicos Implementación del plan de transformación
Fig. 1. Autoevalución.

a lo que logra. El modelo es dinámico y mediante la innovación y el aprendizaje continuo se potencia la labor de los agentes y la mejora de los resultados. Cada criterio se divide en un número variable de subcriterios, que deben tenerse en cuenta cuando realizamos la autoevaluación. Cada uno tiene una serie de áreas para abordar, lo que no significa que tengan que ser obligatorias, pero sí que clarifican el significado del subcriterio. Los criterios no son compartimentos estancos, sino que están interrelacionados. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina RADAR

AGENTES FACILITADORES Personas 90 puntos

RESULTADOS Resultados en las personas 90 puntos Procesos 140 puntos Resultados en clientes 200 puntos Resultados en la sociedad 60 puntos Resultados clave 150 puntos

Liderazgo 100 puntos

Política y estrategia 80 puntos Alianzas y recursos 90 puntos

Innovación y aprendizaje
Fig. 2. Modelo Europeo de Excelencia.

(en inglés) o REDER (en castellano). APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER El esquema REDER se aplica de forma diferente en los criterios agentes y en los resultados. planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que le lleven a obtener los resultados. y evaluar y revisar los enfoques basándose en el seguimiento y análisis de los resultados y en las actividades continuas de aprendizaje. Hacen referencia a cómo se evalúan y revisan el enfoque y el despliegue. deployment. Las siglas REDER vienen de las palabras resultados. Matriz o lógica REDER. Resultados Despliegue Se refiere a lo que hace una organización para desplegar lo que ha diseñado (enfoque). check. desplegar los enfoques de forma sistemática para asegurar una implantación completa. se realizarán actividades de aprendizaje. evaluación y revisión (results. estableciendo en función de ello prioridades para planificar e implantar acciones de mejora.© EdikaMed S. despliegue. 3. approach.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 55 Determinar los resultados que se deben obtener Evaluar y revisar los enfoques y su despliegue Planificar y desarrollar los enfoques Desplegar los enfoques Fig. con objetivos adecuados tanto en cuanto al diseño previo . que sustituye al anterior PDCA (plan. En una organización excelente el enfoque estará Al analizar los resultados de una organización. Evaluación y revisión Criterios agentes Enfoque Se refiere a lo que una organización ha planificado y las razones por las que lo ha hecho. El modelo establece lo que una organización necesita realizar: determinar los resultados que quiere lograr. éstos deben tener (en una organización excelente) una tendencia positiva. 3). En una organización excelente deben llevarse a cabo mediciones sistemáticas de sus resultados.L. act). se establecerán prioridades y se planificarán acciones de mejora concretas y continuas. • www. Por lo tanto.edikamed. enfoque. assessment and review) (fig. do. implantado en todas las áreas relevantes y de una manera sistemática. En una organización excelente el enfoque debe estar sólidamente fundamentado en su diseño e integrado con el resto de la política y estrategia.

en cada uno de los subcriterios. • www. Autoevaluación y planes de mejora en el proceso de planificación. se valorará la cantidad de áreas que las medidas abarcan. No obstante. PUNTUACIÓN DEL MODELO EFQM El objetivo fundamental de la autoevaluación es realizar un análisis completo y sistemático de una organización. — Modo de supervisar los planes de mejora acordados. — Como múltiples empresas de diferentes sectores utilizan este marco de referencia.L. Autoevaluación según el Modelo Europeo de Gestión Recogida y análisis de datos tradicionales de planificación Definición de áreas de mejora y establecimiento de prioridades Elaboración del plan estratégico y del plan de gestión anual Elaboración de un plan integrado Implantación y seguimiento Fig.© EdikaMed S. 4. — Permite medir y evaluar internamente el progreso de la organización a lo largo del tiempo. sobre todo las que son líderes en su sector. La puntuación. la organización se planteará: — Puntos fuertes identificados que deben mantenerse y aprovecharse al máximo. . deben serlo también al compararlos con los de otras organizaciones. Tras completar el proceso de autoevaluación. de sus actividades y resultados. cifrar su grado de desarrollo. se establece siguiendo la lógica REDER. esta evaluación permite una comparación entre ellas y diseñar mecanismos para aprender de las mejores prácticas de gestión. confrontándolos con un modelo de excelencia para detectar sus puntos fuertes y los mejorables y elaborar posteriormente planes para mejorar su rendimiento de manera continuada. aunque no se efectúe la puntuación conviene observar todas las categorías con el objeto de tener la referencia que el modelo considera que es la excelencia. 2) que tiene varias finalidades: — En organizaciones que se presentan al premio europeo es una manera de cuantificar y. Además de ser buenos en su evolución. por lo tanto. Asimismo. éste es optativo y secundario a los objetivos marcados. — Áreas de mejora identificadas que se reconocen y consideran de gran importancia para abordar. El grado de desarrollo de una organización en cada uno de los criterios del Modelo Europeo se puede cuantificar por medio de una puntuación (fig. — Puntos fuertes identificados que precisan mayor desarrollo.com 56 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA como en el resultado final. puesto que puede ayudar a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. — Planes de mejora que emprender.edikamed. Aunque la guía incluye las directrices de un sistema de puntuación.

aparte de otros miembros de la organización conocedores e interesados por el Modelo Europeo. es fundamental para la siguiente etapa. Desde la dirección se establecerá qué se va a comunicar y cómo se llevará a cabo. Los planes de mejora deberán tener asignados objetivos. indicadores. responsables y plazos. estableciéndose un plan de sensibilización. Cuando se decide el equipo debe diseñarse un plan de formación específico según las características de las personas y del enfoque de la autoevaluación. ya que permite tanto la evaluación externa como la comparación del perfil de excelencia del centro con el de otras organizaciones. se conciencien de los beneficios que aportará la autoevaluación. sobre todo si está iniciando su camino hacia la excelencia. en definitiva. — Disposición y formación del equipo. CÓMO REALIZAR EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN Existen diversos métodos. como la «matriz de mejora». el método que se propone es el denominado enfoque por formularios o «pro forma». sin embargo. Su planificación meticulosa es fundamental para conseguir el éxito. «reunión de trabajo». EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITO SANITARIO En España no está definido un modelo de calidad propio del Servicio Nacional de Salud y no existe un sistema de acreditación de los centros que prestan servicios asistenciales. • www. En este proceso de planificación pueden establecerse varias etapas: — Desarrollo de compromisos. La existencia de estos sistemas en otros países . y elaborar un único plan de gestión que incorpore ambos aspectos.edikamed. ya que precisa la confección de una memoria según los requisitos de la EFQM.© EdikaMed S. — Plan de comunicación. Antes de comenzar es importante que las personas implicadas. — Desarrollar e implantar acciones en función de la autoevaluación. al margen de los existentes en las comunidades autónomas de Cataluña y Andalucía y de la acreditación para la formación de los MIR. Aunque existen diversos métodos más sencillos. El más completo es el denominado «por simulación de presentación al premio». en fases más avanzadas puede ser el indicado. Aunque no existe una directriz clara por parte del EFQM. Según el método elegido se optará por una metodología concreta. En la posterior autoevaluación del centro se podrá poner de manifiesto el impacto de los planes en los resultados y agentes de la organización. etc. Existen diferentes modos de realizar la autoevaluación. con dificultad intermedia y buen rendimiento. que.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 57 Se recomienda integrar la autoevaluación y los planes de mejora en el proceso de planificación del centro. PLANIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN La autoevaluación supone una experiencia importante para cualquier organización. Es el más laborioso. según aparece indicado en la figura 4. — Realización de la autoevaluación. Es un método demasiado complicado y ambicioso para las autoevaluaciones iniciales. especialmente los miembros del equipo de dirección. — Elección de la metodología.L. los equipos directivos deben desempeñar un papel fundamental..

objetivos. Los criterios son los mismos del modelo inicial. La voluntad de cambio de algunos gestores (2) nos ha llevado a disponer de algunas experiencias. otros el de pequeñas y medianas empresas. muy pocos. . y medidas de rendimiento. metas y procesos relevantes. Criterio 2. el modo cuestionario o la reunión de trabajo y. Liderazgo Definición: cómo los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan el logro de la misión y la visión. La mayoría utiliza el enfoque formulario. De interés especial es el nuevo modelo de acreditación de centros sanitarios que está elaborando el Departamento de Sanidad de la Generalitat de Cataluña. otros.© EdikaMed S. pese a sus resultados positivos. Subcriterio 1c Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan. actúan de acuerdo con ellos y se implican personalmente en garantizar el desarrollo. pero. aunque esperanzadoras A continuación se expone una adaptación del modelo EFQM de excelencia al sector sanitario. el enfoque de simulación de presentación al premio europeo (3). Estrategia (política) Definición: cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por planes. • www. En el País Vasco. Criterio 1. En general. investigación. pero se ha reducido el número de subcriterios de los 32 iniciales a 23. basado en el Modelo Europeo de Excelencia y que incorpora estándares de otros sistemas de aseguramiento de calidad validados en el ámbito sanitario. socios y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.edikamed. implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. implicándose personalmente en el desarrollo del sistema de gestión de la organización. Subcriterio 1a Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión. podemos concluir que el Modelo Europeo se halla en una primera fase de implantación progresiva en España. visión y los valores de su centro/unidad. Subcriterio 2a La estrategia se basa en la siguiente información: expectativas actuales y futuras de los grupos de usuarios/clientes. obteniendo resultados francamente positivos (4). debido a su carácter individual. desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y comportamientos adecuados. ha sido diferente según las características de los centros: algunos utilizan el modelo del sector público.L. no dejan de ser aplicaciones escasas y anecdóticas. aunque los principios de calidad total no han calado todavía en la cultura de las organizaciones sanitarias. todos los centros hospitalarios se autoevalúan de manera sistemática con el Modelo Europeo. la situación es similar. aprendizaje y creatividad de la organización. apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. El enfoque utilizado en las diversas experiencias. En el ámbito internacional. más avanzadas. como en el País Vasco. Existen publicaciones procedentes del Reino Unido (5) y los Países Bajos (6).com 58 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA ha sido uno de los elementos impulsores de la preocupación por la calidad en los proveedores de servicios sanitarios. con experiencias aisladas interesantes y otras. Subcriterio 1b Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes.

desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen. y de la propiedad intelectual. practica la transferencia de autonomía y potencia la implicación y asunción de responsabilidades del personal. Subcriterio 4a Gestión de las alianzas externas y de los recursos económicos y financieros. • www. Criterio 6. y cómo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Recursos y alianzas Definición: cómo la organización planifica y gestiona las alianzas externas y los recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos. Procesos Definición: cómo la organización diseña. .L.© EdikaMed S. Recursos humanos (personas) Definición: cómo la organización gestiona. revisión y actualización de la estrategia. Subcriterio 5a Gestión sistemática de los procesos y su diseño. equipos y materiales. basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. generando cada vez mayor valor. Subcriterio 4b Gestión de los edificios.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 59 Subcriterio 2b Desarrollo. Criterio 3. Subcriterio 5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Subcriterio 5b Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos mediante la creatividad y capacidad de innovación del personal. Subcriterio 3c Existencia de una comunicación entre las personas y la organización. Criterio 5. gestiona y mejora los procesos para apoyar su estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. Subcriterio 4c Gestión de la tecnología. gestiona la adecuación del personal a sus necesidades y mejora la gestión de los recursos humanos. Subcriterio 2c Despliegue de la estrategia mediante su comunicación e implantación y un esquema de procesos clave. para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés. de los sistemas de información y conocimiento.edikamed. Subcriterio 3b Cómo el centro/servicio/unidad desarrolla y mantiene el conocimiento y capacidad de sus recursos humanos. Criterio 4. Subcriterio 3a Cómo el centro/servicio/unidad planifica. generando cada vez mayor valor. tanto individualmente como de equipos o de organización en su conjunto. así como de un sistema de reconocimiento y atención mutuo. Resultados en los clientes Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

Resultados en la sociedad Definición: qué logros está alcanzando la organización en la sociedad. Subcriterio 8a Medidas de percepción.© EdikaMed S. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar. y la del servicio de medicina intensiva (SMI) dentro de éste. Subcriterio 9a Indicadores económicos del rendimiento de la organización. Subcriterio 7b Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales. entender. Indicadores de rendimiento. satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la prestación de servicios sanitarios especializados. • www. Resultados en las personas Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y dependen de sus objetivos. Subcriterio 8b Criterio 7. Resultados clave Definición: qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. Subcriterio 6b Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales.L. en el ámbito local. consiste en elevar el nivel de salud de la población. se dan unos ejemplos prácticos de los criterios y subcriterios más importantes que pueden favorecer la gestión diaria de un servicio de medicina intensiva. Subcriterio 9b Indicadores de rendimiento de la organización. visión y valores del SMI fomentando la mejora continua. Criterio 9. los responsables de los procesos y el supervisor gestor de procesos. los de sección. en el sistema sanitario: incidencia en empleo local.edikamed. favoreciendo . áreas y actividades medioambientales. Criterio 8.com 60 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA Subcriterio 6a Medidas directas de la percepción del cliente externo. etc. que constituyen el comité directivo del servicio (CDS). nacional e internacional (según resulte pertinente). predecir y mejorar los probables resultados clave de su rendimiento. visión y valores por parte de los líderes que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia La misión del centro hospitalario. En conformidad con los criterios mencionados. Este criterio mide el impacto de la organización en la sociedad en los temas no relacionados ni con su misión ni con sus objetivos LIDERAZGO Desarrollo de la misión. El jefe de servicio. Subcriterio 7a Medidas directas relacionadas con la satisfacción de los profesionales. desarrollan la misión.

lo cual enriquece las diferentes perspectivas. • www. Implicación de los líderes con clientes. El CDS se implica en su cumplimiento y en su comunicación a otras personas del servicio.edikamed. El benchmarking (comparación con las mejores prácticas) es. importante. orientación al resultado. Los líderes. se procederá a otra autoevaluación. comunicación abierta.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 61 el crecimiento personal y la implicación de quienes trabajan en el servicio. basándose en unos objetivos asistenciales. se procede a formar al personal en el sistema de gestión basado en los principios de la excelencia empresarial. luego se realiza una evaluación EFQM con la que se conocerán las áreas de mejora y se implantarán las acciones oportunas. Los líderes realizarán visitas a otros centros para conocer las mejores prácticas y recibirán a los de otros centros. aliados y representantes de la sociedad Los grupos de interés prioritario con los que se relacionan los diferentes miembros del CDS. son pacientes. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo. Los valores se revisan y difunden entre el personal y los líderes dan ejemplo de ellos. y el CDS asegura su cumplimiento. además de difundirla entre los miembros de su equipo. La visión se elabora por los directivos y otros grupos de profesionales del servicio. reclamaciones y sugerencias es personal. La asistencia a cursos y jornadas científicas sobre el tema y la participación en grupos de trabajo también forma parte de este punto. en las personas que lo componen y. buscan la eficiencia y el equilibrio financiero en la actuación y favorecen la mejora global del sistema sanitario mediante la innovación.L. atención primaria. sobre todo los directivos del centro. respeto mutuo. apuesta por la innovación. y así de forma sucesiva. Mediante encuestas o de forma directa deben conocerse diferentes áreas de mejora que no hayan sido abordadas. sentido de pertenencia y consenso. La gestión de quejas. que no son líderes. implantación y mejora continua del sistema de gestión del SMI La mejora continua se establece de manera sistemática como la base fundamental de la . tanto al prestar el servicio como para detectar las expectativas y necesidades. necesarios para alcanzar la misión. proveedores y sistema sanitario. Primero. El CDS negocia con la dirección del centro el contrato de gestión para el SMI.© EdikaMed S. Es fundamental la formación continuada de todos los miembros del CDS en herramientas de gestión de calidad. Mediante las encuestas a clientes conocemos los aspectos que se deben mejorar. especialmente. Posteriormente. participan en la negociación del contrato programa con los departamentos de sanidad correspondientes y posteriormente se lo comunican a sus unidades y servicios. trabajo en equipo. gestión. asimismo. en sus clientes. Los miembros del CDS mantienen un contacto diario con los clientes (pacientes o familiares). Los valores residen en el trabajo para el paciente. asimismo. La visión del SMI se basa en conseguir una calidad excelente. En este criterio se evalúa cómo el CDS revisa la misión e incorpora las necesidades de los grupos de interés. que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad. esto creará una mayor implicación en esta cultura y la hará extensiva a todo el personal. Con las sugerencias de los clientes y los informes del servicio de atención al usuario se proponen acciones de mejora. en permanente crecimiento profesional y técnico. docencia y cooperación con otras organizaciones. de calidad y de docencia e investigación.

y son los motores de su cumplimiento. fundamentalmente.. En cuanto a su relación con el sistema sanitario. asociaciones.edikamed. cirugía. etc. con los que debe mantener reuniones periódicas..) para mejorar la atención de los pacientes. En cuanto al empowerment. es preciso difundir los conocimientos de gestión y clínicos del servicio mediante publicaciones. Asimismo. informando de su evolución. ventilación no invasiva. ej.. ej. mediante reuniones periódicas y. con delegación de responsabilidades y capacidad de decisión en los líderes en diversos procesos y actividades del servicio. aportando recursos (como la liberación horaria).L. comunicación y seguimiento del contrato de gestión. y el reconocimiento de las personas por sus logros. Se hará responsable del procedimiento de acogida. etc. revista). Los líderes diseñan y participan en los mecanismos de comunicación para todo tipo de información (p. Además. métodos de depuración extrarrenal. En el plano de la comunicación. Es preciso colaborar en la formación de los profesionales de primaria sobre temas conjuntos (reanimación cardiopulmonar. plicación de las personas en el proyecto. etc. en proyectos de investigación de calidad. En cuanto a su relación con la sociedad. y tendrá como norma la accesibilidad total en el contacto diario. relación con otros servicios hospitalarios como medicina interna. Los líderes del CDS gestionarán el conocimiento participando de forma activa en la docencia.. policía local. bomberos. diseñará indicadores de evaluación de sus principales procesos. Los responsables precisan. y participar en ellos de forma activa. cardiopatía isquémica. en escuelas. enseñanzas prácticas o docencia. Los miembros del CDS deben establecer los mecanismos y la medida en que deben utilizarse para promover y estimular la cultura de mejora mediante un liderazgo que sirva de fuerza motriz para los profesionales. los miembros del CDS deben participar en grupos de trabajo diversos. Deben publicarse los avances clínicos y los resultados en salud del servicio.© EdikaMed S. urgencias. Los líderes deben apoyar e impulsar la autonomía clínica en la asistencia de los pacientes. etc. aceptando sus conclusiones y apoyando las decisiones que se tomen. vías clínicas) en un responsable que tendrá toda la capacidad de decisión sobre esa vía o protocolo. vías clínicas y guías de actuación. participará en el diseño y organización de celebraciones sociales. etc. El CDS delegará la gestión por procesos (p. planes y acontecimientos de interés. ej. si procede. informando al personal de nueva incorporación de los objetivos y la cultura del servicio y presentándole a sus compañeros. • www. en reconocimiento de su labor en apoyo del SMI. crear grupos de trabajo de las materias que se consideren (p. en su caso. El CDS estimulará que sus profesionales den charlas de divulgación sanitaria y de RCP. debe existir un «empowerment jerárquico». dando a conocer la cartera de servicios y realizando reuniones periódicas para seguir objetivos conjuntos y planes de mejora. Se cuenta con mecanismos como el empowerment (delegación de responsabilidades e implicación de las personas en la gestión de determinados aspectos).). así mismo. Los líderes participan en la negociación. tanto en el trabajo específico como en la gestión. la formación. realizar sesiones conjuntas y generar protocolos. Es importante su relación con la universidad mediante la elaboración de proyectos comunes de investigación y también con los colegios y asociaciones profesionales a través de la organización y participación en jornadas técnicas. la comunicación con los líderes (directa y con una política de puertas abiertas). Motivación.com 62 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA La relación debe ser fluida con atención primaria. por ejemplo. El SMI tiene. apoyo y reconocimiento a las personas del servicio por parte de los líderes La misión del servicio (circunscrita en la del hospital) sólo puede conseguirse con la im- . en reuniones generales el CDS debe comunicar al personal del SMI los objetivos. Se necesita una relación estrecha con los proveedores.

Las percepciones de los grupos de interés.edikamed. Los proveedores tanto de productos como de servicios 5. y se estimulará la implantación de mejoras. . los líderes (CDS) seleccionan las necesidades en este ámbito. que incluyen tanto a los pacientes como a los acompañantes o familiares (atención primaria puede considerarse un cliente intermedio que nos remite los pacientes para su tratamiento temporal). el aprendizaje interno y la adaptación de las mejores prácticas de otros SMI similares. el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. junto con la implicación de los profesionales. además de las del sistema sanitario regional en el que se integra. Entre los valores de la organización se encuentran el respeto mutuo. diseñan planes y realizan su seguimiento. las condiciones de trabajo. POLÍTICA Y ESTRATEGIA La política y la estrategia del servicio deben estar en consonancia con las del centro hospitalario al que pertenece. son otros elementos clave de la estrategia. se implican en la formación del personal en las herramientas de gestión y calidad. gestión y mejora de los recursos humanos Se pretende conseguir el desarrollo personal y profesional de los miembros del servicio. oralmente y por medio de cartas de agradecimiento por los logros personales o del grupo. debe favorecer la flexibilidad de horario ante la responsabilidad demostrada y mejorar. Los líderes clínicos estimulan a las personas para que participen en la preparación y realización de sesiones clínicas. además. todos los profesionales del hospital.© EdikaMed S. congresos y jornadas. Los recursos se destinarán a formación o a tareas destacadas. Habitualmente. etc.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 63 En cuanto a formación. igualmente. 4. Se felicitará con motivo de cumpleaños o nacimiento de un hijo y se participará en celebraciones como jubilaciones. en lo posible. la mejora continua.L. Favorecen la autoformación. 1. El CDS selecciona y promociona a personas para puestos de superior categoría de acuerdo con criterios de valía personal y adecuación al puesto. El reconocimiento de los líderes a diferentes miembros del servicio debe tener lugar en reuniones generales. El sistema sanitario que corresponda que es quien marca las políticas generales y contrata casi toda la actividad. estimulando a las personas a participar en los programas de formación continuada. Los clientes. impulsando la creación de publicaciones y proyectos de investigación. Los jefes deben participar en la selección de los grupos de trabajo e implicarse en su tarea. considerados como clientes internos. Las personas. ciudadanos y organizaciones con las que colabora el servicio. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y la estrategia Dentro de los grupos de interés figuran: PERSONAS Planificación. Es importante dar a conocer las actividades del servicio a los diferentes grupos de interés mediante la publicación de memorias. despedidas de profesionales. 2. todos ellos favorecidos por la gestión por procesos. extensivas a los miembros del servicio para que conozcan tanto los objetivos como los resultados. 3. la gestión por procesos y el perfeccionamiento de éstos constituyen los objetivos estratégicos del SMI. La sociedad. • www.

• www. como en el ámbito hospitalario. mediante encuestas o contactos personales.edikamed. remuneración y promoción resulten bastante restringidas. en lo posible. Tanto el número de efectivos como las categorías de los profesionales vienen determinados desde servicios centrales. las cargas de trabajo o los cambios socio-sanitarios. es decir. como estímulo a la Implicación y asunción de responsabilidades En el SMI. debe favorecerse la movilidad interna del personal. ya que las ofertas públicas de empleo para plazas definitivas y los concursos de traslados dependen de los servicios centrales. tanto asistenciales como de calidad. siempre teniendo en cuenta. que debe contar con las revistas más interesantes de la especialidad. la planificación de las necesidades de personal debe ser sistemática a medio y a largo plazo y modificarse según los cambios tecnológicos. Debido a la especificidad del trabajo en UCI. Por lo tanto. facilitando la participación de todos los miembros del servicio mediante un turno rotatorio o similar para evitar herir susceptibilidades. la autoformación representa un mecanismo relevante que se llevará a cabo por varios cauces: creación de una biblioteca. así como establecer diversos indicadores. presentación de comunicaciones a congresos y de artículos a revistas. si es posible. tanto de los facultativos como del personal de enfermería y auxiliar. debe utilizarse como acicate para el desarrollo profesional. La promoción interna temporal. las propuestas y recomendaciones de los miembros del servicio. dado que depende de la oferta pública de empleo.© EdikaMed S. En cambio. el grado de satisfacción y el clima laboral de los trabajadores y realizar «procesos» que evalúen y aporten conocimientos importantes acerca de la situación laboral. deberá existir una política que fomente y facilite el empowerment de sus trabajadores. estadística o cualquier otra materia. También deben encargarse de conocer. De todo ello debe existir documentación (procesos) que permita evaluarla y revisarla. les conceda capacidad de gestión y . a dicho servicio. que favorecen la mejora continua. El manejo de los recursos humanos en el SMI suele ser ajeno. y la participación en proyectos de investigación junto con otros centros. además de facilitar las búsquedas bibliográficas y la consulta de diferentes bases de datos. facilitando el acceso a trabajos con turnos más favorables a quienes lleven más tiempo en puestos con mayores cargas. controlada por los servicios centrales. desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas La formación continua de los profesionales del servicio es también una función de los mandos responsables (CDS). se deberá tener un protocolo de acogida para recibir a todos los miembros que ingresen en el servicio. Identificación. El CDS es responsable de establecer los turnos de trabajo. Se consideran dentro de las actividades formativas las sesiones clínicas y el trabajo en equipo. La existencia de acreditación docente en el servicio favorece la actualización de conocimientos y el trabajo en equipo. y ello supone un problema. En lo posible. con frecuencia no se interviene en la selección de personal.L. y dada la alta cualificación y puesta al día que exige la asistencia en cuidados intensivos. Como ya se ha indicado. y estimular a los miembros para que impartan dichas materias. implicación y como mecanismo de reconocimiento personal. en parte. es conveniente contar con un protocolo de formación de personal eventual (enfermeros/as y auxiliares). Las actividades formativas externas se seleccionarán de forma rigurosa.com 64 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA La pertenencia del SMI a un hospital público impone unas restricciones burocráticas que implican que las políticas de contratación. y teniendo como objetivo final la mejora continua. Deben seleccionarse los temas de interés.

necesidades. o informal.L. reconocimiento y atención a las personas Las condiciones laborales del personal del SMI vienen reguladas por convenio pactado entre la administración y los sindicatos. maternidad. pacto anual de gestión. es también adecuado señalar.edikamed.© EdikaMed S. RECURSOS Y ALIANZAS Alianzas Deben identificarse las posibles alianzas: los proveedores importantes (industria farmacéutica o de instrumental). tipo universidades. . Esto se observará claramente en la gestión de los procesos: los gestores (todo el que «sepa. dentro o fuera del servicio. Este empowerment también se aplica a través de la participación de las personas en las comisiones del hospital (farmacia. lo que facilitará las tareas habituales. con las que existe colaboración. asimismo lo son las reuniones del servicio con la dirección para conocer los criterios de gestión. etc.. infecciones. La evaluación y revisión son fundamentales para mejorar esta área. son deseables y deben potenciarse para mejorar el clima laboral. y aprenden y emplean todas las herramientas de calidad. etc. en diferentes áreas. esto permitiría conocer si existen áreas de mejora. Las reuniones de carácter social o festivo favorecen la comunicación. es importante que el CDS establezca medidas de protección de los profesionales. La comunicación puede realizarse de un modo formal. campañas de vacunación. la elaboración del consentimiento informado). nacimiento. Es importante la implicación docente de la mayor parte posible de los miembros del SMI en la formación de otras personas. otros SMI en distintos hospitales con los que se intercambia conocimiento.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 65 de tomar decisiones en las diferentes áreas donde trabajan. ej. La autonomía clínica de todos los profesionales del servicio es fundamental en el quehacer diario.). medidas de actuación ante accidentes biológicos. medición y control de la radiación.). etc. del tipo felicitación por Navidad. El diálogo fluido entre jefes y colaboradores constituye un potente mecanismo que facilita la comunicación y una valiosa fuente de ideas y sugerencias para la mejora. La valoración de las responsabilidades citadas podría realizarse por medio de encuestas a los participantes en los diferentes grupos o comisiones. Las decisiones en cuanto a prescripción de pruebas. formándolos para la correcta manipulación de productos y equipos. jubilación o por haber realizado alguna actividad relevante. Sería conveniente la flexibilidad para cambiar a personas (sobre todo de enfermería o auxiliares) a otros puestos con cargas de trabajo menos penosas en caso de circunstancias personales especiales (embarazo. etc. intercambiar información de indicadores. si lo merece.) y en grupos de trabajo para solucionar diversos problemas (p. Diálogo entre las personas y el servicio El diálogo entre las personas y el CDS es fundamental para que éstas se impliquen en el proyecto y mejoren su empowerment y participación. seguimiento de objetivos de calidad. Para hacer frente a los riesgos específicos de la actividad que se realiza en el servicio. tratamientos o consumo de recursos son autónomas y forman parte de la actividad diaria. Recompensa. con una política de puertas abiertas en cualquier momento del día (café. mediante diversos mecanismos. etc. e instituciones docentes. Es muy conveniente la atención personal. quiera y pueda») tienen amplia autonomía en su mejora. guardias. De manera informal. la valía de un determinado miembro del servicio. o ideas para la mejora. Todo esto genera mejoras. • www.

en caso de producirse. con seguimiento anual de su efectividad. compleja al tratarse de la UCI. servicio con gran diversidad de equipamiento e instalaciones. directrices de la Consejería de Sanidad correspondiente y existencia de profesionales con conocimientos suficientes. sin soporte documental. la comisión de farmacia debe aprobar su entrada.edikamed. tratamiento y eliminación de los desechos..© EdikaMed S. La estructura y el espacio deben adecuarse al servicio. basándose en el compromiso mutuo. La contabilidad analítica en el centro hospitalario contribuye a conocer el gasto de cada servicio.). con sus gestores. de avances que mejorarán el proceso asistencial. Para ello. modificará varios procesos del hospital. Los residuos que se generen en el SMI se gestionarán mediante el plan de residuos del hos- Gestión de la información y el conocimiento La información clínica personalizada de los pacientes (historia clínica) debe gestionarse en conjunto con la del hospital. cesión de aparatos). mediante diferentes formas de estudio (congresos. o bien de manera más informal. el hospital propone al SMI unos pactos de gestión con diversas actividades asistenciales y objetivos de calidad que son evaluados con indicadores que conducen posteriormente a la detección de posibles áreas de mejora. El propietario del proceso es responsable del despliegue del plan por todo el hospital y de su evaluación y revisión. Ante una nueva tecnología. dentro del mecanismo de detección de áreas de mejora. experiencia profesional. El 100 % de los equipos debe estar en proceso de mantenimiento. El primero se realiza siguiendo un protocolo previamente definido. es preciso mencionar la gestión del mantenimiento. revistas. Detección de la necesidad. Gestión de recursos económicos y financieros A raíz del contrato de gestión con el servicio de salud correspondiente. esencial en la atención al cliente. revisiones y detección de posibles áreas de mejora. Estudio de implantación. aunque dentro del . Gestión de edificios. 3. evaluaciones. En caso de nuevos medicamentos. Deberían gestionarse como un proceso. existen en los hospitales recursos propios y/o contratos con empresas especializadas (tipo electromedicina) para mantenimiento preventivo o correctivo. clasificación. La puesta en marcha y la evaluación de la tecnología se realiza en fases posteriores. pital. evaluando y revisando posteriormente los resultados. ej. equipos y materiales En primer lugar. entre otros factores. • www.com 66 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA Las alianzas pueden establecerse de modo formal mediante acuerdos suscritos por la directiva del hospital (p. Gestión de la tecnología y de los sistemas de información del conocimiento y de la propiedad intelectual La gestión tecnológica es un macroproceso del que forman parte la tecnología de la comunicación y la sanitaria. 2. La historia clínica es custodiada por el centro. etc.L. El proceso se inicia con: 1. deben valorarse diversos aspectos como la disponibilidad de recursos. en caso de necesidad de modificaciones estructurales se dirigirán las propuestas pertinentes a la dirección para que ajuste el presupuesto hospitalario de inversiones anuales. La incorporación de estas mejoras. que debe tener documentado todo el proceso de generación. lo que posibilita conocer los puntos débiles y adoptar acciones de mejora.

a todas las que luego intervendrán en su puesta en práctica. generando cada vez mayor valor La información recogida de pacientes y familiares se traduce en mejoras en el funcionamiento del servicio. Introducción de las mejoras necesarias en el proceso mediante la innovación. • www. implicando a tantas categorías profesionales como sea necesario o. En otras ocasiones. En el SMI debe potenciarse cada vez más la creación de protocolos de actuación. los procesos clave. — Orientación al usuario. por ejemplo. ej.L. comodidad y bienestar de los pacientes. ya que prestando atención a su experiencia se podrán mejorar la asistencia. PROCESOS Diseño y gestión sistemática de procesos Según los objetivos marcados por el centro se definen las líneas estratégicas de cada unidad (SMI) y. al menos. PICIS). — Crecimiento científico (investigación/docencia). asignándoles siempre un responsable. Estas líneas son: — Unificación y optimización de la práctica clínica. el desarrollo de guías de actuación debe llevarse a cabo de la forma más participativa posible. con el fin de adaptarse a sus expectativas.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 67 servicio de medicina intensiva existen diferentes procesos que pueden tener mucha importancia y gestionarse mediante programas específicos para pacientes críticos (Carevue-chart. Es preciso un esfuerzo constante para adaptar a las expectativas de los clientes los servicios ofrecidos. convendría generar un calendario de evaluaciones periódicas y modificarlo según se considere necesario (p. y se modificarán en el caso de evidenciar áreas de mejora. facilitar el horario de visita en algunos pacientes que lo requieran o permitan. a partir de éstas. final.. aprendiendo unos de otros con técnicas de benchmarking. en caso de aparición de nuevos criterios avalados científicamente).edikamed. Es preciso definir protocolos de actuación para las actividades críticas de los procesos del SMI. La gestión del conocimiento. a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés. Buen ejemplo de esto sería la oferta de unidades de cuidados intermedios . con los indicadores correspondientes. etc. — Satisfacción de los profesionales. Dada la imposibilidad de evaluar exhaustivamente todos los protocolos. Deben tenerse siempre en cuenta las sugerencias de pacientes y familiares. Pese a que los protocolos son una guía de actuación para cada una de estas situaciones. aportaciones de miembros del SMI y comparación con otros servicios de MI (benchmarking). estos protocolos se evaluarán. Posteriormente. ya se ha comentado en un apartado anterior referente a personas. De la evaluación de los protocolos se obtienen áreas de mejora que contribuirán a mejorar la calidad del servicio. Cada uno de los protocolos tiene bien definidos su principio. la innovación en los procesos proviene de sugerencias de los trabajadores. Para los protocolos clínicos. Es conveniente comparar los resultados de los procesos con los de unidades similares de otros hospitales. tan importante en un servicio de las características del de cuidados intensivos.© EdikaMed S. responsable y los diferentes plazos de realización y evaluación. las actuaciones se adaptarán a las características propias de cada paciente concreto.

y c) los de soporte. Constituye uno de los objetivos estratégicos a que deben aspirar los servicios. — Información a pacientes y familiares. del síndrome coronario sin elevación del segmento ST. adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos y contribuyen a organizar eficientemente los procesos operativos. etc. que les informen de su enfermedad. con mayor impacto en la satisfacción de los pacientes o familiares. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes En el SMI se desarrollan procesos de diferentes tipos: a) los de gestión. con el servicio de hemodinámica). que incluyen una autoevaluación mediante el EFQM para conocer el nivel de calidad existente. presentará menor fuente de disfunciones. — Los procesos de soporte. Esta estrategia se realiza mediante protocolos y guías de tratamiento de diferentes tipos de pacientes (manejo del delirio. La coordinación interinstitucional constituye el proceso mediante el cual nos relacionamos con otras organizaciones de las que Producción.© EdikaMed S. son los que están en contacto con el usuario. con síndrome coronario. el proceso de alta. métodos empleados y utilización de la información recogida. responsables. hostelería. ej. que. servicio de atención de productos y servicios En este apartado figuran los procesos de admisión y alta de los pacientes. Otros procesos son los de gestión de la calidad. lo que redundará en una menor conflictividad posterior. • www.. recibimos o enviamos pacientes (p. Un proceso de seguimiento de los pacientes al alta contribuirá . Procesos de gestión Entre ellos están los que evalúan la satisfacción de los pacientes. — Homogeneización de la práctica clínica. y constituyen el objetivo final de la existencia de la unidad.). líneas estratégicas de toda organización.L. que deben proyectarse para que las camas estén disponibles en caso de necesidad. distribución. Debe estar perfectamente documentado y realizarse de forma sistemática. familiares y trabajadores. si está bien documentado.com 68 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA o de protocolos educativos para pacientes ingresados. tanto en cuanto a la forma de participación en proyectos como tipo de enseñanzas que se impartirán en pre o posgrado. factores de riesgo y limitaciones. b) operativos o procesos clave. Estos procesos deben tener definidos la periodicidad de la evaluación. relacionados con las actividades estratégicas del servicio. De su evaluación se obtendrán áreas de mejora para los procesos de gestión y operativos. seguridad. Tramitados habitualmente desde los servicios centrales del hospital (limpieza. especialmente importante en el SMI ante la incertidumbre que en el momento de su llegada viven los pacientes y familiares frente a lo desconocido. etc.edikamed. por ejemplo. Incluye el proceso de acogida o de ingreso del paciente. y sirven de método fundamental de recogida de información acerca de la opinión de estos colectivos con el fin de incorporarla al sistema de trabajo. esto contribuirá a conseguir la equidad en el tratamiento de los usuarios. por lo tanto la unidad tiene poca capacidad en su gestión.). que generan los recursos que se precisan para llevar a cabo los otros dos tipos de procesos. La investigación y docencia son otros procesos que deberían estar protocolizados. Se utilizan para conocer el grado de satisfacción de los usuarios y trabajadores. por ejemplo. Proceso constante y que debe estar perfectamente estructurado. Procesos operativos — Procesos de atención a pacientes.

en la entrada de la unidad o centralizado en la unidad de atención al usuario. felicitaciones. y se proporciona información sobre diferentes aspectos asistenciales o burocráticos. instalaciones. Deben recogerse de manera informal los comentarios. en la misión. donde cualquier usuario puede presentar quejas por considerar que el trato o tratamiento recibido no ha sido el apropiado. Es conveniente realizar preguntas abiertas. instrumentos que se utilizarán.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 69 a conocer tanto la calidad del servicio como los resultados conseguidos con la actuación. Existen variados tipos de encuestas de satisfacción. Las preguntas cubrirán aspectos del trato recibido. • www. si es posible. Es conveniente la existencia de un buzón de sugerencias. Es importante tener encuestas análogas de organizaciones parecidas (UCI de similar tamaño) con el fin de comparar los distintos resultados. un indicador claro de la satisfacción de los usuarios con el SMI. actividades que se llevarán a cabo. por lo que deben ser comunicadas a todos los miembros del servicio en las diferentes reuniones. competencia profesional. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes Es preciso conocer el grado de satisfacción de los pacientes para poder realizar el proceso de «satisfacción a clientes». información suministrada. Las reclamaciones las gestiona el servicio de atención al usuario (SAU) del centro. Además. Las reclamaciones sirven como indicadores de la actuación de los profesionales de la unidad. La opinión de los usuarios constituye una fuente de información imprescindible para una correcta gestión. Se evaluarán las puntuaciones y se procederá. sería conveniente al alta facilitar una encuesta de satisfacción a los pacientes. Mediante las encuestas de satisfacción mencionadas se obtienen datos de forma periódica . críticas y sugerencias que se emiten de forma no sistemática durante conversaciones y reuniones informativas con los pacientes o familiares.L. El proceso de gestión de reclamaciones es. Debe prepararse un protocolo de evaluación de la satisfacción de los usuarios que especifique quién es el responsable.© EdikaMed S. estableciendo un método de benchmarking para identificar áreas en las que la unidad de referencia obtiene una puntuación mayor. El índice de reclamaciones es. Esta información se expondrá en las reuniones del equipo con el fin de mejorar la asistencia. por lo tanto. apoyo a la familia y valoración global. dirigido por el SAU. para que los enfermos o familiares expresen sus propias opiniones. o a los familiares. que deben ser anónimas y entregarse en el momento del alta. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Medidas de percepción Satisfacción de los usuarios Por lo general. si están en disposición de contestarla. Con esto podrán conocerse posibles áreas de mejora. a la modificación de los aspectos que han recibido menor puntuación. los pacientes y familiares pueden expresar abiertamente su opinión acerca del SMI.edikamed. por lo general. visión y valores del centro y de los diferentes servicios se considera a los usuarios el centro de la actividad y debe ser siempre un objetivo prioritario del SMI conocer sus expectativas y su opinión. Estas reclamaciones constituyen una fuente de información muy importante para detectar lo que los usuarios consideran fallos en la actuación. método y periodicidad de evaluación de resultados. con el fin de trabajar en la obtención de un alto grado de satisfacción por los servicios ofrecidos. Con la información recibida en él y la mencionada anteriormente.

Satisfacción de los servicios de referencia Es muy provechoso conocer de forma estructurada la satisfacción y expectativas de los servicios que remiten pacientes al servicio de medicina intensiva (urgencias. . servicios de medicina interna. El método podría consistir en una encuesta anónima enviada a los miembros facultativos de los diferentes servicios. Debe agradecerse a los usuarios su participación en la evaluación de la satisfacción.L. sugiriéndose cambios si fuera necesario.© EdikaMed S. al entender la satisfacción de su equipo como una de sus misiones. se exponen en el tablón de información. Si el índice de respuesta es elevado. contribuyan a mejorar la calidad prestada a los clientes internos. Deben seguirse de forma periódica con evaluación de tendencias. etc. Tras analizar dichos datos se pueden proponer cambios en el sistema que afecten a los ámbitos que alcanzan menor puntuación. 15 días). Cartas de agradecimiento Suponen un refuerzo personal de los profesionales del SMI (conviene registrarlas). Las posteriores evaluaciones periódicas de satisfacción ofrecerán la posibilidad de comparar longitudinalmente los datos y realizar estudios de tendencias.). Los informes con las puntuaciones obtenidas se presentan en las reuniones de gestión del CDS con los trabajadores. además de analizar los resultados se propondrá un análisis del sistema de evaluación de satisfacción de los profesionales. El cuestionario debe incluir preguntas abiertas en las que se soliciten comentarios y su- Demandas La existencia de demandas debe evaluarse ya que es un reflejo del estado de funcionamiento del servicio. Conviene definir un protocolo de evaluación en el que el jefe de servicio debe ser el responsable directo de todo el proceso. Debe establecerse un protocolo de evaluación con su responsable de proceso. metodología que se empleará. ej. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Medidas de percepción Satisfacción de los trabajadores Es preciso valorar el índice de rotación del personal o el número de quejas dirigidas a sus superiores y plantear la elaboración de un sistema objetivo y anónimo de medida de la satisfacción de los profesionales que proporcione información real y objetiva y permita identificar áreas de mejora. Indicadores de rendimiento Reclamaciones Resulta muy conveniente saber el número de reclamaciones. En el protocolo. La primera valoración supondrá la base sobre la que se establecerán objetivos junto con los planes de acción que se evalúen en estudios posteriores. y para que quede constancia de que sus resultados son analizados. sus causas y el tiempo medio de resolución. • www.edikamed. constituye una muestra de confianza en los líderes de la unidad y en el proceso de evaluación. periodicidad del estudio y utilización de resultados. cirugía. gerencias que muestren una visión externa del servicio y que. y proponer un tiempo máximo para solventarlas (p. Con estos datos se pueden realizar posteriormente comparaciones en diferentes periodos y con otros SMI similares o de referencia.com 70 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA y se puede observar cómo mejoran o empeoran a lo largo del tiempo. Es conveniente promover la comparación de resultados con los de otros servicios de medicina intensiva que tengan características y utilicen cuestionarios similares.. tras análisis posteriores.

etc. sino también en la calidad de la asistencia proporcionada a los usuarios. trasplantes. También conviene impulsar la participación docente en diferentes cursos fuera del servicio y la realización de cursos en el propio servicio (p. Es preciso difundir nuestro conocimiento a través de internet o por otros medios.). la conflictividad. satisfacción en el puesto de trabajo. sueldo. desarrollan en el SMI invita a pensar en la trascendencia de la actividad que se realiza en la unidad.. La credibilidad ganada por los profesionales con su trabajo diario favorecerá la demanda informativa. bajas. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Los servicios de medicina intensiva que forman parte de hospitales públicos tienen el obligado compromiso moral y social de colaborar. la motivación del personal está basada. investigación y publicaciones. Colaboración con el desarrollo de unidades similares Se intenta convertir al SMI en un servicio líder y puntero en un determinado aspecto de la medicina crítica (p. fundamentalmente. Aparte del tema económico. promoción profesional.L. • www. Debemos Medidas de percepción Difusión de información relevante para la comunidad La aparición en los medios de comunicación de noticias relacionadas con las actividades que se . A continuación se describen algunas de las iniciativas que pueden realizarse. Asimismo. etc. a su vez. infartos. Las ponencias. ej. favoreciendo la rotación de miembros de otros servicios. deben transmitirse a instancias superiores del hospital para que conozcan la opinión de los trabajadores. promoverá la edición de publicaciones científicas lo cual repercutirá directamente no sólo en el crecimiento profesional y.© EdikaMed S. por lo tanto. Además del compromiso con la sociedad.). absentismo. lo cual generará una demanda de información para crear unidades similares. sobre RCP. en la oportunidad de formación. relaciones interprofesionales.. etc. ej. en la medida de sus posibilidades. que intentarán formarse en las técnicas en que somos punteros y líderes en el sector. es conveniente comparar los resultados con los de servicios similares. Los cursos de formación deben ir dirigidos a todos los miembros del servicio y éste. lo que contribuye de forma decisiva a la concienciación y sensibilización de la opinión pública sobre determinadas patologías (traumatismos.edikamed. ventilación no invasiva). además de contribuir a aumentar el currículo de los trabajadores. ventilación no invasiva. ya que el estímulo que supone la formación pregrado y posgrado impartida sirve de acicate al resto de los profesionales. existe otro con el desarrollo científico de esta especialidad y con la ayuda en la creación y mejora de otras unidades similares. La docencia tiene importancia con respecto a la calidad del servicio. en la formación de la sociedad en el conocimiento de la salud en general y en las patologías que el servicio trata de forma habitual. tensión relacionada con el trabajo. etc. además. y para ello se solicitará financiación de distintas fuentes.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 71 En la encuesta de satisfacción deben medirse aspectos como relaciones interpersonales con compañeros. comunicaciones o pósteres en congresos y jornadas representan otro medio de compartir con otros profesionales sanitarios los avances obtenidos en el servicio. Es conveniente promover la asistencia a congresos y cursos. Indicadores de rendimiento Es conveniente tener datos del servicio en relación con la rotación de personal. Los resultados se analizan en las reuniones del CDS y se promueven líneas de acción en función de aquéllos. en la satisfacción de los trabajadores.

. entre otros: — Actividad asistencial: pacientes ingresados. Indicadores de rendimiento El compromiso del servicio con el medio ambiente se refleja principalmente en la gestión de los residuos. En definitiva. comunicaciones. cardiopatía. neumonía asociada a ventilación mecánica. Participación como expertos en gestión del paciente crítico En la creación de diferentes planes sociales de salud que afecten a nuestros pacientes (p. o del número de diagnósticos codificados al alta.© EdikaMed S. siguiendo los criterios del EFQM. etc. isquemia). que permiten evaluar los resultados y mejorar la gestión. etc. La monitorización de los reingresos o de los pacientes con neumonía asociada a ventilación mecánica. sesiones docentes. — Docencia: número de sesiones clínicas al mes. Se valorarán. unidosis en farmacia. cursos posgrado.edikamed. Se emplean indicadores de actividad y calidad de los procesos asistenciales. policía local. — Investigación: proyectos de investigación. cuidados de enfermería. publicaciones por año. • www. . tesis. permite obtener datos de la calidad de la asistencia y de sus tendencias. Esto permitirá conocer de dónde proceden las cargas asistenciales de la unidad. También son indicadores de rendimiento las colaboraciones con iniciativas de la comunidad. ej. índice de ocupación y número de estancias. etc. del tipo apariciones formativas en programas de radio. y de recursos. estancias totales. estancia media. Formación en áreas de medicina crítica a organizaciones de la comunidad Así. protocolos clínicos. televisión. proporciona una potente herramienta para gestionar de forma excelente un servicio de medicina intensiva. reingresos.L. Los objetivos que deben obtenerse se pactan con la dirección. plan nacional RCP. semiautomáticos a colegios. — Calidad de asistencia: reclamaciones. etc. que se lleva a cabo según la normativa vigente que se aplica a la regulación en materia de residuos sanitarios. la autoevaluación periódica. Indicadores clave del rendimiento de la organización Para tener un conocimiento ajustado de la actuación del servicio deben evaluarse periódicamente determinados indicadores como método de seguimiento de la actuación del SMI: estancia media. bomberos. etc.com 72 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA tener el compromiso social y científico de aceptar las solicitudes de rotación de profesionales de fuera de nuestra comunidad o país. docencia pregrado. formar en técnicas de reanimación cardiopulmonar básica y uso de desfibriladores RESULTADOS CLAVE Resultados clave de rendimiento en la organización Los resultados clave de rendimiento del servicio son los que permiten alcanzar la satisfacción del sistema sanitario y conseguir un buen estado de salud en la población de referencia con la utilización eficiente de los recursos públicos disponibles. mortalidad. y analizarlos de forma periódica.

12: 65-70. 13: 414-418. Jackson S. International Journal of Health Care Quality Assurance 1999. Klazinger NS. 6. Nabitz UW. Arcelay A.© EdikaMed S. Universitat Politécnica de Catalunya. 3. • www. Hernández L. y cols.tdx. . Conti T. Disseny.edikamed. 2. Revista de Calidad Asistencial 1998. Dordrecht (Países Bajos). 12: 59-64. Organizational self-assessment. 4. 5. Barcelona. 15: 142-150. Inclán G.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 73 Bibliografía 1. Moracho O. EFQM approach and the Dutch Quality Award. International Journal of Health Care Quality Assurance 1999. 2002. Proceso de autoevaluación de los centros sanitarios de Osakidetza mediante el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. aplicació i avaluació d'un model de gestió hospitalaria de qualitat total: GESHQUAT. Revista de Calidad Asistencial 2000. Tesis Doctoral. Kluwer. www. Gestión por procesos en el Hospital de Zumárraga y Modelo Europeo de Excelencia: gestión y evaluación de la mejora continua.L. 1999. Fortuny B.es/TDcat-0113103-100123/. Achieving a cultura of continuous improvement by adopting the principles of self-assessment and business excellence.cesca.

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