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Gestión de un servicio de medicina intensiva mediante el modelo EFQM
J. C. Pardo Talavera, J. Roca Guiseris*
Especialista en Medicina Intensiva Director Médico. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia * Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada

En este capítulo se estudia el modelo de excelencia de la European Foundation for Qua-

lity Management (EFQM), aplicándolo a la gestión de un servicio de medicina intensiva.

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
En 1988 se creó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con la participación de 14 importantes empresas (Renault, Nestlé, etc.). Es una organización sin fines lucrativos que ha ido creciendo progresivamente hasta contar actualmente con más de 1.000 miembros. El modelo europeo de excelencia ha sido desarrollado por la EFQM con la colaboración de diversas organizaciones y conociendo las experiencias previas de Japón y Estados Unidos. En 1991 se creó el premio europeo y, posteriormente, otros para el sector público y las pequeñas y medianas empresas. El proyecto inicial intentaba promover la competitividad en la industria europea. Tomó aspectos de los anteriores modelos, mejorándolos, y haciendo especial hincapié en las políticas y resultados que garantizan el éxito a largo plazo en las empresas. Este modelo pretende crear un marco que, respetando la idiosincrasia de cada organización, sea lo suficientemente amplio para que

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54 GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

cualquier empresa pueda adaptarlo y aplicarlo a la mejora de su gestión. Se basa en la autoevaluación, que puede definirse como el seguimiento periódico y sistemático de las prácticas de gestión y medición de resultados de una organización, utilizando un modelo como marco de referencia (1). El proceso de examen culmina con el desarrollo de planes de mejora en las diferentes áreas de gestión (fig. 1). Por lo tanto, se trata de averiguar lo que ocurre y elaborar una serie de planes con el fin de mejorar la efectividad y la eficiencia de las organizaciones, en línea siempre con la propia planificación estratégica de las empresas. El modelo consta de nueve criterios (dividido cada uno en diferentes subcriterios) relacionados con todas las áreas de gestión y de medición de resultados de las organizaciones. Ha sufrido diferentes cambios hasta llegar al modelo del año 2003 (fig. 2), donde se afirma que «los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos». En cuanto a los nueve criterios, cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados. Los primeros se refieren a lo que la organización planifica y ejecuta, y los segundos

Autoevaluación Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora Ciclo de mejora de la gestión Priorización/consenso de las áreas de mejora según la visión y los objetivos estratégicos Implementación del plan de transformación
Fig. 1. Autoevalución.

a lo que logra. El modelo es dinámico y mediante la innovación y el aprendizaje continuo se potencia la labor de los agentes y la mejora de los resultados. Cada criterio se divide en un número variable de subcriterios, que deben tenerse en cuenta cuando realizamos la autoevaluación. Cada uno tiene una serie de áreas para abordar, lo que no significa que tengan que ser obligatorias, pero sí que clarifican el significado del subcriterio. Los criterios no son compartimentos estancos, sino que están interrelacionados. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina RADAR

AGENTES FACILITADORES Personas 90 puntos

RESULTADOS Resultados en las personas 90 puntos Procesos 140 puntos Resultados en clientes 200 puntos Resultados en la sociedad 60 puntos Resultados clave 150 puntos

Liderazgo 100 puntos

Política y estrategia 80 puntos Alianzas y recursos 90 puntos

Innovación y aprendizaje
Fig. 2. Modelo Europeo de Excelencia.

En una organización excelente deben llevarse a cabo mediciones sistemáticas de sus resultados. 3). desplegar los enfoques de forma sistemática para asegurar una implantación completa.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 55 Determinar los resultados que se deben obtener Evaluar y revisar los enfoques y su despliegue Planificar y desarrollar los enfoques Desplegar los enfoques Fig. El modelo establece lo que una organización necesita realizar: determinar los resultados que quiere lograr. éstos deben tener (en una organización excelente) una tendencia positiva. act).L. Resultados Despliegue Se refiere a lo que hace una organización para desplegar lo que ha diseñado (enfoque). implantado en todas las áreas relevantes y de una manera sistemática. Matriz o lógica REDER. Hacen referencia a cómo se evalúan y revisan el enfoque y el despliegue. y evaluar y revisar los enfoques basándose en el seguimiento y análisis de los resultados y en las actividades continuas de aprendizaje. Evaluación y revisión Criterios agentes Enfoque Se refiere a lo que una organización ha planificado y las razones por las que lo ha hecho. En una organización excelente el enfoque estará Al analizar los resultados de una organización. approach. se realizarán actividades de aprendizaje. estableciendo en función de ello prioridades para planificar e implantar acciones de mejora. que sustituye al anterior PDCA (plan. enfoque.© EdikaMed S. Por lo tanto. • www. check. despliegue. APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER El esquema REDER se aplica de forma diferente en los criterios agentes y en los resultados. assessment and review) (fig. 3. planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que le lleven a obtener los resultados. do. deployment. se establecerán prioridades y se planificarán acciones de mejora concretas y continuas. En una organización excelente el enfoque debe estar sólidamente fundamentado en su diseño e integrado con el resto de la política y estrategia.edikamed. evaluación y revisión (results. Las siglas REDER vienen de las palabras resultados. con objetivos adecuados tanto en cuanto al diseño previo . (en inglés) o REDER (en castellano).

se establece siguiendo la lógica REDER. de sus actividades y resultados. 2) que tiene varias finalidades: — En organizaciones que se presentan al premio europeo es una manera de cuantificar y. Tras completar el proceso de autoevaluación. por lo tanto. esta evaluación permite una comparación entre ellas y diseñar mecanismos para aprender de las mejores prácticas de gestión. — Puntos fuertes identificados que precisan mayor desarrollo.© EdikaMed S. 4. Autoevaluación y planes de mejora en el proceso de planificación. — Planes de mejora que emprender. se valorará la cantidad de áreas que las medidas abarcan. deben serlo también al compararlos con los de otras organizaciones. — Como múltiples empresas de diferentes sectores utilizan este marco de referencia. — Áreas de mejora identificadas que se reconocen y consideran de gran importancia para abordar.L. — Permite medir y evaluar internamente el progreso de la organización a lo largo del tiempo. La puntuación. El grado de desarrollo de una organización en cada uno de los criterios del Modelo Europeo se puede cuantificar por medio de una puntuación (fig. aunque no se efectúe la puntuación conviene observar todas las categorías con el objeto de tener la referencia que el modelo considera que es la excelencia. éste es optativo y secundario a los objetivos marcados. Asimismo. No obstante. en cada uno de los subcriterios. . cifrar su grado de desarrollo. Aunque la guía incluye las directrices de un sistema de puntuación. Además de ser buenos en su evolución. confrontándolos con un modelo de excelencia para detectar sus puntos fuertes y los mejorables y elaborar posteriormente planes para mejorar su rendimiento de manera continuada.com 56 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA como en el resultado final.edikamed. la organización se planteará: — Puntos fuertes identificados que deben mantenerse y aprovecharse al máximo. • www. sobre todo las que son líderes en su sector. PUNTUACIÓN DEL MODELO EFQM El objetivo fundamental de la autoevaluación es realizar un análisis completo y sistemático de una organización. — Modo de supervisar los planes de mejora acordados. Autoevaluación según el Modelo Europeo de Gestión Recogida y análisis de datos tradicionales de planificación Definición de áreas de mejora y establecimiento de prioridades Elaboración del plan estratégico y del plan de gestión anual Elaboración de un plan integrado Implantación y seguimiento Fig. puesto que puede ayudar a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.

Según el método elegido se optará por una metodología concreta. en fases más avanzadas puede ser el indicado.© EdikaMed S. con dificultad intermedia y buen rendimiento. Aunque no existe una directriz clara por parte del EFQM. Desde la dirección se establecerá qué se va a comunicar y cómo se llevará a cabo. — Desarrollar e implantar acciones en función de la autoevaluación. En este proceso de planificación pueden establecerse varias etapas: — Desarrollo de compromisos. sobre todo si está iniciando su camino hacia la excelencia. en definitiva. estableciéndose un plan de sensibilización.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 57 Se recomienda integrar la autoevaluación y los planes de mejora en el proceso de planificación del centro. ya que permite tanto la evaluación externa como la comparación del perfil de excelencia del centro con el de otras organizaciones. — Disposición y formación del equipo. — Realización de la autoevaluación. y elaborar un único plan de gestión que incorpore ambos aspectos. En la posterior autoevaluación del centro se podrá poner de manifiesto el impacto de los planes en los resultados y agentes de la organización. PLANIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN La autoevaluación supone una experiencia importante para cualquier organización.edikamed. Aunque existen diversos métodos más sencillos. sin embargo. es fundamental para la siguiente etapa. La existencia de estos sistemas en otros países . — Plan de comunicación. El más completo es el denominado «por simulación de presentación al premio». responsables y plazos. se conciencien de los beneficios que aportará la autoevaluación. Los planes de mejora deberán tener asignados objetivos. ya que precisa la confección de una memoria según los requisitos de la EFQM. que. Es un método demasiado complicado y ambicioso para las autoevaluaciones iniciales.. • www. Cuando se decide el equipo debe diseñarse un plan de formación específico según las características de las personas y del enfoque de la autoevaluación. — Elección de la metodología. CÓMO REALIZAR EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN Existen diversos métodos. especialmente los miembros del equipo de dirección. Existen diferentes modos de realizar la autoevaluación. EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITO SANITARIO En España no está definido un modelo de calidad propio del Servicio Nacional de Salud y no existe un sistema de acreditación de los centros que prestan servicios asistenciales. etc. al margen de los existentes en las comunidades autónomas de Cataluña y Andalucía y de la acreditación para la formación de los MIR. «reunión de trabajo». según aparece indicado en la figura 4. aparte de otros miembros de la organización conocedores e interesados por el Modelo Europeo. Antes de comenzar es importante que las personas implicadas. indicadores. Su planificación meticulosa es fundamental para conseguir el éxito.L. como la «matriz de mejora». el método que se propone es el denominado enfoque por formularios o «pro forma». Es el más laborioso. los equipos directivos deben desempeñar un papel fundamental.

Existen publicaciones procedentes del Reino Unido (5) y los Países Bajos (6). Liderazgo Definición: cómo los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan el logro de la misión y la visión. podemos concluir que el Modelo Europeo se halla en una primera fase de implantación progresiva en España. En el País Vasco. La mayoría utiliza el enfoque formulario. investigación. la situación es similar. aunque esperanzadoras A continuación se expone una adaptación del modelo EFQM de excelencia al sector sanitario.com 58 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA ha sido uno de los elementos impulsores de la preocupación por la calidad en los proveedores de servicios sanitarios. El enfoque utilizado en las diversas experiencias. aprendizaje y creatividad de la organización. Subcriterio 1a Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión. Criterio 1. y medidas de rendimiento. La voluntad de cambio de algunos gestores (2) nos ha llevado a disponer de algunas experiencias. implicándose personalmente en el desarrollo del sistema de gestión de la organización. muy pocos. Criterio 2. ha sido diferente según las características de los centros: algunos utilizan el modelo del sector público. socios y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. no dejan de ser aplicaciones escasas y anecdóticas. En general. Estrategia (política) Definición: cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por planes. obteniendo resultados francamente positivos (4). actúan de acuerdo con ellos y se implican personalmente en garantizar el desarrollo. visión y los valores de su centro/unidad. otros el de pequeñas y medianas empresas. Subcriterio 2a La estrategia se basa en la siguiente información: expectativas actuales y futuras de los grupos de usuarios/clientes. aunque los principios de calidad total no han calado todavía en la cultura de las organizaciones sanitarias. el enfoque de simulación de presentación al premio europeo (3).L. Subcriterio 1c Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan. basado en el Modelo Europeo de Excelencia y que incorpora estándares de otros sistemas de aseguramiento de calidad validados en el ámbito sanitario. debido a su carácter individual. con experiencias aisladas interesantes y otras.edikamed. • www. pero. como en el País Vasco. más avanzadas.© EdikaMed S. objetivos. . En el ámbito internacional. todos los centros hospitalarios se autoevalúan de manera sistemática con el Modelo Europeo. otros. implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. Los criterios son los mismos del modelo inicial. metas y procesos relevantes. De interés especial es el nuevo modelo de acreditación de centros sanitarios que está elaborando el Departamento de Sanidad de la Generalitat de Cataluña. desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y comportamientos adecuados. pese a sus resultados positivos. pero se ha reducido el número de subcriterios de los 32 iniciales a 23. el modo cuestionario o la reunión de trabajo y. apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. Subcriterio 1b Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes.

para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés. Recursos humanos (personas) Definición: cómo la organización gestiona. . Subcriterio 5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen. Subcriterio 5b Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos mediante la creatividad y capacidad de innovación del personal.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 59 Subcriterio 2b Desarrollo. Subcriterio 3a Cómo el centro/servicio/unidad planifica. gestiona la adecuación del personal a sus necesidades y mejora la gestión de los recursos humanos. y de la propiedad intelectual. revisión y actualización de la estrategia.© EdikaMed S. así como de un sistema de reconocimiento y atención mutuo. Criterio 4. Subcriterio 5a Gestión sistemática de los procesos y su diseño. • www. Subcriterio 2c Despliegue de la estrategia mediante su comunicación e implantación y un esquema de procesos clave. Criterio 3. equipos y materiales. basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. Subcriterio 4c Gestión de la tecnología. Procesos Definición: cómo la organización diseña. gestiona y mejora los procesos para apoyar su estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés. generando cada vez mayor valor. Criterio 6. generando cada vez mayor valor. Subcriterio 4b Gestión de los edificios. Subcriterio 3b Cómo el centro/servicio/unidad desarrolla y mantiene el conocimiento y capacidad de sus recursos humanos. Resultados en los clientes Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. y cómo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Subcriterio 3c Existencia de una comunicación entre las personas y la organización.edikamed. Recursos y alianzas Definición: cómo la organización planifica y gestiona las alianzas externas y los recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos. Criterio 5. Subcriterio 4a Gestión de las alianzas externas y de los recursos económicos y financieros. tanto individualmente como de equipos o de organización en su conjunto.L. de los sistemas de información y conocimiento. practica la transferencia de autonomía y potencia la implicación y asunción de responsabilidades del personal.

© EdikaMed S. favoreciendo .L. Subcriterio 7a Medidas directas relacionadas con la satisfacción de los profesionales. que constituyen el comité directivo del servicio (CDS). Subcriterio 9a Indicadores económicos del rendimiento de la organización. Subcriterio 8a Medidas de percepción. Subcriterio 8b Criterio 7. los de sección. Subcriterio 7b Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales. Resultados clave Definición: qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. áreas y actividades medioambientales. y la del servicio de medicina intensiva (SMI) dentro de éste. desarrollan la misión. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar. visión y valores por parte de los líderes que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia La misión del centro hospitalario. El jefe de servicio. Este criterio mide el impacto de la organización en la sociedad en los temas no relacionados ni con su misión ni con sus objetivos LIDERAZGO Desarrollo de la misión. visión y valores del SMI fomentando la mejora continua.edikamed. Resultados en las personas Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y dependen de sus objetivos. satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la prestación de servicios sanitarios especializados. consiste en elevar el nivel de salud de la población. los responsables de los procesos y el supervisor gestor de procesos. en el sistema sanitario: incidencia en empleo local. Resultados en la sociedad Definición: qué logros está alcanzando la organización en la sociedad. predecir y mejorar los probables resultados clave de su rendimiento. • www. Subcriterio 9b Indicadores de rendimiento de la organización. etc. Criterio 8. se dan unos ejemplos prácticos de los criterios y subcriterios más importantes que pueden favorecer la gestión diaria de un servicio de medicina intensiva. Indicadores de rendimiento. Subcriterio 6b Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales. Criterio 9. en el ámbito local. En conformidad con los criterios mencionados. nacional e internacional (según resulte pertinente).com 60 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA Subcriterio 6a Medidas directas de la percepción del cliente externo. entender.

que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad. El CDS negocia con la dirección del centro el contrato de gestión para el SMI. sobre todo los directivos del centro. comunicación abierta. de calidad y de docencia e investigación. son pacientes. además de difundirla entre los miembros de su equipo. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo.© EdikaMed S. importante. La visión del SMI se basa en conseguir una calidad excelente. se procederá a otra autoevaluación. Los miembros del CDS mantienen un contacto diario con los clientes (pacientes o familiares). Primero. El benchmarking (comparación con las mejores prácticas) es. docencia y cooperación con otras organizaciones. apuesta por la innovación. Los valores se revisan y difunden entre el personal y los líderes dan ejemplo de ellos. asimismo. lo cual enriquece las diferentes perspectivas. se procede a formar al personal en el sistema de gestión basado en los principios de la excelencia empresarial. orientación al resultado. Posteriormente. que no son líderes.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 61 el crecimiento personal y la implicación de quienes trabajan en el servicio. buscan la eficiencia y el equilibrio financiero en la actuación y favorecen la mejora global del sistema sanitario mediante la innovación. Con las sugerencias de los clientes y los informes del servicio de atención al usuario se proponen acciones de mejora. necesarios para alcanzar la misión. asimismo. especialmente. basándose en unos objetivos asistenciales. gestión. Es fundamental la formación continuada de todos los miembros del CDS en herramientas de gestión de calidad. aliados y representantes de la sociedad Los grupos de interés prioritario con los que se relacionan los diferentes miembros del CDS. La gestión de quejas. tanto al prestar el servicio como para detectar las expectativas y necesidades. reclamaciones y sugerencias es personal. Mediante encuestas o de forma directa deben conocerse diferentes áreas de mejora que no hayan sido abordadas. Implicación de los líderes con clientes. en sus clientes. Los líderes realizarán visitas a otros centros para conocer las mejores prácticas y recibirán a los de otros centros. • www. y así de forma sucesiva. En este criterio se evalúa cómo el CDS revisa la misión e incorpora las necesidades de los grupos de interés. esto creará una mayor implicación en esta cultura y la hará extensiva a todo el personal. en permanente crecimiento profesional y técnico. trabajo en equipo. implantación y mejora continua del sistema de gestión del SMI La mejora continua se establece de manera sistemática como la base fundamental de la . Mediante las encuestas a clientes conocemos los aspectos que se deben mejorar. La asistencia a cursos y jornadas científicas sobre el tema y la participación en grupos de trabajo también forma parte de este punto. sentido de pertenencia y consenso. en las personas que lo componen y.edikamed. participan en la negociación del contrato programa con los departamentos de sanidad correspondientes y posteriormente se lo comunican a sus unidades y servicios. atención primaria. La visión se elabora por los directivos y otros grupos de profesionales del servicio. El CDS se implica en su cumplimiento y en su comunicación a otras personas del servicio. respeto mutuo. proveedores y sistema sanitario.L. Los líderes. luego se realiza una evaluación EFQM con la que se conocerán las áreas de mejora y se implantarán las acciones oportunas. y el CDS asegura su cumplimiento. Los valores residen en el trabajo para el paciente.

etc.) para mejorar la atención de los pacientes. urgencias. debe existir un «empowerment jerárquico». ventilación no invasiva. informando al personal de nueva incorporación de los objetivos y la cultura del servicio y presentándole a sus compañeros. cirugía. apoyo y reconocimiento a las personas del servicio por parte de los líderes La misión del servicio (circunscrita en la del hospital) sólo puede conseguirse con la im- .. la comunicación con los líderes (directa y con una política de puertas abiertas). ej. Además. Los líderes del CDS gestionarán el conocimiento participando de forma activa en la docencia.). etc. participará en el diseño y organización de celebraciones sociales. con delegación de responsabilidades y capacidad de decisión en los líderes en diversos procesos y actividades del servicio. fundamentalmente. y el reconocimiento de las personas por sus logros. Se cuenta con mecanismos como el empowerment (delegación de responsabilidades e implicación de las personas en la gestión de determinados aspectos). En el plano de la comunicación. y son los motores de su cumplimiento.com 62 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA La relación debe ser fluida con atención primaria. aportando recursos (como la liberación horaria). la formación. etc. en escuelas. los miembros del CDS deben participar en grupos de trabajo diversos. plicación de las personas en el proyecto. Los líderes deben apoyar e impulsar la autonomía clínica en la asistencia de los pacientes. Deben publicarse los avances clínicos y los resultados en salud del servicio. enseñanzas prácticas o docencia. en proyectos de investigación de calidad. si procede. vías clínicas) en un responsable que tendrá toda la capacidad de decisión sobre esa vía o protocolo. relación con otros servicios hospitalarios como medicina interna. planes y acontecimientos de interés. policía local. informando de su evolución. El CDS delegará la gestión por procesos (p. es preciso difundir los conocimientos de gestión y clínicos del servicio mediante publicaciones. y tendrá como norma la accesibilidad total en el contacto diario. realizar sesiones conjuntas y generar protocolos. Asimismo.edikamed. métodos de depuración extrarrenal. etc. y participar en ellos de forma activa. con los que debe mantener reuniones periódicas. diseñará indicadores de evaluación de sus principales procesos. tanto en el trabajo específico como en la gestión. Es preciso colaborar en la formación de los profesionales de primaria sobre temas conjuntos (reanimación cardiopulmonar. ej. En cuanto a su relación con la sociedad.. En cuanto a su relación con el sistema sanitario. revista). Los responsables precisan.© EdikaMed S. en su caso. Se necesita una relación estrecha con los proveedores. en reconocimiento de su labor en apoyo del SMI. El CDS estimulará que sus profesionales den charlas de divulgación sanitaria y de RCP. mediante reuniones periódicas y. El SMI tiene. bomberos. Los líderes diseñan y participan en los mecanismos de comunicación para todo tipo de información (p. Es importante su relación con la universidad mediante la elaboración de proyectos comunes de investigación y también con los colegios y asociaciones profesionales a través de la organización y participación en jornadas técnicas. Los miembros del CDS deben establecer los mecanismos y la medida en que deben utilizarse para promover y estimular la cultura de mejora mediante un liderazgo que sirva de fuerza motriz para los profesionales. Los líderes participan en la negociación.L. en reuniones generales el CDS debe comunicar al personal del SMI los objetivos. crear grupos de trabajo de las materias que se consideren (p. asociaciones. por ejemplo. ej. cardiopatía isquémica. comunicación y seguimiento del contrato de gestión. En cuanto al empowerment. así mismo. Se hará responsable del procedimiento de acogida. dando a conocer la cartera de servicios y realizando reuniones periódicas para seguir objetivos conjuntos y planes de mejora. • www. etc. Motivación.. vías clínicas y guías de actuación.. aceptando sus conclusiones y apoyando las decisiones que se tomen.

Los recursos se destinarán a formación o a tareas destacadas. todos los profesionales del hospital. en lo posible. Los jefes deben participar en la selección de los grupos de trabajo e implicarse en su tarea. 2. congresos y jornadas. Entre los valores de la organización se encuentran el respeto mutuo. considerados como clientes internos. la gestión por procesos y el perfeccionamiento de éstos constituyen los objetivos estratégicos del SMI. El sistema sanitario que corresponda que es quien marca las políticas generales y contrata casi toda la actividad. se implican en la formación del personal en las herramientas de gestión y calidad. debe favorecer la flexibilidad de horario ante la responsabilidad demostrada y mejorar. las condiciones de trabajo. son otros elementos clave de la estrategia. además. ciudadanos y organizaciones con las que colabora el servicio. impulsando la creación de publicaciones y proyectos de investigación. Las personas. despedidas de profesionales.L. todos ellos favorecidos por la gestión por procesos. oralmente y por medio de cartas de agradecimiento por los logros personales o del grupo. Los proveedores tanto de productos como de servicios 5. gestión y mejora de los recursos humanos Se pretende conseguir el desarrollo personal y profesional de los miembros del servicio. 4. El reconocimiento de los líderes a diferentes miembros del servicio debe tener lugar en reuniones generales. y se estimulará la implantación de mejoras. los líderes (CDS) seleccionan las necesidades en este ámbito. el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. extensivas a los miembros del servicio para que conozcan tanto los objetivos como los resultados.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 63 En cuanto a formación. POLÍTICA Y ESTRATEGIA La política y la estrategia del servicio deben estar en consonancia con las del centro hospitalario al que pertenece. 1. etc. estimulando a las personas a participar en los programas de formación continuada. que incluyen tanto a los pacientes como a los acompañantes o familiares (atención primaria puede considerarse un cliente intermedio que nos remite los pacientes para su tratamiento temporal). junto con la implicación de los profesionales. la mejora continua. Los clientes. • www. Se felicitará con motivo de cumpleaños o nacimiento de un hijo y se participará en celebraciones como jubilaciones. Los líderes clínicos estimulan a las personas para que participen en la preparación y realización de sesiones clínicas. Es importante dar a conocer las actividades del servicio a los diferentes grupos de interés mediante la publicación de memorias. Las percepciones de los grupos de interés.edikamed. igualmente. diseñan planes y realizan su seguimiento. 3. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y la estrategia Dentro de los grupos de interés figuran: PERSONAS Planificación. El CDS selecciona y promociona a personas para puestos de superior categoría de acuerdo con criterios de valía personal y adecuación al puesto.© EdikaMed S. Favorecen la autoformación. La sociedad. Habitualmente. además de las del sistema sanitario regional en el que se integra. . el aprendizaje interno y la adaptación de las mejores prácticas de otros SMI similares.

en parte. es decir. además de facilitar las búsquedas bibliográficas y la consulta de diferentes bases de datos. dado que depende de la oferta pública de empleo. y la participación en proyectos de investigación junto con otros centros. es conveniente contar con un protocolo de formación de personal eventual (enfermeros/as y auxiliares). • www. La promoción interna temporal. En cambio. en lo posible. siempre teniendo en cuenta.edikamed. controlada por los servicios centrales. Como ya se ha indicado. facilitando el acceso a trabajos con turnos más favorables a quienes lleven más tiempo en puestos con mayores cargas. Por lo tanto. ya que las ofertas públicas de empleo para plazas definitivas y los concursos de traslados dependen de los servicios centrales. si es posible. y estimular a los miembros para que impartan dichas materias. tanto asistenciales como de calidad. a dicho servicio. y ello supone un problema. Las actividades formativas externas se seleccionarán de forma rigurosa. con frecuencia no se interviene en la selección de personal. Tanto el número de efectivos como las categorías de los profesionales vienen determinados desde servicios centrales. les conceda capacidad de gestión y . Identificación. Se consideran dentro de las actividades formativas las sesiones clínicas y el trabajo en equipo. De todo ello debe existir documentación (procesos) que permita evaluarla y revisarla. estadística o cualquier otra materia.com 64 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA La pertenencia del SMI a un hospital público impone unas restricciones burocráticas que implican que las políticas de contratación. presentación de comunicaciones a congresos y de artículos a revistas. facilitando la participación de todos los miembros del servicio mediante un turno rotatorio o similar para evitar herir susceptibilidades. La existencia de acreditación docente en el servicio favorece la actualización de conocimientos y el trabajo en equipo. deberá existir una política que fomente y facilite el empowerment de sus trabajadores. Deben seleccionarse los temas de interés. debe utilizarse como acicate para el desarrollo profesional. como en el ámbito hospitalario. así como establecer diversos indicadores. como estímulo a la Implicación y asunción de responsabilidades En el SMI. El CDS es responsable de establecer los turnos de trabajo. y dada la alta cualificación y puesta al día que exige la asistencia en cuidados intensivos. que debe contar con las revistas más interesantes de la especialidad.L. la autoformación representa un mecanismo relevante que se llevará a cabo por varios cauces: creación de una biblioteca.© EdikaMed S. En lo posible. y teniendo como objetivo final la mejora continua. Debido a la especificidad del trabajo en UCI. las cargas de trabajo o los cambios socio-sanitarios. remuneración y promoción resulten bastante restringidas. que favorecen la mejora continua. el grado de satisfacción y el clima laboral de los trabajadores y realizar «procesos» que evalúen y aporten conocimientos importantes acerca de la situación laboral. También deben encargarse de conocer. El manejo de los recursos humanos en el SMI suele ser ajeno. tanto de los facultativos como del personal de enfermería y auxiliar. se deberá tener un protocolo de acogida para recibir a todos los miembros que ingresen en el servicio. las propuestas y recomendaciones de los miembros del servicio. debe favorecerse la movilidad interna del personal. la planificación de las necesidades de personal debe ser sistemática a medio y a largo plazo y modificarse según los cambios tecnológicos. implicación y como mecanismo de reconocimiento personal. desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas La formación continua de los profesionales del servicio es también una función de los mandos responsables (CDS). mediante encuestas o contactos personales.

en diferentes áreas. Este empowerment también se aplica a través de la participación de las personas en las comisiones del hospital (farmacia. guardias. jubilación o por haber realizado alguna actividad relevante.edikamed. con una política de puertas abiertas en cualquier momento del día (café. otros SMI en distintos hospitales con los que se intercambia conocimiento. la elaboración del consentimiento informado). seguimiento de objetivos de calidad. La autonomía clínica de todos los profesionales del servicio es fundamental en el quehacer diario. maternidad. El diálogo fluido entre jefes y colaboradores constituye un potente mecanismo que facilita la comunicación y una valiosa fuente de ideas y sugerencias para la mejora. Esto se observará claramente en la gestión de los procesos: los gestores (todo el que «sepa.). • www.. quiera y pueda») tienen amplia autonomía en su mejora. es importante que el CDS establezca medidas de protección de los profesionales. la valía de un determinado miembro del servicio. La valoración de las responsabilidades citadas podría realizarse por medio de encuestas a los participantes en los diferentes grupos o comisiones. ej. tipo universidades. reconocimiento y atención a las personas Las condiciones laborales del personal del SMI vienen reguladas por convenio pactado entre la administración y los sindicatos. Sería conveniente la flexibilidad para cambiar a personas (sobre todo de enfermería o auxiliares) a otros puestos con cargas de trabajo menos penosas en caso de circunstancias personales especiales (embarazo. mediante diversos mecanismos. De manera informal. Es muy conveniente la atención personal. campañas de vacunación. nacimiento. asimismo lo son las reuniones del servicio con la dirección para conocer los criterios de gestión. Las reuniones de carácter social o festivo favorecen la comunicación. es también adecuado señalar. e instituciones docentes. Diálogo entre las personas y el servicio El diálogo entre las personas y el CDS es fundamental para que éstas se impliquen en el proyecto y mejoren su empowerment y participación. y aprenden y emplean todas las herramientas de calidad. o informal. necesidades.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 65 de tomar decisiones en las diferentes áreas donde trabajan. con las que existe colaboración. RECURSOS Y ALIANZAS Alianzas Deben identificarse las posibles alianzas: los proveedores importantes (industria farmacéutica o de instrumental).) y en grupos de trabajo para solucionar diversos problemas (p. infecciones.L. lo que facilitará las tareas habituales. medidas de actuación ante accidentes biológicos. dentro o fuera del servicio.). La evaluación y revisión son fundamentales para mejorar esta área. esto permitiría conocer si existen áreas de mejora. etc. Recompensa. . etc. formándolos para la correcta manipulación de productos y equipos. La comunicación puede realizarse de un modo formal.© EdikaMed S. Las decisiones en cuanto a prescripción de pruebas. Todo esto genera mejoras. del tipo felicitación por Navidad. son deseables y deben potenciarse para mejorar el clima laboral. etc. intercambiar información de indicadores. medición y control de la radiación. o ideas para la mejora. etc. pacto anual de gestión. Es importante la implicación docente de la mayor parte posible de los miembros del SMI en la formación de otras personas. Para hacer frente a los riesgos específicos de la actividad que se realiza en el servicio. etc. tratamientos o consumo de recursos son autónomas y forman parte de la actividad diaria. si lo merece.

Para ello. La puesta en marcha y la evaluación de la tecnología se realiza en fases posteriores. Detección de la necesidad. cesión de aparatos). esencial en la atención al cliente. • www. revisiones y detección de posibles áreas de mejora. 2. Gestión de edificios. o bien de manera más informal. ej. la comisión de farmacia debe aprobar su entrada. con sus gestores. El propietario del proceso es responsable del despliegue del plan por todo el hospital y de su evaluación y revisión. 3. existen en los hospitales recursos propios y/o contratos con empresas especializadas (tipo electromedicina) para mantenimiento preventivo o correctivo.© EdikaMed S. En caso de nuevos medicamentos. compleja al tratarse de la UCI. que debe tener documentado todo el proceso de generación. con seguimiento anual de su efectividad. El proceso se inicia con: 1. Los residuos que se generen en el SMI se gestionarán mediante el plan de residuos del hos- Gestión de la información y el conocimiento La información clínica personalizada de los pacientes (historia clínica) debe gestionarse en conjunto con la del hospital. Gestión de recursos económicos y financieros A raíz del contrato de gestión con el servicio de salud correspondiente. lo que posibilita conocer los puntos débiles y adoptar acciones de mejora. dentro del mecanismo de detección de áreas de mejora. La contabilidad analítica en el centro hospitalario contribuye a conocer el gasto de cada servicio. Ante una nueva tecnología.com 66 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA Las alianzas pueden establecerse de modo formal mediante acuerdos suscritos por la directiva del hospital (p. servicio con gran diversidad de equipamiento e instalaciones. evaluaciones.. Deberían gestionarse como un proceso. es preciso mencionar la gestión del mantenimiento. entre otros factores. directrices de la Consejería de Sanidad correspondiente y existencia de profesionales con conocimientos suficientes.). La estructura y el espacio deben adecuarse al servicio. el hospital propone al SMI unos pactos de gestión con diversas actividades asistenciales y objetivos de calidad que son evaluados con indicadores que conducen posteriormente a la detección de posibles áreas de mejora. aunque dentro del . deben valorarse diversos aspectos como la disponibilidad de recursos. Gestión de la tecnología y de los sistemas de información del conocimiento y de la propiedad intelectual La gestión tecnológica es un macroproceso del que forman parte la tecnología de la comunicación y la sanitaria. El primero se realiza siguiendo un protocolo previamente definido. evaluando y revisando posteriormente los resultados. basándose en el compromiso mutuo.L. modificará varios procesos del hospital. tratamiento y eliminación de los desechos. equipos y materiales En primer lugar. La incorporación de estas mejoras. en caso de producirse.edikamed. Estudio de implantación. de avances que mejorarán el proceso asistencial. experiencia profesional. clasificación. revistas. El 100 % de los equipos debe estar en proceso de mantenimiento. mediante diferentes formas de estudio (congresos. etc. sin soporte documental. La historia clínica es custodiada por el centro. en caso de necesidad de modificaciones estructurales se dirigirán las propuestas pertinentes a la dirección para que ajuste el presupuesto hospitalario de inversiones anuales. pital.

Posteriormente. ya se ha comentado en un apartado anterior referente a personas. — Orientación al usuario. Buen ejemplo de esto sería la oferta de unidades de cuidados intermedios . al menos. — Satisfacción de los profesionales. De la evaluación de los protocolos se obtienen áreas de mejora que contribuirán a mejorar la calidad del servicio.edikamed. Deben tenerse siempre en cuenta las sugerencias de pacientes y familiares. Introducción de las mejoras necesarias en el proceso mediante la innovación. la innovación en los procesos proviene de sugerencias de los trabajadores.© EdikaMed S. a todas las que luego intervendrán en su puesta en práctica. final. PROCESOS Diseño y gestión sistemática de procesos Según los objetivos marcados por el centro se definen las líneas estratégicas de cada unidad (SMI) y.L. ya que prestando atención a su experiencia se podrán mejorar la asistencia. el desarrollo de guías de actuación debe llevarse a cabo de la forma más participativa posible. tan importante en un servicio de las características del de cuidados intensivos. los procesos clave. PICIS). Es preciso definir protocolos de actuación para las actividades críticas de los procesos del SMI. convendría generar un calendario de evaluaciones periódicas y modificarlo según se considere necesario (p.. por ejemplo. En otras ocasiones. etc. con el fin de adaptarse a sus expectativas. ej. aprendiendo unos de otros con técnicas de benchmarking. • www.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 67 servicio de medicina intensiva existen diferentes procesos que pueden tener mucha importancia y gestionarse mediante programas específicos para pacientes críticos (Carevue-chart. Cada uno de los protocolos tiene bien definidos su principio. Es conveniente comparar los resultados de los procesos con los de unidades similares de otros hospitales. Dada la imposibilidad de evaluar exhaustivamente todos los protocolos. a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés. — Crecimiento científico (investigación/docencia). Para los protocolos clínicos. asignándoles siempre un responsable. Es preciso un esfuerzo constante para adaptar a las expectativas de los clientes los servicios ofrecidos. implicando a tantas categorías profesionales como sea necesario o. generando cada vez mayor valor La información recogida de pacientes y familiares se traduce en mejoras en el funcionamiento del servicio. estos protocolos se evaluarán. las actuaciones se adaptarán a las características propias de cada paciente concreto. y se modificarán en el caso de evidenciar áreas de mejora. responsable y los diferentes plazos de realización y evaluación. comodidad y bienestar de los pacientes. Pese a que los protocolos son una guía de actuación para cada una de estas situaciones. aportaciones de miembros del SMI y comparación con otros servicios de MI (benchmarking). En el SMI debe potenciarse cada vez más la creación de protocolos de actuación. a partir de éstas. Estas líneas son: — Unificación y optimización de la práctica clínica. con los indicadores correspondientes. facilitar el horario de visita en algunos pacientes que lo requieran o permitan. en caso de aparición de nuevos criterios avalados científicamente). La gestión del conocimiento.

Se utilizan para conocer el grado de satisfacción de los usuarios y trabajadores. etc.. del síndrome coronario sin elevación del segmento ST. Procesos operativos — Procesos de atención a pacientes.© EdikaMed S. líneas estratégicas de toda organización. y sirven de método fundamental de recogida de información acerca de la opinión de estos colectivos con el fin de incorporarla al sistema de trabajo. — Los procesos de soporte. con síndrome coronario. que generan los recursos que se precisan para llevar a cabo los otros dos tipos de procesos.L. el proceso de alta. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes En el SMI se desarrollan procesos de diferentes tipos: a) los de gestión. La investigación y docencia son otros procesos que deberían estar protocolizados. Constituye uno de los objetivos estratégicos a que deben aspirar los servicios. Procesos de gestión Entre ellos están los que evalúan la satisfacción de los pacientes. y constituyen el objetivo final de la existencia de la unidad. esto contribuirá a conseguir la equidad en el tratamiento de los usuarios. si está bien documentado. — Información a pacientes y familiares. Incluye el proceso de acogida o de ingreso del paciente. b) operativos o procesos clave. especialmente importante en el SMI ante la incertidumbre que en el momento de su llegada viven los pacientes y familiares frente a lo desconocido. que les informen de su enfermedad. Proceso constante y que debe estar perfectamente estructurado. • www.).edikamed. son los que están en contacto con el usuario. Esta estrategia se realiza mediante protocolos y guías de tratamiento de diferentes tipos de pacientes (manejo del delirio. responsables. que deben proyectarse para que las camas estén disponibles en caso de necesidad. recibimos o enviamos pacientes (p.). por ejemplo. lo que redundará en una menor conflictividad posterior. — Homogeneización de la práctica clínica. ej. y c) los de soporte. presentará menor fuente de disfunciones. hostelería. con mayor impacto en la satisfacción de los pacientes o familiares. Otros procesos son los de gestión de la calidad. Tramitados habitualmente desde los servicios centrales del hospital (limpieza. que. seguridad. que incluyen una autoevaluación mediante el EFQM para conocer el nivel de calidad existente. por lo tanto la unidad tiene poca capacidad en su gestión. métodos empleados y utilización de la información recogida. adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos y contribuyen a organizar eficientemente los procesos operativos.com 68 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA o de protocolos educativos para pacientes ingresados. distribución. Un proceso de seguimiento de los pacientes al alta contribuirá . relacionados con las actividades estratégicas del servicio. tanto en cuanto a la forma de participación en proyectos como tipo de enseñanzas que se impartirán en pre o posgrado. Debe estar perfectamente documentado y realizarse de forma sistemática. familiares y trabajadores. con el servicio de hemodinámica). Estos procesos deben tener definidos la periodicidad de la evaluación. La coordinación interinstitucional constituye el proceso mediante el cual nos relacionamos con otras organizaciones de las que Producción. factores de riesgo y limitaciones. etc. servicio de atención de productos y servicios En este apartado figuran los procesos de admisión y alta de los pacientes. por ejemplo. De su evaluación se obtendrán áreas de mejora para los procesos de gestión y operativos.

instalaciones.L. en la misión. Deben recogerse de manera informal los comentarios. apoyo a la familia y valoración global. dirigido por el SAU. Esta información se expondrá en las reuniones del equipo con el fin de mejorar la asistencia. El índice de reclamaciones es. Las reclamaciones las gestiona el servicio de atención al usuario (SAU) del centro. por lo general. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes Es preciso conocer el grado de satisfacción de los pacientes para poder realizar el proceso de «satisfacción a clientes». • www. Con esto podrán conocerse posibles áreas de mejora. visión y valores del centro y de los diferentes servicios se considera a los usuarios el centro de la actividad y debe ser siempre un objetivo prioritario del SMI conocer sus expectativas y su opinión. críticas y sugerencias que se emiten de forma no sistemática durante conversaciones y reuniones informativas con los pacientes o familiares.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 69 a conocer tanto la calidad del servicio como los resultados conseguidos con la actuación. un indicador claro de la satisfacción de los usuarios con el SMI. o a los familiares. Es conveniente realizar preguntas abiertas. por lo tanto. Las reclamaciones sirven como indicadores de la actuación de los profesionales de la unidad. instrumentos que se utilizarán. estableciendo un método de benchmarking para identificar áreas en las que la unidad de referencia obtiene una puntuación mayor. los pacientes y familiares pueden expresar abiertamente su opinión acerca del SMI. Mediante las encuestas de satisfacción mencionadas se obtienen datos de forma periódica . que deben ser anónimas y entregarse en el momento del alta. Es importante tener encuestas análogas de organizaciones parecidas (UCI de similar tamaño) con el fin de comparar los distintos resultados. Es conveniente la existencia de un buzón de sugerencias. por lo que deben ser comunicadas a todos los miembros del servicio en las diferentes reuniones. competencia profesional. si están en disposición de contestarla. El proceso de gestión de reclamaciones es. Las preguntas cubrirán aspectos del trato recibido. en la entrada de la unidad o centralizado en la unidad de atención al usuario. Estas reclamaciones constituyen una fuente de información muy importante para detectar lo que los usuarios consideran fallos en la actuación. Existen variados tipos de encuestas de satisfacción. actividades que se llevarán a cabo. Además. información suministrada. donde cualquier usuario puede presentar quejas por considerar que el trato o tratamiento recibido no ha sido el apropiado.© EdikaMed S. y se proporciona información sobre diferentes aspectos asistenciales o burocráticos. si es posible. con el fin de trabajar en la obtención de un alto grado de satisfacción por los servicios ofrecidos. método y periodicidad de evaluación de resultados. Se evaluarán las puntuaciones y se procederá. felicitaciones. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Medidas de percepción Satisfacción de los usuarios Por lo general. Debe prepararse un protocolo de evaluación de la satisfacción de los usuarios que especifique quién es el responsable. La opinión de los usuarios constituye una fuente de información imprescindible para una correcta gestión. Con la información recibida en él y la mencionada anteriormente.edikamed. para que los enfermos o familiares expresen sus propias opiniones. sería conveniente al alta facilitar una encuesta de satisfacción a los pacientes. a la modificación de los aspectos que han recibido menor puntuación.

El cuestionario debe incluir preguntas abiertas en las que se soliciten comentarios y su- Demandas La existencia de demandas debe evaluarse ya que es un reflejo del estado de funcionamiento del servicio.© EdikaMed S. Con estos datos se pueden realizar posteriormente comparaciones en diferentes periodos y con otros SMI similares o de referencia. Deben seguirse de forma periódica con evaluación de tendencias.L. constituye una muestra de confianza en los líderes de la unidad y en el proceso de evaluación. Tras analizar dichos datos se pueden proponer cambios en el sistema que afecten a los ámbitos que alcanzan menor puntuación. Debe establecerse un protocolo de evaluación con su responsable de proceso. etc. al entender la satisfacción de su equipo como una de sus misiones. Es conveniente promover la comparación de resultados con los de otros servicios de medicina intensiva que tengan características y utilicen cuestionarios similares. 15 días). sus causas y el tiempo medio de resolución. sugiriéndose cambios si fuera necesario. Las posteriores evaluaciones periódicas de satisfacción ofrecerán la posibilidad de comparar longitudinalmente los datos y realizar estudios de tendencias. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Medidas de percepción Satisfacción de los trabajadores Es preciso valorar el índice de rotación del personal o el número de quejas dirigidas a sus superiores y plantear la elaboración de un sistema objetivo y anónimo de medida de la satisfacción de los profesionales que proporcione información real y objetiva y permita identificar áreas de mejora.. Indicadores de rendimiento Reclamaciones Resulta muy conveniente saber el número de reclamaciones. y proponer un tiempo máximo para solventarlas (p. contribuyan a mejorar la calidad prestada a los clientes internos.). y para que quede constancia de que sus resultados son analizados. gerencias que muestren una visión externa del servicio y que. Conviene definir un protocolo de evaluación en el que el jefe de servicio debe ser el responsable directo de todo el proceso. .edikamed. La primera valoración supondrá la base sobre la que se establecerán objetivos junto con los planes de acción que se evalúen en estudios posteriores. metodología que se empleará. • www. El método podría consistir en una encuesta anónima enviada a los miembros facultativos de los diferentes servicios.com 70 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA y se puede observar cómo mejoran o empeoran a lo largo del tiempo. se exponen en el tablón de información. servicios de medicina interna. Los informes con las puntuaciones obtenidas se presentan en las reuniones de gestión del CDS con los trabajadores. Si el índice de respuesta es elevado. ej. Cartas de agradecimiento Suponen un refuerzo personal de los profesionales del SMI (conviene registrarlas). En el protocolo. cirugía. periodicidad del estudio y utilización de resultados. Debe agradecerse a los usuarios su participación en la evaluación de la satisfacción. Satisfacción de los servicios de referencia Es muy provechoso conocer de forma estructurada la satisfacción y expectativas de los servicios que remiten pacientes al servicio de medicina intensiva (urgencias. tras análisis posteriores. además de analizar los resultados se propondrá un análisis del sistema de evaluación de satisfacción de los profesionales.

además.. También conviene impulsar la participación docente en diferentes cursos fuera del servicio y la realización de cursos en el propio servicio (p. deben transmitirse a instancias superiores del hospital para que conozcan la opinión de los trabajadores. Es preciso difundir nuestro conocimiento a través de internet o por otros medios. ventilación no invasiva).. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Los servicios de medicina intensiva que forman parte de hospitales públicos tienen el obligado compromiso moral y social de colaborar. tensión relacionada con el trabajo. que intentarán formarse en las técnicas en que somos punteros y líderes en el sector.edikamed. etc. relaciones interprofesionales. Debemos Medidas de percepción Difusión de información relevante para la comunidad La aparición en los medios de comunicación de noticias relacionadas con las actividades que se . fundamentalmente. La docencia tiene importancia con respecto a la calidad del servicio. ej. La credibilidad ganada por los profesionales con su trabajo diario favorecerá la demanda informativa. la conflictividad.). Es conveniente promover la asistencia a congresos y cursos. además de contribuir a aumentar el currículo de los trabajadores. bajas. favoreciendo la rotación de miembros de otros servicios.com GESTIÓN DE UN SERVICIO DE MEDICINA INTENSIVA MEDIANTE EL MODELO EFQM 71 En la encuesta de satisfacción deben medirse aspectos como relaciones interpersonales con compañeros. trasplantes.). • www. es conveniente comparar los resultados con los de servicios similares.L. Además del compromiso con la sociedad. ya que el estímulo que supone la formación pregrado y posgrado impartida sirve de acicate al resto de los profesionales. promoción profesional. etc. sueldo. Los resultados se analizan en las reuniones del CDS y se promueven líneas de acción en función de aquéllos.© EdikaMed S. por lo tanto. en la satisfacción de los trabajadores. desarrollan en el SMI invita a pensar en la trascendencia de la actividad que se realiza en la unidad. lo que contribuye de forma decisiva a la concienciación y sensibilización de la opinión pública sobre determinadas patologías (traumatismos. Asimismo. etc. promoverá la edición de publicaciones científicas lo cual repercutirá directamente no sólo en el crecimiento profesional y. Indicadores de rendimiento Es conveniente tener datos del servicio en relación con la rotación de personal. en la medida de sus posibilidades. a su vez. Las ponencias. Colaboración con el desarrollo de unidades similares Se intenta convertir al SMI en un servicio líder y puntero en un determinado aspecto de la medicina crítica (p. ej. Los cursos de formación deben ir dirigidos a todos los miembros del servicio y éste. en la oportunidad de formación. Aparte del tema económico. investigación y publicaciones. existe otro con el desarrollo científico de esta especialidad y con la ayuda en la creación y mejora de otras unidades similares. absentismo. sobre RCP. y para ello se solicitará financiación de distintas fuentes. satisfacción en el puesto de trabajo. la motivación del personal está basada. sino también en la calidad de la asistencia proporcionada a los usuarios. comunicaciones o pósteres en congresos y jornadas representan otro medio de compartir con otros profesionales sanitarios los avances obtenidos en el servicio. lo cual generará una demanda de información para crear unidades similares. A continuación se describen algunas de las iniciativas que pueden realizarse. infartos. en la formación de la sociedad en el conocimiento de la salud en general y en las patologías que el servicio trata de forma habitual. etc. ventilación no invasiva.

Esto permitirá conocer de dónde proceden las cargas asistenciales de la unidad. Participación como expertos en gestión del paciente crítico En la creación de diferentes planes sociales de salud que afecten a nuestros pacientes (p. y analizarlos de forma periódica. o del número de diagnósticos codificados al alta. isquemia). Indicadores clave del rendimiento de la organización Para tener un conocimiento ajustado de la actuación del servicio deben evaluarse periódicamente determinados indicadores como método de seguimiento de la actuación del SMI: estancia media. que se lleva a cabo según la normativa vigente que se aplica a la regulación en materia de residuos sanitarios. etc. cuidados de enfermería. También son indicadores de rendimiento las colaboraciones con iniciativas de la comunidad. del tipo apariciones formativas en programas de radio. policía local. . estancias totales. semiautomáticos a colegios. bomberos. Se valorarán. neumonía asociada a ventilación mecánica. etc. cardiopatía. — Investigación: proyectos de investigación. mortalidad. protocolos clínicos. La monitorización de los reingresos o de los pacientes con neumonía asociada a ventilación mecánica.© EdikaMed S. Formación en áreas de medicina crítica a organizaciones de la comunidad Así. — Docencia: número de sesiones clínicas al mes.edikamed. entre otros: — Actividad asistencial: pacientes ingresados. publicaciones por año. sesiones docentes.L. ej. permite obtener datos de la calidad de la asistencia y de sus tendencias. la autoevaluación periódica. plan nacional RCP. Los objetivos que deben obtenerse se pactan con la dirección. tesis. formar en técnicas de reanimación cardiopulmonar básica y uso de desfibriladores RESULTADOS CLAVE Resultados clave de rendimiento en la organización Los resultados clave de rendimiento del servicio son los que permiten alcanzar la satisfacción del sistema sanitario y conseguir un buen estado de salud en la población de referencia con la utilización eficiente de los recursos públicos disponibles. que permiten evaluar los resultados y mejorar la gestión. índice de ocupación y número de estancias. • www. cursos posgrado. proporciona una potente herramienta para gestionar de forma excelente un servicio de medicina intensiva. y de recursos. — Calidad de asistencia: reclamaciones. Indicadores de rendimiento El compromiso del servicio con el medio ambiente se refleja principalmente en la gestión de los residuos. Se emplean indicadores de actividad y calidad de los procesos asistenciales. etc. docencia pregrado. comunicaciones. siguiendo los criterios del EFQM. En definitiva. etc. etc. unidosis en farmacia. reingresos.. televisión. estancia media.com 72 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA tener el compromiso social y científico de aceptar las solicitudes de rotación de profesionales de fuera de nuestra comunidad o país.

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