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Gestión de un servicio de medicina intensiva mediante el modelo EFQM
J. C. Pardo Talavera, J. Roca Guiseris*
Especialista en Medicina Intensiva Director Médico. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia * Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada

En este capítulo se estudia el modelo de excelencia de la European Foundation for Qua-

lity Management (EFQM), aplicándolo a la gestión de un servicio de medicina intensiva.

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
En 1988 se creó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con la participación de 14 importantes empresas (Renault, Nestlé, etc.). Es una organización sin fines lucrativos que ha ido creciendo progresivamente hasta contar actualmente con más de 1.000 miembros. El modelo europeo de excelencia ha sido desarrollado por la EFQM con la colaboración de diversas organizaciones y conociendo las experiencias previas de Japón y Estados Unidos. En 1991 se creó el premio europeo y, posteriormente, otros para el sector público y las pequeñas y medianas empresas. El proyecto inicial intentaba promover la competitividad en la industria europea. Tomó aspectos de los anteriores modelos, mejorándolos, y haciendo especial hincapié en las políticas y resultados que garantizan el éxito a largo plazo en las empresas. Este modelo pretende crear un marco que, respetando la idiosincrasia de cada organización, sea lo suficientemente amplio para que

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cualquier empresa pueda adaptarlo y aplicarlo a la mejora de su gestión. Se basa en la autoevaluación, que puede definirse como el seguimiento periódico y sistemático de las prácticas de gestión y medición de resultados de una organización, utilizando un modelo como marco de referencia (1). El proceso de examen culmina con el desarrollo de planes de mejora en las diferentes áreas de gestión (fig. 1). Por lo tanto, se trata de averiguar lo que ocurre y elaborar una serie de planes con el fin de mejorar la efectividad y la eficiencia de las organizaciones, en línea siempre con la propia planificación estratégica de las empresas. El modelo consta de nueve criterios (dividido cada uno en diferentes subcriterios) relacionados con todas las áreas de gestión y de medición de resultados de las organizaciones. Ha sufrido diferentes cambios hasta llegar al modelo del año 2003 (fig. 2), donde se afirma que «los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos». En cuanto a los nueve criterios, cinco de ellos son agentes facilitadores y cuatro son resultados. Los primeros se refieren a lo que la organización planifica y ejecuta, y los segundos

Autoevaluación Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora Ciclo de mejora de la gestión Priorización/consenso de las áreas de mejora según la visión y los objetivos estratégicos Implementación del plan de transformación
Fig. 1. Autoevalución.

a lo que logra. El modelo es dinámico y mediante la innovación y el aprendizaje continuo se potencia la labor de los agentes y la mejora de los resultados. Cada criterio se divide en un número variable de subcriterios, que deben tenerse en cuenta cuando realizamos la autoevaluación. Cada uno tiene una serie de áreas para abordar, lo que no significa que tengan que ser obligatorias, pero sí que clarifican el significado del subcriterio. Los criterios no son compartimentos estancos, sino que están interrelacionados. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina RADAR

AGENTES FACILITADORES Personas 90 puntos

RESULTADOS Resultados en las personas 90 puntos Procesos 140 puntos Resultados en clientes 200 puntos Resultados en la sociedad 60 puntos Resultados clave 150 puntos

Liderazgo 100 puntos

Política y estrategia 80 puntos Alianzas y recursos 90 puntos

Innovación y aprendizaje
Fig. 2. Modelo Europeo de Excelencia.

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Determinar los resultados que se deben obtener

Evaluar y revisar los enfoques y su despliegue

Planificar y desarrollar los enfoques

Desplegar los enfoques

Fig. 3. Matriz o lógica REDER.

(en inglés) o REDER (en castellano), que sustituye al anterior PDCA (plan, do, check, act). Las siglas REDER vienen de las palabras resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión (results, approach, deployment, assessment and review) (fig. 3). El modelo establece lo que una organización necesita realizar: determinar los resultados que quiere lograr, planificar y desarrollar una

serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que le lleven a obtener los resultados, desplegar los enfoques de forma sistemática para asegurar una implantación completa, y evaluar y revisar los enfoques basándose en el seguimiento y análisis de los resultados y en las actividades continuas de aprendizaje, estableciendo en función de ello prioridades para planificar e implantar acciones de mejora.

APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER
El esquema REDER se aplica de forma diferente en los criterios agentes y en los resultados. implantado en todas las áreas relevantes y de una manera sistemática.

Evaluación y revisión

Criterios agentes
Enfoque
Se refiere a lo que una organización ha planificado y las razones por las que lo ha hecho. En una organización excelente el enfoque debe estar sólidamente fundamentado en su diseño e integrado con el resto de la política y estrategia.

Hacen referencia a cómo se evalúan y revisan el enfoque y el despliegue. En una organización excelente deben llevarse a cabo mediciones sistemáticas de sus resultados. Por lo tanto, se realizarán actividades de aprendizaje, se establecerán prioridades y se planificarán acciones de mejora concretas y continuas.

Resultados
Despliegue
Se refiere a lo que hace una organización para desplegar lo que ha diseñado (enfoque). En una organización excelente el enfoque estará Al analizar los resultados de una organización, éstos deben tener (en una organización excelente) una tendencia positiva, con objetivos adecuados tanto en cuanto al diseño previo

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como en el resultado final. Además de ser buenos en su evolución, deben serlo también al compararlos con los de otras organizaciones,

sobre todo las que son líderes en su sector. Asimismo, se valorará la cantidad de áreas que las medidas abarcan.

PUNTUACIÓN DEL MODELO EFQM
El objetivo fundamental de la autoevaluación es realizar un análisis completo y sistemático de una organización, de sus actividades y resultados, confrontándolos con un modelo de excelencia para detectar sus puntos fuertes y los mejorables y elaborar posteriormente planes para mejorar su rendimiento de manera continuada. El grado de desarrollo de una organización en cada uno de los criterios del Modelo Europeo se puede cuantificar por medio de una puntuación (fig. 2) que tiene varias finalidades: — En organizaciones que se presentan al premio europeo es una manera de cuantificar y, por lo tanto, cifrar su grado de desarrollo. — Permite medir y evaluar internamente el progreso de la organización a lo largo del tiempo. — Como múltiples empresas de diferentes sectores utilizan este marco de referencia, esta evaluación permite una comparación entre ellas y diseñar mecanismos para aprender de las mejores prácticas de gestión. La puntuación, en cada uno de los subcriterios, se establece siguiendo la lógica REDER. Tras completar el proceso de autoevaluación, la organización se planteará: — Puntos fuertes identificados que deben mantenerse y aprovecharse al máximo. — Puntos fuertes identificados que precisan mayor desarrollo. — Áreas de mejora identificadas que se reconocen y consideran de gran importancia para abordar. — Planes de mejora que emprender. — Modo de supervisar los planes de mejora acordados. Aunque la guía incluye las directrices de un sistema de puntuación, éste es optativo y secundario a los objetivos marcados. No obstante, aunque no se efectúe la puntuación conviene observar todas las categorías con el objeto de tener la referencia que el modelo considera que es la excelencia, puesto que puede ayudar a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.

Autoevaluación según el Modelo Europeo de Gestión

Recogida y análisis de datos tradicionales de planificación

Definición de áreas de mejora y establecimiento de prioridades

Elaboración del plan estratégico y del plan de gestión anual

Elaboración de un plan integrado Implantación y seguimiento
Fig. 4. Autoevaluación y planes de mejora en el proceso de planificación.

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Se recomienda integrar la autoevaluación y los planes de mejora en el proceso de planificación del centro, y elaborar un único plan de gestión que incorpore ambos aspectos, según aparece indicado en la figura 4. Los planes de

mejora deberán tener asignados objetivos, indicadores, responsables y plazos. En la posterior autoevaluación del centro se podrá poner de manifiesto el impacto de los planes en los resultados y agentes de la organización.

CÓMO REALIZAR EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN
Existen diversos métodos. El más completo es el denominado «por simulación de presentación al premio». Es el más laborioso, ya que precisa la confección de una memoria según los requisitos de la EFQM. Es un método demasiado complicado y ambicioso para las autoevaluaciones iniciales; sin embargo, en fases más avanzadas puede ser el indicado, ya que permite tanto la evaluación externa como la comparación del perfil de excelencia del centro con el de otras organizaciones. Aunque existen diversos métodos más sencillos, como la «matriz de mejora», «reunión de trabajo», etc., el método que se propone es el denominado enfoque por formularios o «pro forma», con dificultad intermedia y buen rendimiento.

PLANIFICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN
La autoevaluación supone una experiencia importante para cualquier organización, sobre todo si está iniciando su camino hacia la excelencia. Su planificación meticulosa es fundamental para conseguir el éxito. En este proceso de planificación pueden establecerse varias etapas: — Desarrollo de compromisos. Antes de comenzar es importante que las personas implicadas, especialmente los miembros del equipo de dirección, se conciencien de los beneficios que aportará la autoevaluación, estableciéndose un plan de sensibilización. — Elección de la metodología. Existen diferentes modos de realizar la autoevaluación. Según el método elegido se optará por una metodología concreta. — Disposición y formación del equipo. Aunque no existe una directriz clara por parte del EFQM, los equipos directivos deben desempeñar un papel fundamental, aparte de otros miembros de la organización conocedores e interesados por el Modelo Europeo. Cuando se decide el equipo debe diseñarse un plan de formación específico según las características de las personas y del enfoque de la autoevaluación. — Realización de la autoevaluación. — Plan de comunicación. Desde la dirección se establecerá qué se va a comunicar y cómo se llevará a cabo, que, en definitiva, es fundamental para la siguiente etapa. — Desarrollar e implantar acciones en función de la autoevaluación.

EXPERIENCIA DE APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO
DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITO SANITARIO
En España no está definido un modelo de calidad propio del Servicio Nacional de Salud y no existe un sistema de acreditación de los centros que prestan servicios asistenciales, al margen de los existentes en las comunidades autónomas de Cataluña y Andalucía y de la acreditación para la formación de los MIR. La existencia de estos sistemas en otros países

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ha sido uno de los elementos impulsores de la preocupación por la calidad en los proveedores de servicios sanitarios. La voluntad de cambio de algunos gestores (2) nos ha llevado a disponer de algunas experiencias, aunque los principios de calidad total no han calado todavía en la cultura de las organizaciones sanitarias. El enfoque utilizado en las diversas experiencias, debido a su carácter individual, ha sido diferente según las características de los centros: algunos utilizan el modelo del sector público, otros el de pequeñas y medianas empresas. La mayoría utiliza el enfoque formulario, otros, el modo cuestionario o la reunión de trabajo y, muy pocos, el enfoque de simulación de presentación al premio europeo (3). En el País Vasco, todos los centros hospitalarios se autoevalúan de manera sistemática con el Modelo Europeo, obteniendo resultados francamente positivos (4). En general, podemos concluir que el Modelo Europeo se halla en una primera fase de implantación progresiva en España, con experiencias aisladas interesantes y otras, como en el País Vasco, más avanzadas. De interés especial es el nuevo modelo de acreditación de centros sanitarios que está elaborando el Departamento de Sanidad de la Generalitat de Cataluña, basado en el Modelo Europeo de Excelencia y que incorpora estándares de otros sistemas de aseguramiento de calidad validados en el ámbito sanitario. En el ámbito internacional, la situación es similar. Existen publicaciones procedentes del Reino Unido (5) y los Países Bajos (6), pero, pese a sus resultados positivos, no dejan de ser aplicaciones escasas y anecdóticas, aunque esperanzadoras A continuación se expone una adaptación del modelo EFQM de excelencia al sector sanitario. Los criterios son los mismos del modelo inicial, pero se ha reducido el número de subcriterios de los 32 iniciales a 23.

Criterio 1. Liderazgo
Definición: cómo los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan el logro de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y comportamientos adecuados, implicándose personalmente en el desarrollo del sistema de gestión de la organización.

Subcriterio 1a
Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y los valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.

Subcriterio 1b
Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, socios y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.

Subcriterio 1c
Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.

Criterio 2. Estrategia (política)
Definición: cómo la organización implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Subcriterio 2a
La estrategia se basa en la siguiente información: expectativas actuales y futuras de los grupos de usuarios/clientes, y medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad de la organización.

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Subcriterio 2b
Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia.

Subcriterio 4a
Gestión de las alianzas externas y de los recursos económicos y financieros.

Subcriterio 2c
Despliegue de la estrategia mediante su comunicación e implantación y un esquema de procesos clave.

Subcriterio 4b
Gestión de los edificios, equipos y materiales.

Subcriterio 4c
Gestión de la tecnología, de los sistemas de información y conocimiento, y de la propiedad intelectual.

Criterio 3. Recursos humanos (personas)
Definición: cómo la organización gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto individualmente como de equipos o de organización en su conjunto, y cómo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Criterio 5. Procesos
Definición: cómo la organización diseña, gestiona y mejora los procesos para apoyar su estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Subcriterio 3a
Cómo el centro/servicio/unidad planifica, gestiona la adecuación del personal a sus necesidades y mejora la gestión de los recursos humanos.

Subcriterio 5a
Gestión sistemática de los procesos y su diseño, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

Subcriterio 3b
Cómo el centro/servicio/unidad desarrolla y mantiene el conocimiento y capacidad de sus recursos humanos, practica la transferencia de autonomía y potencia la implicación y asunción de responsabilidades del personal.

Subcriterio 5b
Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos mediante la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Subcriterio 3c
Existencia de una comunicación entre las personas y la organización, así como de un sistema de reconocimiento y atención mutuo.

Subcriterio 5c
Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Criterio 4. Recursos y alianzas
Definición: cómo la organización planifica y gestiona las alianzas externas y los recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos.

Criterio 6. Resultados en los clientes
Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.

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Subcriterio 6a
Medidas directas de la percepción del cliente externo.

en el sistema sanitario: incidencia en empleo local, áreas y actividades medioambientales, etc.

Subcriterio 6b
Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales.

Subcriterio 8a
Medidas de percepción.

Subcriterio 8b

Criterio 7. Resultados en las personas
Definición: qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.

Indicadores de rendimiento.

Criterio 9. Resultados clave
Definición: qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

Subcriterio 7a
Medidas directas relacionadas con la satisfacción de los profesionales.

Subcriterio 9a
Indicadores económicos del rendimiento de la organización. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y dependen de sus objetivos.

Subcriterio 7b
Medidas indirectas relacionadas con la satisfacción de los profesionales.

Subcriterio 9b
Indicadores de rendimiento de la organización. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave de su rendimiento. En conformidad con los criterios mencionados, se dan unos ejemplos prácticos de los criterios y subcriterios más importantes que pueden favorecer la gestión diaria de un servicio de medicina intensiva.

Criterio 8. Resultados en la sociedad
Definición: qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en el ámbito local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Este criterio mide el impacto de la organización en la sociedad en los temas no relacionados ni con su misión ni con sus objetivos

LIDERAZGO
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia
La misión del centro hospitalario, y la del servicio de medicina intensiva (SMI) dentro de éste, consiste en elevar el nivel de salud de la población, satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la prestación de servicios sanitarios especializados. El jefe de servicio, los de sección, los responsables de los procesos y el supervisor gestor de procesos, que constituyen el comité directivo del servicio (CDS), desarrollan la misión, visión y valores del SMI fomentando la mejora continua, favoreciendo

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el crecimiento personal y la implicación de quienes trabajan en el servicio; asimismo, buscan la eficiencia y el equilibrio financiero en la actuación y favorecen la mejora global del sistema sanitario mediante la innovación, docencia y cooperación con otras organizaciones. La visión del SMI se basa en conseguir una calidad excelente, en permanente crecimiento profesional y técnico, que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, en las personas que lo componen y, especialmente, en sus clientes. Los valores residen en el trabajo para el paciente, respeto mutuo, trabajo en equipo, comunicación abierta, orientación al resultado, apuesta por la innovación, sentido de pertenencia y consenso. En este criterio se evalúa cómo el CDS revisa la misión e incorpora las necesidades de los grupos de interés, además de difundirla entre los miembros de su equipo. La visión se elabora por los directivos y otros grupos de profesionales del servicio, que no son líderes, lo cual enriquece las diferentes perspectivas. Los valores se revisan y difunden entre el personal y los líderes dan ejemplo de ellos. Los líderes, sobre todo los directivos del centro, participan en la negociación del contrato programa con los departamentos de sanidad correspondientes y posteriormente se lo comunican a sus unidades y servicios. El CDS negocia con la dirección del centro el contrato de gestión para el SMI, basándose en unos objetivos asistenciales, de calidad y de docencia e investigación. El CDS se implica en su cumplimiento y en su comunicación a otras personas del servicio.

gestión. Primero, se procede a formar al personal en el sistema de gestión basado en los principios de la excelencia empresarial, luego se realiza una evaluación EFQM con la que se conocerán las áreas de mejora y se implantarán las acciones oportunas. Posteriormente, se procederá a otra autoevaluación, y así de forma sucesiva. Es fundamental la formación continuada de todos los miembros del CDS en herramientas de gestión de calidad; esto creará una mayor implicación en esta cultura y la hará extensiva a todo el personal. El benchmarking (comparación con las mejores prácticas) es, asimismo, importante. Los líderes realizarán visitas a otros centros para conocer las mejores prácticas y recibirán a los de otros centros. La asistencia a cursos y jornadas científicas sobre el tema y la participación en grupos de trabajo también forma parte de este punto. Mediante encuestas o de forma directa deben conocerse diferentes áreas de mejora que no hayan sido abordadas.

Implicación de los líderes con clientes, aliados y representantes de la sociedad
Los grupos de interés prioritario con los que se relacionan los diferentes miembros del CDS, necesarios para alcanzar la misión, son pacientes, atención primaria, proveedores y sistema sanitario. Los miembros del CDS mantienen un contacto diario con los clientes (pacientes o familiares), tanto al prestar el servicio como para detectar las expectativas y necesidades. Mediante las encuestas a clientes conocemos los aspectos que se deben mejorar. La gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias es personal, y el CDS asegura su cumplimiento. Con las sugerencias de los clientes y los informes del servicio de atención al usuario se proponen acciones de mejora.

Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión del SMI
La mejora continua se establece de manera sistemática como la base fundamental de la

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La relación debe ser fluida con atención primaria, dando a conocer la cartera de servicios y realizando reuniones periódicas para seguir objetivos conjuntos y planes de mejora, si procede. Es preciso colaborar en la formación de los profesionales de primaria sobre temas conjuntos (reanimación cardiopulmonar, cardiopatía isquémica, etc.) para mejorar la atención de los pacientes. El SMI tiene, fundamentalmente, relación con otros servicios hospitalarios como medicina interna, cirugía, urgencias, etc., con los que debe mantener reuniones periódicas, realizar sesiones conjuntas y generar protocolos, vías clínicas y guías de actuación. En cuanto a su relación con el sistema sanitario, los miembros del CDS deben participar en grupos de trabajo diversos, en proyectos de investigación de calidad, etc. Los líderes participan en la negociación, comunicación y seguimiento del contrato de gestión, y son los motores de su cumplimiento. Se necesita una relación estrecha con los proveedores, mediante reuniones periódicas y, en su caso, en reconocimiento de su labor en apoyo del SMI. En cuanto a su relación con la sociedad, es preciso difundir los conocimientos de gestión y clínicos del servicio mediante publicaciones, enseñanzas prácticas o docencia. Deben publicarse los avances clínicos y los resultados en salud del servicio. El CDS estimulará que sus profesionales den charlas de divulgación sanitaria y de RCP, por ejemplo, en escuelas, asociaciones, policía local, bomberos, etc. Es importante su relación con la universidad mediante la elaboración de proyectos comunes de investigación y también con los colegios y asociaciones profesionales a través de la organización y participación en jornadas técnicas.

plicación de las personas en el proyecto. Los miembros del CDS deben establecer los mecanismos y la medida en que deben utilizarse para promover y estimular la cultura de mejora mediante un liderazgo que sirva de fuerza motriz para los profesionales. Se cuenta con mecanismos como el empowerment (delegación de responsabilidades e implicación de las personas en la gestión de determinados aspectos), la comunicación con los líderes (directa y con una política de puertas abiertas), la formación, tanto en el trabajo específico como en la gestión, y el reconocimiento de las personas por sus logros. En cuanto al empowerment, debe existir un «empowerment jerárquico», con delegación de responsabilidades y capacidad de decisión en los líderes en diversos procesos y actividades del servicio. El CDS delegará la gestión por procesos (p. ej., vías clínicas) en un responsable que tendrá toda la capacidad de decisión sobre esa vía o protocolo. Los líderes deben apoyar e impulsar la autonomía clínica en la asistencia de los pacientes. Los responsables precisan, así mismo, crear grupos de trabajo de las materias que se consideren (p. ej., ventilación no invasiva, métodos de depuración extrarrenal, etc.), y participar en ellos de forma activa, aportando recursos (como la liberación horaria), aceptando sus conclusiones y apoyando las decisiones que se tomen. Los líderes del CDS gestionarán el conocimiento participando de forma activa en la docencia. En el plano de la comunicación, en reuniones generales el CDS debe comunicar al personal del SMI los objetivos, planes y acontecimientos de interés. Además, diseñará indicadores de evaluación de sus principales procesos, informando de su evolución. Se hará responsable del procedimiento de acogida, informando al personal de nueva incorporación de los objetivos y la cultura del servicio y presentándole a sus compañeros. Asimismo, participará en el diseño y organización de celebraciones sociales, y tendrá como norma la accesibilidad total en el contacto diario. Los líderes diseñan y participan en los mecanismos de comunicación para todo tipo de información (p. ej., revista).

Motivación, apoyo y reconocimiento a las personas del servicio por parte de los líderes
La misión del servicio (circunscrita en la del hospital) sólo puede conseguirse con la im-

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En cuanto a formación, los líderes (CDS) seleccionan las necesidades en este ámbito, diseñan planes y realizan su seguimiento, estimulando a las personas a participar en los programas de formación continuada. Favorecen la autoformación, impulsando la creación de publicaciones y proyectos de investigación. Los líderes clínicos estimulan a las personas para que participen en la preparación y realización de sesiones clínicas, congresos y jornadas; igualmente, se implican en la formación del personal en las herramientas de gestión y calidad. El reconocimiento de los líderes a diferentes miembros del servicio debe tener lugar en reuniones generales, oralmente y por medio de

cartas de agradecimiento por los logros personales o del grupo. El CDS selecciona y promociona a personas para puestos de superior categoría de acuerdo con criterios de valía personal y adecuación al puesto; además, debe favorecer la flexibilidad de horario ante la responsabilidad demostrada y mejorar, en lo posible, las condiciones de trabajo. Los recursos se destinarán a formación o a tareas destacadas, y se estimulará la implantación de mejoras. Se felicitará con motivo de cumpleaños o nacimiento de un hijo y se participará en celebraciones como jubilaciones, despedidas de profesionales, etc. Los jefes deben participar en la selección de los grupos de trabajo e implicarse en su tarea.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La política y la estrategia del servicio deben estar en consonancia con las del centro hospitalario al que pertenece, además de las del sistema sanitario regional en el que se integra. Habitualmente, la mejora continua, la gestión por procesos y el perfeccionamiento de éstos constituyen los objetivos estratégicos del SMI. Las percepciones de los grupos de interés, el aprendizaje interno y la adaptación de las mejores prácticas de otros SMI similares, junto con la implicación de los profesionales, son otros elementos clave de la estrategia. 1. Los clientes, que incluyen tanto a los pacientes como a los acompañantes o familiares (atención primaria puede considerarse un cliente intermedio que nos remite los pacientes para su tratamiento temporal). 2. El sistema sanitario que corresponda que es quien marca las políticas generales y contrata casi toda la actividad. 3. Las personas, todos los profesionales del hospital, considerados como clientes internos. 4. Los proveedores tanto de productos como de servicios 5. La sociedad, ciudadanos y organizaciones con las que colabora el servicio. Es importante dar a conocer las actividades del servicio a los diferentes grupos de interés mediante la publicación de memorias, extensivas a los miembros del servicio para que conozcan tanto los objetivos como los resultados.

Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y la estrategia
Dentro de los grupos de interés figuran:

PERSONAS
Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
Se pretende conseguir el desarrollo personal y profesional de los miembros del servicio. Entre los valores de la organización se encuentran el respeto mutuo, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo, todos ellos favorecidos por la gestión por procesos.

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La pertenencia del SMI a un hospital público impone unas restricciones burocráticas que implican que las políticas de contratación, remuneración y promoción resulten bastante restringidas. Tanto el número de efectivos como las categorías de los profesionales vienen determinados desde servicios centrales, y ello supone un problema. El manejo de los recursos humanos en el SMI suele ser ajeno, en parte, a dicho servicio, ya que las ofertas públicas de empleo para plazas definitivas y los concursos de traslados dependen de los servicios centrales. Por lo tanto, la planificación de las necesidades de personal debe ser sistemática a medio y a largo plazo y modificarse según los cambios tecnológicos, las cargas de trabajo o los cambios socio-sanitarios, siempre teniendo en cuenta, en lo posible, las propuestas y recomendaciones de los miembros del servicio. Como ya se ha indicado, con frecuencia no se interviene en la selección de personal, dado que depende de la oferta pública de empleo, controlada por los servicios centrales. En cambio, se deberá tener un protocolo de acogida para recibir a todos los miembros que ingresen en el servicio. El CDS es responsable de establecer los turnos de trabajo, tanto de los facultativos como del personal de enfermería y auxiliar. También deben encargarse de conocer, mediante encuestas o contactos personales, el grado de satisfacción y el clima laboral de los trabajadores y realizar «procesos» que evalúen y aporten conocimientos importantes acerca de la situación laboral.

implicación y como mecanismo de reconocimiento personal. Las actividades formativas externas se seleccionarán de forma rigurosa, facilitando la participación de todos los miembros del servicio mediante un turno rotatorio o similar para evitar herir susceptibilidades. Se consideran dentro de las actividades formativas las sesiones clínicas y el trabajo en equipo, que favorecen la mejora continua. Debido a la especificidad del trabajo en UCI, es conveniente contar con un protocolo de formación de personal eventual (enfermeros/as y auxiliares); y dada la alta cualificación y puesta al día que exige la asistencia en cuidados intensivos, la autoformación representa un mecanismo relevante que se llevará a cabo por varios cauces: creación de una biblioteca, que debe contar con las revistas más interesantes de la especialidad, además de facilitar las búsquedas bibliográficas y la consulta de diferentes bases de datos; presentación de comunicaciones a congresos y de artículos a revistas, y la participación en proyectos de investigación junto con otros centros. La existencia de acreditación docente en el servicio favorece la actualización de conocimientos y el trabajo en equipo. En lo posible, debe favorecerse la movilidad interna del personal, facilitando el acceso a trabajos con turnos más favorables a quienes lleven más tiempo en puestos con mayores cargas. La promoción interna temporal, si es posible, debe utilizarse como acicate para el desarrollo profesional. De todo ello debe existir documentación (procesos) que permita evaluarla y revisarla, así como establecer diversos indicadores, y teniendo como objetivo final la mejora continua.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
La formación continua de los profesionales del servicio es también una función de los mandos responsables (CDS). Deben seleccionarse los temas de interés, tanto asistenciales como de calidad, estadística o cualquier otra materia, y estimular a los miembros para que impartan dichas materias, como estímulo a la

Implicación y asunción de responsabilidades
En el SMI, como en el ámbito hospitalario, deberá existir una política que fomente y facilite el empowerment de sus trabajadores, es decir, les conceda capacidad de gestión y

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de tomar decisiones en las diferentes áreas donde trabajan, lo que facilitará las tareas habituales. Esto se observará claramente en la gestión de los procesos: los gestores (todo el que «sepa, quiera y pueda») tienen amplia autonomía en su mejora, y aprenden y emplean todas las herramientas de calidad. La autonomía clínica de todos los profesionales del servicio es fundamental en el quehacer diario. Las decisiones en cuanto a prescripción de pruebas, tratamientos o consumo de recursos son autónomas y forman parte de la actividad diaria. Este empowerment también se aplica a través de la participación de las personas en las comisiones del hospital (farmacia, infecciones, etc.) y en grupos de trabajo para solucionar diversos problemas (p. ej., la elaboración del consentimiento informado). Todo esto genera mejoras, o ideas para la mejora, en diferentes áreas. Es importante la implicación docente de la mayor parte posible de los miembros del SMI en la formación de otras personas, dentro o fuera del servicio. La valoración de las responsabilidades citadas podría realizarse por medio de encuestas a los participantes en los diferentes grupos o comisiones; esto permitiría conocer si existen áreas de mejora.

El diálogo fluido entre jefes y colaboradores constituye un potente mecanismo que facilita la comunicación y una valiosa fuente de ideas y sugerencias para la mejora. La comunicación puede realizarse de un modo formal, mediante diversos mecanismos, o informal, con una política de puertas abiertas en cualquier momento del día (café, guardias, etc.). Las reuniones de carácter social o festivo favorecen la comunicación, son deseables y deben potenciarse para mejorar el clima laboral. La evaluación y revisión son fundamentales para mejorar esta área.

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas
Las condiciones laborales del personal del SMI vienen reguladas por convenio pactado entre la administración y los sindicatos. Sería conveniente la flexibilidad para cambiar a personas (sobre todo de enfermería o auxiliares) a otros puestos con cargas de trabajo menos penosas en caso de circunstancias personales especiales (embarazo, maternidad, etc.). Es muy conveniente la atención personal, del tipo felicitación por Navidad, nacimiento, jubilación o por haber realizado alguna actividad relevante. De manera informal, es también adecuado señalar, si lo merece, la valía de un determinado miembro del servicio. Para hacer frente a los riesgos específicos de la actividad que se realiza en el servicio, es importante que el CDS establezca medidas de protección de los profesionales, formándolos para la correcta manipulación de productos y equipos, medición y control de la radiación, campañas de vacunación, medidas de actuación ante accidentes biológicos, etc.

Diálogo entre las personas y el servicio
El diálogo entre las personas y el CDS es fundamental para que éstas se impliquen en el proyecto y mejoren su empowerment y participación; asimismo lo son las reuniones del servicio con la dirección para conocer los criterios de gestión, intercambiar información de indicadores, pacto anual de gestión, seguimiento de objetivos de calidad, necesidades, etc.

RECURSOS Y ALIANZAS
Alianzas
Deben identificarse las posibles alianzas: los proveedores importantes (industria farmacéutica o de instrumental), otros SMI en distintos hospitales con los que se intercambia conocimiento, e instituciones docentes, tipo universidades, con las que existe colaboración.

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Las alianzas pueden establecerse de modo formal mediante acuerdos suscritos por la directiva del hospital (p. ej., cesión de aparatos), o bien de manera más informal, sin soporte documental, basándose en el compromiso mutuo. Deberían gestionarse como un proceso, con sus gestores, evaluaciones, revisiones y detección de posibles áreas de mejora.

pital, que debe tener documentado todo el proceso de generación, clasificación, tratamiento y eliminación de los desechos. El propietario del proceso es responsable del despliegue del plan por todo el hospital y de su evaluación y revisión.

Gestión de recursos económicos y financieros
A raíz del contrato de gestión con el servicio de salud correspondiente, el hospital propone al SMI unos pactos de gestión con diversas actividades asistenciales y objetivos de calidad que son evaluados con indicadores que conducen posteriormente a la detección de posibles áreas de mejora. La contabilidad analítica en el centro hospitalario contribuye a conocer el gasto de cada servicio, lo que posibilita conocer los puntos débiles y adoptar acciones de mejora.

Gestión de la tecnología y de los sistemas de información del conocimiento y de la propiedad intelectual
La gestión tecnológica es un macroproceso del que forman parte la tecnología de la comunicación y la sanitaria, esencial en la atención al cliente. El proceso se inicia con: 1. Detección de la necesidad, mediante diferentes formas de estudio (congresos, revistas, experiencia profesional, etc.), de avances que mejorarán el proceso asistencial. La incorporación de estas mejoras, en caso de producirse, modificará varios procesos del hospital. 2. Estudio de implantación. Ante una nueva tecnología, deben valorarse diversos aspectos como la disponibilidad de recursos, directrices de la Consejería de Sanidad correspondiente y existencia de profesionales con conocimientos suficientes, entre otros factores. En caso de nuevos medicamentos, la comisión de farmacia debe aprobar su entrada, con seguimiento anual de su efectividad. 3. La puesta en marcha y la evaluación de la tecnología se realiza en fases posteriores, dentro del mecanismo de detección de áreas de mejora.

Gestión de edificios, equipos y materiales
En primer lugar, es preciso mencionar la gestión del mantenimiento, compleja al tratarse de la UCI, servicio con gran diversidad de equipamiento e instalaciones. Para ello, existen en los hospitales recursos propios y/o contratos con empresas especializadas (tipo electromedicina) para mantenimiento preventivo o correctivo. El primero se realiza siguiendo un protocolo previamente definido. El 100 % de los equipos debe estar en proceso de mantenimiento, evaluando y revisando posteriormente los resultados. La estructura y el espacio deben adecuarse al servicio; en caso de necesidad de modificaciones estructurales se dirigirán las propuestas pertinentes a la dirección para que ajuste el presupuesto hospitalario de inversiones anuales. Los residuos que se generen en el SMI se gestionarán mediante el plan de residuos del hos-

Gestión de la información y el conocimiento
La información clínica personalizada de los pacientes (historia clínica) debe gestionarse en conjunto con la del hospital. La historia clínica es custodiada por el centro, aunque dentro del

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servicio de medicina intensiva existen diferentes procesos que pueden tener mucha importancia y gestionarse mediante programas específicos para pacientes críticos (Carevue-chart, PICIS).

La gestión del conocimiento, tan importante en un servicio de las características del de cuidados intensivos, ya se ha comentado en un apartado anterior referente a personas.

PROCESOS
Diseño y gestión sistemática de procesos
Según los objetivos marcados por el centro se definen las líneas estratégicas de cada unidad (SMI) y, a partir de éstas, los procesos clave. Estas líneas son: — Unificación y optimización de la práctica clínica. — Orientación al usuario. — Satisfacción de los profesionales. — Crecimiento científico (investigación/docencia). Es preciso definir protocolos de actuación para las actividades críticas de los procesos del SMI. Para los protocolos clínicos, el desarrollo de guías de actuación debe llevarse a cabo de la forma más participativa posible, implicando a tantas categorías profesionales como sea necesario o, al menos, a todas las que luego intervendrán en su puesta en práctica. Posteriormente, estos protocolos se evaluarán, y se modificarán en el caso de evidenciar áreas de mejora. Deben tenerse siempre en cuenta las sugerencias de pacientes y familiares, aportaciones de miembros del SMI y comparación con otros servicios de MI (benchmarking). Cada uno de los protocolos tiene bien definidos su principio, final, responsable y los diferentes plazos de realización y evaluación, con los indicadores correspondientes. Pese a que los protocolos son una guía de actuación para cada una de estas situaciones, las actuaciones se adaptarán a las características propias de cada paciente concreto. Dada la imposibilidad de evaluar exhaustivamente todos los protocolos, convendría generar un calendario de evaluaciones periódicas y modificarlo según se considere necesario (p. ej., en caso de aparición de nuevos criterios avalados científicamente). En el SMI debe potenciarse cada vez más la creación de protocolos de actuación, asignándoles siempre un responsable. De la evaluación de los protocolos se obtienen áreas de mejora que contribuirán a mejorar la calidad del servicio. Es conveniente comparar los resultados de los procesos con los de unidades similares de otros hospitales, aprendiendo unos de otros con técnicas de benchmarking.

Introducción de las mejoras necesarias en el proceso mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
La información recogida de pacientes y familiares se traduce en mejoras en el funcionamiento del servicio, con el fin de adaptarse a sus expectativas; por ejemplo, facilitar el horario de visita en algunos pacientes que lo requieran o permitan, etc. En otras ocasiones, la innovación en los procesos proviene de sugerencias de los trabajadores, ya que prestando atención a su experiencia se podrán mejorar la asistencia, comodidad y bienestar de los pacientes. Es preciso un esfuerzo constante para adaptar a las expectativas de los clientes los servicios ofrecidos. Buen ejemplo de esto sería la oferta de unidades de cuidados intermedios

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o de protocolos educativos para pacientes ingresados, por ejemplo, con síndrome coronario, que les informen de su enfermedad, factores de riesgo y limitaciones.

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
En el SMI se desarrollan procesos de diferentes tipos: a) los de gestión, relacionados con las actividades estratégicas del servicio, adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos y contribuyen a organizar eficientemente los procesos operativos; b) operativos o procesos clave, son los que están en contacto con el usuario, con mayor impacto en la satisfacción de los pacientes o familiares, y constituyen el objetivo final de la existencia de la unidad, y c) los de soporte, que generan los recursos que se precisan para llevar a cabo los otros dos tipos de procesos.

recibimos o enviamos pacientes (p. ej., con el servicio de hemodinámica). La investigación y docencia son otros procesos que deberían estar protocolizados, tanto en cuanto a la forma de participación en proyectos como tipo de enseñanzas que se impartirán en pre o posgrado.

Procesos operativos
— Procesos de atención a pacientes. Incluye el proceso de acogida o de ingreso del paciente, especialmente importante en el SMI ante la incertidumbre que en el momento de su llegada viven los pacientes y familiares frente a lo desconocido. Debe estar perfectamente documentado y realizarse de forma sistemática, lo que redundará en una menor conflictividad posterior. — Homogeneización de la práctica clínica. Constituye uno de los objetivos estratégicos a que deben aspirar los servicios; esto contribuirá a conseguir la equidad en el tratamiento de los usuarios. Esta estrategia se realiza mediante protocolos y guías de tratamiento de diferentes tipos de pacientes (manejo del delirio, del síndrome coronario sin elevación del segmento ST, etc.). — Información a pacientes y familiares. Proceso constante y que debe estar perfectamente estructurado; por ejemplo, el proceso de alta, que, si está bien documentado, presentará menor fuente de disfunciones. — Los procesos de soporte. Tramitados habitualmente desde los servicios centrales del hospital (limpieza, hostelería, seguridad, etc.), por lo tanto la unidad tiene poca capacidad en su gestión.

Procesos de gestión
Entre ellos están los que evalúan la satisfacción de los pacientes, familiares y trabajadores, y sirven de método fundamental de recogida de información acerca de la opinión de estos colectivos con el fin de incorporarla al sistema de trabajo. Se utilizan para conocer el grado de satisfacción de los usuarios y trabajadores, líneas estratégicas de toda organización. Estos procesos deben tener definidos la periodicidad de la evaluación, responsables, métodos empleados y utilización de la información recogida. De su evaluación se obtendrán áreas de mejora para los procesos de gestión y operativos. Otros procesos son los de gestión de la calidad, que incluyen una autoevaluación mediante el EFQM para conocer el nivel de calidad existente. La coordinación interinstitucional constituye el proceso mediante el cual nos relacionamos con otras organizaciones de las que

Producción, distribución, servicio de atención de productos y servicios
En este apartado figuran los procesos de admisión y alta de los pacientes, que deben proyectarse para que las camas estén disponibles en caso de necesidad. Un proceso de seguimiento de los pacientes al alta contribuirá

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a conocer tanto la calidad del servicio como los resultados conseguidos con la actuación.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Es preciso conocer el grado de satisfacción de los pacientes para poder realizar el proceso de «satisfacción a clientes». Deben recogerse de manera informal los comentarios, felicitaciones, críticas y sugerencias que se emiten de forma no sistemática durante conversaciones y reuniones informativas con los pacientes o familiares. Esta información se expondrá en las reuniones del equipo con el fin de mejorar la asistencia. Es conveniente la existencia de un buzón de sugerencias, en la entrada de la unidad o centralizado en la unidad de atención al usuario. Con la información recibida en él y la mencionada anteriormente, los pacientes y familiares pueden expresar abiertamente su opinión acerca del SMI. Además, sería conveniente al alta facilitar una encuesta de satisfacción a los pacientes, si están en disposición de contestarla, o a los familiares. La opinión de los usuarios constituye una fuente de información imprescindible para una correcta gestión. Debe prepararse un protocolo de evaluación de la satisfacción de los usuarios que especifique quién es el responsable, actividades que se llevarán a cabo, instrumentos que se utilizarán, método y periodicidad de evaluación de resultados. Existen variados tipos de encuestas de satisfacción, que deben ser anónimas y entregarse

en el momento del alta. Las preguntas cubrirán aspectos del trato recibido, competencia profesional, información suministrada, instalaciones, apoyo a la familia y valoración global. Se evaluarán las puntuaciones y se procederá, si es posible, a la modificación de los aspectos que han recibido menor puntuación. Es conveniente realizar preguntas abiertas, para que los enfermos o familiares expresen sus propias opiniones. Es importante tener encuestas análogas de organizaciones parecidas (UCI de similar tamaño) con el fin de comparar los distintos resultados, estableciendo un método de benchmarking para identificar áreas en las que la unidad de referencia obtiene una puntuación mayor. Con esto podrán conocerse posibles áreas de mejora. Las reclamaciones las gestiona el servicio de atención al usuario (SAU) del centro, donde cualquier usuario puede presentar quejas por considerar que el trato o tratamiento recibido no ha sido el apropiado, y se proporciona información sobre diferentes aspectos asistenciales o burocráticos. Estas reclamaciones constituyen una fuente de información muy importante para detectar lo que los usuarios consideran fallos en la actuación. El índice de reclamaciones es, por lo tanto, un indicador claro de la satisfacción de los usuarios con el SMI. El proceso de gestión de reclamaciones es, por lo general, dirigido por el SAU. Las reclamaciones sirven como indicadores de la actuación de los profesionales de la unidad, por lo que deben ser comunicadas a todos los miembros del servicio en las diferentes reuniones.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Medidas de percepción
Satisfacción de los usuarios
Por lo general, en la misión, visión y valores del centro y de los diferentes servicios se considera a los usuarios el centro de la actividad y debe ser siempre un objetivo prioritario del SMI conocer sus expectativas y su opinión, con el fin de trabajar en la obtención de un alto grado de satisfacción por los servicios ofrecidos. Mediante las encuestas de satisfacción mencionadas se obtienen datos de forma periódica

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y se puede observar cómo mejoran o empeoran a lo largo del tiempo. Los informes con las puntuaciones obtenidas se presentan en las reuniones de gestión del CDS con los trabajadores. Tras analizar dichos datos se pueden proponer cambios en el sistema que afecten a los ámbitos que alcanzan menor puntuación. Debe agradecerse a los usuarios su participación en la evaluación de la satisfacción, y para que quede constancia de que sus resultados son analizados, se exponen en el tablón de información. Es conveniente promover la comparación de resultados con los de otros servicios de medicina intensiva que tengan características y utilicen cuestionarios similares.

gerencias que muestren una visión externa del servicio y que, tras análisis posteriores, contribuyan a mejorar la calidad prestada a los clientes internos. Las posteriores evaluaciones periódicas de satisfacción ofrecerán la posibilidad de comparar longitudinalmente los datos y realizar estudios de tendencias.

Indicadores de rendimiento
Reclamaciones
Resulta muy conveniente saber el número de reclamaciones, sus causas y el tiempo medio de resolución, y proponer un tiempo máximo para solventarlas (p. ej., 15 días). Con estos datos se pueden realizar posteriormente comparaciones en diferentes periodos y con otros SMI similares o de referencia.

Satisfacción de los servicios de referencia
Es muy provechoso conocer de forma estructurada la satisfacción y expectativas de los servicios que remiten pacientes al servicio de medicina intensiva (urgencias, cirugía, servicios de medicina interna, etc.). Debe establecerse un protocolo de evaluación con su responsable de proceso, metodología que se empleará, periodicidad del estudio y utilización de resultados. El método podría consistir en una encuesta anónima enviada a los miembros facultativos de los diferentes servicios. El cuestionario debe incluir preguntas abiertas en las que se soliciten comentarios y su-

Demandas
La existencia de demandas debe evaluarse ya que es un reflejo del estado de funcionamiento del servicio. Deben seguirse de forma periódica con evaluación de tendencias.

Cartas de agradecimiento
Suponen un refuerzo personal de los profesionales del SMI (conviene registrarlas).

RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Medidas de percepción
Satisfacción de los trabajadores
Es preciso valorar el índice de rotación del personal o el número de quejas dirigidas a sus superiores y plantear la elaboración de un sistema objetivo y anónimo de medida de la satisfacción de los profesionales que proporcione información real y objetiva y permita identificar áreas de mejora. Conviene definir un protocolo de evaluación en el que el jefe de servicio debe ser el responsable directo de todo el proceso, al entender la satisfacción de su equipo como una de sus misiones. En el protocolo, además de analizar los resultados se propondrá un análisis del sistema de evaluación de satisfacción de los profesionales, sugiriéndose cambios si fuera necesario. La primera valoración supondrá la base sobre la que se establecerán objetivos junto con los planes de acción que se evalúen en estudios posteriores. Si el índice de respuesta es elevado, constituye una muestra de confianza en los líderes de la unidad y en el proceso de evaluación.

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En la encuesta de satisfacción deben medirse aspectos como relaciones interpersonales con compañeros, tensión relacionada con el trabajo, relaciones interprofesionales, satisfacción en el puesto de trabajo, promoción profesional, sueldo, etc. Los resultados se analizan en las reuniones del CDS y se promueven líneas de acción en función de aquéllos; además, deben transmitirse a instancias superiores del hospital para que conozcan la opinión de los trabajadores. Asimismo, es conveniente comparar los resultados con los de servicios similares. Aparte del tema económico, la motivación del personal está basada, fundamentalmente, en la oportunidad de formación, investigación y publicaciones. Los cursos de formación deben ir dirigidos a todos los miembros del servicio y éste, a su vez, promoverá la edición de publicaciones científicas lo cual repercutirá directamente no sólo en el crecimiento profesional y, por lo tanto, en la satisfacción de los trabajadores, sino también en la calidad de la asistencia proporcionada a los usuarios.

Las ponencias, comunicaciones o pósteres en congresos y jornadas representan otro medio de compartir con otros profesionales sanitarios los avances obtenidos en el servicio, además de contribuir a aumentar el currículo de los trabajadores. Es conveniente promover la asistencia a congresos y cursos, y para ello se solicitará financiación de distintas fuentes. La docencia tiene importancia con respecto a la calidad del servicio, ya que el estímulo que supone la formación pregrado y posgrado impartida sirve de acicate al resto de los profesionales. También conviene impulsar la participación docente en diferentes cursos fuera del servicio y la realización de cursos en el propio servicio (p. ej., sobre RCP, ventilación no invasiva, etc.).

Indicadores de rendimiento
Es conveniente tener datos del servicio en relación con la rotación de personal, la conflictividad, bajas, absentismo, etc.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Los servicios de medicina intensiva que forman parte de hospitales públicos tienen el obligado compromiso moral y social de colaborar, en la medida de sus posibilidades, en la formación de la sociedad en el conocimiento de la salud en general y en las patologías que el servicio trata de forma habitual. Además del compromiso con la sociedad, existe otro con el desarrollo científico de esta especialidad y con la ayuda en la creación y mejora de otras unidades similares. A continuación se describen algunas de las iniciativas que pueden realizarse. desarrollan en el SMI invita a pensar en la trascendencia de la actividad que se realiza en la unidad, lo que contribuye de forma decisiva a la concienciación y sensibilización de la opinión pública sobre determinadas patologías (traumatismos, infartos, trasplantes, etc.). La credibilidad ganada por los profesionales con su trabajo diario favorecerá la demanda informativa.

Colaboración con el desarrollo de unidades similares
Se intenta convertir al SMI en un servicio líder y puntero en un determinado aspecto de la medicina crítica (p. ej., ventilación no invasiva), lo cual generará una demanda de información para crear unidades similares. Es preciso difundir nuestro conocimiento a través de internet o por otros medios, favoreciendo la rotación de miembros de otros servicios, que intentarán formarse en las técnicas en que somos punteros y líderes en el sector. Debemos

Medidas de percepción
Difusión de información relevante para la comunidad
La aparición en los medios de comunicación de noticias relacionadas con las actividades que se

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tener el compromiso social y científico de aceptar las solicitudes de rotación de profesionales de fuera de nuestra comunidad o país.

semiautomáticos a colegios, policía local, bomberos, etc.

Participación como expertos en gestión del paciente crítico
En la creación de diferentes planes sociales de salud que afecten a nuestros pacientes (p. ej., plan nacional RCP, cardiopatía, isquemia).

Indicadores de rendimiento
El compromiso del servicio con el medio ambiente se refleja principalmente en la gestión de los residuos, que se lleva a cabo según la normativa vigente que se aplica a la regulación en materia de residuos sanitarios. También son indicadores de rendimiento las colaboraciones con iniciativas de la comunidad, del tipo apariciones formativas en programas de radio, televisión, etc.

Formación en áreas de medicina crítica a organizaciones de la comunidad
Así, formar en técnicas de reanimación cardiopulmonar básica y uso de desfibriladores

RESULTADOS CLAVE
Resultados clave de rendimiento en la organización
Los resultados clave de rendimiento del servicio son los que permiten alcanzar la satisfacción del sistema sanitario y conseguir un buen estado de salud en la población de referencia con la utilización eficiente de los recursos públicos disponibles. Se emplean indicadores de actividad y calidad de los procesos asistenciales, y de recursos, que permiten evaluar los resultados y mejorar la gestión. Los objetivos que deben obtenerse se pactan con la dirección. Se valorarán, entre otros: — Actividad asistencial: pacientes ingresados, estancias totales, estancia media, protocolos clínicos, sesiones docentes, cuidados de enfermería, unidosis en farmacia, etc. — Calidad de asistencia: reclamaciones, mortalidad, reingresos, neumonía asociada a ventilación mecánica. — Docencia: número de sesiones clínicas al mes, docencia pregrado, cursos posgrado, etc. — Investigación: proyectos de investigación, publicaciones por año, comunicaciones, tesis, etc.

Indicadores clave del rendimiento de la organización
Para tener un conocimiento ajustado de la actuación del servicio deben evaluarse periódicamente determinados indicadores como método de seguimiento de la actuación del SMI: estancia media, índice de ocupación y número de estancias. Esto permitirá conocer de dónde proceden las cargas asistenciales de la unidad. La monitorización de los reingresos o de los pacientes con neumonía asociada a ventilación mecánica, o del número de diagnósticos codificados al alta, permite obtener datos de la calidad de la asistencia y de sus tendencias, y analizarlos de forma periódica. En definitiva, la autoevaluación periódica, siguiendo los criterios del EFQM, proporciona una potente herramienta para gestionar de forma excelente un servicio de medicina intensiva.

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