CAP2 AIN-327 PRESS - Ing. Ninoska Banegas - I PERIODO 2024 Unidad 1

GERENCIA
ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS
M.Sc. Ninoska Banegas
UNIDAD I
CAPITULO 2
Proyectar la dirección de una
compañía: visión y misión, objetivos
y estrategia
¿Qué implica el proceso de formulación y
ejecución de la estrategia?
Fase 1.
Desarrollo de la
Fase 2.
visión Fase 3.
estratégica y la Establecimiento
misión de objetivos Fase 4.
Formulación de
una estrategia Fase 5.
Ejecución de la
estrategia
Evaluación del
desempeño e
inicio de ajustes
correctivos
M.Sc. Ninoska Banegas, UMH 2024

DESARROLLO DE LA VISIÓN
ESTRATÉGICA Y LA MISIÓN

Fase 1. DESARROLLO DE UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA
La visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la

empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones
convincentes por las cuales es sensato para el negocio.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la

administración debe comunicar lo que ésta quiere que sea la
organización y ofrecer a los administradores un punto de referencia para
tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para el futuro.

Una visión estratégica bien concebida y comunicada da buenos resultados en
varios aspectos:
1. Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de

largo plazo de la empresa,
2. Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido,
3. Es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la

organización ante los cambios internos con que la visión se hará realidad,
4. Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al

establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas
con la estrategia global de la empresa, y
5. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

IMPORTANTE
Una visión estratégica se expresa bien en uno o dos párrafos, y los

administradores deben ser capaces de explicarla al personal y a terceros
en cinco o 10 minutos.
Mientras una visión genere más apoyo y emociones positivas, su impacto

será mayor en despertar un esfuerzo organizacional comprometido y en
conseguir que el personal opere en una dirección común.

VISIÓN UMH:
Ser centro de enseñanza de educación superior que brinde servicios

educativos de calidad, con proyección internacional en los campos del
conocimiento humano. Ser una universidad de avanzada en las técnicas y
metodológicas relacionadas con la creación y transmisión de las ciencia,
las artes y la cultura conformando un sistema de aprendizaje que vincule
o académico con las necesidades y la problemática nacional, regional y
local, a fin de contribuir a su solución.

FORMULACIÓN DE UNA
DECLARACIÓN DE MISIÓN
La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es
muy clara:
Una Visión Estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la

empresa (“hacia dónde vamos”);
La Misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes

somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).
Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una

compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su
propia identidad.

Por ejemplo,
▪ La misión de Kodak es proporcionar a los “clientes las soluciones
necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar
imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. En otras
palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de imágenes a los
consumidores.

▪ En su declaración de misión, Ford Motor Company se describe
como una compañía “apasionadamente comprometida con ofrecer
movilidad a las personas alrededor del mundo... Nos anticipamos a
las necesidades del consumidor y ofrecemos productos y servicios
excelentes que mejoran la vida de las personas”. En pocas
palabras, la misión de Ford es ser una compañía que existe para
satisfacer las necesidades de movilidad personal del consumidor.

▪ En su declaración de misión, la UMH: Contribuir al desarrollo
social, económico, tecnológico y político del país, mediante la
formación de recursos humanos de calidad y competitividad,
capaces de transformar las estructuras sociales, económicas y
políticas. Formar generaciones de profesionales, con valores y
actitudes positivas acordes a su condición humana y las exigencias
de ética y moral de la sociedad.

Expresión de la esencia de la visión en un
eslogan
La tarea de comunicar la visión al personal de la compañía se
facilita cuando la administración capta la visión del rumbo en un
eslogan pegajoso o fácil de recordar.
• Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole

la ropa informal más atractiva y popular del mundo”.
• Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del

mundo”.
• Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover

soluciones ambientales”.

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante
descriptiva para:
▪ Identificar los productos o servicios de la compañía.
▪ Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
▪ Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
▪ Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
▪ Otorgar a la compañía su identidad propia.

Vincular la visión y la misión a los valores
de la compañía
Los valores de una compañía son las creencias, características y normas

conductuales que la administración determinó que deben guiar el
cumplimiento de su visión y misión.
Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética,

sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al
cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros
aspectos.

Muchas compañías redactan una declaración de valores para destacar la
expectativa de que los valores se reflejen en la conducción de las
operaciones de la compañía y en la conducta de su personal.
¿PRACTICAN LAS COMPAÑÍAS LOS VALORES QUE PROFESAN?

Por un lado se hallan compañías con valores decorativos: la declaración
de valores no es más que una colección de palabras y frases bonitas de los
ejecutivos pero con poco efecto visible en la conducta del personal o de la
compañía.
Estas empresas tienen declaraciones de valores porque están de moda y

crean una buena imagen.

En el otro extremo se encuentran las empresas cuyos ejecutivos están
comprometidos en inculcar en la compañía el carácter, características y
normas conductuales deseadas, de modo que se integren en la cultura
corporativa; es allí cuando los valores esenciales se convierten en parte
integral del ADN de la compañía y es lo que la hace funcionar.
En estos casos, los ejecutivos “hacen lo que dicen”.

ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS

Fase 2. ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS
Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir,

son los resultados y productos que la administración desea lograr. Los
objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles,
y contienen una fecha límite para su consecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración
por tres razones:
1. Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización,
2. Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los

avances de una compañía, y
3. Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

¿Qué clase de objetivos fijar?
Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se
refieren al desempeño financiero y las que se refieren al desempeño
estratégico.
▪ Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de
desempeño financiero que estableció la administración.
▪ Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados
planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el
mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

La necesidad de objetivos en todos los niveles
de la organización
Establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles
más bajos de la organización. Esto significa que cada unidad organizacional debe
encargarse del establecimiento de metas de desempeño que apoyen y no entren en
conflicto o nieguen el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales.

La necesidad de objetivos en todos los
niveles de la organización
Establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta
los niveles más bajos de la organización. Esto significa que cada unidad
organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de
desempeño que apoyen y no entren en conflicto o nieguen el logro de los
objetivos estratégicos y financieros generales.

FORMULACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA

Fase 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”:
▪ cómo hacer crecer el negocio,
▪ cómo satisfacer a los clientes,
▪ cómo ser mejores que los rivales,
▪ cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado,
▪ cómo administrar cada parte funcional del negocio,
▪ cómo desarrollar las capacidades necesarias y
▪ cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros.

Pirámide de la creación de estrategia

• Ésta consiste en impulsar el desempeño
combinado del conjunto de negocios en que la
compañía se diversificó y los medios de captar
sinergias entre líneas de negocios para convertirlas
Estrategia
en ventajas competitivas.
corporativa
• Se refiere a las cuestiones de qué negocios

conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y
qué forma de entrada se debe emplear.

• Es una estrategia del nivel de una sola línea de
negocios que compite en un mercado o industria
relativamente bien definida.
Estrategia
• Lo importante en este caso es crear respuestas
de
ante circunstancias cambiantes del mercado e
negocios
iniciar acciones para fortalecer su posición en ese
rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades
competitivas sólidas, fortalecer la posición de
mercado y mejorar el desempeño.

• Se refiere a las acciones y prácticas para
manejar funciones particulares dentro de un
negocio, como IyD, producción, ventas y
Estrategia
marketing, servicios al cliente y finanzas.
de áreas
funcionales
• La función principal de las estrategias
funcionales es agregar especificidad a la
estrategia de negocios de una compañía.

• Se refiere a las iniciativas y planteamientos
relativamente estrechos para manejar las unidades
operativas clave (plantas, centros de distribución,
Estrategia
centros de compras) y unidades operativas
operativa
específicas de importancia estratégica (por ejemplo,
control de calidad, compra de materiales,
administración de marcas o ventas por internet).

Visión estratégica + objetivos + estrategia =
plan estratégico
El plan estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la

industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la
visión estratégica.
Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin

descanso un objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se
compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.

EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

Fase 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba
la capacidad de un administrador para:
▪ Dirigir la acción organizacional,
▪ Motivar al personal,
▪ Construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de

la empresa,
▪ Crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y
▪ Alcanzar o superar las metas de desempeño.

Plan estratégico
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos
conseguirlo.
Esta programación se plasma en un documento de consenso donde

concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha
hacia la gestión excelente. Expresa la dirección futura de la empresa, su
propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia.

Pasos para elaborar un
plan estratégico de negocios
Análisis del
Declarar la misión,
ambiente externo y
Formular la visión sus valores y
del ambiente
empresarial. estrategias de la
competitivo de la
organización.
empresa.
Analizar los
Desarrollar un Determinar los
recursos y
análisis FODA de objetivos a corto y
capacidades de la
la empresa. largo plazo.
organización.
Definir los Factores

Elaborar un plan
Críticos de Éxito
de acción.
(FCE).
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución
de la estrategia abarca los siguientes aspectos principales:
1. Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
2. Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas

que apoyen a la estrategia.
3. Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el

éxito estratégico.
4. Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la

ejecución, en lugar de impedirla.

5. Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el
personal efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz.
6. Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos

directamente al logro de los objetivos de desempeño.
7. Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a

la buena ejecución de la estrategia.

EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO E INICIO DE
AJUSTES CORRECTIVOS

Fase 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E
INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS
Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa

y hacer ajustes correctivos es el punto de partida para decidir si se deben
mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia.
Si una compañía experimenta un deterioro en su posición en el mercado o

fallas persistentes de desempeño, los administradores están obligados a
descubrir las causas «¿se relacionan con una estrategia defectuosa, con su
ejecución deficiente o con ambas?» y a emprender acciones correctivas
oportunas.
OBJETIVOS ACCIONES
Aumentar ingresos - Seguimiento mensual sobre el plan de ventas.
- Importe de ventas realizadas.
Mantener rentabilidad - Establecer un sistema de Control de Costos.

- Planificar cada inicio de año la utilización de recursos
(materiales y humanos).
- Elaboración de los estados financieros.
Asesoramiento -Clasificación de los productos más importantes para la

Técnico empresa, facturación anual o futura.
- Plan de Ventas.
- Numero de sugerencias de mejora de información.
Agilidad de respuesta - Establecer tiempos máximos de respuesta a los Clientes.

- Identificar y clasificar las consultas, precios, obras, entre
otros.
- Analizar las causas de no resolver a tiempo las consultas.
- Número de respuestas no satisfechas.

OBJETIVOS ACCIONES
Relación calidad- - Crear una base de datos con nuestra gama de productos y
precio similares que hay en el mercado.
- Comparar nuestros productos con los de la competencias,
tanto en calidad como en precio.
Gama de producto- - Identificar gama de productos interesantes para la empresa.

servicio - Decidir los productos que se van a comercializar y cuales no.
- Numero de reclamaciones por mal servicio.

En resumen: ¿Qué implica el proceso de
formulación y ejecución de la estrategia?
• Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la

empresa necesita adoptar, una misión que describe el propósito de la
compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión
1 y la misión mencionadas.
• Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del

progreso de la empresa.
2

• Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por
el curso estratégico que trazó la administración.
3
• Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

4
• Vigilar los avances, evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas

en la visión, misión, objetivos y estrategias.
5

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1. Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de

2. Reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido,

3. Es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la

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5. Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

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La Misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes

Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una

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▪ La misión de Kodak es proporcionar a los “clientes las soluciones

necesarias para capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar

imágenes, en cualquier lugar y en cualquier momento”. En otras

palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de imágenes a los

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• Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole

• Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del

• Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover

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▪ Identificar los productos o servicios de la compañía.

▪ Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

▪ Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.

▪ Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

▪ Otorgar a la compañía su identidad propia.

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Los valores de una compañía son las creencias, características y normas

Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética,

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Estas empresas tienen declaraciones de valores porque están de moda y

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En estos casos, los ejecutivos “hacen lo que dicen”.

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Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir,

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1. Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización,

2. Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los

3. Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

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refieren al desempeño financiero y las que se refieren al desempeño

▪ Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de

desempeño financiero que estableció la administración.

▪ Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados

planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el

mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

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