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Lectura 1 Kim, H. Kim, T. (2017 )

Compostion (Minerva University)

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Artículo de investigación2017
DDHXXX10.1177/1534484317729262Revisión de desarrollo de recursos humanoskim y kim
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Revisión integradora de literatura

Revisión del desarrollo de recursos humanos

2017, vol. 16(4) 3773393
Inteligencia emocional © The Author(s) 2017

y transformacional
Reimpresiones y permisos:
sagepub.com/journalsPermissions.nav
httpD Oyoo:i.1o0r.gramo1/107.171/1775/31453448483413717722992262
s://d
Liderazgo: una revisión de los journals.sagepub.com/home/hrd

estudios empíricos

hyejin kim1y taesung kim2

Resumen
Existe un debate en curso entre los defensores y los escépticos de la inteligencia emocional (IE)
con respecto a su contribución a la eficacia del liderazgo en entornos organizacionales. Sin
pretender abordar todos los estilos de liderazgo de manera exhaustiva, esta investigación analizó
la relación entre la IE y el liderazgo transformacional (TL) mediante la revisión de los activos de
investigación acumulados en la literatura existente. Después de la revisión por etapas, se
eligieron 20 estudios empíricos que cubren cinco continentes diferentes para un análisis en
profundidad. Los resultados muestran que la mayoría de los estudios brindan apoyo empírico a
la relación, con variaciones en la identificación de subfactores de EI y TL que explican aún más la
relación EI-TL. Al mismo tiempo, los estudios restantes se muestran escépticos y no niegan
fundamentalmente la relación. pero comúnmente señalando el problema con las medidas de IE y
enfatizando la necesidad de herramientas de evaluación más válidas y confiables. Sobre la base
de estos hallazgos, la presente investigación sugiere implicaciones para la práctica y la
investigación en el campo del desarrollo de recursos humanos (HRD).

Palabras clave

inteligencia emocional, liderazgo transformacional, medidas de IE, desarrollo de liderazgo

En la era económica sin precedentes caracterizada por VUCA (volatilidad, incertidumbre,

complejidad y ambigüedad), el tema del liderazgo parece ocupar un lugar central en varias
disciplinas. Como lo indica el tema principal del Foro Económico Mundial 2017,

1SK Telecom, Seúl, Corea del Sur

2 Universidad Nacional de Incheon, Yeonsu-gu, Corea del Sur

Autor correspondiente:
Taesung Kim, Profesor Asistente, Universidad Nacional de Incheon, Creative HRD, 119 Academi-ro,
Yeonsu-gu, Incheon, 22012, Corea del Sur.
Correo electrónico: tskim@inu.ac.kr

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Liderazgo receptivo y responsable, muchos pensadores reconocen más que nunca la importancia
de los líderes influyentes para enfrentar desafíos, aprovechar oportunidades y asegurar el éxito.
En el contexto organizacional, tanto la investigación como la práctica han buscado la fórmula y
los programas para un liderazgo efectivo. Por ejemplo, Google ha transformado el rol del
gerente quitando el poder tradicional relacionado con el personal de los gerentes y reasignando
sus funciones para ayudar principalmente a resolver problemas (Bock, 2015); casi la mitad de los
profesionales del desarrollo de recursos humanos (HRD) clasificaron el desarrollo del liderazgo
para los gerentes como la principal prioridad (Association for Talent Development [ATD], 2016);
Los científicos organizacionales han investigado durante mucho tiempo el liderazgo efectivo para
proponer una variedad de definiciones, estilos y relaciones.
Se supone que numerosos factores afectan el liderazgo efectivo, lo que
dificulta llegar a un consenso sobre la configuración adecuada para el
desarrollo del liderazgo. En particular, una pregunta persistente es por qué
los líderes con experiencia comprobada no tienen necesariamente éxito en
influir en los demás y alcanzar los objetivos comerciales. Al respecto,
Goleman (1998) propuso que el desempeño de quienes ocupan posiciones
de bajo nivel en la jerarquía organizacional tiende a asociarse con la
excelencia técnica, mientras que puede no ser el caso de quienes ocupan
niveles más altos. Peor aún, a menudo se sospecha que la destreza
individual y la inteligencia cognitiva son una barrera para el desempeño de
los líderes organizacionales que son interdependientes con una variedad de
humanos en la elaboración de resultados. Suciu, Petcu,
Durante las últimas décadas, el concepto de IE ha estado presente en el campo del DRH y se asume
ampliamente como un atributo crucial de los líderes efectivos. Por ejemplo, Clarke (2010) afirmó que los
líderes efectivos actúan como modelos a seguir en un grupo, prestando atención a las emociones de los
miembros y esforzándose por establecer un clima positivo. Además, Ashkanasy y Tse (2000) afirmaron
que los líderes transformacionales están atentos a sus propias emociones, ya que esta práctica les
permite reflexionar sobre sus comportamientos emocionales, percibir las emociones de los demás y
reaccionar de manera efectiva a sus necesidades. Como lo indica una miríada de programas destinados
a mejorar la IE de los líderes, estas afirmaciones también han obtenido un apoyo sustancial de muchos
profesionales.
Sin embargo, algunos investigadores cuestionan el rigor científico de las proposiciones
relacionadas con la IE y argumentan que la IE en sí misma es conceptualmente incoherente entre
varias definiciones (p. ej., Antonakis, 2004). Matthews, Zeidner y Roberts (2004) incluso sostienen
que la IE parece ser más un mito que una ciencia y que los defensores de la IE se apoyan en
andamiajes especulativos, en lugar de pruebas suficientes. De hecho, cuando se trata de trabajos
académicos sobre la relación entre la IE y la eficacia del liderazgo, los resultados son mixtos. Por
ejemplo, Barling, Slater y Kelloway (2000) argumentaron que componentes importantes de la IE
se asocian positivamente con comportamientos de liderazgo transformacional (TL); Antonakis,
Ashkanasy y Dasborough (2009) no encontraron evidencia significativa de la contribución de la IE
a los comportamientos de TL; Harms y Credé (2010) agregaron una variación de que EI y TL
tienen una asociación marginal. En resumen, el cuerpo de investigación existente ha arrojado
resultados inconsistentes sobre la IE y ha generado un debate continuo entre los defensores y
los escépticos. Esta tensión inconclusa subraya la urgencia de una extensa investigación para un
aporte teórico, al mismo tiempo que advierte al campo práctico que sería

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ser prematuro considerar la IE como un determinante clave del liderazgo eficaz e

incorporarla en los esfuerzos de desarrollo del liderazgo. Lo inherente a una aplicación sin
pruebas sólidas puede incluir esquemas no válidos y resultados impredecibles, así como un
uso ineficaz de los recursos. Dicho de otra manera, es necesario profundizar en la relación
entre la IE y el liderazgo y ofrecer una referencia integrada tanto para investigadores como
para profesionales.
Con este fin, la presente investigación intenta analizar la relación mediante la revisión de los
activos de investigación acumulados en la literatura existente. En particular, sin pretender
abordar todos los estilos de liderazgo de manera exhaustiva, nos enfocamos en TL en relación
con la IE porque es probable que el alcance integral termine con interpretaciones
completamente incoherentes y, además, porque TL se presenta con aspectos integrales de
liderazgo efectivo y , por lo tanto, se considera el estilo de liderazgo más predominante en la
investigación y la práctica recientes (Carasco-Saul, Kim, & Kim, 2015).
En resumen, el propósito de esta investigación es (a) tener una visión general de la
información esencial sobre IE y TL, (b) revisar extensamente los hallazgos empíricos sobre
la relación entre IE y TL, y (c) sugerir implicaciones para la investigación y la práctica en el
campo DRH.

Método
Haciendo referencia a la guía de Torraco (2005) para una revisión integradora de la literatura, llevamos a cabo
una revisión por etapas que procedió de la identificación inicial de los artículos pertinentes al escaneo de sus
títulos y resúmenes para su inclusión preliminar, a la revisión adicional de los candidatos para la selección y, en
última instancia, a el análisis en profundidad de los artículos seleccionados.
Más específicamente, los artículos académicos pertinentes se identificaron utilizando
múltiples bases de datos de ProQuest que incluyen ABI/INFORM Complete, ERIC, ProQuest
Education Journals, PsycINFO y PsycARTICLES. Con el enfoque de investigación en el vínculo entre
IE y TL, se utilizó la combinación de palabras clave de "inteligencia emocional" y "liderazgo
transformacional" para dar como resultado 118 artículos encontrados. Hubo restricciones tales
como la revisión por pares, el estudio empírico y la publicación en inglés, pero no se impusieron
restricciones en las fechas de publicación considerando que el término "inteligencia emocional"
fue acuñado por Salovey y Mayer en 1990. Luego, los títulos y resúmenes de los artículos fueron
revisado para determinar si cada estudio (a) se centró en la relación entre IE y TL, (b) tenía una
metodología de investigación y (c) examinó datos empíricos medidos por instrumentos
diseñados para EI y TL. En la siguiente etapa, los estudios cuyos resúmenes proporcionaron
descripciones vagas de los marcos y medidas de investigación fueron revisados en profundidad
para su inclusión o no. Se excluyeron los estudios que se centraron principalmente en otros
factores, como el género y el crecimiento de nuevas empresas, así como aquellos puramente
conceptuales sin informe de mediciones. Como resultado de esta revisión por etapas de 118
artículos, se eligieron 20 estudios empíricos para un análisis más profundo.

Resumen de EI y TL
Antes de examinar la relación entre la IE y la TL, es necesario brindar una descripción
general de cómo se han desarrollado, definido y medido la IE y la TL.

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IE
En la década de 1990, el término <inteligencia emocional= fue acuñado por Salovey y Mayer (1990)
quienes reconocieron que la IE está compuesta por múltiples habilidades emocionales diferentes
a las cognitivas. Impulsado por la publicación deInteligencia emocionalpor Goleman (1995), la IE
ganó popularidad mundial e inspiró a muchos a tener una nueva mirada a la emoción desde una
perspectiva diferente a la tradicional.

Definiciones de IE.La IE generalmente se usa con referencia a la capacidad de percibir,

comprender y manejar las emociones propias y de los demás para lograr objetivos personales y
colectivos (Brown & Moshavi, 2005). Un paso más allá, hay tres enfoques diferentes para
entender la IE: (a) la IE como un rasgo, (b) la IE como una competencia y (c) la IE como una
capacidad intelectual.
El primer enfoque sugiere que la IE es una tendencia disposicional innata que permite el
bienestar emocional (Bar-On, 1997). Los defensores de este punto de vista argumentan que la IE
está significativamente asociada no solo con la inteligencia cognitiva sino también con ciertas
cualidades personales. Refiriéndose al potencial de desempeño, en lugar del desempeño en sí
mismo, argumentan que comprender la IE junto con otras inteligencias cognitivas ofrece una
imagen más completa del potencial de desempeño de un individuo.
El segundo enfoque sostiene que la IE es un conjunto de habilidades y competencias
adquiridas esenciales para la eficacia del liderazgo y el desempeño laboral (Goleman, 1995).
Manteniendo que los líderes con alta IE son los más exitosos, este enfoque enfatiza que la
competencia emocional es una habilidad aprendida que contribuye al desempeño efectivo en el
trabajo y abarca cuatro dimensiones: (a) autoconocimiento, (b) autocontrol, (c) social.
sensibilización, y (d) gestión de relaciones.
El tercer enfoque enfatiza que la IE es distinta tanto de la competencia como de la
personalidad (Mayer, Salovey, Caruso y Sitarenios, 2003; Salovey y Mayer, 1990). Este enfoque
considera la IE como un nuevo tipo de inteligencia caracterizada por <la capacidad de percibir
emociones, acceder y generar emociones para ayudar al pensamiento, comprender las
emociones y el conocimiento emocional, y regular reflexivamente las emociones para promover
el crecimiento emocional e intelectual=. (Mayer & Salovey, 1997, p. 5).
Estos diferentes enfoques se manifiestan de forma más explícita en los instrumentos que miden la
IE.

Medidas de la IE.Entre varias medidas de IE, las más utilizadas son las siguientes: (a)
Inventario de Cociente Emocional (EQ-i), (b) Inventario de Competencia Emocional
(ECI), y (c) Escala de Inteligencia Emocional Multifactorial (MEIS) y Mayer- Test de
Inteligencia Emocional de Salovey-Caruso (MSCEIT; Conte, 2005).
El EQ-i se basa en el modelo de inteligencia no cognitiva de Bar-On (1997), considera la IE
como una tendencia disposicional innata y se basa únicamente en el autoinforme para medir la
IE. El EQ-i con 133 ítems está diseñado para medir las siguientes cinco áreas y sus
subcomponentes: (a) habilidades interpersonales, (b) habilidades intrapersonales, (c)
adaptabilidad, (d) manejo del estrés y (e) estados de ánimo generales.

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kim y kim 381

La ECI considera la IE como un conjunto de competencias adquiridas. Pretende medir las competencias
emocionales de los individuos e identificar las competencias emocionales de los trabajadores de alto
desempeño y los comportamientos sociales positivos en el lugar de trabajo. El ECI consta de 110 elementos que
evalúan 20 competencias en los siguientes cuatro grupos: (a) autoconciencia, (b) conciencia social, (c)
autogestión y (d) habilidades sociales (Conte, 2005). A diferencia del EQ-i, el ECI es una herramienta de 360
grados que incluye calificaciones propias, de pares y de supervisores.
El MEIS y el MSCEIT adoptan un enfoque de la IE basado en la capacidad, ya que ven la IE
como un nuevo tipo de inteligencia. Compuesto por 12 subconjuntos con 402 elementos y ocho
subconjuntos con 141 elementos, respectivamente, MEIS y MSCEIT miden cuatro ramas de IE,
que incluyen (a) percibir emociones, o la capacidad de identificar emociones en uno mismo y en
los demás, así como en otros estímulos; (b) facilitar el pensamiento, o la capacidad de usar y
comunicar emociones en los procesos cognitivos; (c) comprender la progresión de la emoción, o
la capacidad de analizar información emocional e identificar cómo cambian las emociones; y (d) el
manejo de las emociones, o la capacidad de controlar las emociones y los estados de ánimo
propios y de los demás para propósitos específicos (Brackett & Salovey, 2006). Ambos son
marcadamente diferentes de otras medidas de IE en que, de manera similar a la forma en que se
usan en las pruebas de capacidad cognitiva,
Se utilizan otras herramientas, como la Prueba de inteligencia emocional de la Universidad de
Swinburne (SUEIT), la Escala de estado de ánimo de rasgos meta (TMMS), el Análisis de diagnóstico de
precisión no verbal (DANVA), SMS-EQ y la escala de tipo EI.

TL
Ha habido un desarrollo en la investigación del liderazgo, donde la perspectiva ha cambiado de
las teorías de rasgos y comportamiento a las actuales, como la contingencia, el intercambio líder-
miembro y las teorías TL, por nombrar solo algunas (Carasco-Saul et al., 2015). Entre esta
multitud, el modelo TL ha sido adoptado por gran parte de la literatura sobre liderazgo que ha
intentado analizar los factores (y sus combinaciones) para un liderazgo eficaz. De hecho, durante
las últimas décadas, TL ha estado más presente en la investigación sobre liderazgo (Brown y
Moshavi, 2005; Harms y Credé, 2010).

Definiciones de TL.Los líderes transformacionales se describen como aquellos que alientan

a los seguidores a aumentar su confianza intelectual, trabajan activamente para desafiar el
statu quo y lograr un mayor rendimiento, y persiguen el aprendizaje y el desarrollo (Clarke,
2010; Dulewicz, Young y Dulewicz, 2005; Harms y Credé, 2010). Muchos investigadores (p.
ej., Bass, 1991; Bass y Avolio, 1997; Bogler, Caspi y Roccas, 2013) afirmaron que la TL se
construye con las siguientes dimensiones clave: (a) influencia idealizada, (b) motivación
inspiradora, (c) estimulación intelectual, y (d) consideración individualizada. La influencia
idealizada, a menudo denominada carisma, involucra no solo los atributos de un líder,
como el compromiso con el logro ideal, sino también acciones consistentes con sus
creencias. La motivación inspiradora es la medida en que un líder alienta a sus seguidores
a lograr más al poner el listón alto e inspirar confianza. La estimulación intelectual se
refiere a cómo un líder moviliza a sus seguidores para cuestionar las suposiciones y
desafiar las incertidumbres. Finalmente, la consideración individualizada se refiere a una

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la atención del líder a las necesidades y preocupaciones de los seguidores apoyándolos

emocionalmente y manteniendo interacciones sinceras. Al adoptar un enfoque integral de
múltiples factores concurrentes para un liderazgo eficaz, TL se distingue de otros estilos de
liderazgo notables, como el liderazgo auténtico, el liderazgo ético y el liderazgo
carismático, que atienden a (a) ciertos aspectos destacados.

Medidas de TL.Al reconocer las múltiples dimensiones del liderazgo, Bass y Avolio (2000)
propusieron el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) y el Formulario 5X (MLQ-5X) para
identificar el estilo de liderazgo de un individuo. Estos instrumentos más utilizados (p. ej., 16 de
los 20 artículos revisados aquí) evalúan cuatro dimensiones de TL de influencia idealizada,
motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada, y utilizan una
escala de comportamiento de 5 puntos que va de 0 (de nada) para 4 (frecuentemente). De
acuerdo con el grado de comportamiento de los líderes en relación con los ítems planteados en
el cuestionario, los instrumentos identifican tres estilos de liderazgo diferentes: transaccional,
laissez-faire y TL.
Al trabajar con personas y ejercer su liderazgo, los líderes transaccionales dependen de las
recompensas contingentes, la gestión por expectativa (activa) y la gestión por excepción (pasiva)
como palancas significativas. Las recompensas contingentes se refieren a la frecuencia con la que
los líderes utilizan las expectativas y las recompensas económicas resultantes para alentar a los
miembros a lograr sus objetivos; la gestión por expectativas significa la frecuencia con la que los
líderes prevén los errores de los miembros por adelantado y los corrigen activamente; la gestión
por excepción significa la medida en que los líderes reaccionan pasivamente a los errores de los
miembros, en lugar de prevenirlos activamente. El liderazgo de laissez-faire se caracteriza por la
ausencia de liderazgo y se distingue de la gestión por excepción. Los líderes de Laissezfaire
evitan aceptar responsabilidades, tomar decisiones, expresar sus propias opiniones, o actuar
sobre la solicitud de asistencia de los miembros. Este tipo de líder suele estar ausente cuando es
necesario. Como los líderes transformacionales influyen, inspiran, estimulan y se preocupan por
los seguidores, en lugar de ofrecer palos y zanahorias para el desempeño o dejar ir,
aparentemente se diferencian de aquellos con estilos de liderazgo transaccional y laissez-faire
(Bass & Avolio, 2000; Bogler et al. , 2013).

Relación entre EI y TL
El análisis de los estudios escogidos sugiere que los resultados se clasifiquen en dos grupos
distintos: (a) los que encontraron una relación significativa entre IE y TL y (b) los otros que se
muestran escépticos sobre su relación. A continuación, proporcionamos una idea general de
cada uno de los estudios junto con las muestras, los instrumentos de medición y otros detalles.

Relación positiva EI-TL

Entre los 20 estudios elegidos, 15 argumentan la importancia de la IE en relación con la TL
basándose en los hallazgos correlacionales y predictivos sobre la relación EI-TL.
Barling et al. (2000), basándose en datos de 49 gerentes de una gran organización de pulpa y
papel a través del Inventario de Inteligencia Emocional de autoinforme de Bar-On y el MLQ

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kim y kim 383

5X-Short, encontró que la IE está significativamente relacionada con tres dimensiones de

TL: motivación inspiradora, influencia idealizada y consideración individualizada. Entre
estos, la motivación inspiradora tuvo la correlación más significativa con la IE4Pillai's Trace
F(2, 44) = 8.05,pags< .014seguido de influencia idealizada4Pillai's TraceF(2, 44) = 7,60,
pags< .014y consideración individualizada4Pillai's TraceF(2, 44) = 3,69,pags< .05.
Al explorar su hipótesis de que los líderes transformacionales tendrían niveles de IE más altos
que los líderes transaccionales, Palmer, Walls, Burgess y Stough (2001) estudiaron a 43
estudiantes y ex alumnos del Centro de Innovación y Programas Empresariales de la Universidad
de Swinburne. Para la encuesta, utilizaron la versión modificada de TMMS para evaluar la
capacidad de un individuo para reflejar y manejar las emociones propias y de los demás, y el MLQ
para evaluar el estilo de liderazgo. Aunque su hipótesis no fue completamente respaldada, los
autores encontraron que algunos componentes de TL están correlacionados con los de IE, a
saber, la influencia idealizada con el monitoreo de la emoción (r= .44,pags< .01), motivación
inspiradora con ambos monitoreando la emoción (r= .42,pags< .01) y manejo de emociones (r= .
37, pags< .05), y consideración individualizada con ambos monitoreando la emoción (r= .55,pags<
. 01) y manejo de emociones (r= .35,pags< .05).
L. Gardner y Stough (2002) utilizaron el SUEIT que mide cómo un individuo
maneja información emocional en el lugar de trabajo y MLQ-5X para TL. Según el análisis de los
datos de 110 gerentes de alto nivel, incluidos 69 en el nivel superior o superior, informaron que
TL está positivamente correlacionado con EI (r= .675,pags< .01) donde la estimulación intelectual
tiene la correlación más fuerte con las puntuaciones totales de IE (r= .586,pags < .01) y que la IE
predice significativamente la TL siendo la subescala de <comprensión de las emociones, externas=
el predictor más significativo de la varianza en la TL (³ = .554,pags<
. 01). También proporcionaron evidencia empírica de una correlación negativa entre el liderazgo
laissezfaire y la IE (r= 2.464,pags< .01).
Sivanathan y Cynthia Fekken (2002) emplearon EQ-i y MLQ-5X para medir la IE y el estilo de liderazgo
del personal de la residencia universitaria. Para la recopilación de datos, se pidió que participaran en la
encuesta 58 administradores de residencias de la Universidad de Ontario, 232 empleados de los
administradores y 12 supervisores. Los autores encontraron que los niveles de IE del personal de
residencia universitaria se correlacionaron positivamente con TL (r= .40,pags< .01).
Duckett y Macfarlane (2003) investigaron gerentes en organizaciones minoristas en el Reino
Unido para examinar quiénes son los gerentes de alto desempeño en la organización. Los
investigadores revisaron los resultados de las evaluaciones de desempeño anuales de 20
gerentes y midieron su IE utilizando perfiles SMS-EQ que se han utilizado para contratar y
seleccionar gerentes en las empresas minoristas y miden 13 dimensiones de IE: energía, estrés,
optimismo, autoestima. , compromiso con el trabajo, atención a los detalles, cambio, coraje,
dirección, asertividad, tolerancia, consideración y sociabilidad. Duckett y Macfarlane (2003)
mapearon las dimensiones de los perfiles de SMS-EQ frente a los comportamientos de TL,
analizaron los perfiles de IE de los gerentes de alto rendimiento e informaron una relación
positiva entre su IE y los comportamientos de TL deseados.
Utilizando el MSCEIT y el MLQ-5X para evaluar la IE y la TL, respectivamente, Leban y Zulauf (2004)
recolectaron datos de 24 gerentes de proyecto de seis organizaciones para examinar si los niveles de IE
de los gerentes están relacionados con los comportamientos de la TL. Descubrieron que el puntaje
general de IE tiene una correlación positiva con la motivación inspiradora (r= .364,

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pags< .05), influencia idealizada (r= .362,pags< .05), y consideración individualizada (r=
. 419,pags< .05).
Rubin, Munz y Bommer (2005) recopilaron datos de 145 gerentes de una gran empresa
biotecnológica para examinar hasta qué punto la IE y la personalidad de los líderes influyeron en
los comportamientos de TL. Los autores utilizaron DANVA para medir la capacidad de reconocer
emociones; Big Five Inventory para medir el factor de personalidad de extraversión; y el
instrumento de Podsakoff, MacKenzie y Bommer (1996) para medir seis dimensiones de TL:
articular una visión, proporcionar un modelo a seguir, comunicar expectativas de alto
rendimiento, brindar apoyo individualizado, fomentar la aceptación de las metas del grupo y
proporcionar estimulación intelectual. Los resultados de este estudio mostraron que los líderes
con la capacidad de reconocimiento emocional son más propensos a involucrarse en conductas
de TL (³ = .18,pags< .05) y que el factor de personalidad de extraversión influye positivamente en
la relación entre IE y TL (³ = .19,pags< .05).
Usando el EQ-i para EI y el MLQ-5X para TL, Butler y Chinowsky (2006) recopilaron datos de 130 altos
ejecutivos (ya sean presidentes o vicepresidentes) de la industria de la construcción en los Estados
Unidos para investigar la relación entre EI y la eficacia del liderazgo. A través de un análisis de regresión
bivariado, los investigadores encontraron que el 34% de los comportamientos de TL podrían explicarse
por las puntuaciones totales de IE de los participantes (R2= . 3429,pags< .01) y que la puntuación de la TL
aumentaba al igual que la IE total: en concreto, cuando la IE total aumentaba un punto en una escala de
5 puntos, la puntuación de la TL aumentaba 0,022.
Downey, Papageorgiou y Stough (2006) recolectaron datos de 146 mujeres gerentes de
proyectos en Australia, utilizando SUEIT y TMMS para medir sus niveles de IE y la versión
corta de MLQ-5X para evaluar sus estilos de liderazgo. El informe fue que las tres
dimensiones del SUEIT, la comprensión de las emociones (r= .304,pags< .01), gestión
emocional (r= .435,pags< .01), y control emocional (r= .325,pags< .01), así como dos
subfactores del TMMS, atención a los sentimientos (r= .295,pags< .01) y claridad de
sentimientos (r= .375,pags< .01), se correlacionan positivamente con todos los
comportamientos de TL. Además, de acuerdo con los resultados del análisis de regresión,
la IE fue un predictor significativo de TL: específicamente, el manejo emocional representó
el 20% de la varianza en TL (³ = . 453,pags< .01); un modelo mixto, con manejo emocional y
atención a los sentimientos combinados, representó un 5% adicional (³ = .513,pags< .01);
una combinación adicional de manejo emocional, atención a los sentimientos y claridad de
sentimientos representó el 27% de la variación en TL (³ = .535,pags< .01).
Al observar la correlación entre la IE y la TL, Hackett y Hortman (2008) recopilaron datos de 46
subdirectores de escuelas primarias, intermedias y secundarias en un gran distrito escolar de
Georgia y utilizaron la edición universitaria de ECI (ECI-U) para la IE. y el MLQ para estilos de
liderazgo. Los resultados mostraron que los niveles de IE se correlacionaron positivamente con
los comportamientos de TL (r= .290- .695,pags< .05) con dos dominios del ECI-U (conciencia social
y manejo de relaciones) siendo los más significativamente correlacionados. Además, 16 de los 21
subfactores de IE del ECI-U se correlacionaron con la estimulación intelectual, y 13 subfactores se
correlacionaron positivamente con la motivación inspiradora.

Wang y Huang (2009) examinaron la relación en un contexto taiwanés y midieron

los niveles de IE con la Escala de Inteligencia Emocional (WLEIS) de Wong y Law (2002)
y TL con MLQ-5X. El WLEIS evalúa las siguientes cuatro dimensiones

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kim y kim 385

de la IE: evaluación de las emociones propias, evaluación de las emociones de los demás, regulación de
las emociones y uso de las emociones. Usando datos de 51 gerentes y 252 empleados en pequeñas y
medianas empresas textiles, los investigadores realizaron un análisis de regresión jerárquica para
encontrar que la IE predice significativamente la TL (³ = .264,pags< .05) y que la TL media los efectos de
la IE en la cohesión del grupo.
Usando MSCEIT y MLQ-5X, Clarke (2010) realizó un estudio con 67 gerentes de proyecto de
varias organizaciones nacionales en el Reino Unido, en el que también se les pidió a los
participantes que respondieran a una encuesta sobre competencias conductuales, incluida la
comunicación, trabajo en equipo, atención y gestión de conflictos. A través de análisis de
correlación bivariada y regresión, este estudio encontró una correlación significativa entre la
Rama 2 del MSCEIT, usando emociones para facilitar el pensamiento, y dos componentes de TL,
influencia idealizada (r= .26,pags< .05) y consideraciones individualizadas (r= .27,pags< .05).
También se encontró que la rama 2 está relacionada con la competencia conductual de trabajo
en equipo (³ = .28,pags< .05).
Hur, van den Berg y Wilderom (2011) examinaron si existe una correlación entre la IE y
la TL y si la TL media en la relación entre la IE y factores gerenciales como la eficacia del
líder, la eficacia del equipo y el clima de servicio. Los autores recolectaron datos de 55
líderes y 859 empleados en una organización del sector público en Corea del Sur, utilizando
16 ítems del WLEIS para medir la IE y la versión corta del MLQ-5X para medir la TL. Los
resultados mostraron que la IE se correlaciona positivamente con la TL (r= .46,pags< .01); EI
predice significativamente la variación en TL incluso después de controlar por la edad de
los líderes, sus niveles de educación y el tamaño de sus equipos, ³ = . 43,pags< .01, &R2=
.19; &F(1, 50) = 12,95,pags< .001; y que TL media la relación entre la IE y la eficacia del líder,
así como entre la IE y el clima de servicio.
San Lam y O'Higgins (2013) examinaron una correlación entre EI y TL con datos de
50 gerentes y 273 empleados de dos empresas constructoras chinas. Utilizando el
MLQ y la Escala de Inteligencia Emocional de Wong (WEIS) desarrollada por Wong,
Law y Wong (2004), adaptada al contexto chino (San Lam & O'Higgins, 2013), y
diseñada para medir cuatro dimensiones de la IE (autoestima -conciencia,
autogestión, conciencia social y gestión de relaciones), los autores encontraron que
existe una correlación positiva entre IE y TL en un contexto chino (r= .23, pags< .01)

Ugoani, Amu y Kalu (2015) investigaron la correlación entre EI y TL con datos

recopilados de 47 gerentes y empleados en Aba, Nigeria. Desarrollaron su propio
cuestionario para el estudio utilizando la técnica de diseño de encuestas y encontraron una
fuerte correlación entre EI y TL (r= .89,pags< .01).
A pesar de cierta variación en los componentes discretos de TL relacionados con la IE, los instrumentos de
medición y los tamaños de muestra y los contextos de investigación, los 15 estudios resumidos anteriormente
brindan evidencia empírica convincente de que la IE está positivamente relacionada con la TL.

Escepticismo sobre la relación EI-TL

Sin embargo, a diferencia de los estudios en la sección anterior, los siguientes cinco
estudios son escépticos acerca de la relación entre IE y TL.

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386 Revisión del desarrollo de recursos humanos 16(4)

Barbuto y Burbach (2006) recopilaron datos de 80 funcionarios públicos y sus 388 empleados en los
Estados Unidos y midieron la TL con el MLQ y la IE con el instrumento de Carson, Carson y Birkenmeier
(2000) que evalúa cinco dimensiones de la IE: respuesta empática, estado de ánimo regulación,
habilidades interpersonales, motivación interna y autoconciencia. Los autores encontraron una
correlación moderada entre la IE y la TL pero, al mismo tiempo, una diferencia entre los resultados
informados por los propios líderes y los evaluados por los empleados. Por ejemplo, se encontró que la IE
estaba menos relacionada con los subfactores de TL informados por el evaluador de estimulación
intelectual e influencia idealizada. En conclusión, Barbuto y Burbach argumentaron que estos hallazgos
debilitan la afirmación de que la IE está correlacionada con la TL.
Utilizando el EQ-i y el MLQ con 161 supervisores y sus 2411 empleados en una gran empresa
internacional de tecnología en los Estados Unidos, Brown, Bryant y Reilly (2006) investigaron
cómo la IE y la TL interactúan con los resultados del liderazgo, como la eficacia del liderazgo y la
confianza de los empleados. satisfacción con sus líderes. Este estudio encontró que, cuando se
consideró TL en el análisis de regresión jerárquica, la IE de un líder predijo significativamente la
efectividad del liderazgo,R2= .88,F(2, 158) = 557,20,pags< .001, y la satisfacción de los empleados
(³ = 20.08,pags< .01) con TL jugando un papel mediador en el medio. Sin embargo, los
investigadores no encontraron correlación entre EI y TL y que ni la escala total de EI ni sus
subescalas predijeron la variación en las escalas de TL.
Al examinar la correlación de la IE con diversos comportamientos de liderazgo, Harms y Credé (2010)
realizaron un metanálisis para sugerir una relación moderada entre la IE y la TL. También señalaron que
había una clara diferencia en los grados de correlación entre aquellos que emplearon la calificación de
una sola fuente tanto para EI como para TL y los otros que usaron la calificación de múltiples fuentes, en
los que los estudios de calificación de una sola fuente tendieron a presentar una calificación más fuerte.
relación entre EI y TL (r= .48,pags< .1) que los de clasificación multifuente (r= .11,pags< .1). Agregaron
que las medidas de IE basadas en rasgos estaban más fuertemente relacionadas con TL que las medidas
basadas en habilidades. Con este bajo nivel de acuerdo, Harms y Credé expresaron su preocupación
sobre la validez de las herramientas de evaluación de la IE y no respaldaron completamente las
afirmaciones de los defensores de la IE.
Cavazotte, Moreno y Hickmann (2012) examinaron si el nivel de IE del líder se relaciona
positivamente con los comportamientos de TL. Los datos se recopilaron de 134 gerentes de
equipo y sus empleados en una gran empresa de energía brasileña utilizando WLEIS y MLQ-5X.
Los investigadores encontraron una relación significativa entre IE y TL cuando la IE se consideró
sola, pero ninguna relación significativa cuando se tomaron en cuenta los elementos de la
capacidad y la personalidad. Al mismo tiempo, los autores estaban preocupados por la validez
discriminante de la medición de la IE, argumentando que factores podrían explicarse por la
inteligencia cognitiva y los rasgos de personalidad. Reconociendo el posible sesgo de sus
hallazgos debido a problemas de medición, Cavazotte et al. recomendó que los futuros
investigadores deberían usar medidas basadas en la capacidad para mitigar la posibilidad.
Follesdal et al. (2013) examinaron la medida en que la IE influye en la TL utilizando análisis
multinivel de datos de 104 ejecutivos y sus 459 empleados a través de la Fundación de
Investigación Administrativa en Noruega. El MSCEIT y la versión oficial noruega del MLQ-5X se
utilizaron para medir EI y TL, respectivamente. Los autores encontraron que los niveles de IE no
predecían la TL cuando se controlaban factores como la edad de los líderes, la capacidad
cognitiva general y los factores de personalidad. también argumentaron

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kim y kim 387

que el MSCEIT tiene problemas de validez y podría no ser una herramienta adecuada para medir
la IE.
Los cinco estudios reseñados anteriormente desafían la afirmación de que la IE está
significativamente relacionada con la TL. Además, aunque los estudios emplearon diferentes medidas
de la IE, comúnmente señalaron el problema de la validez de la evaluación de la IE.

Discusión
Esta investigación examinó un total de 20 artículos centrados en la relación entre IE y TL.
Estos estudios se realizaron en cinco continentes: ocho en América del Norte (Estados
Unidos y Canadá), tres en Asia (China, Corea del Sur y Taiwán), tres en Europa (Reino Unido
y Noruega), dos en Oceanía (Australia) , y uno en África (Nigeria). Incluyendo un estudio
metaanalítico, tres estudios no proporcionaron información sobre dónde se realizaron. Los
datos se recopilaron de varias industrias, incluidos proveedores de servicios públicos,
personal universitario, empresas privadas y organizaciones internacionales. No hubo una
industria dominante encuestada en los estudios. Esta amplia gama de escenarios de
investigación podría servir como base sólida para la confiabilidad y generalización de los
hallazgos de la investigación.
En general, los resultados se dividen en dos grupos. Un grupo de 15 estudios proporciona
evidencia de que la IE es un contribuyente crítico a los comportamientos de TL, con variaciones
en la identificación de subfactores de IE y TL que explican aún más la relación EI-TL. Entre los
subfactores de TL, por ejemplo, algunos investigadores encontraron que la motivación
inspiradora se correlacionó más significativamente con la IE (p. ej., Barling et al., 2000), mientras
que otros dieron crédito a la estimulación intelectual (p. ej., L. Gardner & Stough, 2002). . A pesar
de este espacio para la investigación continua, los resultados de este grupo dominante de
estudios brindan apoyo empírico para aprovechar la IE para el desarrollo del liderazgo. Por el
contrario, el otro grupo adoptó una postura escéptica sobre la relación. En particular, estos
estudios comúnmente señalaron el problema con las medidas de IE y enfatizaron la necesidad de
herramientas de evaluación más válidas y confiables. Sin negar fundamentalmente la relación EI-
TL, sospechan que los defensores de la IE exageran la relación.
Con todos estos hallazgos e interpretaciones, la presente investigación ofrece al campo
de DRH una comprensión integral de la relación EI-TL y sugiere implicaciones para la
práctica y la investigación.

Implicaciones para la Practica

En la realidad organizacional, el jefe es una razón principal para que los empleados se vayan (Hay, 2002;
Wefald, Reichard, & Serrano, 2011), y existen muchos otros fenómenos indeseables de los que se culpa a
los líderes. Teniendo en cuenta que estos se asocian frecuentemente con el aspecto emocional de los
líderes y el sentimiento de los miembros, es imperativo prestar más atención al tema de la IE y su
relación con el liderazgo en el lugar de trabajo. La presente investigación informa al campo de HRD que
la mayoría de los estudios respaldaron la contribución de EI a los comportamientos de TL. En otras
palabras, es más probable que los líderes con alta IE influyan de manera efectiva en los empleados al
brindarles visiones, inspirarlos,

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388 Revisión del desarrollo de recursos humanos 16(4)

fomentando su búsqueda de la competencia intelectual y atendiendo a sus necesidades específicas. Por

lo tanto, se recomienda a los profesionales de DRH que incorporen con mayor confianza los
componentes de la IE en las prácticas para el desarrollo del liderazgo. En particular, se les anima a
explorar más valores para el desarrollo del liderazgo a partir de oportunidades como la evaluación de la
IE, la autorreflexión y la meditación, los programas de atención plena y otros que presentan
intervenciones emocionales.
Desde la perspectiva funcional, el liderazgo se considera como un importante facilitador del
alto rendimiento y la sólida cultura de una organización; desde la perspectiva de la
interpretación, es un impulsor del aprendizaje y el compromiso de las personas (Moss, 2008;
Shuck & Herd, 2012). Estas son las razones fundamentales por las que el campo de DRH se
preocupa por la eficacia de los líderes actuales y potenciales y por las que se debe prestar una
atención equilibrada tanto a los indicadores de desempeño material como a la dinámica humana.
En particular, dado el papel de la IE en asociación con el liderazgo, los aspectos relacionados con
la IE merecen ser incluidos en el proceso de selección y promoción, así como en el proceso de
evaluación regular. Por ejemplo, si la organización prefiere líderes transformacionales sobre
contrapartes transaccionales o de laissez-faire, podría abordar la IE de los líderes emergentes en
el centro de evaluación o evaluar sus relaciones sociales con sus protegidos. Inigualable con su
conciencia generalizada, la IE todavía parece ser considerada como buena en la práctica, en lugar
de imprescindible, bajo el pleno apogeo de la atmósfera organizacional centrada en el
desempeño y basada en resultados. Sin embargo, la presente investigación ofrece evidencia para
que los profesionales de DRH expliquen la contribución de la IE a la efectividad del liderazgo y, en
última instancia, al desempeño sostenible y la cultura saludable de una organización.

Implicaciones para la investigación

La IE es un área que aún requiere un debate continuo sobre su definición y atributos.

Los académicos hasta ahora han tenido éxito en arrojar luz sobre la IE, observándola
desde múltiples ángulos y brindando referencias perspicaces para el campo. Sin
embargo, la comunidad de investigación aún tiene que llegar a un consenso sobre la
conceptualización fundamental de la IE representada por el desacuerdo sobre si es un
rasgo, una competencia o una capacidad intelectual. Este estado teóricamente
inconcluso deja al campo confundido sobre cómo abordar la IE e indeciso, por
ejemplo, si destinar recursos a comprar líderes con alta IE o a crear líderes mediante
el desarrollo de su IE. En otras palabras, el consenso conceptual reduciría la
probabilidad de que los esfuerzos estratégicos quedaran varados con los recursos
desperdiciados.
Esta investigación encontró que, en gran parte debido a los problemas con las medidas de IE, la
contribución de IE a TL es cuestionada tanto por sus defensores como por sus oponentes. Hunt y
Fitzgerald (2013) señalaron que la falta de una herramienta de evaluación de IE ampliamente aceptada
es una de las razones de los resultados mixtos con respecto a la relación EI-TL. Para ser específicos, el
problema de la validez discriminante es preocupante para los instrumentos de autoinforme (p. ej., EQ-i y
ECI), porque los estudios cuantitativos a menudo son susceptibles al sesgo del método común,
especialmente cuando el conjunto de datos se recopila de una fuente homogénea con una evaluación
similar. métodos. Las medidas de IE basadas en la habilidad (p. ej., MEIS y MSCEIT) también son

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kim y kim 389

vulnerable a la crítica debido a sus técnicas de puntuación y subfactores que a menudo se

superponen con los de la inteligencia cognitiva y la personalidad. Esta superposición es un
subproducto del desacuerdo en la conceptualización de la IE y, a la inversa, se suma a la
dificultad de llegar a la definición acordada. Por lo tanto, además de buscar el consenso en la
definición, probar y asegurar la validez de las medidas de IE continuaría siendo un área
importante de contribución de la investigación.
Otra oportunidad de investigación está implícita en un nivel completamente nuevo con el
advenimiento de la 4ª Revolución Industrial (4ª IR) caracterizada por conectividad masiva, big
data, metainteligencia, por nombrar algunos (Schwab, 2017). A medida que se introdujo el
término en el Foro Económico Mundial en 2016, muchos están preocupados por lo que
realmente significa para nosotros. Mucha atención hasta ahora parece estar en torno a sus
ramificaciones de meganivel con argumentos como que desaparecerían numerosos trabajos,
que los seres humanos en el trabajo serían sustituidos por inteligencia artificial (IA) y robots, y
que uno viviría una vida laboral completamente diferente. (Frey & Osborne, 2017). Posterior a
estos argumentos está la pregunta sobre qué cualidad debe poseer el futuro talento para
sobrevivir y tener éxito en estas aguas desconocidas. A esta pregunta, la respuesta más común
es que debe ser la creatividad y las capacidades socioemocionales dada la perspectiva de que la
capacidad intelectual de un individuo probablemente pierda frente a la IA y que el algoritmo de la
computadora pueda tomar decisiones lógicas importantes basadas en el análisis de datos. En el
trabajo, las personas se conectarían y colaborarían entre sí, en lugar de mandar y seguir; la
información y la inteligencia se compartirían, en lugar de distribuirse; la estructura organizativa
se volvería horizontal, en lugar de vertical. Aplicado al contexto del liderazgo, este entendimiento
sugiere que la IE debería atraer una renovada atención en el campo del DRH no solo como un
contribuyente, sino también como un determinante final del liderazgo efectivo en la nueva era de
la 4ª RI. También implica que los investigadores deben revisar críticamente los modelos de
liderazgo actuales, incluidos TL, y proponer nuevos modelos de liderazgo que se ajusten mejor a
la nueva norma. De hecho, podría ser el momento de que HRD discuta lo que el 4º IR tiene para
ofrecer a todo el conocimiento establecido en las diversas dimensiones del campo. Las cosas
están cambiando drásticamente, y HRD también debería hacerlo.

Declaración de Conflicto de Intereses

El(los) autor(es) declaró(n) que no existe(n) ningún conflicto de interés potencial con respecto a la investigación, autoría y/
o publicación de este artículo.

Fondos
Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y/o publicación de este
artículo.

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Biografías de los autores

hyejin kimActualmente es gerente de recursos humanos para SK Telecom en Corea del Sur con
casi 20 años de experiencia profesional en el campo. Recibió su maestría en Educación Laboral

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kim y kim 393

y Desarrollo en la Universidad Estatal de Pensilvania. Su área de especialización incluye planificación de recursos

humanos, desarrollo de liderazgo, desarrollo organizacional y entrenamiento.

kim taesungActualmente es profesor asistente en el departamento de Creative HRD en la Universidad

Nacional de Incheon en Corea del Sur. Recibió su Ph.D. Licenciado en Educación y Desarrollo de la
Fuerza Laboral en la Universidad Estatal de Pensilvania y tiene más de diez años de amplia experiencia
en el campo de recursos humanos, incluida la permanencia en KPMG Corea como director en el Centro
de Aprendizaje y Desarrollo. Su área de investigación incluye desarrollo y cambio organizacional,
desarrollo de liderazgo, compromiso en el trabajo y ética profesional.

Descargado por MOISES MARTIN BELTRAN VILCHEZ (a20227477@pucp.edu.pe)