Paraninfo 6.

Diseño de un sistema de motivación y retribución del equipo

comercial

Unidad 6.
Diseño de un sistema
de motivación y
retribución del equipo
comercial
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comercial

Contenidos

6.1. Prototipos culturales de empresa

6.2. Estilos de mando y liderazgo. Estilos de dirección. Teorías del liderazgo
6.3. Técnicas de dinámica y dirección de grupos
6.4. Motivación del equipo de ventas: teorías de la motivación
6.5. Incentivos económicos
6.6. Mejora de las condiciones y promoción interna
6.7. Formación y promoción profesional
6.8. Retribución y rendimiento del equipo de ventas
6.9. Sistemas de remuneración del equipo de ventas
6.10. Instrumentos de remuneración. Complemento de remuneración
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6.1. Prototipos culturales de empresa

Recoge elementos como son el modo de tomar

decisiones, los flujos de la comunicación, los
estilos de liderazgo, los valores aceptados, el
CULTURA nivel de definición de las normas y la flexibilidad
EMPRESARIAL en la aplicación de estas, las relaciones entre
directores y subordinados, la propensión a
asumir riesgos y admitir errores o la iniciativa e
innovación demostradas

Empresa con orientación al Objetivo:

poder competitividad

Empresa con orientación a la Objetivo: seguridad y

norma estabilidad
PROTOTIPOS
CULTURALES
Empresa con orientación a
Objetivo: eficacia
resultados

Empresa con orientación a las Objetivo: mejora y

personas satisfacción
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6.2. Estilos de mando y liderazgo. Estilos de dirección. Teorías del liderazgo

LA PERSPECTIVA GENERAL DE LOS TRABAJADORES SOBRE SUS DIRECTIVOS ES QUE

ORDENAN, MANDAN, DECIDEN, DISTRIBUYEN EL TRABAJO, CONTROLAN Y SUPERVISAN LAS
TAREAS

Deben crear una imagen de colaboradores, consejeros, con

accesibilidad, generadores de confianza; integrados en el grupo,
buenos comunicadores, personas que apoyan y ayudan, que
transmiten seguridad, etc.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su

DIRECTIVOS Y servicio a un equipo al que ayuda y orienta para lograr los objetivos
MANDOS fijados

Potencia a las personas para que desarrollen

sus inquietudes, iniciativas y creatividad
El equipo respeta
al líder que Promueve la responsabilidad, el espíritu de
equipo, el desarrollo personal y,
especialmente, es el promotor de crear un
espíritu de pertenencia
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LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN SE PUEDE EJERCER DESDE DISTINTOS ESTILOS, A PARTIR

DEL MODO EN EL QUE LOS QUE LA REALIZAN DIRIGEN EL COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS A LAS QUE VA DESTINADA; POR TANTO, SE VERÁ INFLUENCIADA POR EL
COMPORTAMIENTO HUMANO

Teoría X

TEORÍAS
SOBRE
ESTILOS DE
DIRECCIÓN
Teoría Z Teoría Y
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TEORÍAS COMPORTAMIENTO HUMANO (I)

TEORÍA X (MC GREGOR)

• Los directivos consideran a sus subordinados como trabajadores que solo se mueven
ante el yugo o la amenaza

• Supuestos:
 El trabajador tiene aversión al trabajo; lo considera un mal que se ha de soportar y,
en consecuencia, trabaja lo menos posible
 Trabaja por dinero y recompensas
 Tiene miedo a ser despedido, y por ello realiza las tareas justas
 No es ambicioso y por tanto no espera responsabilidades
 Prefiere ser dirigido a dirigir
 No le gustan los cambios
 Requiere de presión para trabajar

• Los directivos dirigirán en un estilo de liderazgo autoritario, porque de otro modo no

se conseguirían los objetivos marcados
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TEORÍAS COMPORTAMIENTO HUMANO (II)

TEORÍA Y (MC GREGOR)
• Se tiene una visión del individuo optimista, dinámico y flexible

• Supuestos:
 El hombre es activo por naturaleza. El trabajo estimula y ayuda a realizarse
 Se tiende a la autodirección. El control externo y las penalizaciones no son los únicos
medios para alcanzar los objetivos propuestos
 El hombre desea asumir responsabilidades. No solo las acepta, sino que las busca
 El hombre es ambicioso y creativo
 La realización puede venir por el trabajo

• Los directivos que tengan esta concepción de sus subordinados cultivarán un liderazgo de
estilo participativo o permisivo

Para MC GREGOR, el modo en el que se dirige a los empleados condicionará su

propia conducta hacia ellos, y esa actitud, a su vez, influye en el comportamiento de
los empleados
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TEORÍAS COMPORTAMIENTO HUMANO (y III)
TEORÍA Z (OUCHI)
• Surge en un intento de trasladar las características de empresas japonesas a
norteamericanas
• Principios en los que se basa:
 Lealtad: debe darse de forma recíproca
 Confianza: concordancia entre los intereses de los diferentes grupos de la
organización para que se dé el clima de confianza requerido
 Justicia: debe existir el convencimiento de que ese imperativo está en toda la
organización
 Humildad: requerida para poder estar abiertos a la mejora continua
 Sutileza e ingenio: como categoría superior de la inteligencia
 Espíritu de grupo: se debe ver el trabajador como parte de la empresa.
• Una vez se aplican estos criterios, se obtienen organizaciones con características muy
peculiares, en las que se invierten grandes cantidades económicas para la formación
de empleados, existe baja rotación de personal, la promoción y el ascenso son lentos,
el salario suele estar compuesto por fijo y variable para motivar, y se llevan a cabo
muchas actividades para reforzar la identidad de los trabajadores con la empresa
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ESTILOS DE DIRECCIÓN

AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO PERMISIVO

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PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
• Al conocer este fenómeno se pueden elegir mandos eficaces y a su vez mejorar la
eficacia del personal
TEORÍAS BASADAS EN EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO Y RASGOS DEL LÍDER

• Tienen el objeto de intentar buscar un patrón que poder aplicar

TEORÍAS QUE ANALIZAN LAS CIRCUNSTANCIAS QUE AFECTAN AL LIDERAZGO
• Identifican los distintos escenarios que rodean al líder y también un patrón
para aplicar
TEORÍA BAJO EL ENFOQUE CONTINGENTE

• Considera que cada circunstancia requiere un estilo de liderazgo ad hoc para

optimizar la gestión de la administración
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6.3. Técnicas de dinámica y dirección de grupos

TÉCNICAS DE DINÁMICA Y DIRECCIÓN DE GRUPOS (I)

SITUACIÓN DE SATISFACCIÓN Y/O MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

• Para conocer en qué situación se encuentra la satisfacción de los vendedores

respecto a las características de su trabajo, su rendimiento, sus compañeros, sus
superiores, etc.
• Fomentar la comunicación bilateral permite recibir la información requerida para
descubrir las necesidades de los vendedores
• Mediante medidas subjetivas (entrevistas, cuestionarios de actitudes, encuestas,
etc.) y medidas objetivas (absentismo y rotación de personal).

NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LOS VENDEDORES

• Es básico conocer qué valencias obtienen los vendedores para sus recompensas
intrínsecas y extrínsecas
• Habrá que analizar cuáles son las necesidades que muestran, así como las que
pueden estar ocultas detrás de su comportamiento
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TÉCNICAS DE DINÁMICA Y DIRECCIÓN DE GRUPOS (y II)
FORMAS DE RECONOCIMIENTO Y MOTIVACIÓN
• Establecer con precisión lo que se desea que cada vendedor logre, con seguridad de que
el nivel de ejecución es alcanzable, así como que los vendedores lo perciban como tal
• Diseñar un sistema de recompensas en que la obtención de los resultados intrínsecos
deseados por los vendedores dependan de que se alcancen los niveles de ejecución
deseados por la dirección
• Contribuir a que los trabajadores pueden conseguir recompensas de orden superior e
intrínseco
• Justicia y equidad en los sistemas retributivos, promoción y reparto
• Desarrollar guías para rediseñar los trabajos, procurando el enriquecimiento del puesto
• Utilizar la comunicación con los vendedores para reconocerles su labor mediante
felicitaciones orales y/o escritas, condecoraciones, títulos, promociones, concursos,
circulares, revistas internas para los trabajadores, visitas individuales al trabajador,
llamadas por teléfono, etc.
• Fomentar la asistencia de los vendedores a congresos, seminarios o reuniones
• Incrementar el orgullo y la identidad de los vendedores con la propia empresa
• Mostrar confianza en el buen empleo de los gastos que han generado los vendedores,
reduciendo los controles de los que son objeto
• Adaptar al trabajador al puesto y el puesto al trabajador
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6.4. Motivación del equipo de ventas: teorías de la motivación

EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL Y EN ESPECIAL EN VENTAS, EXISTE AMPLIO

CONSENSO SOBRE EL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN: ES EL NIVEL DE ESFUERZO QUE
EL VENDEDOR ESTÁ DISPUESTO A REALIZAR EN CADA UNA DE LAS TAREAS
RELACIONADAS CON EL EMPLEO Y SU PERSISTENCIA DURANTE UN PERÍODO DE
TIEMPO

Esto permitirá a la
Conceden dirección de la
recompensas empresa influir en
el
que comportamiento
posibilitan de estos si conoce
EMPRESA estas necesidades
satisfacer
y el valor que los
necesidades vendedores
de los conceden a
sentirlas
vendedores satisfechas
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Existen diversos estudios que muestran que la motivación afecta al desempeño y al

rendimiento de los vendedores; se debe analizar el proceso motivacional, sus
componentes y los factores que la ocasionan

CADENA O PROCESO MOTIVACIONAL

Simboliza una reacción que Establecidas las necesidades, En la medida en la que los deseos no son
El ser humano percibe unas
satisfechos o presentan problemas en su
conlleva vincular las necesidades según la jerarquía estas percepciones culminan planteamiento, se producen tensiones
necesidades percibidas con los establecida, que también están en la fijación de un deseo o para las personas, lo que provocará
determinadas acciones para lograr las
deseos, tensiones y afectadas por el entorno y las meta que satisfaga esas metas marcadas y obtener la satisfacción
satisfacción relaciones persona-entorno necesidades de los deseos
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LA FRUSTRACIÓN DESENCADENADA POR NECESIDADES NO SATISFECHAS PUEDE HACER
QUE SATISFECHAS
LAS NECESIDADES SE MANIFIESTEN CONDUCTAS
APORTAN DEL TIPODE
EXPERIENCIAS DE:
ÉXITO; LAS NO
RESIGNACIÓN
SATISFECHAS PUEDEN LLEVAR A LA FRUSTRACIÓN
• Pasividad o incluso negativa a cooperar
• Dejación de obligaciones y responsabilidades
• Desinterés
• Aumento de fallos y errores
BÚSQUEDA DE SUSTITUTIVOS
• Campos extralaborales donde poder destacar
• Se guardan energías para otros menesteres
• Falta de compromiso en el trabajo
• Despreocupación por los costes
• Comportamiento de mínimo esfuerzo
AGRESIVIDAD
• Actuación por resentimiento
• Fuente de conflictos
• Manifestaciones despectivas y negativas
• Agresividad directa, verbal o física
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La motivación no solo se consigue con una remuneración económica, sino que existen
otros factores

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

DE CONTENIDO O
DE PROCESO O MECÁNICAS
SUSTANTIVAS
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MODELO DE MASLOW
CONDICIONANTES QUE DEBEN TENERSE EN CONSIDERACIÓN PARA COMPRENDER LA
MOTIVACIÓN HUMANA
1. Cuando una necesidad de nivel inferior está satisfecha, surge el comportamiento orientado
a satisfacer una necesidad de rango superior.
2. No todas las personas logran llegar a la cima de la escalera. Algunas, gracias a las
oportunidades de la vida llegan a preocuparse por las necesidades de autorrealización, otras
se estancan en las de estima, otras en las necesidades sociales y otras no llegan nunca a
satisfacer las necesidades de seguridad o las fsiológicas
3. Cuando las necesidades de nivel inferior están razonablemente satisfechas, las más elevadas
comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se satisface alguna
necesidad, la necesidad más apremiante monopoliza al individuo y tiende a organizar las
facultades del organismo para atenderla
4. Cada persona tiene más de una motivación. Todos los niveles actúan conjuntamente, pero
las necesidades más elevadas predominan sobre las más bajas si estas han sido
suficientemente satisfechas o atendidas
5. Cualquier comportamiento motivado es como un canal, por el cual muchas necesidades
pueden ser satisfechas conjuntamente
6. Ante un obstáculo para satisfacer una necesidad surge la frustración, convirtiéndose en una
amenaza psicológica
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NIVELES DE NECESIDADES EN LA
PIRÁMIDE DE MASLOW

Fisiol De De De De
autorrea
ógica seguri perten estim lización:
s: dad: encia: a: ser deseo de
convertir
alime liberac ser apreci se en lo
nto, ión de acepta ado y que se
puede
daños do por respe
agua, físicos, los tado:
llegar a
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o, dad en y gio,
ar el
potencia
sueño el querid estatu l
, etc. futuro o intelectu
s al
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TEORÍA DE ERG DE ALDERFER

Se basa en una revisión de la teoría de las

necesidades de Maslow, que se convierte en
NECESIDADES HUMANAS
teoría de ERG (Existence, Relatedness and
Growth): existencia, relación y crecimiento
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Distingue dos
Parte de tipos de factores
TEORÍA DE
considerar motivacionales:
LOS DOS que el trabajo los de
FACTORES
en sí mismo mantenimiento
DE FREDERICK o higiénicos y los
HERZBERG es fuente de
de satisfacción o
felicidad motivadores

FACTORES DE MANTENIMIENTO O
HIGIÉNICOS QUE ESTÁN RELACIONADOS
CON EL PUESTO DE TRABAJO
FACTORES DE SATISFACCIÓN O
MOTIVADORES
• Sueldo
• Seguridad laboral
• Políticas de personal
• Condiciones de trabajo
• Relaciones interpersonales
• Posición o estatus
• Reconocimiento social
• Progreso profesional
• Resultados obtenidos
• Responsabilidad
• Retos profesionales
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Se basa en que una persona se
LA TEORÍA DE LAS
Mantiene que el esfuerzo
motivará para log rar un objetivo
realizado por un trabajador en las
que alcance una meta si cree en el
EXPECTATIVAS DE
tareas relacionadas con su puesto
valor de esta, y si percibe que lo
de trabajo ocasionará un buen
VROOM
que haga contribuirá a obtener la
nivel de rendimiento
meta fijada

Este
nivel
de
rend
imie
nto
será
eval
uad
o
por
los
supe
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mia
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mod
o
inter
no
y/o
exte
rno
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LA VOLUNTAD DE REALIZAR UN ESFUERZO EN LAS ACTIVIDADES PROPIAS DEL PUESTO,
ES DECIR, LA MOTIVACIÓN, SE DETERMINARÁ EN FUNCIÓN DE TRES ASPECTOS:
EXPECTATIVA
• Probabilidad de que el esfuerzo en una tarea dada consiga un incremento o mejora en el
rendimiento
• Es la estimación del trabajador de la probabilidad de que emplear esfuerzo en una tarea
producirá una mejora en el rendimiento
INSTRUMENTALIDAD
• Probabilidad de que el incremento del rendimiento ocasione un aumento de recompensas
concretas
• El interés debe centrarse en maximizar la magnitud y la exactitud de la instrumentalidad,
para favorecer el esfuerzo del vendedor en la orientación adecuada
VALENCIA PARA LAS RECOMPENSAS
• Mide el deseo del vendedor o el valor que atribuye a lograr una recompensa concreta
• Su magnitud va a afectar directamente al esfuerzo realizado por el trabajador
• La principal incertidumbre sobre las valencias es conocer cuál o cuáles son las
recompensas más valoradas por los vendedores, ya que un mismo elemento puede ser
motivo de satisfacción para unos vendedores y de insatisfacción para otros; así mismo,
tampoco se debe olvidar su evolución en el tiempo
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DIAGNÓSTICO DE FACTORES
MOTIVACIONALES

La satisfacción que produzcan las

Estos factores, junto al plan
Diferentes factores influyen
de retribución empresarial,
sobre la motivación y sus
influyen sobre la
componentes
instrumentalidad
recompensas actuales, influidas por el
plan de compensación de la organización
y por variables de índole personal, así
como organizacionales, afectarán a la
valencia de las recompensas
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ELEMENTOS DE MOTIVACIÓN
Y ANIMACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

Se deben considerar algunos elementos de motivación y animación del equipo de ventas

Variables Fases Atribución del

Rasgos Implicaciones
sociodemográfic profesionales del rendimiento por
sociológicos directivas
as vendedor el vendedor
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RECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS DEL VENDEDOR
REMUNERACIÓN Y/O RECOMPENSAS : la clave es diseñar una combinación de recompensas
económicas y no económicas
PROMOCIÓN: implica informar claramente de las metas empresariales y crear oportunidades de
desarrollo y enriquecimiento personales
SEGURIDAD: mediante el sistema retributivo se logra seguridad y estabilidad laboral
ESTATUS: el reconocimiento por parte de la dirección de su posición en la empresa incide
también en el reconocimiento de los logros del vendedor
EL TRABAJO PROPIAMENTE DICHO: el enriquecimiento del trabajo posibilita que se mejore la
autopercepción y consecuentemente sus actitudes frente a él y a su motivación
ÉXITO Y RECONOCIMIENTO: son formas de motivar a los empleados, aunque no debe
extenderse a un número excesivo de vendedores porque entonces perdería su valor
ASCENSOS Y RESPONSABILIDADES: los trabajadores necesitan saber que existe justicia en el
marco laboral y la posibilidad de promocionar de algún modo
LOGROS: se definen como el impulso por destacar y la disputa por el éxito. Para ello se requiere
que se identifiquen los objetivos y se informe de ellos a los vendedores
POLÍTICAS Y ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: pueden afectar a la motivación de los
vendedores, especialmente en lo que se refiere a sus expectativas
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6.5. Incentivos económicos

El uso de incentivos económicos para retribuir a la fuerza de venta es mayoritario. Las

ventajas que derivan de estos no son discutidas, pero una inadecuada utilización de
estos incentivos podría generar graves consecuencias para las empresas

INCENTIVOS

ECONÓMICOS NO ECONÓMICOS
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6.6. Mejora de las condiciones y promoción interna

LA PROMOCIÓN INTERNA TIENE UN ALTO COMPONENTE DE MOTIVACIÓN EN LA

EMPRESA, PARA ASÍ LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE LOS VENDEDORES

PROMOCIÓN INTERNA

Si el puesto se cubre con un

Permite crear expectativas entre
empleado que ya formaba parte de
Medida eficaz los trabajadores sin tener que ir
la empresa, su proceso de
al mercado externo adaptación será mucho menor
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6.7. Formación y promoción profesional

A través de la formación en la empresa los trabajadores adquieren, modifican y

desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, competencias, de manera
que la empresa pueda responder de forma eficaz a los cambios tecnológicos y a las
crecientes exigencias de los mercados en cuanto a calidad y mejora continua de los
productos y servicios

FUNCIÓN DE LA FORMACIÓN

Debe proveer las competencias profesionales necesarias para la adecuada Debe desarrollar las competencias de los trabajadores para que la empresa pueda
realización de las tareas concretas para las que ha sido contratado el trabajador responder con rapidez a los cambios del entorno, e incluso anticiparse a ellos

MEDIANTE LA FORMACIÓN, LOS TRABAJADORES PUEDEN VER SATISFECHAS SUS

NECESIDADES DE PROMOCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
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6.8. Retribución y rendimiento del equipo de ventas

LA MOTIVACIÓN, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN, TIENE POR

OBJETO OBTENER EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS CON LA EMPRESA. ESTA ES
UNA TAREA CARDINAL DE LOS DIRECTIVOS

LA RELACIÓN LABORAL ES UNA RELACIÓN DE COMPENSACIÓN ENTRE

EL TRABAJADOR Y LA EMPRESA, EN LA QUE EL TRABAJADOR
CONTRIBUYE CON SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y TIEMPO DE
TRABAJO, Y A CAMBIO LA EMPRESA LO RECOMPENSA POR SU
ESFUERZO. DENTRO DE ESTE CONTEXTO, SE DEBE CONSIDERAR LA
RETRIBUCIÓN COMO UN ELEMENTO DE EQUIDAD, AL TIEMPO QUE UN
FACTOR MOTIVADOR
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6.9. Sistemas de remuneración del equipo de ventas

OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE

RETRIBUCIÓN

Lograr atraer a la organización trabajadores valiosos, y

posteriormente retenerlos, comprometerlos con los
objetivos de esta y además lograr obtener el
rendimiento deseado por los directores

El esfuerzo económico que la empresa debe realizar

para retener trabajadores se verá equilibrado con la
compensación de costes de reclutamiento, selección y
formación de nuevos vendedores
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EL SISTEMA DE RETRIBUCIONES DEBERÁ CUMPLIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
EFICACIA
• Un método de retribución es eficaz cuando interviene como motivador de actitudes
positivas en los vendedores, actitudes que serán traducidas en mayor rendimiento,
aumento de la calidad e incremento de la satisfacción del cliente
JUSTICIA
• Un método de retribución es justo cuando cada trabajador es recompensado en función de
sus conocimientos y habilidades, y en función de la contribución que este realiza para
alcanzar los objetivos de la empresa
EQUIDAD

• Un método de retribución es equitativo cuando los trabajadores perciben que puestos de

trabajo iguales o similares, desempeñados con rendimientos semejantes, se sitúan en los
mismos niveles salariales, tanto internamente como respecto al mercado

LEGALIDAD

• Un método de retribución es legal cuando cumple con la legislación vigente, tanto en

material laboral como de no discriminación
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SISTEMA DE SALARIO FIJO

Tal cantidad obedece Este sistema beneficiará Desde la perspectiva

Se basa en establecer al tiempo trabajado y a la empresa cuando las del vendedor, un
una cantidad fija de se garantiza al ventas sean altas, porque salario fijo ofrecerá
el coste de estas se
dinero que se paga margen del mantendrá constante, y seguridad, puesto que
periódicamente rendimiento de cada de este modo los el pago es constante y
trabajador beneficios aumentarán predecible
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SISTEMA RETRIBUTIVO A COMISIÓN

Es un plan basado en el
Se caracteriza por rendimiento del
vendedor; si este baja o Este sistema es el que
retribuir al vendedor TIPOS DE
en función del nivel
fracasa afectará ofrece mayor COMISIONES
directamente a la motivación
de ventas alcanzado remuneración que
percibirá
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SISTEMA COMBINADO O MIXTO

Son aquellos que ofrecen un salario fijo más algún tipo de comisión

El propósito de un sistema combinado es evitar los puntos débiles o desventajas de los

sistemas de retribución faja, pero mantener los fuertes.

La remuneración fija proporciona al vendedor un ingreso estable y da a la dirección capacidad para recompensar
un incremento de rendimiento o la gratificación por la realización de cualquier actividad relacionada
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6.10. Instrumentos
ADEMÁS de remuneración.
DE LOS SISTEMAS Complemento
DE REMUNERACIÓN DELde remuneración
EQUIPO DE VENTAS ANALIZADOS,
SE DISPONE DE OTROS INSTRUMENTOS QUE SE CONSIDERAN COMPLEMENTO DE
REMUNERACIÓN, COMO SON LOS DENOMINADOS COMPLEMENTOS SALARIALES Y LOS
COMPLEMENTOS DEL PUESTO DE TRABAJO Y POR CALIDAD

COMPLEMENTOS SALARIALES

Complementos personales creados por la

negociación colectiva o bien por el contrato,
Los más habituales son la antigüedad,
que generan condiciones personales del
trabajador y no se consideran al establecer
idiomas y conocimientos especiales
el salario base
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SE DEBEN RECONOCER LOS INSTRUMENTOS DE

REMUNERACIÓN A VENDEDORES EN FUNCIÓN DE LA
SITUACIÓN Y RESULTADOS DE LA EMPRESA. EN ESTOS
COMPLEMENTOS SE INCLUIRÁN LOS DIVERSOS
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS (CUANDO
LOS HAYA). LA FINALIDAD DE ESTOS COMPLEMENTOS
NO ES OTRA QUE LA DE INTERESAR A LOS
TRABAJADORES EN LA MARCHA ECONÓMICA DE LA
EMPRESA EN LA QUE TRABAJAN