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Trabajo Aplicativo Final (TAF)

NOMBRE: PAUL ASCARZA ACUÑA

1. Agilidad para el aprendizaje

 Describa una experiencia de aprendizaje (dificultad empresarial) y como abordo la situación.
La Empresa Minera Doe Run Perú con su unidad de producción Cobriza que, en su
condición actual de mina en agotamiento, tiene un volumen limitado de reservas probadas
que determinan un tiempo de 6 años para las etapas que preceden al proceso de cierre de
mina.
Con la aplicación del método de Corte y Relleno Ascendente Mecanizado con su
variante de taladros verticales (realce de techo), se ha dejado en las áreas ya explotadas
puentes de seguridad y zig-zags que anteriormente sirvieron de acceso a los mismos y escudos
en la caja techo. Estas labores constituyen las columnas de soporte de la mina, por lo tanto,
merecen un control adecuado de las operaciones unitarias del ciclo de minado.
De lo indicado el método de explotación de corte y relleno ascendente con taladros
verticales (realce) es un método masivo (cantidad), pero se sacrifica el tema de calidad por su
bajo índice de selección del mineral, presenta también un alto riesgo en el tema de seguridad
para el personal y equipos por las altas alturas de la labor generadas en la explotación.
Ante este problema se planteó el cambio de método de explotación con el corte y
relleno ascendente con la variante de perforación horizontal (breasting) que resulta un
método más selectivo y seguro para el personal, con alturas controladas y con tonelajes
selectivos de acuerdo al valor de mineral de la zona a explotar.

 Identifique que características de una experiencia de aprendizaje enriquecedora

(responsabilidades desconocidas, nuevas instrucciones, problemas heredados,………..)
identifica en su liderazgo.
Al momento de plantear la solución al problema se obtuvo el apoyo de la gerencia de
la unidad con lo que se evidencia el compromiso en al cambio, de la misma forma se explicó a
todo el personal el plan a desarrollar para la implementación del método de explotación con
los beneficios y contras que generaría este cambio en la empresa.

 Identifique sus puntos fuertes y necesidades de desarrollo para cada componente

fundamental de la agilidad para el aprendizaje (Búsqueda, Comprensión, Interiorización,
Aplicación).
 Búsqueda:
Arriesgar y aplicar ensayos de prueba y error
Dar un salto a la calidad
 Comprensión:
Mantener la mente abierta
Autoevaluación de fortalezas y debilidades
 Interiorización:
Asumir compromisos de manera responsable
Nuevas formas de ver los problemas
 Aplicación:
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Predicar con el ejemplo

Materializar las experiencias positivas

 Por favor responda las siguientes preguntas:

o ¿Qué aprendió sobre usted mismo?
Este problema nos planteó retos grandes donde reforzamos el tema de la empatía con
los trabajadores que no aceptaban el cambio por distintos motivos en especial por el
desconocimiento de los beneficios del cambio del método planteado.

o ¿Qué habilidades podría desarrollar y como aplicarlas en su entorno?

La empatía, es una habilidad importante cuando trabajas con equipos
multidisciplinarios.
Saber escuchar, es una habilidad necesaria en este tipo de problemas donde todas las
ideas y conceptos son válidos.
La tolerancia, una habilidad que ayuda a controlar las emisiones ante reuniones donde
las partes no lleguen a un acuerdo.

a. Test de Agilidad para el aprendizaje

Coloque el puntaje del 1 al 7 o N/S

1 = Totalmente en desacuerdo, 2 = Muy en desacuerdo, 3 = En desacuerdo, 4 = Ni de acuerdo ni en

desacuerdo, 5 = De acuerdo, 6 = Muy de acuerdo, 7 = Totalmente de acuerdo N/S = No sabe / No
corresponde

Ágil para el Ágil para el

aprendizaje Y aprendizaje
o o
Búsqueda
6 Aprovecha las oportunidades de aprender cosas nu
evas
6 Afronta todas las situaciones como oportunid
ades de aprendizaje
4 Busca activamente experiencias que le hagan ca
mbiar su punto de vista
6 Responde bien a las situaciones nuevas en las
que debe dar más de sí y desarrollarse
5 Busca activamente experiencias laborales nuev
as y diversas
Comprensión
6 Es capaz de aplicar correcciones a mitad de cam
ino
5 Prueba nuevos enfoques
6 Está dispuesto/a a aceptar los puntos de vist
a de los demás
6 Cuando no tiene experiencia en un asunto, lo rec
onoce
5 Tolera la ambigüedad o la incertidumbre
Y
Interiorización
6 Responde con eficacia cuando recibe feedback
6 Aprende de los errores
6 Se toma bien las críticas
6 Reflexiona sobre las experiencias y aprende de
ellas
6 Solicita feedback sincero sobre su desempeño
Aplicación
6 Es capaz de volver a empezar después de sufrir
un revés
6 Aplica a los nuevos retos las lecciones aprendid
as con la experiencia
6 Piensa en ideas y asociaciones novedosas para enc
ontrar formas nuevas y diversas de resolver los
problemas
5 Se adapta con facilidad a los cambio
s en las circunstancias
5 Confía en su intuición cuando no hay una form
a clara de solucionar un problema
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2. Escuchar para entender

a. Mencione una relación laboral con una persona de su trabajo y que le gustaría cambiar e indique el
motivo de porque desea cambiar esa relación.

En el área de planeamiento de la Unidad minera Cobriza, se encuentra un equipo de trabajo que es

la de los topógrafos de interior mina. Este personal pertenece a la compañía y vienen trabajando en
el área más de 15 años.

Dentro de la organización de los topógrafos se tienen 2 niveles que es el maestro topógrafo y el

ayudante de topografía. En este caso mencionaría la relación laboral que se presentó con uno de
los maestros topógrafos que pertenecía al sindicato de trabajadores de la unidad, esta situación
hacia que el trabajador faltara mucho al trabajo y descuidaba sus labores en el área.

Esta situación origino un conflicto entre mi persona como líder del área y el mencionado trabajador
por incumplimientos en los trabajos encargados, esta situación está afectando a los demás
miembros del equipo y que requiere de un cambio para mejorar el desempeño del equipo que está
afectando a las demás áreas como son el de Geología y Mina por las demoras en los entregables.

b. Aplicación de la técnica de escucha para entender

Reúnase si es posible con esa persona o de una conversación anterior identifique.

 Estilo dominante de la persona (hechos, sentimientos o valores).

- Conformista
- Sin ganas de aprender
- Aburrido por su trabajo
- Reactivo con sus pares
 Las barreras de escucha (imagen del liderazgo, silencio como aceptación,…………..…) y qué
habilidades de escucha (prestar atención, evitar juzgar,………..) utilizó en la conversación.
Barreras de escucha:
 La imagen del liderazgo, saber escuchar y en qué momento quedarse callado.
 El silencio como aceptación, expresar siempre lo que se desea informar.
 Las presiones externas, la unidad se encontraba en una etapa de venta.
 La personalidad de cada uno, diferencia en ver las cosas con responsabilidades
distintas.
 Las diferencias culturales
Habilidades de escucha:
 Evitar juzgar, practicar la empatía un punto importante, demostrar que se tiene una
mente abierta y reconocer las diferencias entre las personas.
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 Prestar atención, este comportamiento se debe dar tanto para la otra persona como
para uno mismo, esto ayudara a crear un espacio para mantener un diálogo
productivo.
 Aclarar, realizar preguntas abiertas, aclaratorias e indagatorias son herramientas
importantes.

c. ¿Qué entorpece su capacidad de escuchar?

1 CASI NUNCA, 2 MUY POCAS VECES, 3 A VECES, 4 A MENUDO, 5 CASI SIEMPRE

Me quedo sentado/a en mi mesa, contesto al teléfono, ordeno los papeles o dejo ver mediante otras acciones o gestos
 2 que no estoy prestando toda mi atención.
 1 Me cuesta concentrarme en lo que se está diciendo.
 4 Me molesta cuando alguien me hace ir más despacio.
 2 Pienso más en lo que quiero decir a continuación que en lo que la otra persona está diciendo.
4  No me gusta que cuestionen mis ideas o acciones.
 1 Interrumpo o muestro signos de impaciencia mientras espero a que la otra persona termine de hablar.
Doy consejos demasiado pronto; sugiero acciones o soluciones para los problemas antes de que la otra persona haya
 2 terminado de exponer su punto de vista.
 1 Le digo a la gente que deje de tener los sentimientos que tiene.
 1 Noto que la gente parece molesta después de hablar conmigo.
 2 Tiendo a hablar bastante más que la otra persona.
 2 Intento llenar todos los silencios.
 2 Me siento incómodo/a o desconcertado/a cuando la otra persona expresa sus emociones.
 1 Me cuesta comprender lo que la gente trata de decir.
 2 Evito formular preguntas que animen a la otra persona a hablar más.
 4 Formulo preguntas para las que ya tengo respuesta.
 4 Espero que me respondan con un «sí» o con un «no».
 1 A menudo pierdo el hilo de la conversación.
 1 Me cuesta recordar lo que se dijo cuando acaba la conversación.
 1 Con frecuencia descubro que lo que acordé con la otra persona en una conversación no se acaba haciendo.
 2 Evito repetir las cosas o que las repita la otra persona.
 1 Me guardo mis pensamientos para mí mismo/a.
 1 Me guardo mis sentimientos para mí mismo/a.
 1 Evito compartir mis experiencias personales.
Trato por todos los medios de que la otra persona no perciba cómo me afecta su comportamiento durante la
 4 conversación.

d. Diseñe un plan de aplicación

 Identifique que barreras de escucha podrían repetirse o surgir y que habilidades debe aplicar
para mejorar el proceso de escucha.
1. Seleccionar un lugar y un momento en los que haya menos probabilidades de distracciones
e interrupciones.
2. Colocarme en frente de la otra persona, establecer contacto visual y apartar todo
distracción.
3. Sea proactivo/a. Hacer sitio en la agenda cada día para dar una vuelta y ver a los demás
miembros del equipo.
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4. Considerar que quizás lo que realmente necesite la otra persona es que la escuchen y la
comprendan.
5. Pedir a la otra persona que describa cómo afectan sus sentimientos a su trabajo y sus
relaciones.
6. Aplicar la regla del 80/20. Escuche el 80 % del tiempo y hable el 20 %.
7. Utilizar preguntas abiertas, aclaratorias e indagatorias.
8. Al final de la conversación, resumir los puntos clave y pedir la confirmación. Pedir a la otra
persona que también realice un resumen de lo conversado.
9. Solicitar a la otra persona que le envíe un breve resumen por escrito de las acciones y
acuerdos que se acordaron realizar.
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3. Promocione sus ideas

a. Planteamiento de la idea
 Escriba una idea que le interesa vender dentro de su organización (a su jefe, a su área, o a la
organización completa).
Implementar el método de explotación de taladros largos con su variante de Bench and Fill en
la zona intermedia de la Mina Cobriza.

 Evalúe el ambiente de su idea en su organización:

o ¿Cómo está alineada su idea con los objetivos de su organización?
La idea planteada está orientada a los objetivos a mediano plazo que tiene la empresa
en la reducción de los costos de operación.

o Describa que pasaría si no se implementa su idea

El impacto que generaría se observa en el incremento del costo operativo o en mejor
de los casos se mantendría el costo actual, con lo que la empresa continuaría en un
proceso improductivo con el incremento de los problemas económicos.

o ¿Qué recursos necesita?

Para la implementación de la propuesta se requiere:
- Alquiler de equipos de perforación específica para el método de explotación a
implementar.
- Contratación de personal con experiencia en el carguío de taladros de larga
longitud.

o ¿Quiénes podrían ser sus aliados? ¿Por qué?

Aliados:
- Área de Mina: con la implementación del método incrementara su productividad
hombre-guardia.
- Área de seguridad: una de las principales características del método es la poca
participación de personal en el trabajo ya que es un proceso altamente
mecanizado.
- Área de geología: mejoraría el control de la dilución y el blending del mineral pro
zonas en la mina.

o ¿Existen personas o grupos que les gustaría mantener el status quo?

Status quo:
- Área mantenimiento: en las condiciones actuales se mantiene estable como área
que al incrementar más equipos para la supervisión afectaría su disponibilidad en
el área.
- Personal operativo zona alta: por la ubicación de la zona a implementar el método
de explotación el personal que será afectado para el apoyo en las tareas de
explotación, sostenimiento y limpieza es el de la zona alta, que en el estado actual
se mantiene estable y conforme.

 Niveles de soporte
o Liste a sus stakeholders (grupos o individuos), e identificando en la tabla que
necesitaría de cada uno de sus stakeholders identificados.
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Personas o grupos ¿Qué están dispuestos a hacer?

Área Planeamiento Lo hare
Área mina Colaborare con usted
Gerencia de Operaciones Proporcionaré recursos
Área geología Lo apoyare activamente
Área seguridad Le daré consejos
Área recursos humanos Me parece bien
Área Logística Mi postura es neutral
Área mantenimiento No lo sabotearé

 Tácticas de persuasión y Gestionando la resistencia

o Seleccione y sustente que tácticas de persuasión emplearía.

Efecto de autoridad/obediencia: el principio de obediencia hace que respondamos
creyéndonos aquello que nos dicen las personas que reconocemos como referentes o
autoridades en una materia. ¿Sabes esos anuncios de detergentes en los cuales un
experto nos comenta las ventajas de lavar con un producto y nosotros lo compramos?
Principio de reciprocidad: es una de las reglas más extendidas y que comúnmente
utilizamos en nuestro día a día. Aunque en la mayor parte de las ocasiones lo
utilicemos sin darnos cuenta. Se resumiría básicamente en: «Si tú me rascas la espalda,
yo te la rasco»
Principio de simpatía o empatía: los sesgos psicológicos más extendidos es el principio
de simpatía. Es decir, es más probable que hagamos caso a una persona que nos
resulta simpática o atractiva en algún sentido.

o Seleccione y sustente que formas de gestionar la resistencia emplearía (escucha

reflexiva, pregunta reflexiva, parafrasear,………….) .
Preparar el enfoque: Estas acciones se centran en la identificación temprana y los
puntos de resistencia anticipados, por lo que se pueden desarrollar tácticas especiales
al principio del proceso de cambio. Estas tácticas se basan en la comprensión de lo que
significa el cambio para las personas. Esto tiene lugar durante la etapa Definir impacto.
Los riesgos específicos también surgen al completar las Evaluaciones de Riesgos.
Gestionar el cambio: Esto capacita a las personas para avanzar a través de sus
transiciones y permite al equipo de cambio abordar las posibles barreras para el
cambio. Las actividades de respuesta de resistencia para la resistencia persistente y
omnipresente están integradas en la etapa Adaptar acciones.

o Explique cómo medirá la efectividad en la venta de su idea.

La manera más eficaz de medir la implementación de la idea ha sido evidenciando el
cambio en la actitud de los trabajadores que en un inicio vieron la propuesta como una
mala idea.
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4. Influenciar

a. Autoconocimiento

 Indique los elementos (confianza, empatía, valores, otros) necesita desarrollar para influenciar
de manera efectiva.

 La comunicación: una comunicación compleja o difícil puede llevar a la frustración,

ineficiencia y resultados que no tienen que ver con el objetivo o meta original. En algunos
casos se puede pensar que una comunicación directa y brusca puede ser efectiva en el
corto plazo, se daña la posibilidad de crear relaciones laborales a largo plazo. Recordemos
que en algunos casos la influencia del líder se correlaciona con la fuerza de las relaciones
entre el mismo líder y el equipo que dirige.

 Confianza: Transmitir a los colaboradores y miembros del equipo que confías en sus
habilidades para lograr ciertos objetivos promueve la confianza no solo la que deposita el
líder en la otra persona si no del miembro del equipo al que se le asignó una tarea. Es
importante este elemento porque permite que los miembros del equipo tengan un
margen de error. Si bien hay personas con ciertas habilidades, son humanos y pueden
equivocarse. Busca corregir los errores y rescatar las cosas buenas de su esfuerzo.

 Estar abierto a sugerencias: Ser flexible es siempre buena idea. Es verdaderamente cierto
para los momentos en que se está tratando de convencer a alguien de cierta cosa. Si se
llega a una reunión con una actitud inflexible: “Lo haremos a mi manera o de ninguna
otra”, probablemente no se podrá lograr convencer a nadie. Es necesario darle
importancia a escuchar las ideas y opiniones de las personas y considerar lo que tienen
que decir. Si se hace así, uno se puede volver un mejor comunicador porque podrá hacer
conexiones y especificar puntos para persuadir a las personas con la que se habla a partir
de las cosas que ellas han dicho.

 Indique cuál es la percepción profesional que tienen las personas de su organización/equipo

sobre usted.

La organización y el equipo de trabajo me ve como un profesional Competitivo, esto genera

crecimiento en la empresa, como ejemplo en alcanzar las metas y objetivos, que siempre
dependerá del trabajo que realizan los colaboradores. Por ello, es importante crear un
ambiente laboral sano, en el que todos se sientan tomados en cuenta y sepan que son
valorados, reconocidos y forman parte de una organización en la que son importantes como
personas y como trabajadores.

b. Influencia
 ¿Le resulta sencillo o difícil identificar qué tácticas de influencia (razón, el corazón o a las
manos) prefieren las personas a las que usted quiere influir? ¿Por qué?

LA RECIPROCIDAD. Se basa, no sólo en la obligación de corresponder sino también, en la

obligación de dar y en la obligación de recibir ("Ojo por ojo y diente por diente"). Es una de las
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normas más importantes sobre la que se sustenta el funcionamiento de las sociedades

humanas:

o Beneficia a los individuos y al grupo en su conjunto.

o Garantiza que cualquier recurso que uno comparta en un momento determinado, le será
devuelto por los demás cuando lo necesite.

La norma de reciprocidad se aplica a una amplia gama de comportamientos:

o Queremos más a la gente que nos ha mostrado su simpatía.

o Tendemos a contar intimidades a aquellos que nos han hecho alguna confidencia.

o En una negociación, se hacen concesiones a aquellos que han cedido previamente.

o Nos dejamos convencer más fácilmente por aquellos a los que hemos convencido en alguna
ocasión.

El principio de reciprocidad, es la base de 2 importantes técnicas de influencia:

1. Técnica de "eso no es todo". Consiste en ofrecer un regalo añadido al producto, en

hacer un obsequio, o en proporcionar algún tipo de beneficio como paso a la solicitud
de un favor. Técnica muy extendida en el sector de ventas.

2. Técnica del “portazo en la cara”. Se basa en la obligación de hacer una concesión a

aquellos que han cedido previamente en sus requerimientos. Consiste en comenzar
con una petición elevada y cuando esta se rechaza, hacer una petición mucho menor,
que suele ser aceptada.

 ¿Qué podría hacer para mejorar sus niveles de influencia?

El éxito de un líder a menudo está determinado por su capacidad para influir en otros para
lograr metas y objetivos específicos. La capacidad de un líder para influir de manera efectiva
probablemente determinará el nivel de esfuerzo que contribuirán los seguidores. Los
miembros del equipo responden a la dirección del líder con diferentes niveles de esfuerzo: el
esfuerzo mínimo requerido para lograr los resultados mínimos requeridos; el esfuerzo mínimo
requerido, más contribuciones voluntarias adicionales para mejorar los resultados; y esfuerzo
por debajo del requisito mínimo, independientemente de las posibles consecuencias
negativas.

De lo anterior indicamos puntos importantes para mejorar la influencia en los demás

colaboradores:

¿El líder comunica la dirección de una manera comprensible y amable, o sus mensajes son
vagos, incompletos o transmitidos con el toque de una maza? La dirección confusa conduce a
la frustración, la ineficacia y los resultados fuera del objetivo, y si bien las comunicaciones
bruscas y duras pueden ser efectivas a corto plazo, son dañinas para las relaciones a largo
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plazo. En la mayoría de los casos, la influencia del líder se correlaciona con la fuerza de las
relaciones entre el líder y los miembros del equipo.

La coherencia del líder mejora la influencia, porque los miembros del equipo saben qué
esperar y cómo responder, y comprenden la perspectiva del líder. Alternativamente, el
comportamiento volátil, las comunicaciones inapropiadas o la falta de seguimiento de las
asignaciones inhiben rápidamente la capacidad de influencia de un líder.

Los líderes influyentes trabajan conscientemente para mantener la coherencia con su

dirección, comportamiento y comunicaciones. Anime a los líderes a tomarse un minuto para
reflexionar sobre su trabajo durante las últimas dos semanas y determinar si hubo
oportunidades para aumentar su coherencia. También es útil para ellos pedir comentarios a
otros.

Los miembros del equipo trabajan más duro y demuestran un mayor nivel de compromiso con
su líder cuando sienten que se preocupa por ellos y está interesado en su éxito. Mostrar que se
preocupan por alguien como persona y demostrar que están comprometidos con su éxito
fortalece la relación y aumenta la influencia y el compromiso.

La gente no tiene que ser buena para influir en otros para ser un líder, pero ciertamente
marcará la diferencia. Un líder que no puede influir de manera efectiva es como un automóvil
con una llanta pinchada: el vehículo aún puede moverse, pero no será tan efectivo como un
vehículo con cuatro llantas llenas de aire.

 ¿Qué mejoras laborales podría lograr para usted y para su organización si mejorase sus niveles
de influencia?

Las mejoras que se espera lograr en el ámbito laboral se tienen:

Dedicación al trabajo, los empleados se sumergen en su trabajo, al invertir tiempo y energía
en él, y lo consideran parte central de su vida. Contar con un trabajo que tiene un sentido y
llevarlo a cabo satisfactoriamente son aspectos importantes de la imagen de sí mismos, lo cual
ayuda a explicar el efecto reumático que la pérdida del trabajo tiene en las necesidades de
autoestima.
Compromiso organizacional, Llamado también lealtad de los empleados, este se da cuando el
trabajador se identifica con la empresa y desea participar activamente en ella, es una
disposición del empleado para permanecer en la compañía a futuro. Es frecuente que refleje
su creencia en la misión y los objetivos de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a
lograrlo y su intención de continuar en ella.
Estado de ánimo en el trabajo, los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son
muy dinámicos, ya que pueden cambiar en un mismo día, hora o minutos, estas actitudes se
llaman estados de ánimo en el trabajo. Se pueden describir en un intervalo que va de
negativas a positivas y de débiles a fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de
ánimo muy positivo hacia su trabajo, es frecuente que muestre energía, actividad y
entusiasmo.