RESUMEN UNIDAD I

PRIMERA PARTE:

Principios de Administración: acciones básicas (ORGANIZAR, PREVER,

COORDINAR, CONTROLAR y DIRIGIR).

ORGANIZAR: dotar a la Empresa de una estructura de atención necesaria,

tratando de compatibilizar los distintos recursos con que se cuenta, tanto
materiales como económicos y financieros.

PREVER: vislumbrar el futuro, planificar en el corto y largo plazo.

COORDINAR: relacionar y unir las actividades, logrando armonía entre actitudes

y metas de sus miembros.

CONTROLAR: verificar y vigilar las operaciones, en función de normas y reglas.

Puede ser seguido de sanciones si es necesario.

DIRIGIR: sinónimo de mando, conducir a los miembros y a la organización toda.

Funciones Y Habilidades de los Administradores.

PLANIFICAR: incluir misiones, objetivos y acciones a seguir.

ORGANIZAR: establecer la estructura para armonizar entre todos los recursos.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: cada persona adecuada al diseño de puesto

previsto.
DIRECCIÓN: contribuir mediante la influencia al logro de las metas.

CONTROL: medir, evaluar y corregir los desvíos de procesos.

Habilidades para Administrar:

Habilidad Habilidad
Técnica Humana

Conocimiento Capacidad para

específico de relacionarse con
procedimientos las personas

Capacidad
Reconocer los de encontrar
elementos soluciones
importantes de integrales a
una situación niveles
Habilidad superiores Habilidad
Conceptual de Diseño
 LOS 12 PUNTOS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION

PUNTO 1: ORGANIZAR Y ADMINISTRAR

Organización: una empresa se podrá organizar cuando define su intención de

explotar alguna actividad económica y para esto selecciona un segmento de
mercado que permita establecerse en el entorno como empresario (extracción
de recursos: agricultura, ganadería y pesca en su estado natural; transformar
la materia prima: empresas industriales; promoción y venta de esos
productos o de servicios: sector de comercio y servicios.

Administración: es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y

ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios
que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control
de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento
en los mercados tanto nacionales como internacionales.
Estructura de la Organización: las actividades que surgen en las
organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la
administración moderna. Estas actividades las podemos mencionar tales como
son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del
recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la
prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del
mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa
y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación
que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes áreas
funcionales: producción, administración y finanzas, marketing // ventas y
recursos humanos.

PUNTO 2: DISEÑAR UN PROCESO ADMINISTRATIVO

ADECUADO

Proceso administrativo: es la manera como el área administrativa de la

empresa aplica el manejo de un conjunto de actividades en forma sincronizada
en sus diferentes niveles para alcanzar la visión, misión y objetivos trazados por
los empresarios. Elementos que lo componen: planeación, organización,
dirección y control.
 PUNTO 3: PLANIFICAR

Es la base fundamental del proceso administrativo, ya que en LA

“PLANEACION” la empresa predetermina las actividades a desarrollar y los
resultados que se deben obtener en las operaciones de un futuro deseable,
posible y probable. Los elementos de una buena planeación para tener en
cuenta son:

Un buen diagnóstico: debe ser exacto y acertado para que nos muestre la
realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a
las actividades planificadas. Debe marcar el entorno interno y externo, de tal
manera que se muestren en forma completa los alcances reales de la empresa.

Objetivos bien definidos: estos tienen que ser bien claros y alcanzables en el
tiempo estipulado en la fase de planeación. Por su duración, en el logro de
resultados pueden ser a largo (más de dos años), mediano (dentro de los dos
años) y corto plazo (hasta por seis meses). Una de las grandes virtudes del
principio administrativo es la decisión de la dirección en establecer objetivos:
claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en el tiempo
estipulado por ella, para esto es necesario hacer un seguimiento oportuno y
preciso del desarrollo de cada una de las actividades del plan. Una de las
herramientas valiosas de la administración es la determinación de: QUË es lo
que se va a hacer, DÓNDE lo va a hacer, QUIÉN lo va a hacer, Cómo lo va a
hacer, CUÁNDO y en CUÁNTO tiempo se va a hacer.

Selección de estrategias: la dirección escogerá la forma y manera de lograr los

objetivos propuestos en el plan, previo análisis de cada situación en particular,
por lo tanto elegirá la más acertada decisión para la empresa. La mejor estrategia
debe abarcar todas las áreas de la empresa y debe sincronizar las actividades
entre producción, finanzas, mercadeo y personal. También el plan tendrá
flexibilidad que le permita ajustarse de acuerdo a los cambios o circunstancias
que puedan presentarse.

Criterios de evaluación: la calidad como finalidad esencial del proceso

administrativo conlleva a la medición permanente en su desarrollo y los tiempos
precisos que se esperan lograr en cada paso de lo estipulado en el plan.
 PUNTO 4: LA ORGANIZACIÓN
El ordenamiento de todas y cada una de las áreas de la empresa es una de las
funciones principales que le atañe a la administración en forma permanente
porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los
recursos humanos y los recursos financieros.
El espacio: distribuir un área física de tal manera que cada cosa tenga su lugar
preciso (dependencias)
El tiempo: programar cada actividad o tarea en los tiempos requeridos por la
administración.
El trabajo: el orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que
se piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administración
la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos.

PUNTO 5: LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

La continuada subordinación como elemento esencial en el contrato laboral se

convierte en una herramienta fundamental para la organización de las personas
en las empresas. Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es
también otro elemento esencial de la ley de contratación laboral como así
también la asignación de funciones a cada cargo y la responsabilidad a cada
persona que se compromete en la ejecución de las mismas.

Una de las formas más comunes para organización de las funciones y cargos en
las empresas son los flujos de organización, conocidos también como
organigrama funcional, en donde se determinan las líneas de mando y la unidad
de dirección, sin importar la forma que el gráfico nos presente la estructura
organizacional de la empresa.
Los recursos financieros: la organización respecto de la distribución del dinero
para cada actividad es el ingrediente más efectivo para ejecutar todas y cada
una de las actividades y tareas que componen el proceso administrativo.
La asignación de recursos financieros, previamente planeados por centro de
gastos y costos, permitirá el uso racional de ellos y por lo tanto la obtención de
los resultados esperados en la operación, así mismo la colocación de esos
recursos en el sitio correcto y con los rendimientos favorables, darán
cumplimiento a sus compromisos y obligaciones contraídas por la empresa.
 PUNTO 6: LA DIRECCIÓN Y LA COMUNICACIÓN

Dirección: el liderazgo asumido por una persona que mediante la coordinación

y guía delega en otras personas tareas, funciones y en particular el trabajo, para
desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento motivados, por alcanzar los
objetivos como un equipo organizado.

Comunicación: comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo por las

diferentes situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar
soluciones, para la toma de decisiones por parte de la dirección, es una de las
habilidades más importantes que puede desarrollar un líder para ser exitoso.
Esto se logrará si el líder se hace entender por las demás personas con quien
se comunica y su mensaje es bien recepcionado. Para lograrlo, la comunicación
debe ser precisa y clara, direccionada a la persona indicada, permanente, muy
sincera y respetuosa, motivando la asistencia y participación con puntualidad por
parte del invitado.

PUNTO 7: LA MOTIVACIÓN
Esfuerzo físico y mental que desarrolla el trabajador con la mejor voluntad, buen
estado anímico y entusiasmo para la obtención de un buen resultado en las
actividades relacionadas con lo laboral y personal. Otro elemento esencial es la
remuneración pactada en el contrato laboral por la actividad o tareas que se van
a desarrollar, la cual exige un cumplimiento a cabalidad por las partes y de esta
manera, un trabajador dispuesto a brindar todo el apoyo que necesita la
dirección.

PUNTO 8: LA AUTORIDAD Y EL CONTROL

Autoridad: capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás
personas cumplan. Éstas se pueden ejercer cuando: el perfil o competencia para
las funciones asignadas le demuestra a los subalternos que se tiene el
conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y efectividad
objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la
consecución de resultados óptimos para las necesidades de la empresa.
Control: es quizá uno de los elementos más importantes del proceso
administrativo ya que nos permite estar pendiente e informado de todos los
pasos que se dieron, se están dando y se van a dar, dentro de la estructura
interna y externa de la empresa, hasta el punto de ser tomado como modelo
japonés, llamado control de la calidad total y que posteriormente fue
implementado en el resto del mundo.
Es ejercido en cada espacio que fue planeado y al compararse con los
resultados obtenidos, permite evaluar los resultados y así encontrar las posibles
soluciones a los ajustes de las metas preestablecidas en el plan.

PUNTO 9: FUNDAMENTOS DEL ENTORNO ECONÓMICO

El objeto económico y la actividad de toda empresa no solo se desarrollan hacia

el interior de la misma sino que existen factores externos que de alguna manera
afectan el normal desarrollo de los procesos administrativos en los negocios
(proveedores nacionales e internacionales, competencia, nuevas tecnologías,
comportamiento de los consumidores)

PUNTO 10: ÁREAS FUNCIONALES

Las áreas funcionales están definidas en la empresa de tal manera que hay
personas responsables por cada área y delegación de funciones en otras, que
logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Las grandes empresas generalmente reconoce áreas tales como:
GERENCIA: es el núcleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde
se toman las decisiones definitivas en pro de la administración de la empresa.
MARKETING Y ATENCIÓN AL CLIENTE: área encargada de generar la mayor
fuente de ingresos al ingreso.

PRODUCCIÓN, COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: área estratégica

financieramente para la ampliación de costos razonables y que le permiten a la
empresa una mayor productividad para ser competitivos en los mercados
nacionales e internacionales.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: el elemento más importante de toda

empresa a cualquier nivel ya que se tiene alta preparación se alcanza la
eficiencia y efectividad en los procesos internos y externos.

LOGÍSTICA: área que permite el desarrollo tecnológico y la oportunidad en la

obtención y entrega de elementos (materiales) y la comunicación fuente de
desarrollo de toda empresa.

SISTEMAS: área que regula la organización y ordenamiento de un área en

particular y de ésta con todas las demás áreas para el encadenamiento funcional
de la empresa.
 PUNTO 11: CONTABILIDAD Y OTRAS DEPENDENCIAS

Esta relación es casi total y permanente ya que cada una de las dependencias
de una empresa genera documentos y comprobantes en cada transacción u
operación que se realice y esto conlleva a que por cada documento, una copia
sea enviada al departamento de contabilidad para que éste sea registrado.
Esto quiere decir que toda área que genere un documento y este afecte de
alguna manera las finanzas del negocio, necesariamente tiene que enviar copia
al departamento de contabilidad.
Por otro lado, la alta dirección de la empresa, solicita a contabilidad información
que tendrá alguna repercusión en las decisiones que se vayan a tomar.
Así mismo los informes financieros oportunos y precisos conllevan a que la
administración oriente sus recursos financieros al logro de los objetivos
propuestos en plan de negocios de una empresa.

PUNTO 12: OBJETIVOS

Establecer principios claros de la administración y gerencia organizada para dar

una óptima utilización de todos los recursos humanos, financieros, técnicos y
otros que conllevan a la materialización de los sueños. Este punto implica
delimitar asimismo los siguientes puntos CENTRALES (que se analizarán en la
tercera parte de esta Unidad), ellos son: la MISIÓN, la VISIÓN, los OBJETIVOS,
las METAS, las ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y ACTIVIDADES:
SEGUNDA PARTE:

Historia y Evolución de la Administración a partir de la Primera Revolución

Industrial. Influencia del liberalismo, del socialismo y de los primeros empresarios.

Con la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior

aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por
completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidos y profundos
cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra,
puede dividirse en dos épocas distintas:
De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro.
De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la
electricidad. La Revolución Industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración
creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo XIX. La primera Revolución Industrial
pasó por cuatro fases distintas:
Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales del siglo
XVIII, la aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767),
del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (inventado
por Cartwright en 1785) y de la máquina desmotadora de algodón (inventada por
Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo
del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas grandes y pesadas,
tenían una increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la
época. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras que un
esclavo procesaba solo cinco en el mismo tiempo.

Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del

vapor, descubierta por Dénis Papin en el siglo XVII, quedó sin aplicación hasta 1776
cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas,
se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en
fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura.
Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller
desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas
en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad
rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades
de las fábricas provocó la urbanización.
Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las
comunicaciones. La navegación de vapor surgió con Robert Fulton (1807) y logró
después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. La locomotora de
vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en
Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Este nuevo
medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron
otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo
eléctrico (1835), surgió el sello postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventó el
teléfono (1876). Estos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico,
social, tecnológico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que
ocurrirán con una velocidad mayor.
A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda
Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparición del
proceso de fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo (1873); la
invención del motor de combustión interna por Daimler (1873).
Las características de la Segunda Revolución Industrial son:

1. Sustitución del hierro por acero como material industrial básico.

2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como
principales fuentes de energía.
3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían
las vías férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop
perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en
Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont experimentó con un avión por
primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios
solidarios (formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las
utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la dirección de
los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro
características principales:
a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y
de crédito, como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en
1901, por J.P. Morgan & Co.
b. Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de
empresas.
c. Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
d. Desarrollo de las holding companies para coordinar e integrar los negocios.

7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.

La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y
estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se
sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas.
En función de eso hubo una transformación súbita provocada por dos aspectos:
 Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir
mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte
reducción en los costos de producción.
  Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la
máquina de vapor (y, posteriormente, del motor), lo que permitía mayor
producción y economía.
El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la
fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron
creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue sustituido por la máquina
en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la
repetición.
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y
popularización de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes
humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una
exigencia de mayor calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de
éste y a la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios
tradicionales por tareas automatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas
por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad doméstica de
producción (el taller o el artesanado en familia) desapareció debido a la
competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que
trabajaban juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o 13 horas en
condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran
escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al
mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agrícolas a
los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de
urbanización.
El capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de una nueva clase social: el
proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de
graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la
interacción estrecha de los trabajadores y una creciente concientización sobre la
precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación
practicada por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre
la clase operaria y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer.
Algunos de los países intervinieron en algunos aspectos de las relaciones entre
operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales.

A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teorías económicas centradas en la explicación
de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basados en datos empíricos, es
decir, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la época. S
LIBERALISMO: la vida económica debe separarse de la influencia estatal, pues
el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las
mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el
comercio internacional. La libre competencia es el postulado principal del
liberalismo económico.
Adam Smith (1723-1790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea
central es la competencia. Aunque los individuos actúan en provecho propio, los
mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para
garantizar (mediante algún mecanismo abstracto, que Smith denominaba la
mano invisible que gobierna el mercado) la asignación más eficiente de los
recursos y la producción, sin que haya exceso de utilidades.
Por esta razón, el único papel económico del gobierno (además del básico que es
garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la economía cuando no existe
mercado o cuando éste deja de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir,
cuando no existe libre competencia.

SOCIALISMO: Karl Marx y Frederic Engels, creadores del socialismo científico

y del materialismo histórico, publicaron en 1848 el Manifiesto Comunista. En
este analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la
sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la
historia.
Según esta doctrina, el capitalismo es un modo de producción transitorio sujeto
a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas y es una
etapa del desarrollo de la sociedad en dirección hacia el modo de producción
socialista y al comunismo. Para ellos, la clase obrera debe luchar por conquistar
el Estado, órgano al servicio de la clase dominante, e imponer la dictadura del
proletariado. Según su ideario, cuanto mayor sea la presión de las exigencias
proletarias, menos graves se vuelven las injusticias.
Escuelas de Administración: principales ideas de cada una. Administración científica y Taylor. Teoría clásica: los
principios de Fayol. Teoría de las relaciones humanas: aporte de Mayo. Weber y la teoría de la burocracia. Teoría del
comportamiento: pirámide de Maslow. Herzberg y la teoría x e y.

Evolución de las ideas en Administración

Escuela o Area de Teorás y téc-
Grupo de ideas Referente Período Actuación Estudio Propuesta Objetivos Logros Críticas nicas aplicadas

Escuela de Frederck 1890- Industrial El hombre en La organización Eficiencia y Importante Visión Tiempos y
1925 basada contri- mecanicista Movimientos
Administración Taylor su puesto de en: Productvidad bución para la que consideraba
(USA) ex al
Científica trabajo * Remuneración pansión operario como Lay out y
ata- industrial un Hb transportes
da a de la época económico, internos
productividad despro-
*Organización visto de otra Eficiencia fabril en
racional consi-
basada en deración general
humana y
mediciones social Teoría de la
progrma--
*Estudios de ción y control de la
tiempos
y estándares de producción
producción Teoría de la
supervisión
*Supervisión funcional
funcional
*Diseño de la Técnicas de
rutinas raciona-
lización y
de trabajo eficiencia
Escuela Henry 1900- Administra La Elementos de la Eficienci Empleó el campo Similares a Su concepción, su di-
de la Fayol 1925 tiva y organizaci ay de las
ón
Administra (Francia de en administración: Productv estudio de la admi- enunciada visión de la organización
-ción ) Dirección conjunto idad nistración s para
Industrial General organizar, planear, iniciado por Taylor, Taylor en tareas y su mo-
y
General dirigir, coordinar, , extendiéndolo a delo de Manual de Fun-
toda
controlar la ciones y Procedimien-
Las 6 funciones básicas de empresa, tos se utilizan, pero
la empresa: enumeran-
técnicas, do "principios" y adecuados e integrados
comerciales, "elementos" aun vi- a las mas modernas
teorías y
financieras, gentes en la actua- Técnicas de las
contables, de seguridad y lidad Administración. Los
administrativas.- principios también
son usados como
Los 14 principios de guías de ciertas téc-
administración: nicas de Administra-
Unidad de mando ción
división del trabajo
Unidad de dirección
disciplina, orden, je rarquía,
iniciativa, es-
tabilidad del personal,
centralización,etc
Escuela de Elton 1925- Industrial y en El Considerar: No tenía Incorporó un No Experiencias útiles
las Mayo 1939 comportamien- objetivos enfo- recibió pa-
Relaciones (USA) menor medida to social- *Adaptación del monetarios sino que humanístico ra que se
el humano tra- el a profundizara
Humanas el área de Ad- de los trabaja- bajador a su tarea esudio de la el estudio de los
situacio- Administración. grupos,
ministración dores *Adaptaciión del nes concretas El trabajo que del lider, de la
tra- reali- participa-
bajo al trabajador zan los obreros ción y del conflicto.
no
*El nivel de está influenciado
produc-
ción es el sólo por su
resultado capaci-
de la integración dad fisiológica,
sino
social por normas
sociales
*La importancia Las condiciones
de no
los grupos económicas son
informales
importantes
 1930 - Administrativ Profundizaron Un mayor detalle Avance en la Similares a la
Escuela 1945 a el en Eficiencia y me- escue- La organización
Neoclásic estudio de las jora de la la clásica pero Formación de
a e Industrial fun- el planeamienti, el Productvidad gestión ate- cuadros
ciones y los control y la nuadas por las
pro- organiza- empresaria con- de personal
cesos ción. Prestó diciones de Función ejecutiva
administra- especial trabajo de la
atención a la
tivos depar- Dirección
Continuadores Función de
de tamentalización, la Planificación
centralización y
los clásicos des- Control
centralización, el
or-
ganigrama y los
ma-
nuales de
organiza-
ción.

Escuela Max 1946- Administrativ Enfoque ideal A partir del Que hubiera Su obra fue
de la Weber 1950 ae de estudio un motivo Sus detractores Las estructuras del
Burocraci (Alemani gobierno de de la historia, efectivo control de estudio de consideran que modelo de Weber
a a) Industrial las basar so- los su es
organizacione cial del obra es aplicable pero
s las organizaciones funciona- administradores demasiado modifica-
en una que adaptaron da y adaptada a la
basado en su "racionalidad" miento y a- teórica rea-
que tuviera su plicaron parte lidad de las
estructura origen de su organiza-
en la autoridad
legal esqema ciones
que legitimara la
es-
tructura
La misma
derivaba en
la
departamentaliza-
ción de las
relaciones
de sus
integrantes,
cada uno de los
cuales
tenían: funciones,
atri-
buciones,
responsabi-
lidades y
procedimien-
tos
Escuela de 1939- Profundizaron Enfatizar los Uno de los Mejor Para realizar
la K Lewin 1946 Area de en aspec- temas comprensión sus Sus experiencias y
Sociología G Administrac tos humanos en predilectos son dela experiencias teorías permitieron
In- Friedman ión la motivación , la los importancia in- utiliza- que
dustrial y del el liderazgo, gestión de las estilos de dividual y social se avanzara en la
Admi- P Naville Personal me orga- adminis- pa- ron peritos y no bús
nistración Lippit y canismos de ra lograr los científicos, queda de la
del White con- nizaciones tración objeti- apelando compren-
vos de las a la recopilación sión del
Personal trol de grupos, organiza- de comportamien-
datos en to dentro de la
presencia de ciones reemplazo organiza-
asistentes de experiencias
(continuadora socia- di- ción
de Escuela les para rectas y
de atender personales
Relac problemas
Humanas) perso-
nales
Escuela Herbert 1950 - Administrac El hb Explicar las Otorgó nuevos La teoría de la *Teoría sobre los
de la Simon 1960 ión administra- Consiserar: organi- hori- orga- obje-
Teoría de tivo y el *Teoría de la zaciones como zontes y nización tivos de la
la (USA) e Industrial comporta- acepta- sis- dimensio- necesita organización
Organizac miento ción de la temas sociales nes a la de un modelo * Teoría de la
ión organiza- autoridad coo- administra- de hb decisión
cional dentro * Conflicto entre ción, para justificar * Teoría de la
del ob- perativos enriqueciendo sus autoridad
esquema en el jetivos su contenido y
que organizacio- su conflictos y la influencia
la principal nales y los * Teoría de la
función conflic- enfoque raciona-
de las
orgnizacio- tos individuales lidad y la eficiencia
nes es la toma * Teoría del * Teoría del
de equilibrio conflicto
en las
decisiones organizacio-
nes

Escuela de 1960- Administraci Teoría Considerar a la Optimizar el Su aplicación Su apología de Desarrollo

la Lugwig 1975 ón aplicable a orga- ciclo obtu- la semántico
Bertalanf y de la nización como de entradas, vo resultados eficiencia puede Concepción de
Teoría de fy Dirección administración, siste- salidas posi- de- interre-
y
(Alemani retroalimentació rivar en otorgar lación de conjuntos
Sistemas a) General sobre todo al ma abierto n tivos exa- de
concepto de Avanzó en gerada funcionalidad y
siste- conside- importancia modula-
ma abierto y el rar a la a los
de organización procedimientos ridad
intercambio en un sistema mas que a los
con socio- pro-
el ambiente técnico gramas
TERCERA PARTE:

Concepto de Organización. Características de las Organizaciones Complejas.

La Organización como sistema social, abierto, etc.
Misión y Visión de la organización. Objetivos organizacionales.
Eficiencia y eficacia.
Organigrama. Concepto. Tipos de organigrama. Ventajas y desventajas de cada uno.

Una organización existe sólo cuando:

1. hay personas capaces de comunicarse,
2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. a fin de alcanzar un objetivo común.
Características de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las
siguientes características:

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su

complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y
verticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, aumenta la complejidad horizontal
de la organización, y conforme surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y
regulación, aumenta la complejidad vertical. Así, muchos autores se refieren a organizaciones
altas (con muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos).
Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan en persona, en las
organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar e integrar las actividades de
las personas. La interacción se vuelve indirecta.
2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa
es que la operación se realice, sin importar quién lo haga.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación. A pesar del
ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales
personalizados en su interior.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organización informal que funciona
paralelamente a la estructura formal.
5. Tendencia a la especialización y diversificación de funciones. Tiende a separar las líneas
de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
6. Tamaño. El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, pues
resulta de la cantidad de participantes y de las áreas que forman su estructura organizacional.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro
de objetivos específicos. Esto significa que se erigen de manera planeada y
organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los
objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo,
las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una
organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo
social vivo y sujeto a cambios constantes.
Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen
organizaciones explícitamente moldeadas para lograr objetivos lucrativos como un
modo de autosustentación mediante el excedente de resultados financieros y de la
obtención de ganancias de inversiones o de capital. También existen organizaciones
cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro.

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de

elementos relacionados dinámicamente que desarrollan una actividad para lograr
determinado objetivo.

Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente,
las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para
que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos
recursos y los transforman en salidas o resultados (outputs) para devolverlos al
ambiente. Pero además de los recursos, las organizaciones necesitan competencias
Las organizaciones tienen una función doble:

1. Técnica: relacionada con la organización del trabajo y la realización de las

tareas con ayuda de la tecnología disponible.

2. Social: se refiere a los medios para relacionar a las personas entre sí con el
propósito de que trabajen en conjunto.

El sistema sociotécnico consta de tres subsistemas:

1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la

tecnología, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnológicas.

2. Sistema gerencial o administrativo, que define los objetivos, estructura

organizacional, políticas, procedimientos y reglas, sistema de remuneraciones y
sanciones, la manera de tomar decisiones y otros procedimientos que facilitan
los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional,

con los valores y las normas, y con la satisfacción de las necesidades
personales; en el sistema social se encuentran también la organización informal,
el nivel de motivación de los empleados y sus actitudes individuales.
El sistema gerencial es responsable de la administración y desarrollo de la
organización, así como de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata
de optimizar las relaciones entre los sistemas social y técnico, en la medida en
que se orientan a metas y objetivos organizacionales

MISIÓN

ES LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN. La Misión hace referencia a la

actividad que ejerce la empresa dentro del conjunto del mercado. Es lo que
“hace”, es el compromiso asumido por el ente o empresa ya creada para
satisfacer las necesidades económicas, sociales, políticas, culturales y laborales
de todos sus clientes potenciales y así cumplir con las metas propuestas,
asegurando los mercados nacionales e internacionales. La misión es la
respuesta que la empresa da cuando se pregunta: ¿Quiénes somos? y ¿Qué
hacemos?. La Misión habla del PRESENTE.

Características de una buena misión empresarial

Son las siguientes:

 Corta y precisa: La declaración de misión debe ser sencilla y fácil de

comprender, para que todo el mundo la entienda.

 Inspiradora: Debe motivar a todos los que forman parte de la empresa a

buscar alcanzar las metas propuestas.

 Debe ser original: Debe hablar de la empresa, que hace la empresa y que
es lo que la hace diferente.

 Se dirige el mercado: Indica que es lo que la empresa realiza en

el mercado y como se agrega valor al cliente.

Ejemplos de misión

Algunos ejemplos de misión, podrían ser:

 Google: Organizar la información mundial para que resulte

universalmente accesible y útil.

 Walmart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.

VISIÓN:
Es la expectativa ideal de lo que la empresa espera. Es la expectativa o
focalización de las posiciones que se esperan lograr por la organización
empresarial, dentro del marco de tendencias de futuro y acorde con los cambios
del entorno. LA VISIÓN REFIERE AL FUTURO.
La visión determina el lugar a dónde la empresa debe llegar, por eso su
propósito tiene que ser ambicioso, pero sin olvidarse de ser realista.

Características de una buena visión

Son las siguientes:

 Proyectarse al futuro: Se debe proyectar en el corto, mediano y en el

largo plazo.

 Clara y realista: Todos deben entenderla y se debe poder alcanzar.

 Inspiradora y consecuente: Expresa el sueño de cómo la empresa quiere

ser, pero manteniendo la relación con la misión de la empresa

Ejemplo de visión
Algunos ejemplos son:

 Google: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante

del mundo.

 Walmart: Convertir a Walmart en la mejor y más grande empresa de retail

del mundo, a través de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar
un servicio de excelencia.
VALORES
Representan los principios éticos que sustentan el accionar de la empresa. En
efecto, se convierten en la inspiración y la fuente de motivación para las
personas, esto favorece que se genere una imagen positiva de la empresa y le
confiere su propia identidad.
Características de los valores

 Convincentes: Deben ser principios que representen lo que

verdaderamente cree la empresa y con ellos manifiesta su nivel de
compromiso.

 Coherentes: Ser congruentes con los valores de los empresarios y con

los valores de los socios del negocio.

 Ser aceptados y cumplidos: Implica que deben ser aceptados y

 respetados por todos los involucrados.
Ejemplos de valores
Algunos de los valores de Google son:

 Integridad.

 Utilidad.

 Privacidad.

 Capacidad de respuesta, etc.

Algunos de los valores de Walmart son:

 Servicio al cliente.

 Respeto al individuo.

 Luchar por la excelencia.

 Actuar con integridad, etc.

La misión, la visión y los valores de una empresa constituyen el eje fundamental
de toda empresa, sobre todo al escoger sus estrategias de acción que utilizarán
en el presente con el propósito de alcanzar con éxito sus objetivos propuestos.
La manera cómo una empresa se desempeña en el momento actual definirá
como será su proyección al futuro; así como el logro de su grado de crecimiento
y de éxito esperado.
OBJETIVOS:
Los objetivos de una empresa son los estados o situaciones que la empresa
pretende conseguir en el futuro utilizando sus recursos disponibles presentes y
los previsibles.
Requisitos de los objetivos
Los objetivos tienen una serie de requisitos que deben cumplirse y conviene
conocer:

 Deben ser realistas: Esta es posiblemente la principal razón de ser. Un

objetivo debe poder cumplirse, sino no tiene sentido.

 Deben ser coherentes: No pueden ser contradictorios unos con otros.

No tiene mucho sentido querer expandirse en el mercado y a su vez tener
un objetivo de ahorro en el departamento financiero.

 Deben poder medirse: Es decir, deben tener una forma de comprobar si

se han conseguido. Por ejemplo, decidir que debemos crecer no es un
objetivo. Si concretamos que queremos crecer un 3% o que queremos
 ser la segunda empresa en cuota de mercado sí lo sería.
Tipos de objetivos
Los objetivos se pueden clasificar de muchas maneras. Nosotros nos quedamos
con una sencilla y muy útil, no solo para la empresa, sino también cuando
realizamos una investigación en cualquier materia:

 Objetivos generales: Estos son los genéricos, de manera que lo que

plantean son directrices. Son las metas a largo plazo. Deben concretarse
de forma clara, de manera que todos sepan hacia dónde ir. La visión de
la empresa es el principal objetivo general.

 Objetivos auxiliares: Son aquellos que sirven de apoyo a los principales

y son mucho más concretos. De esta forma, una vez sabemos dónde ir,
toca elegir el camino y para eso se necesitan estos objetivos auxiliares o
complementarios. Están expresados siempre en cantidades monetarias y
tiempo de consecución.
Ejemplos de objetivos empresariales
Vamos a ver algunos ejemplos concretos de objetivos empresariales o de
alguno que no lo es:

 Que las ventas crezcan un 5% en 2 años. Un claro objetivo específico,

con una medida clara y un período de tiempo. Normalmente este objetivo
podría ser complementario del anterior general.

 Ser multimillonario siendo hoy un trabajador con un sueldo medio

bajo. Esto no es un objetivo, incumple sobre todo con el requisito de
realismo.

METAS:
Las metas, son el resultado de una serie de condiciones que una empresa
desea alcanzar en un determinado espacio de tiempo. Se componen de
acciones y objetivos que permiten el logro de un propósito organizacional. Por
su naturaleza, pueden existir metas de corto, mediano y largo plazo. Las metas
de corto plazo son medibles y se asemejan, en ciertos aspectos, a los objetivos.
Las metas de mediano plazo y largo plazo se caracterizan por ser intangibles y
menos fáciles de medir.
Una de las diferencias más importantes entre los objetivos y las metas es la
medición. Los objetivos, al tener resultados específicos, pueden ser medidos
con facilidad.
Las metas, en cambio, al tener resultados abstractos, no permiten ser medidas
con exactitud. Otras diferencias entre los objetivos y las metas son las
siguientes:
  Los objetivos son específicos, tangibles y concretos, mientras que las
metas son genéricas, intangibles y abstractas.

 El periodo de acción de los objetivos es de corto o mediano plazo,

mientras que las metas son de largo plazo.

 El principio de los objetivos está basado en hechos, mientras que el de

las metas está basado en ideas.

 Los objetivos son medios para conseguir un determinado fin, mientras

que las metas pueden considerarse como fines en sí mismos o resultados
finales.
La cuantificación de las fuentes o actividades que le generan ingresos, costos y
gastos permiten que la administración, utilizando una buena planeación
financiera, logre cumplir con lo presupuestado y refleje el balance positivo como
resultado de una buena gestión.
ESTRATEGIAS:

La administración asumirá un conjunto de disposiciones que le permitirán tomas

las decisiones más acertadas para que los procesos productivos alcancen un
alto grado de productividad y competitividad en los mercados, que son los
objetivos que persigue la empresa.
TÁCTICAS:
El grupo directivo encabezado por su Gerente implementará una serie de
técnicas, con las cuales la empresa obtendrá los mejores beneficios
económicos, sociales, políticos, morales, culturales y de gestión.
ACTIVIDADES:
Conjunto de tareas que le permite cada persona desempeñar con eficiencia sus
funciones. Son el ingrediente del proceso administrativo y el camino más
efectivo para hacer realidad los sueños.

.
Eficiencia y eficacia
Toda organización debe considerarse de manera simultánea desde los puntos
de vista de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del
logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida normativa de la
utilización de los recursos en los procesos.

En términos económicos, la eficacia de una Organización se refiere a su

capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos
(bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación
técnica entre costos y beneficios; asimismo, se refiere a la mejor forma de
realizar las cosas (método), a fin de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas) se apliquen de la forma más racional posible.

La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más

apropiados que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin de
asegurar la utilización óptima de los recursos disponibles.

Entonces:

Eficacia: Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

Eficacia es el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Eficiencia: Se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos.

Obsérvese que el punto clave en esta definición es ahorro o reducción de
recursos al mínimo.

Eficiencia se define como la relación entre los recursos utilizados en un

proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo o cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.

Es decir, la organización o la persona eficaz consigue los resultados esperados

de forma satisfactoria independientemente de los recursos utilizados, en tanto
la organización o la persona eficiente es aquella que lleva a cabo la tarea con
el menor número de recursos posible.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para realizar análisis teóricos y acciones prácticas.
El organigrama posee diversas funciones y finalidades:

FINALIDADES
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 FUNCIONES

Para la ciencia de la administración: sirve de asistencia y

orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: sirve para reflejar la
estructura así como velar por su permanente revisión y actualización
(en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la
compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal: el analista de
personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripción y análisis de cargos, los planes de administración de
sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de
personal.
Y en forma general sirve para:
 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
 Comunicar la estructura organizativa.
 Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las

que sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de
enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización
operen.
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como
se integran a la organización.
 DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los
organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
defectos que son:
 Muestran solamente las relaciones formales de autoridad
dejando por fuera muchas relaciones informales significativas
y las relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles,
aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta
en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de
relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o
como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el status.

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el

criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad
que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo,
consejo de organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)