Organización Empresarial

Organización Industrial

UNIDAD I
CENTRO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES |
A-1360
 ¡BIENVENIDOS A LA CURSADA!
El espacio curricular que aquí nos convoca, bajo el nombre de “Organización
Empresarial” y de “Organización Industrial” (bajo esta denominación sólo
en la carrera de Seguridad e Higiene) es una herramienta introductoria que
reviste un carácter de vital importancia para la formación de los futuros
Técnicos Superiores en Administración de Empresas porque los acercará a
la comprensión del fenómeno administrativo desde un análisis donde la empresa
sea vista como integralidad, en movimiento dinámico constante, y generador de
un sinnúmero de interacciones tanto en el ámbito endógeno como así también
exógeno.

Es nuestra intención que Ustedes transiten un recorrido de aprendizaje utilizando

los recursos y propuestas que la modalidad a distancia ofrece y para tal fin, los
invitamos a dialogar, no sólo con nosotros, sino también entre ustedes y con los
materiales que están a vuestra disposición en la plataforma virtual de CEO.
Los objetivos que les proponemos para la asignatura son:

 Acercarlos a la comprensión de la Administración como ciencia y como

técnica.
 Interpretar la influencia histórica de cada corriente del pensamiento
administrativo.
 Aprender a delinear las posibilidades actuales y futuras de una empresa,
priorizando las tendencias esperadas por el mercado.
Los contenidos por los que iremos transitando a lo largo de este espacio
curricular son los siguientes:

 Vocabulario técnico.
 Principios de administración.
 Escuelas de administración.
 Tipos de organizaciones.
 Tipos de estructuras.
 Organigramas.
 Misión, visión, objetivos, valores.
 FODA.
 Cultura organizacional.
 Comportamiento organizacional.
 Planeamiento estratégico.

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Los materiales de apoyo que les brindamos han sido diseñados y elaborados
cuidadosamente para el estudio en la modalidad “a distancia” para orientar el
estudio del espacio curricular “Organización Empresarial” e incluyen:

Cuatro guías didácticas correspondientes a las Unidades 1 a 4, con

las actividades correspondientes.
Material bibliográfico ampliatorio debidamente señalado para su
estudio, subido al campus virtual.

Si bien se pretende que cada Unidad sea lo más autosuficiente posible,

recuerden que siempre podrán recurrir al profesor/tutor tantas veces como lo
crean conveniente, por la vía virtual o en forma presencial y también podrán
ampliar la información mediante la bibliografía recomendada.

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Para facilitar el estudio,, les proponemos unos íconos que actúan a la manera
de ayudas gráficas del aprendizaje:

ACTIVIDAD OPTATIVA O SUGERIDA

ACTIVIDAD OBLIGATORIA

ACTIVIDAD OBLIGATORIA DE
CONSTRUCCIÓN GRUPAL EN LA
PLATAFORMA VIRTUAL

BIBLIOGRAFÍA, FUENTES Y SITIOS

WEB RECOMENDADOS

PRESTAR ATENCIÓN

CUESTIONARIO DE
AUTOEVALUACIÓN

Orientaciones Bibliográficas

La bibliografía obligatoria correspondiente a Organización Empresarial la

encontrarán resumida en la Guía Didáctica correspondiente a cada unidad.
Asimismo, sugerimos prestar atención a las recomendaciones de lectura
ampliatoria que pueden hacerse en las guías didácticas.
 El material bibliográfico estará a su disposición en el Campus Virtual del
instituto y las películas se ubicarán por medio de links, también en la plataforma
virtual.

Las actividades de aprendizaje están pensadas para que ustedes las

desarrollen en forma autónoma; esto quiere decir que podrán trabajar del modo
que considere más productivo.
Las actividades permitirán organizar el aprendizaje; ejercitar y consolidar lo
aprendido; repasar lo más destacado de las temáticas tratadas; favorecer la
síntesis; aplicar los conocimientos a la realidad;
Pueden ser:

Actividades
Obligatorias Optativas o sugeridas

1 instancia de evaluación parcial en Se encuentran a lo largo de la guía

modalidad virtual. didáctica y se realizan si el
estudiante lo desea. Nuestro consejo
Actividades en el foro virtual. es que las realicen pues ayudan en el
aprendizaje.
1 evaluación final, presencial,
individual de cierre en la sede central. Sobre ellas puede consultarse al tutor.

Es muy importante la realización de las actividades obligatorias propuestas y su

entrega al tutor es de riguroso cumplimiento obligatorio y son necesarias para
alcanzar los objetivos de este espacio curricular; de ello dependerá la
retroalimentación del aprendizaje de cada uno de ustedes.
 Unidad I

La atención tutorial pretende mantener un canal abierto de comunicación,

ayudar individualmente al que lo necesite, aclarar dudas, orientar en los
problemas que pudieran surgir, motivar, escuchar inquietudes, entre otros.

Ustedes pueden vincularse con el tutor en instancias presenciales a su

pedido, así como por correo electrónico:
coordinacion@institutoceo.org.ar
O por medio de la plataforma virtual:
www.institutoceo.org.ar
O por teléfono/Fax:
4951-7030/7680

¡No se dejen estar!

¡Cumplan con el cronograma que se les
propondrá!
 Unidad I
“Principios básicos de administración”

¡Comencemos!

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 Unidad I

PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

 El término Administración se acuña en el ejército.

 Con las crisis del ´30 se lo identifica con las empresas.
 Se lo rebautiza en el estado como “Gestión Pública”, en la salud como
“Gestión Hospitalaria”, en la educación como “Gestión Educativa”.
 Desde el ámbito universitario el término Administración es políticamente
correcto para la sociedad, por ello en la mente del público en general y en
las universidades se dice “Administración de Empresas”

Algunas definiciones de Administración:

Hermida J. define la Administración como la ciencia que estudia a las

empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta.

Para Koontz y Weihrich la Administración es el proceso de diseñar y mantener

un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcanzan con
eficiencia metas seleccionadas.

Para Hodge y Johnson la Administración es el proceso de adoptar

decisiones e impartir órdenes en representación de los grupos de miembros de
una organización, considerando el complejo de objetivos, sus limitaciones y
normas, satisfaciendo al mercado y a sus propios miembros.
Conceptos básicos de los Principios de Administración:

Organizar

Prever Dirigir

Coordinar Controlar

ORGANIZAR: dotar a la Empresa de una estructura de atención necesaria,

tratando de compatibilizar los distintos recursos con que se cuenta, tanto
materiales como económicos y financieros.

PREVER: vislumbrar el futuro, planificar en el corto y largo plazo.

COORDINAR: relacionar y unir las actividades, logrando armonía entre actitudes

y metas de sus miembros.

CONTROLAR: verificar y vigilar las operaciones, en función de normas y reglas.

Puede ser seguido de sanciones si es necesario.

DIRIGIR: sinónimo de mando, conducir a los miembros y a la organización toda.

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Por todo esto, la Administración es:

CIENCIA

Por sus Principios y Teorías

Por el uso de Herramientas de ayuda

TÉCNICA
ARTE

Por las formas de diseño en su Estrategia y

Estructura

Funciones de los Administradores:

Planificar

Organizar Control

Integración
Dirección
del Personal

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PLANIFICAR: incluir misiones, objetivos y acciones a seguir.
ORGANIZAR: establecer la estructura para armonizar entre todos los recursos.

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: cada persona adecuada al diseño de puesto

previsto.

DIRECCIÓN: contribuir mediante la influencia al logro de las metas.

CONTROL: medir, evaluar y corregir los desvíos de procesos.

Habilidades para Administrar:

• Habilidad • Habilidad
Técnica Humana

Conocimiento Capacidad para

específico de relacionarse con
procedimientos las personas

Capacidad de
Reconocer los encontrar
elementos soluciones
importantes de integrales a
una situación niveles
superiores
• Habilidad • Habilidad
Conceptual de Diseño

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 LOS PUNTOS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION

PUNTO 1: ORGANIZAR Y ADMINISTRAR

Organización: una empresa se podrá organizar cuando define su intención de

explotar alguna actividad económica y para esto selecciona un segmento de
mercado que permita establecerse en el entorno como empresario.

De acuerdo al sector económico en donde se determine su constitución, es allí

verdaderamente, donde su naturaleza encontrará las condiciones propias de la
empresa, es decir, explotar el sector primario de la economía, actividades como:
la extracción de recursos, la agricultura, la ganadería y la pesca en su estado
natural.

El engranaje de cadenas productivas, obliga a las empresas a transformar la

materia prima obtenida en el sector primario, por lo que le da a este sector
secundario el carácter productivo, y de esta forma encontramos en este nivel, las
empresas industriales. Como alguien tiene que promocionar y vender la
producción del sector industrial y además ofrecer la prestación de los diferentes
servicios, aquí encontramos las empresas del sector de comercio y servicios.

Administración: es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y

ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios
que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control
de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento
en los mercados tanto nacionales como internacionales.
Estructura de la Organización: las actividades que surgen en las
organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la
administración moderna. Estas actividades las podemos mencionar tales como
son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del
recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la
prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del
mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa
y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación
que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro grandes áreas
funcionales:

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 Producción

Recursos Áreas Administrativa

Humanos Funcionales y Financiera

Mercadeo y
Ventas

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 PUNTO 2: DISEÑAR UN PROCESO ADMINISTRATIVO
ADECUADO

Proceso administrativo: es la manera como el área administrativa de la

empresa aplica el manejo de un conjunto de actividades en forma sincronizada
en sus diferentes niveles para alcanzar la visión, misión y objetivos trazados por
los empresarios. Elementos que lo componen: planeación, organización,
dirección y control.

PUNTO 3: PLANIFICAR

Es la base fundamental del proceso administrativo, ya que en LA

“PLANEACION” la empresa predetermina las actividades a desarrollar y los
resultados que se deben obtener en las operaciones de un futuro deseable,
posible y probable. Los elementos de una buena planeación para tener en
cuenta son:
Un buen diagnóstico: debe ser exacto y acertado para que nos muestre la
realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a
las actividades planificadas. Debe marcar el entorno interno y externo, de tal
manera que se muestren en forma completa los alcances reales de la empresa.
Objetivos bien definidos: estos tienen que ser bien claros y alcanzables en el
tiempo estipulado en la fase de planeación. Por su duración, en el logro de
resultados pueden ser a largo (más de dos años), mediano (dentro de los dos
años) y corto plazo (hasta por seis meses). Una de las grandes virtudes del
principio administrativo es la decisión de la dirección en establecer objetivos:
claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en el tiempo
estipulado por ella, para esto es necesario hacer un seguimiento oportuno y
preciso del desarrollo de cada una de las actividades del plan. Una de las
herramientas valiosas de la administración es la determinación de: QUË es lo
que se va a hacer, DÓNDE lo va a hacer, QUIÉN lo va a hacer, Cómo lo va a
hacer, CUÁNDO y en CUÁNTO tiempo se va a hacer.
Selección de estrategias: la dirección escogerá la forma y manera de lograr los
objetivos propuestos en el plan, previo análisis de cada situación en particular,
por lo tanto elegirá la más acertada decisión para la empresa. La mejor estrategia
debe abarcar todas las áreas de la empresa y debe sincronizar las actividades
entre producción, finanzas, mercadeo y personal. También el plan tendrá
flexibilidad que le permita ajustarse de acuerdo a los cambios o circunstancias
que puedan presentarse.

Criterios de evaluación: la calidad como finalidad esencial del proceso

administrativo conlleva a la medición permanente en su desarrollo y los tiempos
precisos que se esperan lograr en cada paso de lo estipulado en el plan.

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 PUNTO 4: LA ORGANIZACIÓN
El ordenamiento de todas y cada una de las áreas de la empresa es una de las
funciones principales que le atañe a la administración en forma permanente
porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los
recursos humanos y los recursos financieros.
El espacio: distribuir un área física de tal manera que cada cosa tenga su lugar
preciso (dependencias)

El tiempo: programar cada actividad o tarea en los tiempos requeridos por la

administración.

El trabajo: el orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que

se piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administración
la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos.

PUNTO 5: LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

La continuada subordinación como elemento esencial en el contrato laboral se

convierte en una herramienta fundamental para la organización de las personas
en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a qué dependencia
está asignada y quién es su jefe inmediato, de quién debe recibir directamente
las órdenes y a quién rinde cuentas de las tareas asignadas.
Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es también otro
elemento esencial de la ley de contratación laboral actual en nuestro entorno
empresarial, por lo tanto las empresas diseñan y elaboran un manual en donde
se le asignan funciones a cada cargo y la responsabilidad a cada persona que
se compromete en la ejecución de las mismas.
El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros
valores cuando se practican por las personas para lograr los objetivos de la
empresa, ofrecerían como resultado un ambiente laboral provechoso para la
administración (personas haciendo tareas)
Una de las formas más comunes para organización de las funciones y cargos en
las empresas son los flujos de organización, conocidos también como
organigrama funcional, en donde se determinan las líneas de mando y la unidad
de dirección, sin importar la forma que el gráfico nos presente la estructura
organizacional de la empresa.

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Los recursos financieros: la organización respecto de la distribución del dinero
para cada actividad es el ingrediente más efectivo para ejecutar todas y cada
una de las actividades y tareas que componen el proceso administrativo.
La asignación de recursos financieros, previamente planeados por centro de
gastos y costos, permitirá el uso racional de ellos y por lo tanto la obtención de
los resultados esperados en la operación, así mismo la colocación de esos
recursos en el sitio correcto y con los rendimientos favorables, darán
cumplimiento a sus compromisos y obligaciones contraídas por la empresa.

PUNTO 6: LA DIRECCIÓN Y LA COMUNICACIÓN

Dirección: el liderazgo asumido por una persona que mediante la coordinación

y guía delega en otras personas tareas, funciones y en particular el trabajo, para
desarrollarlo con responsabilidad y cumplimiento motivados, por alcanzar los
objetivos como un equipo organizado.
Comunicación: comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo por las
diferentes situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar
soluciones, para la toma de decisiones por parte de la dirección, es una de las
habilidades más importantes que puede desarrollar un líder para ser exitoso.
Se entiende que habrá información que por algún motivo no debe salir de la
dirección. Para esto se utilizarán los medios que estén a su alcance por ejemplo:
Outlook, folletos, comunicación interna, circulares, reuniones, mesas de trabajo,
videoconferencias, teléfonos y cualquier otro medio disponible en el momento.
Esto se logrará si el líder se hace entender por las demás personas con quien
se comunica y su mensaje es bien recepcionado. Para lograrlo, la comunicación
debe ser precisa y clara, direccionada a la persona indicada, permanente, muy
sincera y respetuosa, motivando la asistencia y participación con puntualidad por
parte del invitado.
También podemos permitir que la comunicación sea interactiva, esto quiere
decir que el mensaje puede ir en cualquier dirección, por ejemplo de dirigido a
dirigente y de dirigente a dirigido.

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 PUNTO 7: LA MOTIVACIÓN

Esfuerzo físico y mental que desarrolla el trabajador con la mejor voluntad, buen
estado anímico y entusiasmo para la obtención de un buen resultado en las
actividades relacionadas con lo laboral y personal.

Está en la mente de un gran dirigente mantener un buen clima organizacional

dentro de la empresa y para lograr este cometido debe manejar buenas
relaciones interpersonales con todo el personal que se encuentra bajo sus
órdenes, tratando en todo momento de alcanzar un alto grado de colaboración.
Otro elemento esencial es la remuneración pactada en el contrato laboral por la
actividad o tareas que se van a desarrollar, la cual exige un cumplimiento a
cabalidad por las partes y de esta manera, un trabajador dispuesto a brindar todo
el apoyo que necesita la dirección.
También encontramos otros aspectos que, bien orientados por un buen dirigente,
logran alcanzar un clima laboral muy provechoso:
La estabilidad laboral

La participación activa en los programas

La justicia aplicada en situaciones igualitarias

Un trato amable y respetuoso

Oportunidad en actividades de desarrollo personal

El reconocimiento en el trabajo y el estímulo que amerita éste.

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 PUNTO 8: LA AUTORIDAD Y EL CONTROL

Autoridad: capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás
personas cumplan. Éstas se pueden ejercer cuando: el perfil o competencia para
las funciones asignadas le demuestra a los subalternos que se tiene el
conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y efectividad
objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la
consecución de resultados óptimos para las necesidades de la empresa. Esta
autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar el nivel educativo de todos
los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para el
equipo.
Las cualidades personales complementan el quehacer diario en la autoridad de
los individuos y para esto se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes
y calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los
defectos que pudieran entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.
La acertada toma de decisiones conlleva un reconocimiento y un gran respeto
hacia el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los
resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada
oportunidad, la solución a los problemas en beneficio de la empresa.
Se es un gran dirigente cuando las decisiones tomadas en cada caso son las
mejores alternativas presentadas para encontrar soluciones a los problemas
según su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que
dará los mejores resultados.
Control: es quizá uno de los elementos más importantes del proceso
administrativo ya que nos permite estar pendiente e informado de todos los
pasos que se dieron, se están dando y se van a dar, dentro de la estructura
interna y externa de la empresa, hasta el punto de ser tomado como modelo
japonés, llamado control de la calidad total y que posteriormente fue
implementado en el resto del mundo.
Es ejercido en cada espacio que fue planeado y al compararse con los
resultados obtenidos, permite evaluar los resultados y así encontrar las posibles
soluciones a los ajustes de las metas preestablecidas en el plan.

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 PUNTO 9: FUNDAMENTOS DEL ENTORNO ECONÓMICO

El objeto económico y la actividad de toda empresa no solo se desarrollan hacia

el interior de la misma sino que existen factores externos que de alguna manera
afectan el normal desarrollo de los procesos administrativos en los negocios, por
esto vale mencionar por ejemplo:
Los proveedores nacionales e internacionales, en qué condiciones se
encuentran para el abastecimiento de la materia prima para determinados
períodos. Las otras empresas que se dedican a la misma actividad
(competencia) no pueden no observarse en su comportamiento en el mercado.

Las nuevas tecnologías que recién salen como novedad en el mercado y que
afectan la producción, la comunicación y otros sistemas afines en las áreas de
la empresa.

Los mercados nacionales e internacionales también afectan de alguna manera

el quehacer diario de todo negocio.

La importación y exportación de los productos.

La atención oportuna y la calidad prestada a los clientes son también

fundamentos para tener en cuenta en el entorno económico y en menor impacto
el sector financiero, los servicios públicos, el transporte, las vías de
comunicación, las legislaciones y otras situaciones que afectan el manejo interno
de la empresa.

PUNTO 10: ÁREAS FUNCIONALES

Las áreas funcionales están definidas en la empresa de tal manera que hay
personas responsables por cada área y delegación de funciones en otras, que
logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Las áreas las podemos establecer así:

GERENCIA
PRODUCCIÓN,
MARKETING Y ATENCIÓN AL CLIENTE COMPRAS Y
ALMACENAMIENTO

GESTIÓN DE
RECURSOS LOGÍSTICA SISTEMAS
HUMANOS
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GERENCIA: es el núcleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde
se toman las decisiones definitivas en pro de la administración de la empresa.

MARKETING Y ATENCIÓN AL CLIENTE: área encargada de generar la mayor

fuente de ingresos al ingreso.

PRODUCCIÓN, COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: área estratégica

financieramente para la ampliación de costos razonables y que le permiten a la
empresa una mayor productividad para ser competitivos en los mercados
nacionales e internacionales.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: el elemento más importante de toda

empresa a cualquier nivel ya que se tiene alta preparación se alcanza la
eficiencia y efectividad en los procesos internos y externos.

LOGÍSTICA: área que permite el desarrollo tecnológico y la oportunidad en la

obtención y entrega de elementos (materiales) y la comunicación fuente de
desarrollo de toda empresa.

SISTEMAS: área que regula la organización y ordenamiento de un área en

particular y de ésta con todas las demás áreas para el encadenamiento funcional
de la empresa.

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 PUNTO 11: CONTABILIDAD Y OTRAS DEPENDENCIAS
Esta relación es casi total y permanente ya que cada una de las dependencias
de una empresa genera documentos y comprobantes en cada transacción u
operación que se realice y esto conlleva a que por cada documento, una copia
sea enviada al departamento de contabilidad para que éste sea registrado.
Esto quiere decir que toda área que genere un documento y este afecte de
alguna manera las finanzas del negocio, necesariamente tiene que enviar copia
al departamento de contabilidad.
Por otro lado, la alta dirección de la empresa, solicita a contabilidad información
que tendrá alguna repercusión en las decisiones que se vayan a tomar y es por
esto que a la contabilidad se le llama también “el lenguaje de los negocios” y
algunos de los títulos de los libros de contabilidad la definen como el “sistema de
información para la toma de decisiones gerenciales”.
Así mismo los informes financieros oportunos y precisos conllevan a que la
administración oriente sus recursos financieros al logro de los objetivos
propuestos en plan de negocios de una empresa.
Las organizaciones empresariales presentan una estructura orgánica flexible y
dinámica, lo que permite una interrelación entre los diferentes componentes que
la conforman, dando como resultado una mejor adaptación a los cambios que se
presentan diariamente y que afectan el entorno empresarial por efectos de la
globalización.
Sueños: ideas o pensamientos que se generan en la mentalidad empresarial de
los seres humanos como proyecto de vida, al cual se le determinan unos
propósitos para alcanzar dentro de un marco socio-económico y político.

Misión: compromiso asumido por el ente o empresa ya creada para satisfacer

las necesidades económicas, sociales, políticas, culturales y laborales de todos
sus clientes potenciales y así cumplir con las metas propuestas, asegurando los
mercados nacionales e internacionales.
Visión: expectativa o focalización de las posiciones que se esperan lograr por la
organización empresarial, dentro del marco de tendencias de futuro y acorde con
los cambios del entorno.

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 PUNTO 12: OBJETIVOS
Establecer principios claros de la administración y gerencia organizada para dar
una óptima utilización de todos los recursos humanos, financieros, técnicos y
otros que conllevan a la materialización de los sueños.
Estrategias: la administración asumirá un conjunto de disposiciones que le
permitirán tomas las decisiones más acertadas para que los procesos
productivos alcancen un alto grado de productividad y competitividad en los
mercados, que son los objetivos que persigue la empresa.
Tácticas: el grupo directivo encabezado por su Gerente implementará una serie
de técnicas, con las cuales la empresa obtendrá los mejores beneficios
económicos, sociales, políticos, morales, culturales y de gestión.
Metas: la cuantificación de las fuentes o actividades que le generan ingresos,
costos y gastos permiten que la administración, utilizando una buena planeación
financiera, logre cumplir con lo presupuestado y refleje el balance positivo como
resultado de una buena gestión.
Actividades: conjunto de tareas que le permite cada persona desempeñar con
eficiencia sus funciones. Son el ingrediente del proceso administrativo y el
camino más efectivo para hacer realidad los sueños.

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 SEGUNDA PARTE: HISTORIA Y EVOLUCION DE LA
ADMINISTRACION

C on la invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su

posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que
modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidos y
profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho
mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que
inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas:
De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del
hierro.

De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la

electricidad. La Revolución Industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración
creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo XIX. La primera Revolución Industrial pasó
por cuatro fases distintas:

Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales

del siglo XVIII, la aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves
en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico
(inventado por Cartwright en 1785) y de la máquina desmotadora de algodón
(inventada por Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza
muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas
grandes y pesadas, tenían una increíble superioridad sobre los procesos manuales de
producción de la época. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón,
mientras que un esclavo procesaba solo cinco en el mismo tiempo.

Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza

elástica del vapor, descubierta por Dénis Papin en el siglo XVII, quedó sin
aplicación hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación
del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres
(que se convirtieron en fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la
agricultura.

Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller

desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas
en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad
rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades
de las fábricas provocó la urbanización.
Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las
comunicaciones. La navegación de vapor surgió con Robert Fulton (1807) y
logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. La locomotora
de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en
Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Este nuevo
medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron
otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo
eléctrico (1835), surgió el sello postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventó el
teléfono (1876). Estos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico,
social, tecnológico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que
ocurrirán con una velocidad mayor.

A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda

Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:
aparición del proceso de fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo
(1873); la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873).
Las características de la Segunda Revolución Industrial son:

1. Sustitución del hierro por acero como material industrial básico.

2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como
principales fuentes de energía.
3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían
las vías férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop
perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en
Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont experimentó con un avión por
primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios
solidarios (formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las
utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la dirección de
los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro
características principales:
a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y
de crédito, como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en
1901, por J.P. Morgan & Co.
b. Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de
empresas.
c. Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
d. Desarrollo de las holding companies para coordinar e integrar los negocios.

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7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y
estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se
sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas.
En función de eso hubo una transformación súbita provocada por dos aspectos,
a saber:

 Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para

producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió una
fuerte reducción en los costos de producción.
 Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la
potencia de la máquina de vapor (y, posteriormente, del motor), lo
que permitía mayor producción y economía.

El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó

la fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco
fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue sustituido por la
máquina en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por
la repetición.
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y
popularización de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes
humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una
exigencia de mayor calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de
éste y a la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios
tradicionales por tareas automatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas
por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad doméstica de
producción (el taller o el artesanado en familia) desapareció debido a la
competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que
trabajaban juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o 13 horas en
condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran
escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al
mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agrícolas a
los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de
urbanización.
El capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de una nueva clase social: el
proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de
graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la
interacción estrecha de los trabajadores y una creciente concientización sobre la
precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación
practicada por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre
la clase operaria y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer.
Algunos de los países intervinieron en algunos aspectos de las relaciones entre

25
operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales.
En 1802 el gobierno inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los
trabajadores en las industrias textiles; los pastores protestantes y los jueces
locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que
los problemas iban agravándose, se promulgaban nuevas leyes.
La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución
Industrial gracias a diversos factores, como:
La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.
El avance tecnológico y la aplicación del progreso científico a la producción, al
descubrimiento de nuevas fuentes de energía y a la enorme ampliación de mercados.
La sustitución de la producción artesanal por la industrial.

El inicio de la historia de la administración fue una historia de ciudades, países,

gobernantes, ejércitos y de la Iglesia. La Revolución Industrial provocó el
surgimiento de las fábricas y la aparición de la empresa industrial, lo que causó
los siguientes cambios en la época:
Surgimiento de fábricas y empresas industriales.
Sustitución del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administración pública.
Aparición de los sindicatos como organización proletaria a partir del inicio del siglo XIX.
Algunos de ellos se legalizaron solo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en función de la explotación capitalista.
Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administración de empresas.
Consolidación de la administración como área del conocimiento.
Comienzo de la Era Industrial, que se prolongó hasta la última década del siglo XX.

26
 Influencia de los economistas liberales
A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teorías económicas centradas en la
explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basados en
datos empíricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del
comercio de la época. A finales del siglo XVIII los economistas clásicos liberales
obtuvieron la aceptación de sus teorías. Esta reacción hacia el liberalismo
culmina en la Revolución Francesa.
Las ideas liberales provienen del derecho natural: el orden natural es el más
perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son eternos; los derechos
económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en
toda colectividad de individuos.
Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de la influencia estatal,
pues el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a
las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el
comercio internacional. Los operarios, sin embargo, están a merced de los
patrones, que son los dueños de los medios de producción. La libre competencia
es el postulado principal del liberalismo económico.
Las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los
gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días.

Adam Smith (1723-1790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea

central es la competencia. Aunque los individuos actúan en provecho propio, los
mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para
garantizar (mediante algún mecanismo abstracto, que Smith denominaba la
mano invisible que gobierna el mercado) la asignación más eficiente de los
recursos y la producción, sin que haya exceso de utilidades.
Por esta razón, el único papel económico del gobierno (además del básico que
es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la economía cuando no
existe mercado o cuando éste deja de funcionar en condiciones satisfactorias; es
decir, cuando no existe libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la
especialización de los operarios en una fábrica de alfileres y ya enfatizaba la
necesidad de racionalizar la producción.
El principio de especialización y el principio de la división del trabajo aparecen
referenciados en el libro La riqueza de las naciones, publicado en 1776; para el
autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división
del trabajo y en la especialización de las tareas, pregonando el estudio de
tiempos y movimientos que, más tarde, Taylor y Gilbreth postularon como
la base de la Administración Científica. Adam Smith reforzó la importancia de la
planeación y de la organización dentro de las funciones de la administración.

27
 Influencia del Socialismo

Karl Marx y Frederic Engels, creadores del socialismo científico y del

materialismo histórico, publicaron en 1848 el Manifiesto Comunista. En este
analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad
capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la historia.
El capitalismo es un modo de producción transitorio sujeto a crisis económicas
cíclicas debido a sus contradicciones internas y es una etapa del desarrollo de la
sociedad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo.
La clase obrera debe luchar por conquistar el Estado, órgano al servicio de la
clase dominante, e imponer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx publica
El capital, seguido de sus teorías respecto de la plusvalía, basada en la teoría
del valor del trabajo.
El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX
a perfeccionar los factores de producción involucrados, así como a remunerarlos
de manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presión de las
exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de
desarrollo de la tecnología se configura en forma más acelerada e intensa.
En esta situación, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para
la implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo, cuyo
estudio metódico y exposición teórica coincidieron con el inicio del siglo XX.

Influencia de los pioneros y de los empresarios

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en
el escenario empresarial. El mundo cambiaba, y las empresas también. Las
condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose.
En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las
vías férreas, iniciativas privadas que constituían un gran núcleo de inversiones
para una clase de inversionistas.
Gracias al ferrocarril permitió la colonización del territorio y provocó la
urbanización rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación,
vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado
de las empresas enfocadas hacia el consumo directo.

En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundial. En 1865, John

D. Rockefeller (1839-1937) fundó Standard Oil; en 1890, Carnegie
fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de
Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas;
Inglaterra;
Guggenheim inicia el consorcio del cobre; Mello, el del aluminio.

28
A partir de ahí comenzó la integración vertical en las empresas. Los “creadores
de imperios” (empire builders) compraron e integraron competidores,
proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las
empresas y las plantas físicas llegaron también los antiguos dueños y los
respectivos empleados.
Así surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de empresas
demasiado grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños familiares.
Entonces aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores
que se encargaban más de las fábricas que de las ventas o de las compras. Las
empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través
de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa época, para los
empresarios era mejor aumentar la producción que organizar una red de
distribución y ventas.

En la década de 1880 Westinghouse y General Electric dominaban

el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con
vendedores capacitados. Así nació lo que se denomina marketing en la
actualidad. Ambas empresas asumieron la organización funcional (adoptada por
la mayoría de las empresas estadounidenses) cuya composición es:

1. Un departamento de producción para atender la manufactura de fábricas aisladas.

2. un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de
vendedores.
3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y desarrollar productos.
4. Un departamento financiero.
Después de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric
sobrepasaban los 40 millones de dólares en cada una. Para dominar nuevos
mercados, las empresas acumulaban más personal e instalaciones de lo
necesario. Los costos de las diversas unidades debían reducirse mediante la
creación de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, la
ingeniería, las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del
mercado. Las utilidades dependerían de la organización y de la racionalización
de esa estructura funcional.
Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las materias primas a
través de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y
controlaron la distribución para vender sus productos directamente al minorista o
al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en producción, compras,
distribución y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los
márgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a
buscar nuevos mercados por medio de la diversificación de productos. Entonces,
la vieja estructura funcional comenzó a estancarse y surgió la empresa integrada
y multidepartamental.

29
La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los
intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender
de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de
empresas como medio de utilización racional de las fábricas y de reducción de
precios; la más famosa fue la creación de U.S Steel Corporation, un negocio de
miles de millones de dólares.

Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la

industria frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: consolidar la
fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima.
Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical, la industria frigorífica se
volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las
unidades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio
de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigoríficos, de la oficina
central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria
manufacturera (como Andrew Preston, de United Fruit; Duke, de American
Tobacco; William Clark, de Singer y McCormick, de las máquinas agrícolas)
siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematización de sus imperios
industriales.
A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron
financieramente porque dirigir grandes empresas no era solo una cuestión de
habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Así se crearon las
condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa
moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su
lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la
competencia, debido a factores como:
Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente
cantidad de empresas y países.
Libre comercio.
Transformación de los mercados vendedores en mercados compradores.
Aumento de la capacidad de inversión capital y aumento de los niveles del punto de equilibrio.
Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto o reduce
drásticamente sus costos de producción en poco tiempo.
Crecimiento de los negocios y de las empresas.

Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la

búsqueda de las bases científicas para el mejoramiento de la práctica
empresarial y para el surgimiento de la teoría administrativa. La Revolución
Industrial marca el comienzo de la Era Industrial que dominó el mundo
económico hasta finales del siglo XX, la cual separó los países industrializados
(los más avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados).
Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas
precariamente administradas.

30
E scuelas de la administración
Para conocer los diferentes pensamientos que surgieron acerca de
la administración se hace necesario hacer un recorrido por las
diferentes escuelas o teorías que integran la Teoría General de la
Administración (TGA).
Esta revisión permitirá conocer en primera las bases de la formulación de cada
una de las teorías que componen la TGA, dependiendo de su contorno histórico
se conocerá el motivo por el cual fueron implementadas.

Administración científica
La administración científica es el primer intento de aplicación de métodos
científicos para resolver los problemas de la administración. Su objetivo fue
alcanzar la eficiencia en la producción, en otras palabras, el estudio se enfoca
en la realización de las tareas del operario.
Esta escuela propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas de las empresas al
elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas
de ingeniería industrial.

Esta escuela fue iniciada por Taylor y continuada por sus seguidores, está
innovación provocó una revolución en el pensamiento administrativo y en el
mundo empresarial del siglo XX.
Los objetivos de esta teoría son asegurar la máxima utilidad para el patrón y al
empleado al existir intereses compartidos, tiene una administración funcional que
consisten en dividir el trabajo de manera que cada empleado la ejecute con la
menor cantidad de funciones.
También la administración científica implantó el concepto de homo economicus
(hombre económico) donde se tiene la creencia que toda persona está motivada
únicamente por las recompensas salariales.
La administración científica fue el primer esfuerzo científico para analizar y
estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la
eficiencia, logró un éxito en la racionalización de las empresas y desarrollo
técnicas y métodos que racionalizaron la producción y aumentaron la
productividad.

31
 Apreciación critica de la administración científica: en esa época la falta de
conocimientos sobre los asuntos administrativos y la incipiente experiencia
industrial no permitían condiciones favorables para la formulación de hipótesis.
La administración científica se limitó a los factores relacionados con la función
del operario, prestó nula atención al elemento humano, supone que los
empleados son instrumentos pasivos que, ejecutan el trabajo, reciben órdenes y
carecen de iniciativa.
El método es una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso
de trabajo porque, busca el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo al
ser la velocidad el criterio de medición de la eficiencia. Por otra parte, la
suposición que el empleado es motivado por lo económico (concepto homo
economicus) es una técnica mecanicista que representa la deshumanización del
trabajo industrial.

En búsqueda de la eficiencia se busca la especialización del operario mediante

la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
Asimismo, esta teoría desconoce que el trabajador es un ser social la concepción
negativa que se tiene del trabajador enfatiza el papel autoritario del
administrador. Además se les critica a estos teóricos por elaborar una ciencia sin
corroborar sus proposiciones y principios, no se apoyaron en la investigación y
la experimentación científica para comprobar sus tesis.
De igual manera, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada,
está limitada a los aspectos formales de la organización, excluye la organización
informal y los aspectos humanos de la organización.
Otra crítica que tiene esta teoría es establecer principios normativos que debe
aplicar el administrador para tener éxito en cualquier circunstancia, maneja
soluciones preestablecidas y principios normativos para ejecutar las tareas en
las organizaciones.
Estudia las empresas como si fuesen entidades independientes, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia de su entorno.

32
 Teoría clásica de la administración
La Teoría clásica se distingue de la Teoría científica por el énfasis en la
estructura que debe tener una organización. En otras palabras, la estructura
garantiza la eficiencia de todas las áreas involucradas.
De acuerdo a esta teoría, las áreas de la empresas cumplen con distintas
funciones que son: 1) las técnicas, relacionadas a la producción, 2) las
comerciales, referentes a la compra, venta o intercambio, 3) las financieras,
afines a la gestión de capitales, 4) las de seguridad, concernientes a la
protección de los bienes y las personas, 5) las contables, relativos a los
inventarios, registros, balances, costos y estadísticas y 6) las administrativas,
correspondientes con la integración de las otras cinco funciones en la dirección.
Dicho de otra forma, las funciones administrativas deben de coordinar y
sincronizar todas las demás funciones de la empresa, y están siempre por
encima de las otras habilidades ya que es la que dirige la empresa.
De manera más clara, se define al acto de administrar como planear (avizorar el
futuro y trazar el programa de acción), organizar (construir las estructuras de la
empresa), dirigir (guiar y orientar al personal), coordinar (enlazar, unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos) y controlar (verificar que todo
suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas).
Como toda ciencia, la administración se basa en leyes o principios, de acuerdo
a Fayol.

33
Los 14 principios de gestión de Fayol

1. División del trabajo

Todos los empleados de la empresa tienen distintas habilidades y en función de su

nivel de experiencia en el puesto pueden considerarse desde especialistas hasta
generalistas. La especialización incrementa sensiblemente la eficiencia y la
productividad de la mano de obra aumentando la precisión y la velocidad en el
desarrollo de las tareas. Este primer principio era aplicable tanto al personal de
administración como al técnico y de gestión.

2. Autoridad y responsabilidad

Para que cualquier empresa u organización funcione, debe considerarse la autoridad

que el equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus
empleados. Toda autoridad conlleva una responsabilidad.

3. La disciplina

Hablaba de disciplina como obediencia y respeto de los valores fundamentales. La

buena conducta y las relaciones respetuosas eran la base sobre la que se sustentaba
la relación entre los empleados, los mandos y la dirección.

4. Unidad de mando

Este principio se refiere a la necesidad de que un empleado reciba órdenes de un solo

mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. Si un empleado recibe
órdenes de distintos mandos, puede llevar a confusión y conflictos. Gracias a este
principio se podía establecer la responsabilidad sobre los errores más fácilmente.

5. Unidad de dirección

La unidad de dirección hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las

actividades de los empleados se dirigen a un mismo objetivo, y, por tanto, deben estar
recogidas y detalladas en un plan de acción. La dirección de la empresa es el máximo
responsable del plan y debe supervisar el progreso de las tareas definidas y
planificadas. En este principio toma especial relevancia la organización de equipos y la
coordinación.

6. Subordinación del interés individual al general

En una empresa existen todo tipo de intereses, de hecho cada empleado tiene
unos intereses particulares que en ningún caso deben prevalecer sobre el interés
general de la empresa. El enfoque está dirigido a los objetivos de la empresa y no a los
del individuo. Este principio se aplica en todos los niveles de la empresa y muy
especialmente en la dirección.

34
7. Remuneración

La motivación y la productividad están estrechamente relacionadas. La remuneración

debe ser la justa y suficiente para que los empleados mantengan un buen nivel
de motivación y productividad en su puesto de trabajo. Fayol consideraba la existencia
de dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, refiriéndose a los
cumplidos, o la promoción dentro de la empresa. Se trataba de premiar o reconocer de
algún modo los esfuerzos de los empleados.

8. Jerarquía

Debe establecerse una línea clara en cuanto a autoridad a lo largo de toda la jerarquía
de la organización, desde los niveles más altos a los más bajos y justamente en este
sentido. El organigrama de la empresa debe definir, sin ningún tipo de dudas, quién es
el superior directo en cada nivel y para cada empleado, de forma que cada empleado
pueda reportar la información a la persona adecuada. Fayol exige un respeto total a la
autoridad.

9. Centralización

La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe estar
equilibrada dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas. La
centralización implica la concentración de la autoridad en la zona jerárquica más
elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o delegarse, dada
la estructura de la empresa. Para el correcto funcionamiento de la organización, se
debe mantener en todo momento un buen equilibrio en cuanto a autoridad en todos los
niveles jerárquicos.

10. Orden

Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados para
poder trabajar correctamente. Cada empleado debe ocupar el puesto más adecuado a
sus capacidades. El orden es un factor clave en toda empresa, tanto a nivel social
como físico, es decir, mantener el orden en cuanto a responsabilidades y en cuanto a
material, disponer de un ambiente de trabajo seguro, limpio y bien ordenado.

11. Equidad

Uno de los principios más importantes a mi parecer es el de la equidad. Fayol dispone

que los empleados deben ser tratados con amabilidad y por igual. Los trabajadores
deben estar en el lugar correcto dentro de la organización para poder ofrecer el máximo
rendimiento y productividad. Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de
manera justa e imparcial.

35
12. Estabilidad

La elevada rotación de personal puede perjudicar sensiblemente el correcto

funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento de seguridad de los
empleados.

13. Iniciativa

Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo

ciertas tareas. Los trabajadores deben gozar de flexibilidad para realizar los
procedimientos propios de su puesto. Este principio recoge también la tolerancia que
los superiores deben tener ante los errores que se puedan cometer.

14. Espíritu de cuerpo

Este principio promueve el trabajo en equipo, la colaboración, la participación y

la unidad entre los empleados. El espíritu de cuerpo contribuye al desarrollo de la
cultura de empresa y favorece la confianza entre todos los empleados y el
entendimiento.

Estos 14 principios de Fayol están pensados para la correcta administración y dirección

de empresas: son herramientas útiles que han trascendido a lo largo de los años y han
asentado las bases para el desarrollo los métodos de dirección actuales.

Todas ellas tienen en cuenta el factor humano como motor del buen funcionamiento de
la empresa, una idea que se presenta como muy actual, pero que cien años atrás ya
fue aplicada y desarrollada por Henri Fayol, estableciendo las bases de los modelos
actuales más innovadores.

La Teoría clásica es indispensable para comprender las bases de la

administración moderna, el enfoque de esta teoría es rígido, inflexible y
conservador, pues fue concebido en una época de estabilidad y permanencia.

Apreciación critica de la Teoría clásica: los autores clásicos conciben la

organización sólo en términos lógicos, formales, rígidos, mecánicos y
deterministas, sin dar importancia a los aspectos psicológicos y sociales.
Asimismo esta teoría tiene un análisis superficial y simplificado de la
administración. La teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema
cerrado, compuesto de pocas variables conocidas y previsibles, y de algunos
aspectos que pueden manejarse por principios generales y universales.

36
 Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
la necesidad de humanizar la administración, el desarrollo de las ciencias
humanas y su aplicación en las organizaciones y las conclusiones del
experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932 por Mayo.

El surgimiento de la teoría de las relaciones humanas aporta nuevos conceptos

a la administración como es la motivación, el liderazgo, la comunicación, la
organización informal, la dinámica de grupo, etcétera.
En lo que respecta a la motivación, está busca explicar el comportamiento de las
personas, el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y
salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas

Lewin explica el papel de la motivación en estos términos, toda necesidad

crea un estado de tensión, cuando se encuentra un objeto accesible, éste
adquiere valencia positiva, y activa un vector que dirige el movimiento hacia el
objeto.
Por otra parte, cuando la tensión es excesiva puede entorpecer el
comportamiento de la persona y se presenta una frustración por no alcanzar el
objetivo, aumenta la tensión y se desorienta el comportamiento.
Por lo tanto, el estudio de la motivación del comportamiento supone el
conocimiento de las necesidades humanas, este está lleno de necesidades, se
presentan en conjunto o aisladas, al satisfacer una surge otra y motivan el
comportamiento humano.
Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades
fisiológicas, corresponden a las necesidades primarias, están relacionadas con
la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas; psicológicas, son
necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida
que casi nunca quedan satisfechas a plenitud y; de autorrealización, son las
necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura, raras veces
son satisfechas a plenitud.
Para que los elementos de la organización puedan satisfacer sus necesidades,
el administrador debe tener liderazgo, este se define la relación funcional entre
líder, subordinados y las variables situacionales. El administrador necesita
conocer la motivación humana y saber conducir a las personas.
La forma en la que el administrador puede ejercer su liderazgo es mediante la
comunicación, esta se define como el intercambio de información entre
personas, esta constituye uno de los procesos fundamentales de la organización
social.

37
Por último tenemos dos tipos de organización la formal la cual se da por la
jerarquía y la informal. Esta se origina de la necesidad de convivir con otras
personas que crean relaciones sociales y se integran en grupos en que cada
persona adquiere cierta posición.

Apreciación critica de la Teoría de las relaciones humanas: la escuela de las

relaciones humanas es criticada por la interpretación inadecuada y distorsionada
de los problemas de las relaciones empresariales ya que la investigación se
limitó al mismo ambiente de investigación, redujeron la aplicabilidad de sus
teorías y conclusiones al no estudiar otros tipos de organizaciones. Por lo
anterior, esta teoría es parcial, estudia pocas variables que explican a la
organización informal, dejando a la organización formal en un plano inferior. Se
enfoca en el estudio de los grupos primarios, valora demasiado la cohesión
grupal como condición para el aumento de la productividad.

38
 Teoría neoclásica de la administración
Los autores de la teoría neoclásica no forman una escuela definida, es en sí un
movimiento relativamente heterogéneo que recibe la denominación de escuela
operacional o escuela del proceso administrativo.
La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la
administración, la búsqueda de resultados concretos y palpables, no descuida
los conceptos teóricos de la administración. Enfatizan en los aspectos
instrumentales de la administración para referirse a la práctica de la
administración o a la acción administrativa.
Esta escuela busca establecer los principios generales de administración
capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Estos
principios son planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.
De lo anterior se puede percibir que los principios que rigen la organización
formal son: 1) la división del trabajo, 2) la especialización, 3) la jerarquía y 4)
la amplitud administrativa.
Es así que, las funciones que efectúa el administrador de cualquier organización
es planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estas funciones tienen una
secuencia cíclica y poseen una interacción intrínseca.

Planeación es la función administrativa que establece cuáles son los objetivos

que deben alcanzarse y la manera para conseguirlos. Planear y definir los
objetivos es elegir anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos.

Organizar consiste en determinar las actividades necesarias para el logro de

los objetivos planeados, agrupa las actividades en una estructura y asignar las
actividades a posiciones y las posiciones a personas específicas.

Dirección es la manera de orientar las actividades de las personas que

componen la organización para alcanzar el objetivo mediante la comunicación,
el liderazgo y la motivación.

Control significa asegurar que los resultados de lo que se planeó, organizó y

dirigió se ajusten tanto lo más posible a los objetivos establecidos.

Apreciación crítica dé la teoría neoclásica: la función de administrar es mucho

más que dirigir personas, recursos y actividades, es innovar y renovar
continuamente la organización como lo propone esta escuela.

39
 Administración por objetivos
La Administración Por Objetivos (APO) es una derivación de la teoría neoclásica
y es un proceso por el cual, gerentes y subordinados identifican objetivos,
definen áreas de responsabilidad y los utilizan como guías para sus actividades.
La APO tiene las siguientes características:
1) establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior,
2) establecimiento de objetivos para cada departamento o posición,
3) interrelación entre los objetivos departamentales,
4) énfasis en la medición y en el control de resultados,
5) continua evaluación, revisión y modificación de los planes,
6) participación activa de las gerencias y de los subordinados y
7) apoyo intensivo del personal.

El primer paso de la APO es definir los criterios para la selección de los objetivos,
estos se establecen por la prioridad y la contribución de los resultados. La
secuencia son: objetivos estratégicos están por encima de los tácticos y éstos
por encima de los operacionales. Como se puede observar, la planeación
estratégica es la más importante y de esta se derivan las otras estrategias.
La planeación estratégica tiene cinco etapas:
a) formulación de los objetivos organizacionales,
b) análisis externo del ambiente,
c) análisis interno de la empresa,
d) formulación de las estrategias y selección,
e) desarrollo de planes tácticos y desarrollo de las operaciones de la estrategia.

Apreciación critica de la administración estratégica y de la APO: una de las

críticas de esta escuela es que los objetivos organizacionales se definen
superficialmente y no reflejan los intereses reales de la organización porque no
hay actualización del plan en relación a los cambios en el escenario económico,
al desarrollo tecnológico y las tendencias sociales.

40
 Teoría de la Burocracia
A pesar de la connotación negativa que tiene, la burocracia proporciona una
forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos
específicos.
Esta escuela se desarrolló alrededor de la década de 1940 debido a: la
necesidad de un modelo de organización racional aplicable a todas las
organizaciones y las empresas exigieron modelos organizacionales más
definidos.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, para garantizar el alcance
de los objetivos.
Una de las partes importantes de esta teoría es la autoridad; representa el poder
institucionalizado y oficializado.
Existen tres tipos de autoridad: 1) tradicional, 2) carismática, y 3) legal,
racional o burocrática.

De acuerdo a Weber las características de la burocracia son:

1) el carácter legal de las normas y reglamentos,

2) el carácter formal de las comunicaciones,
3) la división del trabajo,
4) la impersonalidad en las relaciones,
5) la jerarquía de la autoridad,
6) los procedimientos estandarizados,
7) la competencia técnica y la meritocracia,
8) la especialización de la administración,
9) la profesionalización de los participantes,
10) la completa previsión del funcionamiento.
Una de las ventajas que tiene esta escuela es que se caracteriza por un enfoque
descriptivo y explicativo, proporciona un amplio conocimiento sobre el objeto de
estudio y una flexibilidad en la solución de los problemas para obtener una
aplicación universal.

Apreciación crítica de la Teoría de la burocracia: el modelo burocrático se

enfocó en las estructuras internas, trató los problemas organizacionales en
términos de sistemas cerrados y tiene una estrecha relación con el mecanicismo.
Por otra parte, la burocracia es un proceso conservador, el burócrata se
comporta como un individuo ritualista, apegado a reglas.

41
 Teoría del comportamiento
La Teoría del comportamiento trajo el enfoque de las ciencias de la conducta y
la adopción de posiciones explicativas y descriptivas a la administración. Esta
teoría surge en el final de la década de 1940 con la redefinición de los conceptos
administrativos.
Para explicar la conducta organizacional, esta teoría toma como base la
conducta individual de las personas y uno de los temas principales es la
motivación humana.
Uno de los principales exponentes de esta teoría es Maslow , este presentó la
teoría de la motivación donde las necesidades humanas se encuentran
organizadas y dispuestas en niveles de jerarquía de importancia.
Las necesidades son: 1) fisiológicas, 2) de seguridad, 3) sociales, 4) de
estima y 5) de autorrealización.

Otra teoría de la motivación lo realizó Herzberg, quien explica la conducta de

las personas en situación de trabajo y existen dos factores: 1) los factores
higiénicos o factores extrínsecos y 2) los factores motivacionales. Sus
estudios demostraron que los factores higiénicos y motivacionales son
independientes y excluyentes.
La administración de las organizaciones está condicionada al estilo que los
administradores tengan y dependen de las convicciones tienen sobre la conducta
humana. Esta teoría definió nuevos tipos de administración en las
organizaciones, entre las más reconocidas esta la que desarrollo McGregor
relación a la administración como es la Teoría X y Teoría Y.

42
La Teoría X, es una administración dura, rígida y autocrática. Las personas
trabajan dentro de esquemas planeados y organizados. Se entiende que las
personas son recursos o medios de producción.

La Teoría Y es un estilo de administración abierto, dinámico y democrático. La

administración es un proceso que crea oportunidades, eliminar obstáculos,
motivar el crecimiento individual.

Asimismo Likert considera a la administración como un proceso relativo.

Clasifica los sistemas de administración, en: autoritario coercitivo, autoritario
benevolente, consultivo y participativo.
Por último, la conducta organizacional se define como el estudio de la dinámica
de las organizaciones, como los grupos e individuos se comportan dentro de
ellas.

Apreciación crítica de la teoría del comportamiento: la Teoría del

comportamiento redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo una
percepción democrática y humana. Sin embargo, ponen énfasis en la psicología
organizacional, al considerar los participantes en términos de "racionales y no
racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfechos e insatisfechos".
También se preocupan por explicar y describir las características de la conducta
organizacional y no los modelos para la aplicación práctica. Además produjo
teorías de la motivación, estas teorías son relativas y no absolutas.
Por otro lado, la teoría de las decisiones, refiere más a los efectos de los
procesos formales que a la toma de decisiones, excluyendo los procesos
interpersonales que no están incluidos en la organización formal.

43
 Teoría del desarrollo organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO) es una parte de la Teoría del
Comportamiento que surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas
sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores: la dificultad de definir en
operaciones los conceptos de las diversas teorías administrativas y los estudios
sobre la motivación humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de
la administración.
El DO indica que las contribuciones de cada participante a la organización
dependen de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organización.
Ya que la organización actúa en un medio ambiente, su existencia y
sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con el medio. Por
tanto, la organización debe ser estructurada en función de las condiciones que
caracterizan el medio en que se desarrolla.
Una parte importante de la DO es la cultura organizacional; es el conjunto de
creencias, valores y tradiciones y relaciones sociales de cada organización y es
compartida por los miembros de la organización.
Por lo tanto, la DO estudia el clima organizacional, involucra diferentes factores,
como el tipo de organización, tecnología, políticas, metas operacionales,
reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son
motivados o sancionados.
Para el DO los cambios organizacionales no pueden efectuarse al azar, por
inercia o improvisación; deben planearse. El desarrollo es un proceso lento y
gradual que conduce a la potencialidad de la organización.
El DO tiene como características: la organización como un todo, orientación
sistémica, agente de cambio, procesos de grupo y desarrollo de equipos,
retroalimentación y orientación situacional.

Apreciación crítica del DO: el DO en esencia tiene los mismos conceptos y

principios de la Teoría del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Las
necesidades de la organización son la adaptabilidad de sus unidades e
individuos frente a los cambios externo.
Igualmente los métodos de DO no son nuevos o científicamente válidos. No se
ha demostrado que las técnicas de DO mejoran la capacidad de la organización.
Y el DO no se preocupa por las habilidades de dirección; la capacitación de
habilidades es importante, pero no constituye la esencia de la administración.

44
 Teoría matemática de la administración
La TGA recibió muchas contribuciones por los modelos matemáticos, muchas
decisiones administrativas se toman en base a algoritmos matemáticos que
simulan situaciones reales.
La mayor aplicación de la Teoría matemática reside en la llamada administración
de las operaciones que involucran actividades relacionadas con procesos,
administración de la calidad, planeación y control de operaciones.

Esta surgió a partir de: la Teoría de Juegos, el surgimiento de la Teoría de las

Decisiones y la existencia de decisiones programables ya que todo problema
administrativo equivale a un proceso de decisión.
La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas: la del proceso y la del
problema. Estos procesos no son mutuamente excluyentes, representan dos
puntos extremos entre los cuales hay una infinidad de decisiones intermediarias.
El modelo matemático trata los problemas estructurados y no estructurados
porque: permite entender los hechos de una situación, descubre relaciones
intrínsecas del problema, considerar todas las variables principales, es
susceptible de ampliación por etapas, proporciona a una solución cualitativa y
permite respuestas inmediatas.
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues
sus principales variables son conocidas. El problema puede ser subdividido en:
decisiones con certeza, decisiones bajo riesgo y decisiones bajo incertidumbre.
En cambio el problema no estructurado no puede ser claramente definido pues
una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún
grado de confianza.

La Investigación de Operaciones (IO) es la aplicación de métodos

matemáticos a problemas que involucran las operaciones de un sistema a modo
de proporcionar soluciones óptimas para el problema en cuestión.
Las principales técnicas de la IO son: Teoría de juegos, Teoría de las colas,
Teoría de los grafos, Programación lineal, Programación dinámica y Análisis
estadístico y cálculo de probabilidad.

Apreciación crítica de la Teoría matemática: la Teoría matemática se presta

a aplicaciones de proyectos u operaciones que involucran grupos de personas,
pero no presenta condiciones de aplicaciones globales que involucren toda la
organización como un conjunto. Se basa en la total cuantificación de los
problemas administrativos, enfocándolos desde el punto de vista estadístico o
matemático. Ofrece técnicas de aplicación a nivel operacional que se encuentra
en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas para los niveles más elevados en
la jerarquía empresaria.

45
 Teoría de sistemas
La Teoría de Sistemas (TS) es una rama de la Teoría General de Sistemas
(TGS), el enfoque sistémico se inició a partir de la década de los ´60 con los
trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, sino
producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad
empírica.
Esta escuela se fundamenta en tres premisas:
 Los sistemas existen dentro de sistemas,
 Los sistemas son abiertos,
 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
El concepto de sistemas proporciona una visión comprensiva, inclusiva, de un
conjunto dándoles una configuración e identidad total. El análisis sistémico, de
las organizaciones permite vislumbrar sus propiedades generales s de forma
global y total que no se observan por otros métodos de análisis.
El sistema se caracteriza por parámetros, estos son constantes que caracterizan
por sus propiedades, el valor y la descripción del sistema o componente del
sistema. Los parámetros de los sistemas son: entrada, salida, procesamiento,
retroalimentación y ambiente.
Las organizaciones creadas por el hombre mantienen una interacción con su
medio ambiente. Además, un sistema está integrado por diversas partes o
unidades relacionadas entre sí, trabajan en armonía unas con las otras con la
finalidad de alcanzar una serie de objetivos.
Las características de los sistemas abiertos son: comportamiento probabilístico,
las organizaciones como parte de una sistema mayor, constituida de sistemas
menores, interdependencia de los sistema, homeostasis o “estado de equilibrio”,
frontera o límite, morfogénesis y resistencia.

Apreciación crítica de la Teoría de sistemas: la Teoría de sistemas es la

menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistemática parece concordar
con la preocupación estructural y funcionalista típica de las ciencias sociales.
Esta teoría es demasiado abstracta y conceptual y de difícil aplicación en
situaciones gerenciales prácticas.

46
 Teoría situacional
El enfoque de contingencia explica que existen relaciones funcional es entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas de la organización. Las
variables ambientales son independientes, mientras las técnicas administrativas
son variables dependientes dentro de una relación funcional.
La Teoría situacional surgió a partir de investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
empresas. Los resultados de las investigaciones concluyeron que la estructura
de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el
ambiente externo.

Chandler llevó a cabo una investigación sobre los cambios estructurales en

grandes empresas estadounidenses para demostrar que la estructura de esas
empresas se adaptaba continuamente a la estrategia.
La estructura organizacional corresponde al diseño de la organización y la
estrategia corresponde al plan de asignación de recursos para atender a las
demandas del ambiente.
Las organizaciones pasan por cuatro etapas distintas que son: acumulación de
recursos, racionalización de uso de recursos, continuación del crecimiento y
racionalización de uso de recursos en expansión.

Burns y Stalker investigaron industrias inglesas para verificar la relación

entre prácticas administrativas y su ambiente externo, encontraron que las
organizaciones tienen diferentes procedimientos administrativos en las
industrias.

Las clasificaron en dos tipos: "mecanicistas" y "orgánicas. El sistema

mecanicista son para empresas que operan en condiciones ambientales
estables y el sistema orgánico es para empresas que operan en condiciones
ambientales de cambio.
En el sistema mecanicista las tareas se dividen por especialistas, cada individuo
ejecuta su tarea, las atribuciones de cada función están definidas, se regulan por
instrucciones y reglas emitidas por los superiores. La administración se lleva a
cabo por una jerarquía rígida
En cambio en el sistema orgánico, las personas realizan sus tareas en base al
conocimiento que poseen. Estos sistemas se adaptan cuando los problemas y
exigencias de acción no pueden fragmentarse y distribuirse entre especialistas
en una jerarquía definida.

47
La más reciente tendencia ha sido el esfuerzo de las organizaciones en
implementar los conceptos de equipo. El enfoque de equipos hace que las
organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.

Otro enfoque de organización la llamada red dinámica, es cuando la

organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia
empresas o unidades separadas que están interconectadas.
Por otra parte, esta teoría propone un nuevo concepto del trabajador al cual llama
“hombre complejo”: el hombre como un sistema complejo de valores,
percepciones, características personales y necesidades. El hombre opera como
un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas
hechas por las fuerzas externas del ambiente.

En el enfoque situacional, la estrategia ya no es un proceso formal, rígido y

secuencial que seguía etapas preestablecidas con la finalidad de definir los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
La estrategia es una conducta global y contingente en relación con los eventos
ambientales, intenta conciliar las condiciones internas de la organización a las
condiciones externas para definir alternativas de conducta de la organización
que eviten amenazas ambientales.

Apreciación crítica de la Teoría situacional: la Teoría situacional rechaza los

principios universales y definitivos de administración, la práctica administrativa
es situacional, circunstancial y relativo. Además el enfoque muestra la influencia
ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones. De igual
manera, la visión situacional se enfoca en la organización como un medio de
utilización racional de la tecnología, funciona como un medio para utilizar la
tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y servicios.
Existe una compatibilidad entre los sistemas cerrados y abiertos en una misma
organización ya que posee características mecanicistas y orgánicas. Mientras
los niveles inferiores trabajan dentro de la lógica de sistemas cerrados, los
niveles más elevados y trabajan dentro de la lógica de sistema abierto. Por
último, un acierto es que el enfoque situacional absorbe los conceptos de las
teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es absoluto,
no existe un método o técnica que sea válido, ideal o excelente para todas las
situaciones.

Foro virtual N° 1:
Vamos a debatir en nuestro foro virtual sobre la película
“Tiempos Modernos”, tratando de articular lo que
venimos trabajando sobre la historia de la administración.
Link para ver la película: https://www.youtube.com/watch?v=IxBdWqSW7Jo

48
 TERCERA PARTE: LAS ORGANIZACIONES

C
oncepto de organización
La vida de las personas se compone de una infinidad de
interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser
humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado,
sino en convivencia y en relación constante con sus semejantes.
Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar
entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción
individual y aislada no alcanzaría. Una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas de dos o más personas. La cooperación entre
éstas es esencial para la organización.
Una organización existe sólo cuando:

1. hay personas capaces de comunicarse,

2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. a fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la
capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la
coordinación. Esta disposición a participar y contribuir varía de individuo a
individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo.
Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la
contribución de cada integrante a la organización varía en gran medida en
función no sólo de las diferencias individuales entre los integrantes, sino también
del sistema de recompensas con que la organización incremente las
contribuciones.

49
 a complejidad de las organizaciones

L
Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas
industriales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales,
escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y públicas
(gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las
organizaciones pueden dedicarse tanto a la producción de bienes o
productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) como a la
producción o prestación de servicios (actividades especializadas, como manejo
de dinero, medicina, divulgación del conocimiento, planeación y control del
tráfico, etc.). Así, existen organizaciones industriales, económicas, comerciales,
religiosas, militares, educativas, sociales y políticas, entre otras.
La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental:
la manera en que viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas
de valores, expectativas y convicciones reciben una profunda influencia de las
organizaciones.
Y viceversa, también las organizaciones reciben la influencia de la manera de
pensar, sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Se trata de sistemas

muy complejos, compuestos de actividades humanas de distintos niveles.
Personalidades, grupos pequeños, relaciones intergrupales, normas, valores,
actitudes, todo existe en un modelo complejo y multidimensional. Sin embargo,
esa complejidad constituye la base de la comprensión de los fenómenos
organizacionales que, por otro lado, también dificultan la vida del administrador.
En la medida en que las organizaciones rinden frutos tienden a crecer, mediante
el aumento del número de individuos y de recursos. Para administrar ese
volumen de personas se produce, a su vez, un aumento de niveles jerárquicos.
A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos
personales) y la alta dirección de la organización (con sus objetivos
organizacionales) se alejan poco a poco. Este distanciamiento casi siempre
provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los
objetivos organizacionales de la alta dirección.

Las organizaciones constituyen una de las más notables instituciones sociales

que hayan hecho surgir la creatividad y el ingenio humano. Las organizaciones
de hoy son diferentes de las de ayer, y quizá en el futuro distante presenten
diferencias aún mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener diferentes
tamaños y estructuras organizacionales.

50
 Existen organizaciones para las más distintas actividades, mediante diferentes
tecnologías, para producir bienes o servicios de los tipos más diversos, que se
venden y distribuyen de múltiples formas en los más variados mercados, a fin de
que sean útiles para los clientes más diversos. Además, las organizaciones
operan en ambientes diferentes, con las más variadas influencias y
contingencias, que se modifican de acuerdo con el tiempo y el espacio, y
reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes.
Por todo esto, las organizaciones presentan, además de una enorme diversidad,
una sorprendente complejidad.

Características de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas or poseer
las siguientes características:

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad
estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A
medida que se divide el trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organización, y conforme
surgen nuevos niveles jerárquicos para un mejor control y regulación, aumenta la complejidad vertical.
Así, muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerárquicos) y
organizaciones planas (con pocos niveles jerárquicos). Mientras que los miembros de organizaciones
planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar
e integrar las actividades de las personas. La interacción se vuelve indirecta.
2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la
operación se realice, sin importar quién lo haga.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación. A pesar del ambiente laboral
impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales personalizados en su interior.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Constituyen la organización informal que funciona
paralelamente a la estructura formal.
5. Tendencia a la especialización y diversificación de funciones. Tiende a separar las líneas de
autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
6. Tamaño. El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes organizaciones, pues resulta de la
cantidad de participantes y de las áreas que forman su estructura organizacional.

51
L
as organizaciones como sistemas
sociales
Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque
casi todo proceso productivo se realiza por medio de las
organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender,
trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades y obtener todos los productos
y servicios que necesita.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales
(o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el
logro de objetivos específicos. Esto significa que se erigen de manera planeada
y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran
los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y
esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se
redefinen. Una organización no es nunca una unidad completa y terminada, sino
un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.
Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen
organizaciones explícitamente moldeadas para lograr objetivos lucrativos como
un modo de autosustentación mediante el excedente de resultados financieros y
de la obtención de ganancias de inversiones o de capital. También existen
organizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro.
Las empresas son ejemplos clásicos de organizaciones lucrativas, pues toda
definición de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. “Empresa”
es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no
humanos (recursos financieros, materiales, tecnológicos, de mercadotecnia,
etc.), con la finalidad de lograr objetivos de autosustentación y de lucro mediante
la producción y comercialización de bienes o servicios.
La autosustentación es el objetivo obvio, pues da continuidad y permanencia a
la actividad. La utilidad representa la remuneración a la actividad y el estímulo
que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad.

52
53
L
as organizaciones como sistemas
abiertos
Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Un sistema es un
conjunto de elementos relacionados dinámicamente que desarrollan
una actividad para lograr determinado objetivo.

Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del

ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos
necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema
(subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados
(outputs) para devolverlos al ambiente. Pero además de los recursos, las
organizaciones necesitan competencias.

C
oncepto de sistema

Un sistema se define como:

a) conjunto de elementos (partes o áreas componentes del
sistema);
b) relacionados dinámicamente, es decir, en interacción (para
formar una red de comunicación cuyos elementos son interdependientes);
c) que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);
d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad del sistema);
e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para que opere el sistema);
f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema
interactúa dinámicamente);
g) para producir información, energía o materia (que constituyen las salidas
o resultados de la actividad del sistema)

54
En síntesis, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo.
Mediante las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para
su operación y consolidación.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema, en donde las entradas se procesan o
transforman en salidas o resultados. Por lo general está compuesto de subsistemas (áreas o
partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. Mediante las

salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su
operación.

d) Realimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas para
mantener en equilibrio el funcionamiento del sistema. La realimentación (feedback)
constituye, por tanto, una acción de retorno. La realimentación es positiva cuando la salida
(por ser mayor) estimula y amplía la entrada para incrementar la operación del sistema.

La realimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada
para disminuir la operación del sistema. De esta manera, la realimentación mantiene al
sistema en funcionamiento dentro de ciertos límites. Cuando el sistema no alcanza tales
límites, ocurre la realimentación positiva; cuando el sistema los sobrepasa, sucede la
realimentación negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve

a un sistema; éste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir,
y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre
es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente
también es origen de amenazas y contingencias para el sistema.

Según la manera de relacionarse con su ambiente, los sistemas son cerrados o

abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo
relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas
y guardan entre sí una relación de causa y efecto: para una entrada
determinada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada.

Una organización es un modelo genérico de sistema abierto, en continua

interacción con su ambiente y alcanza una condición estable, o equilibrio
dinámico, en tanto conserve su capacidad de transformación de energía o
trabajo. La supervivencia del sistema no sería posible sin ese continuo flujo de
entrada, transformación y flujo de salida. Así, un sistema social o biológico es en
esencia un proceso continuo de reciclaje de material, energía o información.

55
Las características de la organización
Ya en 1957, Douglas McGregor indicaba las características de una organización:
“Una organización industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con
un sistema mayor: la sociedad. Algunas entradas se presentan en forma de
personas, materiales y dinero, y otras en forma de fuerzas políticas y
económicas provenientes del sistema mayor.

Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus

miembros. De manera similar, en los subsistemas de la organización, los
individuos son sistemas abiertos. Una organización industrial es un sistema
orgánico y flexible, en el sentido de que su naturaleza cambia como resultado de
las transformaciones en el sistema externo que lo envuelve.

Sin embargo, no es una adaptación pasiva; el sistema afecta al sistema mayor, y

éste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, así como el
individuo coopera con el sistema. Es dinámico, en el sentido de que sufre
cambios constantes como resultado de la interacción entre los subsistemas y
como resultado de la acción del sistema ambiental mayor.

Por último, una organización industrial es un sistema socio-técnico. No es un

mero conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos.
El sistema socio- técnico consiste en la organización de personas que aplican
diversas tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones
humanas no son características opcionales de una organización, sino una
propiedad intrínseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado
de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de éstas
determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema”
La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo
tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y
dinámico. Las partes o áreas de la organización se consideran subsistemas
interrelacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una
integración sinérgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma
de sus partes; o, al menos, diferente.
Por otro lado, una organización es un sistema abierto que interactúa
dinámicamente con el ambiente. El modelo sociotécnico del Instituto Tavistock
de Londres afirma que toda organización es una combinación administrada de
tecnología y personas, de manera que ambas partes se encuentran en
interrelación recíproca. La organización, además de considerarse un sistema
abierto en constante interacción con su ambiente, se entiende también como un
sistema sociotécnico estructurado.

56
Las organizaciones tienen una función doble:

1. Técnica: relacionada con la organización del trabajo y la realización de las

tareas con ayuda de la tecnología disponible.

2. Social: se refiere a los medios para relacionar a las personas entre sí con el
propósito de que trabajen en conjunto.

El sistema sociotécnico consta de tres subsistemas:

1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la

tecnología, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnológicas.

2. Sistema gerencial o administrativo, que define los objetivos, estructura

organizacional, políticas, procedimientos y reglas, sistema de remuneraciones y
sanciones, la manera de tomar decisiones y otros procedimientos que facilitan
los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional,

con los valores y las normas, y con la satisfacción de las necesidades
personales; en el sistema social se encuentran también la organización informal,
el nivel de motivación de los empleados y sus actitudes individuales.
El sistema gerencial es responsable de la administración y desarrollo de la
organización, así como de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata
de optimizar las relaciones entre los sistemas social y técnico, en la medida en
que se orientan a metas y objetivos organizacionales.

57
58
 M
isión organizacional
Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en
términos del producto y del mercado. La misión define el papel
de la organización dentro de la sociedad en la que se
encuentra, y significa su razón de ser.

La misión de la organización se define en términos de la satisfacción de alguna

necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio.

La misión se relaciona con el negocio de la organización. Como refiere Drucker,

tan pocas veces se cuestiona el negocio de la organización —por lo menos de
manera clara y directa —, y es tan extraño que los directivos dediquen un análisis
o reflexión adecuados al asunto, que tal vez sea ésta la causa más importante
del fracaso de los negocios. La misión constituye una manera de expresar el
sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de la
organización. La misión se determina por los aspectos siguientes:
 Cuál es la razón de ser de la organización.
 Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
 Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
 Cuáles son los tipos de actividades en los que la organización debe
concentrar sus esfuerzos futuros.
Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo mismo, si bien eso puede
ser diverso en cada caso. Lo importante es personalizar la organización y sus
productos/servicios para que no sean sólo artículos (commodities) comunes en
el mercado. Cada organización debe describir que sus competencias esenciales
son mucho más que sus productos/servicios. Esto sólo es posible con el
concepto de misión.

La misión es el negocio de la organización: el mundo de los negocios cambia,

y también la misión organizacional. La misión se actualiza mediante la
redefinición del negocio. La declaración de la misión requiere una relectura de
acuerdo con las nuevas exigencias del contexto. De esta forma, muchas
organizaciones revisan su misión y amplían su actuación. Lo que fundamenta la
declaración de la misión es el proceso de satisfacción de los socios y no el
proceso productivo de la organización. Eso permite que la organización amplíe
su ámbito de operaciones y mantenga su sustentabilidad. El negocio debe verse
como un proceso de satisfacción del cliente y no como un proceso de producción
de mercancías. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y
los grupos de socios son permanentes. Existen empresas que adoptan un
enfoque miope al definir sus negocios.

59
 V isión organizacional
La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a lo que la
organización desea ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica por qué
las personas dedican a diario la mayor parte de su tiempo al éxito de su
organización. Cuanto más vinculada esté la visión del negocio a los intereses de
sus socios, tanto más la organización podrá cumplir con sus propósitos.

La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:

1. Manifestar a todos los grupos de interés (o stakeholders) la dirección del

negocio. Es necesario comunicar el sentido y rumbo del negocio. Es el aspecto
visionario del negocio, es decir, la situación que la organización quiere alcanzar
desde una perspectiva temporal que proporcione el plazo para conseguir los
resultados deseados. Este sentido de dirección es necesario para que la
organización emplee sus recursos de manera más productiva. Debe ser lo
suficientemente ambiciosa y genérica para contemplar a todos losinteresados.
2. Delinear la situación futura. La visión proporciona el futuro ideal de la
organización y representa el ápice de su desarrollo en un periodo determinado. Esta
condición futura es el punto al que la organización desea llegar. Para alcanzarlo,
necesita la cooperación de todos sus grupos de interés.
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias.
Todos los socios del negocio deben comprometerse con una visión común, de
manera que cuando se concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En un
contexto de cambio, siempre se llama a las personas a salir de su estado displicente
y a trabajar en condiciones de alta exigencia, al mismo tiempo que se les estimula a
desarrollar sus habilidades y competencias. La visión produce el entusiasmo y
provoca las fuerzas para enfrentar desafíos a cambio de una recompensa: la
concreción futura de sus anhelos.
4. Proporcionar un enfoque. Sin una visión clara, las personas se sienten confusas
al tomar decisiones. Cuando la visión está presente en lo cotidiano de la
organización, su efecto es sorprendente, pues hace que las personas tengan una
base común de esfuerzos y coordinación, lo que estimula la autonomía y
fundamenta la delegación de autoridad (empowerment) y el trabajo en equipo.
5. Inspirar a las personas para trabajar en una situación común y hacia un
conjunto integrado de objetivos. Inspiración significa dar una propuesta de valor y
la motivación para que las personas encuentren una vía voluntaria que les permita
enfocar sus energías, emociones y capital personal hacia la realización de la visión.
Ésta debe mover a las personas respecto de la necesidad de un sentido de
realización, pertenencia, compromiso y habilidad para contribuir a alcanzar los
objetivos organizacionales y personales.

60
 O
bjetivos organizacionales

La organización constituye un conjunto de elementos cuya finalidad es cumplir

un objetivo de acuerdo con un plan. En esta definición hay tres puntos básicos.
Primero, hay un propósito u objetivo para el que se proyecta el sistema;
segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos; tercero, las
entradas de información, energía y materiales se emplean para que el sistema
funcione.
Toda organización necesita una finalidad, una noción de los porqués de su
existencia y de lo que pretende realizar.

Necesita definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que

desea crear para los socios de los que depende en la consecución de sus fines.
Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a merced de los vientos,
pues hará lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la
situación. Su vida y su actitud estarán determinadas no por lo que la organización
determine, sino por lo que otros decidan.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos
específicos: su razón de ser es servir a éstos.

El objetivo de una organización es alcanzar una situación deseada. Vistos así,

los objetivos organizacionales tienen muchas funciones:
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la
organización busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los
participantes.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organización e incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estándares, con base en los cuales los
participantes y el público externo evalúan el éxito de la organización, es decir, su
eficiencia y su rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la
productividad de la organización, de sus áreas e incluso de sus participantes.

61
Los objetivos oficiales de la organización se comunican mediante documentos
oficiales, como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o por
medio de declaraciones públicas de los dirigentes.
Así, las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus
objetivos, los cuales establecen la base de la relación entre la organización y su
ambiente. La organización no persigue un solo objetivo, pues tiene que satisfacer
una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y
sus socios. Estos objetivos no son estáticos sino dinámicos, están en continua
evolución y alteran las relaciones de la organización con su ambiente (externas)
y con sus miembros (internas), lo cual permite reevaluar de manera constante
los objetivos y modificarlos en función de los cambios del ambiente y de la
organización de sus miembros.
Los objetivos naturales de una organización suelen buscar:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
2. Dar un uso productivo a todos los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los
recursos.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un clima en el que las personas satisfagan sus necesidades
fundamentales.

62
R acionalidad de las organizaciones
Racionalidad significa adecuación de los medios a los objetivos
deseados. En el contexto de la teoría de la burocracia, eso significa eficiencia:
una organización es racional si elige los medios más eficientes para lograr los
objetivos. De este modo, se toman en cuenta los objetivos organizacionales y no
los objetivos individuales de sus miembros (participantes). El hecho de que la
organización sea racional no implica que todos sus participantes encuentren
racionalmente lo que concierne a sus aspiraciones y objetivos personales. Muy
por el contrario, cuanto más racional y burocrática es una organización, más se
convierten sus miembros (participantes) individuales en engranajes de una
máquina, en la que se ignora el propósito y el significado de su conducta. La
racionalidad se refuerza mediante reglas y reglamentos para guiar la
conducta de los miembros (participantes) hacia la eficiencia. Ésta es también
la concepción de racionalidad en la que se basa la administración científica de
Taylor, que busca descubrir y aplicar la mejor forma de desempeño.

Una forma de entender el comportamiento de las organizaciones es el concepto

de racionalidad, que es lo imperativo de todas las actividades administrativas de
una organización y lo que la lleva a una infinidad de comportamientos para
alcanzar sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situaciones: cuando
se reducen los medios para lograr un fi n determinado (utilización mínima de
recursos) o cuando los fines que se pretende alcanzar determinan la forma de
comportamiento del sistema racional (adecuación de los recursos). En este caso
se trata de lograr el objetivo deseado de la manera más eficiente con los recursos
disponibles. Como ya se vio, la eficiencia se relaciona con la utilización de los
recursos para lograr un determinado objetivo. La eficiencia se analiza a partir de
la razón E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R los
recursos (entradas o insumos). La eficiencia es resultado de la racionalidad.
Dados los objetivos, es tarea de la racionalidad encontrar los medios más
adecuados para alcanzarlos.
Existe una racionalidad organizacional: toda organización se comporta de
acuerdo con una racionalidad propia y vinculada con los medios, métodos y
procesos que la organización considera le proporcionarán el logro de
determinados objetivos. La racionalidad se basa en una suposición de
relaciones de causa y efecto: determinadas acciones llevan a determinadas
consecuencias. Así, una acción se considera racional si es congruente con el
logro de los objetivos deseados o se ajusta a presunciones y premisas
previamente aceptadas por la organización.
Existe racionalidad si el comportamiento de la organización se planea y dirige a
los objetivos que se pretende alcanzar.

63
 ficiencia y eficacia

E Toda organización debe considerarse de manera simultánea

desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia
es una medida normativa del logro de resultados, mientras que
eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos
en los procesos.

En términos económicos, la eficacia de una Organización se refiere a su

capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos
(bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación
técnica entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia es una
relación entre costos y beneficios; asimismo, se refiere a la mejor forma de
realizar las cosas (método), a fi n de que los recursos (personas, máquinas,
materias primas) se apliquen de la forma más racional posible. La eficiencia se
preocupa de los medios, métodos y procedimientos más apropiados que deben
planearse y organizarse adecuadamente a fin de asegurar la utilización óptima
de los recursos disponibles.
La eficiencia no se preocupa de los fines, sino sólo de los medios. El alcance de
los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste
es un asunto relacionado con la eficacia.
En la medida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se
ocupa de la eficiencia (la mejor utilización de los recursos disponibles). Cuando
utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para
verificar si las cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se
ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles).
A pesar de todo, la eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una
organización puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa.
También puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal es una empresa eficiente y
eficaz.

64
 N
iveles organizacionales
En realidad no toda la organización se comporta como un sistema
abierto, sino sólo una parte de ella. La estructura y el
comportamiento organizacional son variables dependientes,
mientras que el ambiente y la tecnología son variables
independientes. El ambiente impone a la organización desafíos
externos, mientras que la tecnología presenta desafíos internos. Para enfrentar
estos desafíos internos y externos, se distinguen tres niveles organizacionales:

Nivel institucional
Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está integrado por los
directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina
también nivel estratégico porque es donde se toman las decisiones y se
establecen tanto los objetivos de la organización como las estrategias necesarias
para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel periférico y es en esencia
extrovertido, pues constituye la conexión con el ambiente. Funciona como un
sistema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene
ningún control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad para
prever con precisión razonable los eventos ambientales futuros.

Nivel intermedio
Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenecen los departamentos y las divisiones encargado de la programación y
realización de tareas muy bien definidas y delimitadas (nivel operacional). El nivel
intermedio amortigua los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente
provenientes del nivel institucional, los absorbe y los digiere para llevar al nivel
operacional los programas, rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente
establecidos, que este último habrá de seguir para ejecutar con eficiencia las
tareas básicas de la organización.

65
 Nivel operacional
Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico, y se encuentra en las
áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más
bajo, en donde se realizan las tareas y también las operaciones. Comprende la
programación y realización de las actividades cotidianas de la empresa.

En este nivel se encuentran máquinas y equipos, instalaciones físicas, líneas de

montaje, oficinas y mostradores de atención al público, que constituyen la
tecnología de la organización.

Comprende el trabajo básico relacionado con la elaboración de los productos o

servicios de la organización, cuya realización debe seguir determinadas rutinas
y procedimientos programados con una regularidad y continuidad que
garanticen la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia
en las operaciones. Está orientado a las exigencias impuestas por la naturaleza
de la tarea con la tecnología para realizarla. Funciona, dentro de la
organización, como un sistema cerrado y determinista.

66
 Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para realizar análisis teóricos y acciones prácticas.

El organigrama posee diversas funciones y finalidades:

FINALIDADES
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 FUNCIONES

Para la ciencia de la administración: sirve de asistencia y orientación de todas

las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y
sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema: sirve para reflejar la estructura así
como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función),
la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de
organización.
Para el área de administración de personal: el analista de personal requiere
de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de
apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas
de personal.
Y en forma general sirve para:
 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
 Comunicar la estructura organizativa.
 Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran
a la organización.
 DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
 Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por
fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque
sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a
esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas
indicativas de relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era,
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un
autor, estos son sus principales contenidos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

69
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.

Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.

70
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.

71
 CLASES DE ORGANIGRAMAS

Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los

directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, pueden ser:

a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide

jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo
en una graduación jerárquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): son una modalidad del organigrama

vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en
el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras
geométricas.

72
c. Organigrama Escalar: este tipo de organigramas no utiliza recuadros para
los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales
se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.

d. Organigrama circular o concéntrico: los niveles jerárquicos se muestran

mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.

73
 LA JERARQUÍA

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que

posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor
o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la
organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que
debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que
pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad. Según el criterio de algunos autores, se pueden definir cuatro tipos de
jerarquías en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.

74
 LA JERARQUÍA DADA POR EL CARGO
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de
la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas
posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las
actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series
y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre
ellas ciertas similitudes.

LA JERARQUÍA DEL RANGO

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni
se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.

LA JERARQUÍA DADA POR LA CAPACIDAD

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

LA JERARQUÍA DADA POR LA REMUNERACIÓN

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es
empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La
jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización
también depende de la naturaleza del negocio.

75
 GLOSARIO

GANANCIA es la acción y efecto de ganar (adquirir caudal o aumentarlo, obtener

un sueldo en un trabajo, quedarse con lo que se disputa en un juego, conquistar
una plaza). El término suele referirse a la utilidad que resulta de un trato o de
una acción. Se conoce como ganancia económica o beneficio económico a la
utilidad que obtiene el actor de un proceso económico, comercial o productivo.
Puede calcularse como los ingresos totales (obtenidos por las ventas, los
intereses de inversiones, etc.) menos los costos totales (gastos de producción,
impuestos). En el lenguaje cotidiano es posible hacer referencia a ganar tiempo
u otros valores simbólicos o abstractos. Este tipo de ganancias son subjetivas
según la valoración personal, a diferencia de las ganancias económicas:
“Comprar un coche supuso una ganancia de tiempo a la hora de ir al trabajo”

RENDIMIENTO/RENTABILIDAD es una proporción entre el resultado obtenido

y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien
o algo. Aplicado a una persona, el término también hace referencia al cansancio
o falta de fuerzas.

En el ámbito de las empresas, la noción de rendimiento refiere al resultado que

se obtiene por cada unidad que realiza una actividad, ya sea un departamento,
una oficina o un único individuo.

Para la agricultura, el rendimiento es la producción obtenida de acuerdo a la

superficie. Por lo general, se utiliza para su medición la tonelada por hectárea.
Un buen rendimiento suele obtenerse por la calidad de la tierra o por una
explotación intensiva (aunque la mecanización no garantiza el incremento del
rendimiento, sino de la velocidad y la productividad).
La eficiencia de un dispositivo, para la física, es el cociente entre la energía que
se obtiene de su funcionamiento y la energía utilizada en el proceso. Otra
ecuación señala que el rendimiento es el cociente entre el trabajo obtenido y el
trabajo suministrado.
Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de
efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar el efecto
deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar
dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles.

76
COSTO o coste es una erogación económica que representa la fabricación de
un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción,
se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio
al público es la suma del costo más el beneficio)
El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el precio
de la mano de obra directa empleada en su producción, el precio de la mano de
obra indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y el costo de
amortización de la maquinaria y de los edificios.
Los especialistas afirman que muchos empresarios suelen establecer sus
precios de venta en base a los precios de los competidores, sin antes determinar
si éstos alcanzan a cubrir sus propios costos. Por eso, una gran cantidad de
negocios no prosperan ya que no obtienen la rentabilidad necesaria para su
funcionamiento. Esto refleja que el cálculo de los costos es indispensable para
una correcta gestión empresarial.
El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo, en
qué medida, cómo y por qué pasó, lo que posibilita una mejor administración del
futuro.

En otras palabras, el costo es el esfuerzo económico que se debe realizar para

lograr un objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de materiales, la
fabricación de un producto, la obtención de fondos para la financiación, la
administración de la empresa, etc.). Cuando no se alcanza el objetivo deseado,
se dice que una empresa tiene pérdidas.
GASTO es la acción de gastar (emplear el dinero en algo, deteriorar con el uso).
En un sentido económico, se conoce como gasto a la cantidad que se gasta o
se ha gastado. El gasto es un concepto de utilidad tanto para las familias como
para las empresas o para el gobierno. Se denomina gasto público al realizado
por las administraciones públicas. El gasto social es el gasto público que se
destina a cubrir las necesidades básicas de las personas.
Para la física, el gasto es la cantidad de líquido o de gas que pasa por una tubería
o un orificio durante un tiempo determinado y frente a ciertas circunstancias.
En cuanto al deterioro por el uso, el gasto hace referencia a los problemas, las
fallas o las falencias que surgen en una cosa ante su utilización en repetidas
oportunidades.

77
EFICACIA es la capacidad de alcanzar el efecto que se espera o desea tras la
realización de una acción. No debe confundirse con el concepto de eficiencia
que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos
disponibles y tiempo). En general, la combinación de eficacia y eficiencia supone
la forma ideal de cumplir con un objetivo o meta. No solo se alcanzará el efecto
deseado, sino que se habrá invertido la menor cantidad de recursos posibles
para la consecución del logro.
EFICIENCIA refiere a la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un
resultado. El concepto también suele ser equiparado con el de fortaleza o el de
acción. Está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera racional para
llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con
anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los
recursos, lo que supone una optimización. El término hace referencia a aquellos
recursos que tienen (humanos, tecnológicos, financieros, físicos, etc.) para
conseguir algo, la forma en la que son utilizados y los resultados a los que se ha
arribado, cuanto mejor hayan sido aprovechados esos recursos mayor será la
eficiencia en la forma de buscar dicha meta.
En lo que respecta a la economía, en ella la eficiencia implica el aprovechamiento
de los recursos de la sociedad de la mejor forma posible, satisfaciendo con los
resultados los deseos y necesidades de los individuos. Dentro de esta área el
experto Simón Andrade, la define como la forma en la que se mide la capacidad
de actuación de un determinado sistema donde se minimiza el uso de los
recursos que se tienen.
DECISIÓN es una determinación o resolución que se toma sobre una
determinada cosa. Por lo general, la decisión supone un comienzo o poner fin a
una situación, es decir, impone un cambio de estado. Los expertos definen a la
decisión como el resultado de un proceso mental-cognitivo de una persona o de
un grupo de personas. Se conoce como toma de decisiones al proceso que
consiste en concretar la elección entre distintas alternativas.
En el ámbito de las empresas, la toma de decisiones suele apelar a metodologías
cuantitativas para reducir el margen de error. La toma de decisión siempre
requiere conocer el problema y comprenderlo para así poder solucionarlo o, al
menos, decidir en consecuencia de la información procesada.
PRODUCTO es la cosa producida. El marketing establece que un producto es
cualquier objeto que es ofrecido en un mercado con la intención de satisfacer un
deseo o una necesidad del consumidor. El producto trasciende su propia
condición física e incluye aquello que el consumidor percibe en el momento de

78
la compra (atributos simbólicos, psicológicos, etc.). El producto no material, por
su parte, se denomina servicio.
Los productos tienen un ciclo de vida. En su fase de introducción, las empresas
deben realizar importantes inversiones en publicidad para que la gente conozca
el producto. Cuando el producto alcanza el éxito, experimenta una fase de
crecimiento. Después llega la fase de madurez (la mayoría de los consumidores
potenciales ya han adquirido el producto) y, finalmente, la fase de decadencia (la
demanda se reduce al mínimo)
SERVICIO define la actividad y consecuencia de servir. A nivel económico y en
el ámbito del marketing, se suele entender por servicio a un cúmulo de tareas
desarrolladas por una compañía para satisfacer las exigencias de sus clientes.
De este modo, el servicio podría presentarse como un bien de carácter no
material. Quienes proveen servicios integran el denominado sector terciario de
la escala industrial.
Entre las particularidades intrínsecas a un servicio que permiten diferenciar a
éste frente a un producto se pueden citar:

 La intangibilidad: un servicio no puede ser visto, sentido, olido ni

escuchado antes de ser adquirido.
 La heterogeneidad: dos o más servicios pueden resultar parecidos pero
nunca serán idénticos ni iguales.
 La perecibilidad: un servicio no puede ser almacenado.
 La inseparabilidad: la producción y el consumo se desarrollan de forma
parcial o completamente paralelos.
 La ausencia de propiedad: quienes contratan un servicio consiguen el
derecho a recibir la prestación, uso, acceso o arriendo de una cosa, pero
no se vuelven propietarios de él.

Los servicios públicos se caracterizan porque engloban a una serie de

actividades que son realizadas por profesionales que se encuentran trabajando
para la Administración Pública. Conjunto de acciones que tienen como objetivo
satisfacer necesidades básicas y fundamentales del ciudadano como pueden ser
la educación, la sanidad o el transporte.
Los servicios privados se caracterizan porque definen a las actuaciones que son
realizadas por profesionales que dependen de empresas e industrias
particulares y privadas. En este caso concreto, el ciudadano más que como tal
ejerce como cliente o consumidor.

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¡Cualquier pregunta, consulta o dificultad no duden en contactarse con
sus tutores!

¡¡¡… Los esperamos en la Unidad II…!!!

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