Los sistemas de administración de las organizaciones humanas:

Para analizar y comparar las distintas formas como las organizaciones administran a sus
participantes, Likert adoptó un interesante modelo comparativo al que denominó sistemas de
administración. La acción administrativa asume distintas características que dependen de las
condiciones internas y externas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa nunca es
igual en todas las empresas, sino que varía de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert
no existe una política de administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Para
simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables organizacionales: proceso
de toma de decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistemas de
recompensas y de sanciones, como medios para la motivación de la persona

a) Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las
toma. Si las decisiones se centralizan o descentralizan, se concentran en la cúspide de la jerarquía
o se dispersan en la periferia de la organización.

b) Sistema de comunicación: define cómo se transmite y recibe la comunicación dentro de la

organización. Si el flujo de las decisiones es vertical y descendente, si es vertical en dos direcciones
y también si es horizontal.

c) Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí las personas dentro de la

organización y el grado de libertad en esas relaciones humanas; si las personas trabajan aisladas o
en equipos de trabajo mediante una intensa interacción humana.

d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo la empresa motiva a las personas para
que se componen de cierta manera; si esa motivación es positiva y alentadora, o negativa e
inhibidora.

Las cuatro variables se presentan de manera diferente en cada empresa. En su conjunto pueden
constituir cuatro opciones que reciben el nombre de sistemas administrativos

a) Sistema 1: autoritario-coercitivo

Es un sistema administrativo autocrítico y fuerte, centralizado, coercitivo, arbitrario y qué controla

con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado. Sus
características principales son:

1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado en la cúpula de la empresa, la cual se

congestiona y se sobrecarga con la tarea de toma de decisiones, mientras los niveles más bajos
ignoran por completo las decisiones tomadas.

2. Sistema de comunicación: muy precario y obstinado. La comunicación se da verticalmente, en

sentido descendente; lleva sólo órdenes, y pocas veces, orientaciones o explicaciones. No existe
comunicación ascendente y mucho menos lateral.

3. Relación interpersonal: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para los
intereses de la empresa y para el buen desarrollo de las labores. La organización ve con enorme
desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura reprimirlas al máximo. La
comunicación informal es simplemente prohibida. Para evitar las relaciones humanas, los puestos
y las tareas se diseñan de manera que aíslen a las personas.

4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las sanciones y las medidas disciplinarias,

lo que genera un ambiente de temor y desconfianza Las personas deben obedecer las reglas y
reglamentos internos, y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos en
vigor.

b) Sistema 2: autoritario-benevolente

Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el sistema 1. En realidad,
es una variante del sistema 1. más condescendiente y menos rígido. Sus características principales
son:

1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cúpula de la organización, pero que permite

una reducida delegación de decisiones de pequeña importancia y de carácter meramente
repetitivo y burocrático, basadas en rutinas y prescripciones simples sujetas a su aprobación
posterior; así, lo que prevalece siempre es el aspecto centralizado.

2. Sistema de comunicación: relativamente precario, basado en comunicación descendente,

aunque la cúpula se orienta con comunicación ascendente que proviene de los niveles más bajos.
3. Relación interpersonal: la organización tolera que las personas se relacionen entre si en un
clima de relativa condescendencia. A pesar de lodo, la interacción humana es aún reducida y la
incipiente organización informal aún se considera una amenaza para los intereses y objetivos de la
empresa.

4. Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las medidas disciplinarias, aunque el

sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia, y
menos recompensas de tipo simbólico o social

c) Sistema 3: consultivo

Es un sistema administrativo que se inclina más al lado par- ticipativo que al autocrítico e
impositivo. Representa una disminución gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus
características principales son:

1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y consultivo. Es participativo porque las

decisiones son relativamente delegadas a los diversos niveles jerárquicos, pero deben orientarse
por las políticas y directrices definidas por la dirección de la empresa para demarcar todas las
decisiones y acciones de quienes las toman. Es consultivo porque se toma en cuenta la opinión de
los niveles inferiores para definir las políticas y directrices que los afectan. Las decisiones se
someten a la aprobación de la cúpula empresarial.

2. Sistema de comunicación: la comunicación es vertical en sentido descendente (encaminada a la

orientación general y no a órdenes específicas), ascendente y lateral (horizontal) entre los pares.
La empresa desarrolla sistemas de comunicación para facilitar el flujo de información y como base
para el logro de sus objetivos.
3. Relación interpersonal: la empresa crea condiciones favorables para una organización informal
sana y positiva. La confianza en las personas es mucho más elevada, si bien no es completa ni
definitiva El trabajo permite la formación de equipos y grupos transitorios que privilegian las
relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las recompensas materiales (como

incentivos salariales y oportunidades de promoción y desarrollo profesional) y simbólicas (como
prestigio y estatus), aunque en ocasiones se presenten sanciones leves y esporádicas.

d) Sistema 4: participativo

Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas.

Sus características principales son:

1. Proceso de toma de decisiones: se delegan por completo a los niveles jerárquicos más
bajos de las organizaciones. La cúpula empresarial define políticas y directrices, con lo que
controlan sólo los resultados, y dejan las decisiones y acciones a cargo de los diversos
niveles jerárquicos. El consenso entre las personas es el concepto más importante en el
proceso de toma de decisiones.
2. Sistema de comunicación: la comunicación fluye en todas direcciones (vertical,
horizontal y lateral) y la empresa hace grandes inversiones en sistemas de información,
pues son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información es uno de
los recursos más importantes de la empresa y debe compartirse por todos los miembros
que la necesiten para trabajar, a fin de obtener la sinergia necesaria.
3. Relación interpersonal: centrada en el trabajo en equipo. La formación de grupos
espontáneos es importante para las relaciones entre las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua y no en esquemas formales (como
descripciones de puestos, relaciones formales previstas en el organigrama, ¡etcétera) El
sistema estimula la participación y el compromiso grupa! de manera que las personas se
sientan responsables de lo que deciden y de lo que hacen en todos los niveles
organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones: se da gran importancia a las recompensas
simbólicas y sociales, si bien no se omiten las recompensas salariales y materiales Rara vez
hay sanciones, las cuales siempre se definen y deciden entre los grupos interesados.

Los cuatro sistemas administrativos no son irregulares ni discontinuos. No tienen fronteras claras y
entre ellos existen variaciones intermedias. A medida que una administración se aproxima al
sistema 1, tiende a ser del tipo tradicional, cerrado, burocrático, impersonal y autocritico. Si se
aproxima al sistema 4, es una administración de tipo abierto, orgánico, participativo y
democrático.

1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean mano de obra intensiva y que

adoptan tecnología rudimentaria, en las que el personal tiene calificación profesional baja y nivel
mínimo de educación Es el sistema que se emplea, por ejemplo, en el área de producción de las
empresas de construcción civil o de construcción industrial.

2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que emplean una mejor tecnología y mano
de obra más especializada, pero que conservan alguna forma de coerción para no perder el control
sobre el comportamiento de las personas. Es el que se observa en el área de producción y de
montaje de la mayoría de las empresas industriales y en las oficinas de ciertas fábricas.

3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, o en

empresas industriales con tecnologías avanzadas y políticas de personal más abiertas.

4. El sistema 4 todavía no se encuentra mucho en la práctica; predomina en organizaciones que

utilizan tecnología compleja y en las que el personal es especializado y desarrollado, como
agencias de publicidad, organizaciones de consultoría en ingeniería, administración, auditoría o
procesamiento de datos, etcétera.

Reclutamiento de personal: Las personas y las organizaciones conviven en un interminable

proceso dialéctico; se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción De la misma
manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose formándose
opiniones acerca de ellas, éstas atraen individuos y obtienen información acerca de ellos para
decidir si los o no.

1 Desde el punto de vista de la organización, el de atracción y elección no es sencillo, como

veremos dos capítulos sobre reclutamiento y selección. Reclutamiento es un conjunto de técnicas
y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capacitados
para ocupar puestos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante
el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende
llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz debe atraer un contingente suficiente de candidatos
que abastezca de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del reclutamiento
es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?

3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?

A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.

3. Definición de las técnicas de reclutamiento.

La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad; de estructurar el sistema de trabajo por
realizar

Investigación interna de las necesidades: Es una identificación de las necesidades de recursos

humanos de la organización de corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la
organización necesita de inmediato y sus j planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda
implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u
ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización
Planeación de personal: La planeación de personal es d proceso de decisión sobre los recursos
humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se
trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad
organizacional futura. La planeación de personal no siempre es responsabilidad del departamento
de personal. El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que la organización
requiere es muy importante. En la mayoría de las empresas industriales, la planeación de la
llamada “mano de obra directa” (personal pagado por hora directamente relacionado con la
producción industrial, ubicado en el nivel operativo) de corto plazo la hace el departamento
responsable de la planeación y control de la producción (PCP). Para satisfacer los programas de
producción, el PCP divide, lógicamente, en programación de máquinas y equipo, programación de
materiales y programación de MOD (mano de obra directa de producción).

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio:

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto
(en una industria) o del servicio (en una organización no industrial). La relación entre estas dos
variables (número de personas y demanda del producto/ servicio) recibe la influencia de las
variaciones de productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros,
y disponibilidad de personas en la organización. Cualquier incremento de la productividad como
resultado de un cambio en la tecnología seguramente tendrá como consecuencia una disminución
en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de
productividad también genera una reducción del precio del producto/servicio, lo que se refleja en
un aumento de ventas y, en consecuencia, en un aumento de las necesidades de personal. Este
modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos históricos

Modelo basado en segmentos de puestos:

Este modelo también se enfoca al nivel operativo de la organización. Es una técnica de planeación
de personal propia de las empresas grandes. La planeación de personal de Standard Oil, por
ejemplo, consiste en:

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para
cada área de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las
necesidades de personal.

b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.

c) determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y correlacionarlos con la
proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

Modelo de sustitución de puestos clave (carta de reemplazo):

Muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una

representación gráfica de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura dentro
de la organización. La información para el desarrollo del sistema debe provenir del sistema de
información administrativo, que se verá más adelante
Modelo basado en el flujo de personal: Este modelo describe el flujo de personas hacia el interior,
dentro y hacia fuera de la organización La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de
entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción de corto plazo
de las necesidades de personal. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para
organizaciones estables y sin planes de expansión. Este modelo prevé las consecuencias de
contingencias, como la política de ascensos, aumento de rotación, dificultades de reclutamiento,
etcétera. También es muy útil en el análisis del sistema de carreras cuando la organización adopta
una política congruente en ese sentido.

Modelo de planeación integrada: Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista
de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables:

a) Volumen planeado de producción.

b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado, y comportamiento de los clientes.
d) Planeación de carrera dentro de la organización

Investigación externa del mercado: Es una investigación del mercado de RH con objeto de
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posterior resolución. Así, en la investigación
externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de RH y la
identificación de las fuentes de reclutamiento. Por segmentación del mercado se entiende la
división del mercado en segmentos o clases de candidatos con características definidas, para
después analizarlos y abordarlos de manera específica. La segmentación corresponde a los
intereses particulares de la organización. Cada segmento del mercado tiene características
propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza medios
específicos de comunicación y, por tanto, se aborda de manera diferente

La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la organización:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar asi la proporción de

candidatos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de
candidatos/empleados admitidos.

b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.

c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus
técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.

Medios de reclutamiento: Las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben diagnosticarse y localizarse para
después influir en ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que atraigan a
candidatos para atender sus necesidades. El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos
que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo)
como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales,
trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento externo se dirige a candidatos, reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados sólo en la
propia empresa; su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos.

Reclutamiento interno: El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una
determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento
vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos (movimiento
diagonal). Asf, el reclutamiento interno implica:

• Transferencia.

• Ascenso.

• Transferencia con ascenso.

• Programas de desarrollo de personal.

• Planes de carrera para el personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el

departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa, e implica varios
sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
capacitadas para el reclutamiento interno. Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e
informaciones relacionadas con otros subsistemas:

a) Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingresó a la

organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el
candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto
considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales
necesarios
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verificar la trayectoria
más adecuada del ocupante del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para su ascenso) y de
reemplazo (si ya hay un sustituto preparado).

Ventajas del reclutamiento interno: El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización

interna de recursos humanos. Las ventajas principales del reclutamiento interno son: ,

• Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas de

reclutamiento, costos de atención a candidatos, de admisión, gastos de integración del nuevo
candidato, etcétera.

• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento extemo, la espera del dia en que
se publique el anuncio en el periódico, la espera a que lleguen los candidatos, la posibilidad de que
el candidato elegido tenga que trabajar en su actual empleo durante un periodo previo a su
separación y la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras tardanzas.
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad: ya se conoce al candidato, ya se le evaluó
durante un tiempo y sometió a la valoración de los jefes; la mayoría de las veces no necesita un
periodo experimental ni de integración e inducción en la organización, ni de verificación de datos
personales. El margen de error es pequeño debido al volumen de información de la empresa sobre
los empleados.

• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados: vislumbran la posibilidad de

crecimiento dentro de la organización gracias a las oportunidades de ascensos. Cuando la empresa
desarrolla una política congruente de reclutamiento interno, ésta estimula en su personal la
actitud de mejoramiento constante y de auto-elevación, con objeto de aprovechar las
oportunidades o incluso de crearlas.

• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal: esto es útil cuando el
empleado llega z ocupar puestos más elevados y complejos.

• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal: los empleados están

conscientes de las oportunidades que se presentan a quienes demuestran aptitudes para
merecerlas

Desventajas del reclutamiento interno: Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:

• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel
superior al del puesto al que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí Si la
organización no ofrece oportunidades de crecimiento en el momento adecuado, corre el riesgo de
frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia la apatía, el
desinterés o la separación de la organización para encontrar oportunidades fuera de ella.

• Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una
actitud negativa en los empleados que no son contemplados. Cuando se trata de jefaturas que no
conseguirán ascender en la organización o no tienen potencial de desarrollo, éstas pasan a ocupar
los puestos subalternos con personal de potencial limitado para evitar la futura competencia por
las nuevas oportunidades. O sofocan el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que en
el futuro podrían superarlos.

• Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que Lawrence Peter
denomina “principio de Peter": al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva
hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia. Así, en la medida en que el
empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo asciende hasta que llega a uno
en que se muestra incompetente.

• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y
estrategias de la organización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de innovación. Las
personas razonan y piensan sólo dentro de los patrones de la cultura organizacional,

• No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que cuando el

presidente se separa, la organización puede tomar a un oficinista aprendiz y promover a todo
mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca una descapitalización del capital humano: la
organización pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para no
dañar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los
candidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos

Reclutamiento externo: El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de

fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con
candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones,
mediante una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:

• Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.

• Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.

• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

• Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y

centros de vinculación empresa-escuela.

• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación
mutua.

• Anuncios en periódicos y revistas.

• Agencias de colocación o empleo.

• Viajes de reclutamiento en otras localidades.

• Reclutamiento por internet

En el reclutamiento externo hay dos maneras de abordar sus fuentes: el enfoque directo y el
indirecto. Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

• Consulta de los archivos de candidatos: de los candidatos que se presentaron por iniciativa
propia o de quienes no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores, el departamento de
reclutamiento debe conservar y archivar un

Bases para la selección de personal: Como la selección de RH es un sistema de comparación y

elección, para tener validez necesita algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos
del puesto vacante; así, el punto de partida es la información sobre el puesto o sobre las
competencias individuales que se requieren.

Obtención de la información sobre el puesto: La información del puesto vacante se recopila de seis
maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del

puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato —especificaciones particulares—) del
puesto. Cualquiera que sea-el método de análisis, lo importante en la selección es la información
de los requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso
de selección se concentre en estos requisitos y características.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y

prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la
persona que ocupe d puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor
desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el
desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el
inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este
último considera comportamiento deseable o indeseable.

3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición
de personal, con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto
debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de requisición
de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato especifique esos
requisitos y características, lodo el esquema de selección se basa en estos datos

4. Análisis de puestos en d mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la
empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares
puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anteriores,
sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y sus
exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación
inicial.

6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organización

exige del candidato para ocupar determinada posición

Entrevista de selección: Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas
y pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más imprecisa y
subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto del candidato. La entrevista
personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de
personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la
separación, etcétera. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y taño a fin de
que se produzcan los resultados esperados. La entrevista es el método más común en la selección
de personal a pesar de su subjetividad e imprecisión. En realidad, una entrevista es un proceso de
comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o
entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados. Según el enfoque de sistemas, el
entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra por abrir se le aplican determinados
estímulos (entradas) pan verificar sus reacciones (salidas) y establecer asi las posibles relaciones
de causa y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones concretas. Como todo proceso
de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y,
sobre todo, barreras) que la comunicación humana. Para reducir estas limitaciones hay dos
medidas que mejoran el grado de confianza y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de
los entrevistadores y una buena estructuración del proceso de la entrevista
Capacitación de los entrevistadores: el entrevistador asume un papel de vital importancia en el
proceso. Muchas organizaciones investigan la capacitación de los gerentes y sus equipos para
entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar barreras personales y de prejuicios para permitir
la autocorrección y transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para
lograr la transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes

1. Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

2. Evitar preguntas capciosas.

3. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.

4. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

5. Evitar emitir opiniones personales.

6. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.

7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de generalización)

como bueno, regular o pésimo.

8. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no a las
anotaciones.

Construcción del proceso de la entrevista: Según sus habilidades, el entrevistador tiene menor o
mayor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, puede ser estructurada y estandarizada
o bien enteramente libre. Así, las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en función del formato
de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:

1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un

guion, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente
limitación, las preguntas estandarizadas asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero o
falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas, etcétera. La ventaja es que el
entrevistador no necesita preocuparse por lo que investigará en el candidato ni por la secuencia,
pues todos estos elementos están organizados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y
organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores. En muchas organizaciones, la
solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base para realizar la entrevista
estandarizada.

2. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas,
pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-tist) de
asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de empleo
funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada.
3. Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se
aplica únicamente para conocer ciertos aspeaos espontáneos del candidato

4. Entrevista no dirigida- no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les

denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres
por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a caigo de cada entrevistador. Se critica a este
tipo de entrevistas por su poca coherencia debido a que no tienen un guion o directriz
preestablecidos. El entrevistador avanza por la línea de menor resistencia o de asuntos de menor
extensión» sin preocuparse por la secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la
entrevista permita

Preparación de la entrevista: La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella,
necesita cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos: Los
objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

• Lectura preliminar del curriculum vitar del candidato.

• La mayor cantidad posible de información del candidato.

• La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características personales
esenciales que exige.

Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisión la
adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con las características personales del
candidato. Así, el entrevistador opera como instrumento de comparación entre lo que el puesto
exige y lo que el candidato ofrece.

Ambiente: La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el
proceso de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la
perjudiquen. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista: *

• Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin
interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia de
otras personas que interfieran en su desarrollo.

• Ambiente psicológico: el dima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores,
sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones

Desarrollo de la entrevista: La entrevista en sí es la etapa fundamental del proceso, en la cual se

intercambia la información que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En
la entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación ínter- personal, cuyo nivel de
interacción debe ser muy elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistador estimula (con
preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento
(realimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimentan el
proceso y así sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información que desea,
pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus decisiones

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal,

intimamente relacionados:

• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de información

que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia profesional,
situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales,
etcétera. Toda la información en la solicitud de empleo o en el curriculum vitar del candidato se
aclara y profundiza en la entrevista.
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el
candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir,
su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etcétera. Lo que se
pretende es tener una imagen de las características personales del candidato,
independientemente de su calificación profesional.

Cierre de la entrevista: La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es
una conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer
una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le proporciona al candidato
algún tipo de información respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para
conocer el resultado, y cómo será ese contacto.

Evaluación del candidato: Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el

entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por
escrito los aspeaos más importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla.
Por último, es necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse,
y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza

Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades: Las pruebas de conocimientos o

habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a
través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o
técnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de
producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tartas (destreza como chofer de
camión, capturista, telefonista, operador de máquina, para utilizar una calculadora, etcétera).

Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método:

• Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero
sólo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.

• Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las
organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.

• Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera

uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o de
conducción de un vehículo.

Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos generales

Test psicológicos: El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo
mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad, el test es una medida de
desempeño o de realización por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de
lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en
orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de personalidad, etcétera. Los test
psicológicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su función
es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y
compararlos con estándares de investigaciones estadísticas. El resultado del test psicológico de
una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra representativa y, de
esta manera, enmarcarlo en algún percentil Los test psicológicos se enfocan sobre todo en las
aptitudes, con objeto de generalizar y prever d comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales, sean físicas o de personalidad.
Analizan la variación de las aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de personas
tomadas como estándar de comparación. Así, los resultados de los test de una persona se
comparan con las estadísticas de resultados, con lo que se les da un valor en percentiles en
relación con el estándar de comparación. Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades
miden la habilidad presente de una persona, los test psicológicos se enfocan en las aptitudes
individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la
persona, es innata y representa su predisposición o potencialidad para adquirir determinada
habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona,
pues quizá nunca la emplee en su vida. La capacidad es la habilidad actual de la persona en
determinada actividad o comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud preexistente
mediante la práctica o d ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para
aprovecharse. En otras palabras, es la habilidad presente de la persona

Test de personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgas de la personalidad, sean
determinados por el carácter (adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (innatos o
genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo capaz de
distinguirlo de los demás. Los test de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales
de la personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los
llamados test expresivos (de expresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de
Mira y López) * y los llamados test proyectivos (de proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach,’ el de percepción temática, el de árbol de Koch," el de la figura
humana de Machover, el de Szondi, etcétera. A los test de personalidad se les llama específicos
cuando investigan rasgos o aspeaos determinados de la personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivación, etcétera. A esta categoría pertenecen los inventarios de
intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los test de
personalidad exigen la participación de un psicólogo

Técnicas de simulación: Las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio
en grupo, y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su punto de
partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto dramático) en el momento
presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera
más cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing)
y permanece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que presencian
su actuación y pueden o no participar en la escena. Las técnicas de simulación son en esencia
técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psKodrama,14 que se
fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona representa los papeles que le son
más característicos como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción
con otra u otras personas. Establece vínculos habituales o establece nuevos

El proceso de selección: Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases

consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más
sencillas y económicas por lo que se dejan las técnicas más caras y complejas para el (mal. Como
suele aplicarse más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo con
el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales opciones para el proceso de
selección están

a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en una sola
técnica de selección, sea una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e
imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la información obtenida en el

primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su
objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan secuencial que
permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar al candidato. En la
selección secuencial de dos actos se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se
trata también de un proceso sencillo de selección de personas cuya realización está sujeta a
errores y distorsiones.

c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección que comprende una
sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: a este proceso se emplean más
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos
prácticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la
economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo
con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en
los exámenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y evaluación
individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería preferible aplicar
toda la batería de test a todos los candidatos, sin importar su extensión o tamaño

Concepto de puesto

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:

a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general
es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como
montar una pieza, hacer la rosca de un tomillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etcétera.
b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser
la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un
cheque, emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio, etcétera. Una
obligación es una tarea un poco más compleja, más mental y menos física.

c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados)

ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por
una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función.
Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en
su desempeño. d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición
definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre un puesto y los demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas
El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una persona, que pueden agruparse
en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la empresa. Para
desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en
el organigrama. En esta concepción, un puesto constituye una unidad de la organización, y
consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás
puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, sus
subordinados y el departamento o división al que pertenece.

Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. En el fondo, toda persona que trabaja
en la organización ocupa un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante — como el
director presidente, por ejemplo—, mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las
mismas tareas — como operadores de máquinas, oficinistas, cajeros, dependientes y vendedores,
entre otros—. Las ureas u obligaciones constituyen las actividades que realiza el ocupante de un
puesto. De este último se espera que realice las tareas u obligaciones habituales de ese puesto,
que se subordine a su superior, administre a sus subordinados y responda por su unidad de
trabajo

Concepto de diseño del puesto

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto).

2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo).

3. A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefatura

4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus
subordinados

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales y personales de su ocupante En el fondo, el diseño de puestos es la
forma como los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones

Modelos de diseño de puestos

Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos: Es el modelo de los ingenieros que
iniciaron el movimiento de la administración científica — la primera de las teorías administrativas
— a principios del siglo xx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento
sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. La
administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los
puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Pero mientras Taylor
se preocupaba por la cooperación entre la administración y el empleado con objeto de aumentar
la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran mucho más
restrictivos y se concentraban sólo en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de
realizar las tareas de un puesto (the best way) y la utilización de incentivos salariales (premios de
producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo prescritos. A esto se le llamaba
racionalización del trabajo. La mejor manera se obtenía mediante técnicas de estudio de tiempos y
movimientos, las cuales conducían al método de trabajo que debía seguirse por los empleados. Se
buscaba una separación entre el pensamiento (gerencia) y la operación de la actividad
(trabajador): los puestos se proyectaban de acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El
gerente mandaba y el trabajador tan sólo obedecía y operaba. La capacitación para el puesto se
limitaba a las habilidades especificas necesarias para realizar la urea. La idea predominante era
que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor seria la eficiencia del
trabajador. De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1 El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso

productivo. La racionalidad que se persigue es a todas luces técnica. La tecnología es lo primero,
las personas vienen después. La tecnología (maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución
física) se establece como base para condicionar el desempeño de los puestos. En otras palabras, el
diserto de puestos sólo sirve a la tecnología y a los procesos de producción; y es óptimo cuando
atiende sus requerimientos. El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determinista: la
descomposición de la tarea en sus componentes.

2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona realice una tarea simple y
repetitiva. Cada individuo tiene una misión parcial y fragmentada que realiza necesariamente de
manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de
producción, que deben respetarse. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe (luir de
manera armoniosa y coordinada.

3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo

del proceso productivo. Esto significa que el diseño de puestos es definitivo, para siempre. No se
esperan cambios.

4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempos y
movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización, denominados
tiempos estándar. Éstos representan 100% de eficiencia. Con objeto de incrementar la eficiencia,
el diseño de puestos permite otorgar premios de producción para quienes mejoren el tiempo
estándar, con base en el concepto de Homo economicus.

"El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de acuerdo con la lógica siguiente:

1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.

2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y no se relacionaran

con la tarea, por medio del estudio de tiempos y movimientos.

3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan,
ubiquen y se conduzcan físicamente con la labor.

4. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.

5. Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico: acomodar los instrumentos y equipos de manera
que se minimice el esfuerzo y la pérdida de tiempo, asimismo, proyectar instrumentos que
faciliten el trabajo humano, como líneas de ensamble, transportadoras, seguidoras y otras
máquinas qué reduzcan las acciones y los esfuerzos físicos innecesarios.

6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor, es decir, el
tiempo estándar. El tiempo estándar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un empleado que
trabaja con una eficiencia de 80% produce 20% menos de lo que normalmente se exige en esa
tarea debido a una selección, capacitación o supervisión inadecuados. Lo ideal es obtener una
eficiencia igual o mayor a 100 por ciento.

7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a los empleados que
mejoren el tiempo estándar, con el fin de estimular la máxima eficiencia posible, es decir,
buscando obtener de los empleados rendimientos superiores a 100% y luego repartir con ellos
parte de las ganancias obtenidas por la empresa.

8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el ruido, iluminación, ventilación y otros
factores de apoyo no ocasionen cansancio ni reduzcan la eficiencia. Eso significa proyectar las
condiciones físicas y ambientales que favorezcan el trabajo y proporcionen comodidad al
trabajador.

Modelo humanista o de relaciones humanas: El modelo humanista surgió con la escuela de las
relaciones humanas durante la década de 1930 en franca oposición a la administración científica,
que representaba d modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al
mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas. La escuela de las
relaciones humanas ignoró por completo los factores que la administración científica consideraba
decisivos: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la
organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, el incentivo
salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por h fatiga psicológica, la conducta
del individuo por el comportamiento de grupo, de organigrama por el de sociograma. El concepto
de persona pasó de homo economicus (d ser humano motivado exclusivamente por las
recompensas salariales) a homo social (d ser humano motivado por incentivas sociales). Fue una
verdadera revolución con la idea de sintonizar la administración con d espíritu democrático
clásicamente estadounidense. Con la teoría de las relaciones humanas surgen los primeros
estudios sobre de liderazgo, motivación, comunicación y demás asuntas relacionados con las
personas. El interés en las labores (administración científica) y en la estructura (teoría clásica) se
sustituyó por d énfasis en las personas. El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo
de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Sólo atendió a lo externo

Modelo situacional: Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales y las labores específicas. Por esto es situacional, pues depende de la
adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres
variables: la estructura de la organización, la labor y la persona que la desempeña.

En realidad, el diseño de puestos parte no sólo de los supuestos de la naturaleza de las personas,
sino también de un conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en que operan los
puestos. Tanto el modelo clásico como el humanista establecen que el puesto se debe proyectar
para un ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimientos están estandarizados y
son repetitivos porque se basan en la idea de que la tecnología permanecerá constante durante un
tiempo suficiente pan compensar la inversión de tiempo y esfuerzo en el análisis y estudio del
trabajó

Módulo 3

Teoría de la equidad: Las personas y las organizaciones están entrelazadas en un complejo

sistema de relaciones de intercambios: las personas contribuyen a la organización y ésta les
proporciona incentivos o premios. Las contribuciones de las personas representan inversiones
personales que les deben aportar ciertos rendimientos en forma de incentivos o premios. Lo que
complica más este complejo sistema de relaciones de intercambios es que cada persona percibe
sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las contribuciones (inversiones) que los
demás aportan a la organización. Es más, también compara los premios (rendimientos) que recibe
con los que reciben otras personas

Remuneración y productividad: El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre
mayor productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de verdad genera
un incremento de su recompensa monetaria. El problema de muchos planes de remuneración
reside en que las personas no sienten tal relación y consideran que la remuneración está en
función de la edad, el grado de estudios, el desempeño anterior o incluso algunos criterios
irrelevantes, como la simple suerte o el favoritismo. Jaques propone un sistema de normas para
un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado. Tras analizar casi mil tipos de
tareas. Jaques llegó a la conclusión de que todos los empleados pueden compartir esas normas,
independientemente de su labor. El núcleo del problema está en establecer el peso de la
responsabilidad en cada tarea ejecutada. Para ello, se determina el período máximo que
efectivamente tarda el subordinado en realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su
propia iniciativa y libre determinación, sin someter estos elementos a criterio del superior: es el
lapso de libre determinación. La medida del lapso de libre determinación es una cuantificación
objetiva de dos aspectos:

1. Importancia de la tarea realizada desde el punto de vista de la organización

2. Nivel jerárquico del trabajador.

En el fondo se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la administración de

recursos diversos. La productividad es la relación mensurable entre el producto obtenido
(resultado o salida) y los recursos empleados para su producción. En el caso de los recursos
humanos, la productividad del trabajo es igual al cociente de la relación de una producción
multiplicado por el tiempo empleado para terminarla. La productividad humana depende del
esfuerzo realizado, del método racional y, sobre todo, del interés y la motivación de las personas.

Evaluación de los procesos de mantenimiento de las personas: Todos estos procesos para retener
a las personas (remunerar, brindar prestaciones y servicios sociales compatibles con un estándar
saludable de vida, proporcionar un contexto físico y psicológico agradable y seguro para el trabajo,
asegurar relaciones sindicales amigables y cooperativas) son importantes pan definir su
permanencia en la organización y, sobre todo, para motivar su trabajo y alcanzar los objetivos
organizacionales.
La actividad organizacional en general y la actividad empresarial en particular se pueden visualizar
como un proceso de conversión de varios recursos dentro de un sistema integrado que
proporcionará salidas o resultados. El proceso de conversión implica una combinación óptima de
entradas (como capital, tecnología, materias primas, esfuerzo humano, etc.) dentro de un
conjunto de trabajo para producir el resultado deseado. El elemento humano forma parte integral
de dicha actividad. Desde el punto de vista de los economistas, cuando los tres factores de la
producción (tierra, capital y trabajo) se reúnen y combinan adecuadamente por medio de una
administración inteligente, se crea más capital o riqueza. Este fenómeno de sinergia, también
denominado emergente sistémico, es una característica única de los sistemas abiertos. La riqueza
creada de esta manera por lo general se distribuye entre las panes interesadas: una fracción, en
forma de costos, pasa a los proveedores de materias primas o equipo y a los propietarios de las
máquinas, equipos o edificios alquilados; otra, en forma de rendimientos, pasa a quienes
prestaron dinero a la organización; otra más, en forma de dividendos, va a quienes aportaron el
capital de participación o de riesgo para la empresa, y una última parte adopta la forma de salarios
al personal, así como prestaciones sociales de los puestos, a las entidades gubernamentales y de
seguridad social. Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es el de
la política salarial. El nivel de los salarios es un elemento esencial tanto para la posición
competitiva que la organización ocupa en el mercado de trabajo como para sus relaciones con sus
empleados

¿Qué es el salario para las personas?: El salario representa una de las transacciones más
complicadas, pues cuando una persona acepta un puesto se compromete a una rutina diaria, a un
sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organización, a cambio de lo cual recibe un salario. De este modo, el ser humano empeña
parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e
intercambiable

¿Qué es el salario para las organizaciones?: Para las organizaciones, el salario representa un costo
y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del
servicio final. Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en
un intento por conseguir un rendimiento mayor en el cono o mediano plazo.

Composición del salario: Varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)

condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y
externos se conoce como la composición del salario (wage mtx)

Concepto de administración de sueldos y salarios: En una organización, cada puesto tiene un

valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se
conoce el valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la situación
del mercado. Como la organización es un conjunto de puestos con distintos niveles jerárquicos y
de distintos campos de especialidad, la administración de sueldos y salarios es un asunto que
abarca a la empresa en su conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. Así, cabe definir la
administración de sueldos y salarios como un conjunto de normas y procedimientos que
pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización;
esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:
1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de
alcanzar un equilibrio interno.

2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para
alcanzar un equilibrio externo

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la administración de sueldos y salarios

se fija los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que ocupa.

2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.

4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios adecuados para

promover al personal, estableciendo las posibilidades de desarrollo y de hacer carrera.

5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de

relaciones con los empleados.

Métodos de valuación de puestos: Existen varias maneras de determinar y administrar los

sistemas de pagos al personal. La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitan
establecer el precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos,
sean cuantitativas o cualitativas. En general, otros procedimientos complementan esta valuación,
como las negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado salariales, etcétera. Los
métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Comparación básica Comparación no cuantitativa Comparación cuantitativa

Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factores
Puesto contra puesto Jerarquización de puestos Comparación por factores
Puesto contra escala Categoría predeterminadas Valuación por puntos

Política salarial: La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la

orientación y filosofía de la organización respecto de los asuntos de remuneración de sus
colaboradores. Por tanto, esos principios y directrices deben guiar las normas presentes y futuras,
así como las decisiones sobre cada caso individual. La política salarial no es estática; por el
contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, y se perfecciona gracias a su
aplicación a situaciones que se modifican con rapidez. El contenido de una política salarial debe
incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales
para cada clase de puestos.

2. Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión para cada
puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple
por completo con los requisitos que exige el puesto, el salario de admisión puede descender 10% o
20% del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor después del periodo de
prueba, si el ocupante responde a las expectativas.

3. Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de juicios laborales en
tomo a contratos colectivos) o espontáneos. Los reajustes salariales pueden ser:

a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de los salarios ante
las variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo. Cuando los ajustes
colectivos son espontáneos, su frecuencia depende de la organización y no representan un
derecho adquirido para nuevos ajustes, toda vez que se compensan en la época de los reajustes
sindicales.

b) Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se clasifican como:

i) Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de
un puesto distinto del actual en un nivel funcional superior.

ii) Reajustes para encuadrar, la empresa procura pagar salarios que compitan con los salarios
vigentes en el mercado de trabajo.

iii) Reajustes por méritos: se conceden a los empleados que deben recibir una remuneración
superior a la normal gracias a su desempeño

Patton sostiene que una política de remuneración debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada: la remuneración se debe alejar de los patrones mínimos del gobierno y del sindicato

2. Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporción con sus habilidades, esfuerzo y
capacitación.

3. Equilibrada: los salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en conjunto un

paquete razonable de premios.

4. Eficaz en costos: a partir de lo que la organización puede pagar, los salarios no pueden ser
excesivos.

5. Segura: los salarios deben representar un monto suficiente para dar seguridad a los empleados
y satisfacer sus necesidades básicas.

6. Motivadora: los salarios deben alentar eficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados: éstos deben comprender el sistema de los salarios y sentir que
es razonable para ellos y también para la empresa

El proceso de DO

El proceso de DO tiene cuatro etapas:

1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de los

métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización La actividad de recolectar y
analizar los datos es una de las más difíciles del DO, e incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas, y las formas para
identificar problemas y asuntos importantes.

2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su

interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y los objetivos. En el diagnóstico se
confirman las estrategias alternas y los planes para su ejecución.

3. Acción de intervención: es la fase de ejecución del proceso de DO. La acción de intervención es

la fase de acción planeada del proceso de DO que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de
acción se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la
organización. Esta fase no es la final del DO, pues es continuo. La intervención se efectúa por
medio de diversas técnicas que veremos más adelante.

4. Evaluación, es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El
resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el diagnóstico, lo cual lleva a nuevas
auditoria, un nuevo planteamiento, una nueva ejecución y así sucesivamente. Con esto, el proceso
adquiere una dinámica propia, la cual provoca que se desarrolle sin necesidad de intervención
externa

Técnicas de intervención en el DO

Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad

El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. En este caso, los llamados
Grupos T (grupos de capacitación) incluyen alrededor de diez participantes y están dirigidos por un
líder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las
relaciones inter- pe noriales. Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en la cual los
participantes residen temporalmente, estructurada de acuerdo con sus requisitos de aprendizaje.
El término “laboratorio" significa que la capacitación tiene lugar en una comunidad dedicada a
apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y ensayan nuevos patrones de
comportamiento en un clima que favorece el cambio en el cual los participantes están protegidos
contra las consecuencias prácticas de la acción innovadora. La parte central de este tipo de
capacitación es una innovación educativa llamada Grupo T, grupo no estructurado, en el cual los
individuos participan como aprendices

Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional

El análisis transaccional (AT) es una técnica para el autodiagnóstico de las relaciones

interpersonales, las cuales se dan por medio de transacciones. Una transacción se entiende como
toda forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Se trata de una técnica destinada
a individuos y no a grupos, pues se concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones
interpersonales. Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y
razonables. El AT reduce los hábitos destructivos de la comunicación (los llamados juegos) que
provocan que se oscurezca la intención o el significado de los mensajes, y hace que las personas
reconozcan el contexto de sus comunicaciones, para hacerlas más abiertas y honestas y dirigir
mejor los contenidos de sus mensajes. En el AT se estudian los estados del yo Gas tres posiciones
habituales del ego en las relaciones con los demás: adulto, padre y niño), las transacciones Gas
relaciones de forma paralela, cruzada o bloqueada), los estímulos y las respuestas (caricias o
toques), así como las posiciones de vida (las actitudes que las personas expresan en su visión del
mundo, como a) yo estoy equivocado-usted está equivocado; b) yo estoy equivocad o-usted está
en lo correcto; c) yo estoy en lo correcto-usted está equivocado, y d) yo estoy en lo correcto-usted
está en lo correcto).

Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos

Con esta técnica, también llamada consultoría de procesos, cada equipo es coordinado por un
consultor en procesos humanos y en información. Éste opera como un tercero y con su
coordinación provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a
sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de
decisiones, impulsar la participación, y desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza y creatividad.
El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarles a comprender la dinámica de sus
relaciones de trabajo en situaciones de grupo, a mejorar los medios con que trabajan juntos y a
desarrollar el diagnóstico y las habilidades que necesitan para resolver problemas

Intervención del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación

Se trata de una técnica para modificar la conducta con un consultor interno o externo (llamado
tercero). Dos grupos antagónicos y en conflicto (desconfianza recíproca, discordancia,
antagonismo, hostilidad, etc.) acuden a reuniones de confrontación, en las cuales cada grupo se
autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como ante un espejo. En estas reuniones, un
grupo presenta los resultados de sus evaluaciones al otro y responde preguntas relativas a sus
percepciones A continuación viene una discusión, que inicia muy acalorada, pero con una posición
de comprensión y entendimiento recíprocos en cuanto a la conducta de las partes. El consultor
facilita la confrontación, con ánimo totalmente imparcial, pondera las críticas, orienta la discusión
hada la solución constructiva del conflicto y elimina las bañeras intergrupales

Intervención del 00 para la organización en su conjunto: realimentación de datos

También se le conoce como técnica para recolectar y proporcionar información. Se trata de una
técnica de modificación de la conducta, la cual parte del principio de que cuantos más datos
cognitivos reciba el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y de actuar creativamente.
La realimentación o re-información de datos permite el aprendizaje de nuevos datos respecto de
uno mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización (datos
que no siempre se toman en cuenta). La realimentación (feedback) sí entiende como las
actividades y procesos que “reflejan" y proyectan" la forma en que una persona es percibida o
visualizada por las demás. La realimentación de datos parte de la recopilación de los obtenidos de
entrevistas o cuestionarios aplicados a una parte de la organización para confirmar ciertos
aspectos de los procesos organizacionales, como la moral, el sistema de premios, el estilo
administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etcétera. Los datos se
tratan y someten a examen en varias reuniones con todo el personal de un determinado nivel de
la organización por vez, con el propósito de analizar los resultados

La realimentación de datos requiere que la información fluya dentro de la organización por medio
de:
1. Una intensa distribución interna de la información.

2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.

3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.

4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etcétera.

Modelos de DO: Existe toda una variedad de modelos de DO, cada uno con distintas tecnologías
para modificar el comportamiento, y un tipo diferente de proceso o de secuencia de etapas de
cambio y consolidación del cambio. En el fondo, sólo son caminos diferentes para llegar a los
mismos resultados

Rejilla gerencial (managerial grid): Blake y Mouton, “dos consultores estadounidenses,

desarrollaron una tecnología de cambio organizacional planeado y lo llamaron rejilla gerencial
(managerial grid) porque todo ejecutivo siempre se orienta a dos asuntos, la producción y las
personas. La rejilla es un gráfico con dos entradas, es decir, está compuesta por dos ejes:
horizontal y vertical

1. El eje horizontal representa la preocupación por la producción y es una serie continua de nueve
puntos, en la cual el grado nueve significa una elevadísima preocupación por la producción,
mientras que el grado uno representa una baja preocupación por ella.

2. El eje vertical representa la preocupación por las personas y también es una serie continua de
nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado bajo de preocupación por las
personas

El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis fases:

1. Seminarios de laboratorio: son para todas las personas de la organización y parte de la cima a la
base, con el objeto de analizar el desempeño de la empresa o conocerlo parcialmente, por medio
de la rejilla. Los equipos evalúan cada área de la empresa con la rejilla para constatar si su
desempeño es excelente, regular o inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática para analizar
lo que está bien y evaluar las correcciones que se necesitan para realizar el estudio de la
organización. Es un trabajo de crítica y evaluación

2. Desarrollo de equipos, desde la cima hada la base, se forman equipos para estudiar y analizar la
dinámica del comportamiento de la organización. Cada miembro del equipo utiliza la rejilla para
evaluar la calidad y naturaleza de la participación (acción de equipo y de los esfuerzos individuales)
con el objeto de identificar dificultades y confirmar los caminos para mejorarla. En esta fase, el
desarrollo del equipo ayuda a cada uno a darse cuenta de que los compañeros del equipo
observan su comportamiento en el trabajo por medio de la rejilla. Los compañeros de equipo
preparan una descripción de la rejilla para cada miembro, con la intención de fortalecer el
desempeño individual, además de proporcionar a cada uno información y evaluación
contextualizada sobre él. A continuación, se establecen los objetivos de desempeño del equipo y
de los individuos, después de rechazar las prácticas inaceptables para el equipo y sus miembros

3. Reuniones de confrontación intergrupal: son reuniones para desarrollar la interrelación de los

grupos, es decir, para mejorar la coordinación entre grupos; se trata del llamado desarrollo
intergrupal. Esta fase aborda las relaciones de trabajo entre las áreas de la organización; asimismo,
resalta la cooperación y la coordinación. Las áreas que tienen una interrelación de trabajo se
reúnen de dos en dos para identificar una interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan
las barreras para la eficiencia, así como la distancia (huecos) entre lo que es y lo que debe ser. Esta
fase dura de tres a cuatro días.

4. Establecimiento de los objetivos organizacionales: la alta dirección de la organización, por

medio del equipo de ejecutivos, establece lo que considera la excelencia de la empresa, es decir, el
punto a donde pretende llegar con el cambio organizacional. Los miembros del equipo de la
dirección definen un modelo estratégico ideal, al que la empresa se debe asemejar para ser de
verdad excelente. Los miembros reúnen datos y llegan a conclusiones, los revisan, analizan y
critican ‘desde afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en la cual la
dirección define el diseño del modelo estratégico que seguirá la organización entera.

5. instrumentación por medio de equipos: la fase 5 corresponde a la instrumentación del modelo

ideal de la organización por medio del desarrollo planeado. Para ello, el equipo de la dirección
señala un equipo de planeación en cada centro de utilidad identificado. El coordinador de la fase 5
debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse y adquirir las técnicas esenciales necesarias
para estudiar la manera en que operarían todos los aspectos de cada centro de utilidad según los
criterios del modelo estratégico ideal. La instrumentación exige que cada equipo de plantación
elabore su plan de operación como si su centro de utilidad fuera independiente de los demás. Las
estructuras basadas en equipos funcionan en toda empresa o lugar, donde y cuando se quiera

6. Evaluación de los resultados: es decir, evaluación de los cambios para estabilizar los objetivos
de la organización y establecer otros nuevos para el futuro. La crítica sistemática se debe utilizar
para evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo logrado, y contrastarlo así con el grado
de excelencia que se pretende alcanzar

MODULO 4

Sistemas de información de recursos humanos: El sistema de información es un conjunto de

elementos ínter- dependientes (subsistemas) ligados de forma lógica, de modo que su interacción
genere la información necesaria para la toma de decisiones.

1 Como La administración de Recursos Humanos es una responsabilidad de línea y una función de

staff, el departamento encargado de la ARH debe delimitar y abastecer a los departamentos de
línea la información pertinente sobre el personal, en forma de lotes para cada departamento a
efecto de que los respectivos gerentes administren a sus subalternos

Planeación de un sistema de información de recursos humanos: Las fuentes de datos de un

sistema de información de recursos humanos son los elementos provistos por:

• Banco de datos de recursos humanos.

• Reclutamiento y selección de personal.

• Capacitación y desarrollo de personal.

• Evaluación de desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.

• Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).

• Estadísticas de personal.

• Higiene y seguridad.

• Respectivas jefaturas, etcétera

Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos

Jornada laboral: Se refiere a la cantidad de horas diarias, semanales o mensuales que debe cubrir
cada trabajador para cumplir con su contrato individual de trabajo y con el contrato colectivo de
trabajo. La jomada prevé una hora determinada para la entrada y otra para la salida en los días
hábiles, con cierta tolerancia para retrasos o anticipaciones. También prevé un intervalo para la
comida y los descansos. Estos horarios se deben respetar estrictamente para que la coordinación
del sistema productivo opere de forma adecuada y no perder eficiencia por ausencias. Así, la gente
se debe adaptar a la rigidez de la jomada laboral, sobre todo en las fábricas. Horarios de trabajo
flexibles, como:

1. Semana laboral comprimida: las 40 horas semanales de trabajo se cumplen en sólo cuatro días.
Se trata de un programa que implica que el total de horas laborales se cumpla en un periodo más
breve que el de cinco jomadas de ocho horas. La forma más común es la de 4-40; es decir, 40
horas cumplidas en cuatro días de 10 horas. La ventaja del sistema es que permite al trabajador
gozar de tres días consecutivos de descanso a la semana y de más tiempo de ocio, además de que
reduce los costos de operación de la empresa. Con ello, se presenta una consistente disminución
del ausentismo y una mejora en el desempeño. Las desventajas son que puede aumentar la fatiga
y presentarse problemas de adaptación familiar, quejas del cliente y problemas sindicales.

2. Horario laboral flexible: el trabajo está sujeto a un programa ajustable de horas diarias. En
inglés se conoce como flextime, y a veces se llama horario móvil. Se trata de programar el trabajo,
lo que permite al empleado escoger una parte del modelo de su horario por día. Existe un horario
núcleo; es decir, un bloque central de horas en las que todos los empleados deben estar presentes
en el trabajo. Fuera de ese horario núcleo, los empleados escogen las horas del día en que
trabajarán.

Cuando la organización ofrece flexibilidad puede atraer y retener a personas que tienen otras
responsabilidades fuera del trabajo y garantizar que cumplan con sus metas.

1. Trabajo compartido: dos o más personas comparten o desempeñan un puesto. Un mismo

puesto de tiempo completo se divide entre dos personas y cada una trabaja media jomada diaria.
2. Trabajo a distancia: el trabajo se desempeña en casa por un empleado externo. Se trata de la
llamada oficina en casa, que hoy en día adquiere muchos adeptos en todo el mundo. Abarca
muchas variantes, desde el autoempleo y la actividad emprendedora apoyada en casa hasta un
trabajador externo con libertad para pasar en casa todo el horario de trabajo o una parte de él. La
tecnología informática y la computadora permiten integrar la oficina de casa con computadoras
centrales de la empresa e intercambiar datos e información con extrema facilidad. El trabajo en
casa libera a la persona de la necesidad de transportarse todos los días a la organización y
enfrentar el tráfico, vestir adecuadamente y ocupar determinada sala con toda la infraestructura
(secretaria, teléfonos, etcétera). Las ventajas de este sistema son que genera mayor
productividad, menos distracciones y la sensación de que uno es su propio jefe y dispone de más
tiempo para sí mismo

3. Trabajo de tiempo parcial: el trabajo es normal, pero no de tiempo completo. Con este sistema,
el trabajo semanal se desempeña en menos de 40 horas. Incluye a los llamados trabajadores
eventuales (de medio tiempo, temporales y autoempleados). Se convoca y contrata a la gente de
acuerdo con las necesidades cambiantes de las organizaciones. No obstante, esta flexibilidad
puede redundar en menor productividad y tener implicaciones sociales y económicas, como
menos prestaciones sociales

Ocio: Ahora prevalece la idea de que los horarios laborales disminuirán en la medida en que el
concepto de empleo que opera desde la Revolución industrial se transforme en actividades
realizadas para varias empresas-cliente, en cualquier momento o lugar. Con estas dos tendencias,
aumentará el tiempo libre y ello significará más tiempo de ocio o, lo que es mejor, para descansar.
En el futuro, la reducción del horario laboral y el incremento del tiempo de ocio exigirán nuevas
posturas de las organizaciones y de las personas

Disciplina: El término “disciplina” se refiere a la condición que lleva a las personas a comportarse
de acuerdo con las reglas y los procedimientos que enmarcan un comportamiento aceptable para
la organización. Es lo que llamamos disciplina personal o autocontrol. En otras palabras, es el
control que ejercen las propias personas, sin necesidad de vigilancia externa. Las personas ciñen
su conducta a las reglas de la organización, mientras que ésta sólo vigila las metas y que se
alcancen los objetivos. Los medios corren por cuenta de las personas, mientras que la organización
se ocupa de los resultados. Como las personas saben lo que se espera de ellas, se disponen a
cumplir con las normas definidas por la organización siempre y cuando les parezcan razonables y
adecuadas para sus expectativas

Factores relacionados con la disciplina: En el caso de la disciplina, los principales factores que se
consideran son:

1. Gravedad del problema: es decir, falta de honradez, agresión, etcétera.

2. Duración del problema: el tiempo que persiste la ofensa o violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que empieza o de un patrón
reincidente de infracción a la disciplina. Una infracción continua y frecuente requiere un tipo de
disciplina diferente al que necesita una infracción aislada y discontinua

4. Factores condicionantes: son las condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La

muerte de un pariente cercano puede ser un elemento atenuante o que permita la tolerancia.

5. Grado de socialización: es la medida en que el infractor conoce las reglas y los procedimientos
de la organización, así como el grado de formalización de las reglas y los procedimientos escritos y
divulgados, en contraposición con el poco conocimiento y las reglas informales y vagas.

6. Historial de las prácticas disciplinarias de la organización: cuáles son las infracciones similares
cometidas por otros trabajadores que la organización ha sancionado y cuál es el trato equitativo
que se debe considerar. Apoyo de la gerencia: los gerentes deben apoyar la medida disciplinaria y
tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos

Lineamientos de la disciplina: Una medida disciplinaria debe seguir tres lineamientos

fundamentales:'

1. Una acción correctiva es preferible aúna punitiva: el objetivo de la medida disciplinaria debe ser
corregir el comportamiento indeseable del trabajador y no sólo sancionarle. La sanción debe ser la
última acción de toda medida disciplinaria La acción correctiva se dirige al desempeño futuro,
mientras que la acción punitiva se relaciona con el anterior.

2. La acción disciplinaria debe ser progresiva: toda acción disciplinaria debe variar de acuerdo con
la situación, pero siempre debe ser progresiva. Debe comenzar con una advertencia verbal,
seguida por una advertencia escrita, una suspensión y, sólo en los casos más graves e
incorregibles, por el despido del trabajador.

3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e informativa: en otras

palabras, la acción correctiva debe ser preventiva Su respuesta debe ser rápida, en congruencia
con la infracción cometida, en términos impersonales y tener un efecto directo

MANEJO DE LOS DESPIDOS: Un despido es la medida disciplinaria más drástica que toma un
patrón. Por lo cual requiere de una atención especial. Debe haber una causa suficiente para el
despido y ocurrir, de preferencia, después de que se han tomado medidas razonables para
rehabilitar o reparar la falta del empleado. Sin embargo, hay ocasiones en las que sin duda la
mejor decisión es el despido, incluso de inmediato. La mejor forma de “manejar” un despido es
evitarlo. Muchos despidos comienzan con malas decisiones de contratación

Separación voluntaria y despido injusto: Durante más de 100 años, la separación voluntaria fue la
regla de los despidos más utilizada en Estados Unidos. Una separación voluntaria implica que, sin
un contrato, el patrón o el empleado pueden terminar voluntariamente la relación laboral. El
empleado renuncia por cualquier razón de manera voluntaria; de igual forma, el patrón despide al
empleado por cualquier razón. Sin embargo, en la actualidad los empleados despedidos llevan sus
casos a los tribunales y muchos patrones han descubierto que ya no tienen el derecho general al
despido. La Ley eeo (igualdad de Oportunidades en el Empleo), así como otras leyes y otros fallos
de los tribunales limitan cada vez más el derecho de la administración para despedir a los
trabajadores

Despido injusto: Un despido injusto se refiere a un despido que viola la ley o no cumple con los
acuerdos contractuales implícitos o establecidos por el patrón; por ejemplo, en las formas de
solicitud o los manuales para los empleados. Hay tres protecciones importantes en contra de los
despidos injustos que han disminuido la doctrina de despidos a voluntad: las excepciones
estatutarias, las excepciones del derecho común y las excepciones de la política pública. Primero,
en términos de las excepciones estatutarias hay leyes federales y estatales para la igualdad del
empleo y los centros de trabajo que prohíben tipos específicos de despidos. Por ejemplo, el Título
vii de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohíbe despedir a los empleados por su raza, color de
piel, religión, género u origen nacional. La Ley de Discriminación por Razones de la Edad prohíbe la
discriminación de personas de 40 años y mayores. La Ley de Licencias Médicas y Familiares
permite que los empleados tengan hasta 12 semanas de permiso protegido sin goce de sueldo por
enfermedades graves

Segundo, hay varias excepciones del derecho común. Por ejemplo, los tribunales de algunos
estados reconocen el concepto de contratos implícitos en el empleo. Así, un tribunal podría decidir
que un manual del trabajador que promete despidos sólo “por una razón justa” crearía una
excepción a la regla de despidos voluntarios. De igual manera, un patrón daría “la impresión de un
empleo seguro al incorporar a sus manuales políticas disciplinarias progresivas o una serie de
procedimientos que deben seguirse antes de tomar acciones adversas en el trabajo”. Los agravios
son protecciones especiales creadas por los tribunales. Por último, bajo la excepción de la política
pública, los tribunales establecen que un despido es injusto cuando va en contra de una política
pública explícita establecida (por ejemplo, el patrón que despide al trabajador por rehusarse a
violar las leyes).

EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS: ¿Qué es una negociación colectiva? Cuando

un sindicato se convierte en el representante de los trabajadores se establece una fecha para que
la administración y los obreros se reúnan para negociar un contrato laboral. Este contrato
contendrá estipulaciones específicas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones
laborales. ¿Qué es exactamente una negociación colectiva? Según la Ley Nacional de Relaciones
Laborales:

Para efectos [de esta ley], la negociación colectiva es el cumplimiento de la obligación del patrón y
del representante de los trabajadores, de reunirse dentro de horarios razonables para discutir de
buena fe los sueldos, los horarios, los términos y las condiciones del empleo, para la negociación
de un contrato o para cualquier asunto que surja al tenor del mismo, así como para ejecutar un
contrato formal por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuera solicitado por alguna
de las partes, pero tal obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta
ni hacer una concesión. En pocas palabras, significa que la ley requiere que la administración y los
trabajadores negocien “de buena fe” los sueldos, horarios y términos y las condiciones del
empleo.

¿Qué significa buena fe?: Las negociaciones de buena fe son la piedra angular de las buenas
relaciones obrero-patronales. Quiere decir que las dos partes están en comunicación y negocian,
que las propuestas compiten con las contrapropuestas y que hacen un esfuerzo razonable por
llegar a un acuerdo. No significa que cualquiera de las partes esté obligada a aceptar una
propuesta ni requiere que cualquiera de ellas haga concesiones específicas (aunque, por
cuestiones prácticas, tal vez algunas serían necesarias). ¿Cuándo una negociación no se hace de
buena fe? Según la interpretación de la nlrb y los tribunales, la violación del requisito de las
negociaciones de buena fe incluiría los siguientes casos:

1. Negociaciones superficiales: Implica pasar sólo por los actos de la negociación, sin una
verdadera intención de llegar a un acuerdo formal.

2. Concesiones inadecuadas: Es la falta de disposición a comprometerse, aun cuando nadie está

obligado a hacer una concesión.

3. Propuestas y demandas inadecuadas: La nlrb considera que el avance de las propuestas es un

factor positivo para determinar si hay buena fe en general.
4. Tácticas dilatorias: La ley exige que las partes se reúnan y “discutan en horarios e intervalos
razonables”. Es evidente que la negativa a reunirse con el sindicato no satisface la obligación
positiva que recae en el patrón.

5. Imposición de condiciones: Los intentos de imponer condiciones que son tan onerosas o
irrazonables como para indicar mala fe.

6. Cambios unilaterales de las condiciones: Es un importante indicador que el patrón no negocia

con la intención requerida para llegar a un acuerdo.

7. Pasar por alto a un representante: La obligación de la administración de negociar de buena fe

implica, como mínimo, reconocer que el representante sindical es la persona con quien el patrón
debe tratar durante las negociaciones.

8. Cometer prácticas laborales injustas durante las negociaciones: Actos que reflejan una actitud
negativa sobre la buena fe de la parte culpable.

9. Retener información: A petición del sindicato, el patrón debe proporcionar la información

necesaria para entender y discutir con inteligencia las cuestiones que surjan en las negociaciones.

10. Ignorar puntos de las negociaciones: La negativa a negociar sobre un punto obligatorio (que
se debe negociar) o la insistencia sobre un punto indulgente (se puede estipular al respecto