UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS YECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

ENTORNO EDUCATIVO

ASIGNATURA:
TALENTO HUMANO

DOCENTE:
AB. BORISSE BELLO SABANDO

PERÍODO ACADÉMICO
MAYO 2023 – SEPTIEMBRE 2023
Índice

Tabla de contenido
Unidad 2: El sistema de Administración de Recursos Humanos .......................... 3
Tema 1: Recursos y competencias organizacionales ................................................ 3
Tema 2: Sistemas administrativos de organizaciones humanas ............................... 4

Tema 3: Administración de talento humano como responsabilidad de línea y de

staff............................................................................................................................. 9

Tema 4: Procesos y subprocesos en la Administración de Talento Humano ............. 10

Bibliografía .............................................................................................................12

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 Unidad 2: El sistema de Administración de Recursos Humanos

Resultado de aprendizaje de la unidad:

Describir la administración de recursos humanos aplicando técnicas y procedimientos para
la activación y desarrollo del pensamiento creativo.

Resultado de aprendizaje de la asignatura:

El objetivo de la asignatura es desarrollar una visión más humana y estratégica de la
administración de recursos humanos en las organizaciones con las principales herramientas
administrativas que se utilizan para la planificación estratégica y ejecución de procesos

Tema 1. Recursos y competencias organizacionales.

Conozca cómo se clasifican las diferentes competencias de los colaboradores y cuáles

son las más requeridas por las organizaciones hoy en día. Las competencias laborales
son los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que poseen los
colaboradores y que intervienen en su desempeño dentro de la organización. Estos son
inherentes a las personas y pueden ser evaluados y desarrollados con el fin de optimizar
el rendimiento del trabajador y la empresa.

Las competencias pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: generales y
específicas. Las primeras, también conocidas como competencias organizacionales o
transversales, se aplican a todos los trabajadores indistintamente de su cargo o el área
en el que se desempeñan. Estos atributos están asociadas a la misión, visión y valores
de la organización, y que, además, le permiten a la persona desempeñarse de manera
adecuada en diferentes espacios, no solo laborales.

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Mientras que las competencias generales están relacionados a las habilidades y
actitudes, las específicas suelen determinarse en función de los conocimientos y
capacidades.

Algunas competencias del tipo general son:

• Trabajo en equipo: capacidad para desenvolverse proactivamente y cooperar

con otros miembros de la organización con el fin de alcanzar una meta común.
• Comunicación: capacidad de transmitir información de forma clara y
convincente.
• Planificación: capacidad para organizar las tareas asignadas a su persona con
eficiencia.

Por otro lado, dentro de las capacidades específicas, podemos encontrar las siguientes:

• Negociación: capacidad para lograr acuerdos ventajosos a través del uso eficaz
de la información y argumentos convincentes.
• Liderazgo: capacidad de influir sobre las personas de manera empática para la
consecución de un objetivo común.

Las competencias laborales permiten identificar las necesidades de capacitación dentro

de la organización, con la finalidad de obtener los perfiles de cargo deseados,
contribuyendo, de esta manera, a la competitividad y productividad de los
colaboradores.

Tema 2: Sistemas administrativos de organizaciones humanas.

Para analizar y comparar cómo administran las

organizaciones a sus miembros, Likert adoptó un
interesante modelo comparativo que denominó sistemas
de administración. La acción administrativa puede asumir
diversas características, dependiendo de ciertas
condiciones externas e internas de la empresa. Esto significa que la acción
administrativa no es igual en todas las empresas, pues varía de acuerdo con una
infinidad de variables. Según Likert, no existe una política de administración válida para
todas las situaciones y ocasiones posibles.

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Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro variables
organizacionales:
→ El proceso decisorio,
→ El sistema de comunicaciones,
→ Las relaciones interpersonales y
→ Los sistemas de recompensas y castigos
→ Como medios de motivación del personal.

El contenido de cada una de esas cuatro variables organizacionales es el siguiente:

a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la empresa y

quién las toma: si las decisiones están centralizadas o descentralizadas,
concentradas en la cúpula de la jerarquía o dispersas en toda la organización.
b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las
comunicaciones en la organización. Si el flujo de las informaciones es vertical y
descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal.
c. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las personas en la
organización y qué grado de libertad existe en esa relación. Si las personas
trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a través de una intensa
interacción humana.
d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a las
personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es
positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

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Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada empresa. En conjunto,
pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas de administración.
Estudiemos los cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las cuatro variables de
Likert.

Sistema 1. Autoritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que

controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más férreo y
cerrado. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula

debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; así
mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se
congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles
inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.
2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones
siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca
orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni
muchos menos laterales. A las personas no se les pide información, ante lo cual
las decisiones tomadas en la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas,
generalmente incompletas y distorsionadas.
3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la
organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las
personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal
simplemente está prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los
cargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las
medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y
ejecutar las tareas de acuerdo COn los métodos y procedimientos vigentes. Si
las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto
de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se otorgan,
son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier
componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.

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Sistema 2. Autoritario-benévolo

Sistema administrativo autoritario, pero menos férreo y menos cerrado que el sistema
1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menos rígido. Sus
características principales son:

→ Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la organización,

aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente
repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas
a la aprobación posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.
→ Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas
comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles interiores como
retroalimentación de sus decisiones.
→ Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se
relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción
humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informal
considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.
→ Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas
disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas
materiales y salariales con mas frecuencia. Las recompensas simbólicas o
sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo
Sistema administrativo que tiene más hacia el lado participativo que hacía el autoritario
e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus características principales son:
1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo
porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque
deben seguir las políticas y directrices definidas por la dirección para orientarlas
decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo
porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles
inferiores, relacionados con políticas y directrices que los afectan. Posterior
mente, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales
descendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes
específicas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales)

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 entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas
de comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la
consecución de los objetivos.
3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo
de una organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en
las personas es mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo
permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones
humanas.
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas
materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo
profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan
presentarse castigos leves y esporádicos.

Sistema 4. Participativo
Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los
sistemas. Sus características principales son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles
inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las
políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que
los, diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones.
En ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen la toma de
decisiones, sujetándose a la ratificación explícita de los demás niveles
involucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma
de decisiones.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos

(vertical horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en
sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la
flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los
recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los
miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

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 3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El
surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer re¬laciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y
no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama, etc.). El sistema estimula la participación y el
desarrollo grupal intensos, de manera. que las personas se sientan responsables
de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas,

especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las
salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los
definen los grupos involucrados.

Tema 3: Administración de Talento Humano como responsabilidad

de linea y de staff.

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el

máximo ejecutivo de la organización: el presidente.

La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en todos los
aspectos posibles. Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su
equipo de colaboradores las decisiones con respecto a la organización y a sus recursos.
Lo mismo sucede con la administración de recursos humanos: es una responsabilidad
de línea y una función de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el
personal que labore en el área de su desempeño.

El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas
admisiones, ascensos y transferencias, evaluación del desempeño, méritos,

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capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc. así, cada jefe tiene
autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y
ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus
subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.

Para que las jefaturas actúen de modo uniforme, se necesita un organismo de staff, de
asesoría y consultoría, que les proporcione la orientación debida, las normas y los
reglamentos, las reglas, los procedimientos, acerca de cómo administrar a sus
subordinados. El organismo de staff debe prestar servicios especializados
(reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc.).

La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea (de cada jefe)

y una función de staff (asesoría que el organismo de recursos humanos ofrece a cada
jefe).

El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices en la

solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la
toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios especializados,
debidamente solicitados.

El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos como
una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades. Los
roces entre la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán minimizarse si los jefes
de línea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones
en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional de manera conjunta.

La asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. La responsabilidad de que

los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al
administrador de recursos humanos.

Tema 4: Procesos y subprocesos en la Administración de Talento

Humano.
La Gestión del Talento Humano supone un departamento empresarial al que no todas
las áreas, o en algunos casos, ninguna, le dan el valor merecido. Mantenerlo al margen
de los activos de la organización es pretender caminar a oscuras y por sendas
empedradas queriendo llegar a destino seguro. Los procesos que acompañan a la
Gestión del Talento Humano han de requerir la mirada contemplativa y accionaria de
una organización que se precie de ser competitiva.

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La actividad de recursos humanos compete absolutamente a todos los niveles de la
organización y se enfila a la creación y mantenimiento de ventajas competitivas como
base de la gestión de recursos humanos, así como lo constatan autores sobre el tema
y puede apreciarse en la práctica dentro de una organización.

En Milkovich, G y Boudreau, J. (1994 p. 2) se indica que los activos financieros, tanto

como el equipamiento y la planta física conforman recursos necesarios, no obstante,
señala, que los recursos humanos desencadenan una chispa de creatividad y
productividad diferente y única con respecto a los otros activos mencionados, y añaden,
“…los recursos humanos no son unidades económicas intercambiables que puedan
insertarse en un puesto de trabajo definido de manera estrecha, no obstante, resultan
esenciales para el éxito de toda organización”.

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 Bibliografía

Academia. (14 de Mayo de 2021). Obtenido de https://www.academia.edu

Blogspot. (14 de Mayo de 2021). Obtenido de http://admindeempresas.blogspot.com

Degestion. (14 de Mayo de 2021). Obtenido de

http://degestionempresarial.blogspot.com

Esan. (14 de Mayo de 2021). Obtenido de https://www.esan.edu.pe

Excelen. (14 de Mayo de 2021). Obtenido de

https://excelencemanagement.wordpress.com

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