TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO

EN LA ADMINISTRACION

INTEGRANTES:
RAMOS ZAMORA JOSE MANUEL
VAZQUEZ VALDEZ DIEGO ALBERTO
RODRIGUEZ PONCE ELMER
DOCENTE:
TOQUERO PONCE FABIOLA GODELEVA
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

 Likert, un exponente de la Teoría del comportamiento considera a la

administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios
universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. La administración
nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir características
diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes.
 A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de
administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas
administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso decisorio,
sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y
sanciones. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan
diferentes características.
A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrático y fuerte,
coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la
organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus características son:

 - 1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todas las

ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para resolución y todos los
eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula empresarial. El nivel institucional se
sobrecarga con la tarea decisoria.
 -2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en el
sentido descendiente, cargando órdenes de arriba hacia abajo. No existen
comunicaciones laterales. Las personas no son solicitadas para generar información, lo que hace
que las decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o
erróneas.
 - 3. Relación ínterpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial al buen
funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema desconfianza las pláticas
informales entre las personas y busca reducirlas al mínimo. La organización informal es vedada.
Para evitarla, los cargos y tareas se diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras
y evitar que se relacionen.
 - 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en las medias
disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan
obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas según los métodos
y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su
obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las
obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.
B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario
que consiste de una variación atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1
más condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:

 1.- Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy poca
delegación con respecto a decisiones pequeñas y de carácter rutinario y repetitivo, basadas
en rutinas y prescripciones y sujetas a la aprobación posterior, prevaleciendo aún más el
aspecto centralizador.
 2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las comunicaciones
verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se oriente en comunicaciones
ascendientes que vienen de los escalones más bajos, con retroacción de sus decisiones.
 3. Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en
un clima de condescendencia. La interacción humana es pequeña y la organización informal
es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la organización informal aún es considerada
como una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.
 4. Sistema de recompensas y puniciones. Todavía existe énfasis en las sanciones y en las
medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas
materiales y salariales y raras recompensas simbólicas o sociales.
C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende más para el lado
participativo que para el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas
anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus características son las siguientes:

 1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones
específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos y deben ser orientados por las
políticas y directrices definidas por el nivel institucional para señalar todas las decisiones y
acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión y los puntos de vista de los
niveles inferiores se consideran en la definición de las políticas y directrices que los afectan.
Obviamente, todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobación de la cúpula
empresarial.
 2. Sistemas de comunicaciones. Prevé comunicaciones verticales en el sentido descendente
(más enfocadas hacia la orientación amplia que hacía órdenes específicas) y ascendente,
como comunicadores laterales entre las pares. La empresa desarrolla sistemas internos de
comunicación para facilitar su flujo.
 3. Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho más elevada, a
pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables
a una organización informal sana y positiva.
 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas materiales (con
incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades profesionales) y simbólicas
(como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran sanciones y castigos.
D. SISTEMA 4: '"Participativo". Es el sistema administrativo democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas.

 1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales.
A pesar de que el nivel institucional defina las políticas y directrices, él únicamente controla
los resultados, dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos.
Solamente en ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque
sujetándose a la ratificación explícita de los grupos involucrados.
 2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones : fluyen en todos los sentidos y la
empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y
eficiencia.
 3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos
espontáneos permite mayor relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se
basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como
descripciones de cargos o relaciones formales previstas en el organigrama). El sistema
incentiva la participación y la participación grupal, de modo que las personas se sientan
responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas simbólicas y
sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y salariales. Raramente
ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y definen por los grupos involucrados.
 Teoría de los factores
de herzberg

 Frederíck Herzberg formuló la teoría de dos

factores para explicar la conducta de las
personas en situación de trabajo. Para
Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas
Factores higiénicos o factores extrínsecos

Se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las

condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas
condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores
higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas
y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de
relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo
De manera tradicional únicamente los factores higiénicos se utilizan
en la motivación dedos empleados: el trabajo se consideraba como
una actividad desagradable y, para hacer que las personas trabajaran
más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos salariales,
supervisión, Las investigaciones de Herzberg revelaron que cuando
los factores higiénicos son excelentes, éstos únicamente evitan la
insatisfacción de los empleados; si elevan la satisfacción no logran
mantenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son
precarios, éstos provocan la insatisfacción de los empleados.
 Factores motivacionales o factores intrínsecos
se relacionan con el contenido del cargo y
con la naturaleza de las tareas que la
persona ejecuta. Los factores
motivacionales se encuentran bajo control
del individuo, pues se relacionan con
aquello que él hace y desempeña.
Involucran sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional y
autorrealización, y dependen de las tareas
que el individuo realiza en su trabajo
Tradicionalmente, las tareas y los cargos se
arreglaban y definían con la preocupación
de atender a los principios de eficiencia y
economía, eliminando el desafío y la
creatividad individual. Con esto, perdían el
significado psicológico para el individuo
que los ejecutaba y creaban un efecto de
"desmotivación", provocando apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico
figura 13.5), Debido al
hecho de que están
relacionados con la
satisfacción de los
individuos, Herzberg
también los llama de
factores satisfactores
La teoría de los dos factores de Herzberg presupone
los siguientes aspectos:

 La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o

satisfacientes. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del
cargo desempeñado por la persona.
 La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no
satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos,
supervisión, compañeros y contexto general que involucra el cargo
ocupado
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el "enriquecimiento
de tareas" o "enriquecimiento del cargo" (Job enrichment): consiste en sustituir las tareas sencillas
y elementales del cargo por tareas más complejas para acompañar el crecimiento individual de
cada empleado, ofreciéndole condiciones de desafío y de satisfacción profesional en el cargo. El
enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe adecuarse a sus
características individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas puede ser vertical (eliminación
de tareas más sencillas e incremento de tareas más complejas) u horizontal (eliminación de tareas
relacionadas con ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del mismo
nivel de dificultad) (véase la figura 13.7)
 Teoría de las necesidades de
Abran Maslow
 presentó una teoría de la motivación6 según la
cual las necesidades humanas se encuentran
organi­zadas y dispuestas en niveles, en una
jerarquía de importancia y de influencia. Esa
jerarquía de necesidades puede ser visualizada
como una pirámide. En la base de la pirámide
se encuentran las necesidades primarias
(necesidades fisiológicas) y en la cima, se
encuentran las necesidades más elevadas (las
necesidades de autorreaiización).
 Necesidades fisiológicas

Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital

importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed),
de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo sexual,
etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia
del individuo y con la preservación de la especie. Son necesidades instintivas y
que nacen con el individuo. Son las más preeminentes de todas las necesidades
humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta domina la
dirección de la conducta.
 Necesidades de seguridad
Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son necesidades de
seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del
peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran
relativamente satisfechas.- Cuando el individuo es dominado por necesidades de
seguridad, su organismo en totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda de
seguridad y las necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi
exclusivos de la conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la
conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relación de
dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o
decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado
en cuanto a su permanencia en el empleo.
 Necesidades sociales
Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de
seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales
están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación por parte de los
compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las
necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone
resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En
nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y de afección
conducen a la falta de adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y
recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana
 Necesidades de estima

Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se

evalúa. Involucra la autoapreciación la autoconfianza la necesidad de aprobación
social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideración. Incluyen además
el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia
y autonomía. La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos
de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a actividades
compensatorias.
 Necesidades de autorrealización
Son las necesidades humanas más elevadas y que están en la cima de la jerarquía.
Se relacionan con ia realización del propio potencial y superación continua. Esa
tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más
de lo que es y de ser todo lo que puede ser
Jerarquía de las necesidades según Maslow
 Teoría X y Teoría Y
 McGregor compara dos estilos opuestos y
antagónicos de administrar: de un lado, un estilo
que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y
pragmática, (la cual fue denominada Teoría X), y
de otro lado un estilo basado en las concepciones
(ideas u opiniones) modernas en relación con la
conducta humana, (la cual le dio el nombre de
Teoría Y).

 Mecanicista: Da referencia a la adquisición de

nuevos conocimientos atreves de procedimientos y
practicas repetitivas.
 Pragmática: Hace referencia a la practica, la
ejecución o la realización de las acciones y no a la
teoría.

DOUGLAS MCGREGOR: PIONERO DE LA TEORIA

DE LA MOTIVACION EN LA GESTION
 Teoría X
 Es la concepción (idea u opinión) tradicional de la administración y se basa en las
convicciones, ideas u opiniones erróneas e incorrectas sobre la conducta humana. Las
cuales son…

 Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas
salariales o materiales.
 Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras de esa dependencia, el
hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general a los objetivos de la organización.
 Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que la pongan en
peligro.
 Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la
administración.
 COMPARACION DE LOS MODELOS DE
MOTIVACION DE MASLOW Y HERZBERG
Teoría de Maslow: esta
afirma que las necesidades
del ser humano se organizan
de forma jerárquica
formando así una especie de
pirámide la cual comienza a
desarrollarse desde la base a
Consiste en el deseo de llegar a ser lo
que cada quien considere bien para si,
cima.
maximiza el potencial de uno mismo.

Tales necesidades producen

satisfacción, así como poder y Teoría de Herzberg: dicha
confianza en si mismo
teoría hace referencia a que
Ya que el ser humano es un ser social el ser humano esta
por naturaleza, cuenta con aquella
necesidad de pertenecer a un club
influenciado por la
social o ser aceptado por los demás. satisfacción, lo cual es el
resultado por los factores
Son aquellas necesidades de
encontrase libre de peligro mde motivación que ayudan
físico y moral.
a aumentar la satisfacción del
individuo
Son las esenciales para
que el ser humano pueda
sobrevivir.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION PARA LA TEORIA X

 La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa.

 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender las necesidades de la empresa.
 Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los
objetivos de la empresa.
 Como las personas se motivan por incentivos (sueldos) económicos, la empresa debe de
utilizar la remuneración como medio de recompensa (para el buen trabajador), o de
sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).
  La teoría X representa el típico estilo de la
administración científica de Taylor, de la teoría
clásica de Fayol y de la teoría de la burocracia de
weber.

Limitación de la iniciativa individual

aprisionamiento de la creatividad

 La teoría X fuerza a las personas para que hagan

exactamente aquello que la organización
pretende que hagan, independientemente de sus
opiniones u objetivos personales
estrechamiento de la actividad profesional.
 Teoría Y
 La teoría Y se basa en concepciones y premisas actuales sin preconceptos sobre la
naturaleza humana, los cuales son…
 Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones el
trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o
una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible.
 Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa;
ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades, el empleado debe ejercitar autodirección y autocontrol a
servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa.
 El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar
responsabilidades, el huir a la responsabilidad la falta de ambición y la preocupación exagerada con la
seguridad personal son consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada persona. Tal conducta
no es causa: es efecto de experiencias negativas en alguna empresa.
 ¿Qué propone la teoría Y?

 Lo que la teoría Y propone es un estilo de administración

participativo y basado en los valores humanos y sociales.
Mientras que la teoría X es la administración por medio de controles
externos impuestos a las personas, la teoría Y es la administración
por objetivos que realza la iniciativa individual.
 McGregor indica la teoría Y
 Tal teoría indica que administra es un proceso de crear oportunidades y liberar potenciales rumbo
a la autosuperación de las personas.

 La teoría Y se aplica a las empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, esto con la finalidad de permitir libertad para que las personas
dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos que de ellas se derivan y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo, esto es con la finalidad de que las personas puedan conocer el significado de
lo que hacen y tener una idea de su contribución personal para las operaciones de la empresa como un todo.
c) Participación de las decisiones y en la administración consultiva, esta medida es implementada para permitir que las personas tengan
participación en la decisiones que las afectan directa o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los objetivos
empresariales.
d) Autoevaluación del desempeño, los tradicionales programas de evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño
de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la línea de montaje.
Concepciones muy diferentes de la teoría X y
la teoría Y en forma comparativa.
 Mayas Administrativas
 También conocida como malla gerencial o red administrativa, es una herramienta que se
utiliza para la descripción del estilo de liderazgo.
 También se encarga de identificar específicamente cinco estilos de liderazgo que mezclan
diferentes niveles de preocupación por la tarea y por las personas.
 Dimensiones de liderazgo en la malla
gerencial.
 El modelo de malla gerencial fue creado por Blake y Mouton (1969), quienes ofrecieron
un sistema esquemático a través del cual se muestran las actitudes hacia las posiciones en
relación con las tareas a realizar y las personas involucradas.

 Robert Blake y Jane Mouton son, respectivamente, Presidente

y Vicepresidente de Scientific Methods, Inc., una
organización que proporciona servicios de consultoría en
ciencias del comportamiento a la industria. Ambos son
psicólogos, entrenados en universidades de los Estados
Unidos. Blake fue quien diseñó y probó la “Rejilla
Gerencial” (Managerial Grid) durante su trabajo aplicado en
la industria manufacturera.
 Teoría de la maya gerencial o
administrativa
 Su teoría se basa en la malla 9x9 para la cual se encargaron de crear una manera muy
objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de
liderazgo, de tal forma que para Blake y Mounton existen dos dimensiones básicas de
liderazgo efectivo.

 Por un lado esta el interés por las
personas, es decir, la preocupación de los
gerentes por las relaciones
humanas(entablar mejores relaciones entre
si), por satisfacer motivos de los
componentes del grupo que no están
necesariamente relacionados con los
objetivos de la organización.
 Por otro lado es el grado en el que los
directivos se preocupan e interesan por
la relación de los objetivos, dicho de otra
manera se preocupan mas por los objetivos
de su empresa u organización que por sus
trabadores o colaboradores.
Rejilla de dirección de Blake y Mouton
 Estilo 1.1: Empobrecido.
Se caracteriza por la mínima preocupación, tanto por los
resultados como por los integrantes del equipo. No se le
puede llamar propiamente dirección ya que el directivo no
ejerce apenas influencia en la configuración de la
actividad laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en
las relaciones humanas.

 Estilo 1.9: Club campestre.

Se caracteriza por una gran preocupación por las personas
y poca preocupación por las tareas de producción, los
gerentes que emplean este estilo intentan crear un
ambiente confortable y seguro, además confían en que sus
subordinados responderán con un alto desempeño.
  Estilo 5.5: Equilibrado.
 Estilo 9.1: Producir o perecer.
Los gerentes que aplican este estilo creen que las necesidades
Representa una orientación de máxima intensidad hacia de las personas y las organizaciones entran en conflicto y por
los resultados y mínima a las personas. Se enfatizan eso es difícil satisfacer ambas, creen que lo mejor que se
fuertemente los intereses hacia la producción. puede hacer es encontrar un equilibrio aceptable entre las
necesidades de los trabajadores y las metas de producción de
El jefe adopta su función directiva apoyándose en su la organización.
rango jerárquico, mientras que el personal a su mando
recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la
obediencia su característica principal.
 Estilo 9.9: Equipo.
Se caracteriza por la máxima preocupación en cuanto a los resultados
como también por las relaciones humanas.
En esta dirección se consideran tanto los intereses por la
productividad como los intereses por los motivos de los sujetos
implicados en ella, contiene un alto grado de compatibilidad entre
los objetivos de los empleados y de la organización.
Dentro de los cinco estilos de la malla o rejilla de la
administración de Blake y Mouton, este es el cual resulta ser el
ideal.
Teoría de las
decisiones
Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de
acción que la persona deberá seguir. Toda decisión involucra seis elementos:
 1.- Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas
futuras de acción.
 2.- Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus
acciones.
 3.- Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.
 4.- Estrategia. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para
alcanzar sus objetivos. El curso de acción es el camino seleccionado y depende de los
recursos de que se puede disponer.
 5.- Situación. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos
de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección.
 6.- Resultado. Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.
Etapas del proceso de
decisión
El proceso de decisión es complejo y depende de las características personales del tomador de
decisiones, de la situación en que está involucrado y de la forma en como percibe la situación. El
proceso de decisión exige siete etapas
 1. Percepción de la situación "que involucra algún: problema.
 2. Análisis y definición del problema.
 3. Definición de los objetivos.
 4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
 5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
 6. Evaluación y comparación de las alternativas.
 7. Implementación de la alternativa seleccionada.
Cada etapa influencia otras y todo el proceso. No siempre las etapas se siguen estrictamente. Si
la presión es muy fuerte para una solución inmediata, las etapas 3, 5 y 7 pueden ser abreviadas
o suprimidas cuando no exista presión, algunas etapas pueden ser ampliadas o extendidas en el
tiempo.
Implicaciones de la Teoría de las
decisiones
El proceso de decisión permite solucionar problemas o ; Enfrentarse con situaciones. La
subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Simón hace algunas observaciones
a. Racionalidad limitada. Al tomar decisiones, la persona necesitaría de un gran número de
información al respeto de la situación para que pudiera analizar y evaluar. Como eso está
más allá de la capacidad individual de colecta y análisis, la persona toma decisiones por
medio de presuposiciones, es decir, de premisas que esta persona asume subjetivamente y
en las cuales basa su opción. Las decisiones se relacionan con una parte de la situación o con
únicamente algunos aspectos de ella,
b. Imperfección de las decisiones. No existen decisiones perfectas: únicamente unas son
mejores que otras en lo que se refiere a los resultados reales que producen. Para proceder
de forma racional en sus acciones, la persona necesita escoger entre las diferentes
alternativas las que se diferencian por sus resultados; ésos, a su vez, deben estar conectados
con los objetivos que la organización pretende alcanzar. El proceso decisorio racional implica
la comparación de caminos (cursos de acción) por medio de la evaluación previa de los
resultados que se derivan de cada uno y de la confrontación entre tales resultados con los
objetivos que se desea alcanzar.
c. Relatividad de las decisiones. En el proceso de decisión, la elección de una
alternativa implica en la renuncia de las demás alternativas y la creación de
una secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de
alternativas en cada decisión se da el nombre de árbol de decisión. Toda
decisión es, hasta cierto punto, una acomodación, pues la alternativa
seleccionada jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos
al cual se enfocan, representando únicamente la mejor solución encontrada en
aquellas circunstancias. La situación del ambiente limita las alternativas
disponibles, estableciendo el nivel que se puede alcanzar en la consecución de
un objetivo. Ese nivel nunca es óptimo, sino únicamente satisfactorio.
d. Jerarquización de las decisiones. La conducta se planea cuando uno se guía
por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la
consecución de los objetivos. Existe una jerarquía para distinguir qué es un
medio y qué es un fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan
obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel se considera el final en relación
con el nivel más bajo y se considera medio en relación con el de orden mayor.
e. Racionalidad administrativa. Existe u n a racionalidad en la conducta administrativa, pues es
planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de la forma más adecuada. Los
procesos administrativos son básicamente procesos decisorios, pues consisten en la definición
de métodos rutinarios para seleccionar y determinar los cursos de acción adecuados, y en su
comunicación a las personas por ellos afectados.
f. Influencia organizacional. La organización retira de sus participantes la facultad de decidir
sobre ciertos asuntos y la sustituye por un proceso de decisión propio, previamente
establecido y definido como rutinario. Las decisiones que la organización toma por el
individuo consisten en:
a. División de tareas. La organización limita el trabajo de cada persona para ciertas actividades y
funciones específicas, que son sus cargos.
b. Estándares de desempeño. La organización define estándares que sirven de guía y orientación
para la conducta racional de las personas y para actividad de control por la organización.
c. Sistemas de autoridad. La organización influencia y condiciona la conducta de las personas por
medio de la jerarquía formal y del sistema informal de influencia en las personas.
d. Canales de comunicación. La organización proporciona toda la información vital en el proceso
decisorio de las personas.
e. Entrenamiento y doctrina. La organización entrena y condiciona en las personas los criterios de
decisión que ella pretende mantener.
¡¡GRACIAS POR
SU ATENCIÓN!!
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

 David__fam. (2021, 23 diciembre). Teorías de motivación (Maslow, Herzberg, Mc. Gregor, Mc. Cleland,
Skinner) [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=MAIkO0Ta3hY
 Samuel C. Certo, Madem Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn &
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 Idalberto Chiavenato,(2006), introduction a la teoria general de la administracion, (septima edicion).
 Yuridia. (2022, 13 de octubre). Robert R. Blake y Jane S. Mouton | Consultores Reddin. Consultores
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 Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing
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