PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022

COTENIDOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

SEMANA 7
ANÁLISIS INTERNO

Consiste en estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables por la

empresa. Es útil para hacer comparaciones con la competencia, pues un análisis
interno puede arrojar insuficiencias o ventajas relativas de la empresa.
• Consiste en ver cómo está la empresa actualmente cómo ha llegado hasta ahí.
• El análisis interno de una empresa, consiste en evaluar los recursos,
habilidades y competencias de dicha empresa para poder adoptar las
herramientas estratégicas pertinentes y poder adquirir así un nivel de
resultados óptimo.
• Análisis Situación Actual.
• En esta fase se tiene que descubrir en qué eres realmente bueno, y te hace
diferente a tu competencia. Para ello se tiene que analizar los elementos básicos de
la empresa, tales como:
Elementos Básicos de la Empresa
• Origen de la empresa
• Estructura u organigrama
• Producto o servicio que ofrece
• Cliente ideal o buyer persona al que la empresa se dirige ( son representaciones
de tus clientes objetivo. Crear un buyer persona implica investigar y describir los
objetivos, el comportamiento, los puntos débiles y la información demográfica de
tu cliente ideal).
• Situación de la web.
• Presencia en redes sociales.
• Esto sirve para valorar cómo estás. Descubriendo aquello que haces bien, y lo que
no haces bien.
 ÁNÁLISIS INTERNO

1. RECURSOS TANGIBLES 2. RECURSOS INTANGIBLES

FINANCIEROS
Son los fondos: activos, dividendos, capacidad de
endeudamiento. servirán para el financiamiento de las
actividades y de sus inversiones
TECNOLÓGICOS
Son todos los recursos que le permiten a la empresa realizar la
recopilación y la administración de los datos y de la
información
ORGANIZACIONALES
Estos recursos incluyen la planificación estratégica, los sistemas
de evaluación y control que ayuden a que la empresa se
organice y funciones de forma adecuada.
FÍSICOS
Incluyen todo lo que posee la empresa como las instalaciones,
el equipo y la maquinaria que le ayudan a que sus procesos
sean efectivos
HUMANO
Se ubican las competencias laborales que posee los recursos
humanos. Los cuales incluye una serie de capacidades, experiencias
y habilidades directivas que se visualizan en el desempeño eficiente
del trabajo.
CULTURA EMPRESARIAL
Constituye una serie de creencias, normas y valores que aplica una
empresa para llevar a cabo su labor
INNOVACIÓN
Son todas las ideas, los conocimientos, prácticas y procedimientos;
tanto técnicos y científicos que son propios de cada empresa.
IMAGEN
Se refiere al concepto de posicionamiento e imagen propios de una
empresa. Ya sea por medio de sus marcas, productos, valores de
honestidad, confianza y calidad en sus ofertas de mercado.

3. CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN
La capacidad de organización de una empresa no se puede clasificar como recursos tangibles o intangibles. Se refiere más que todo al
conjunto de habilidades y competencias propios de una empresa que aplica en sus procesos de producción y entrega de bienes y servicios al
mercado.
Cómo generar un diagnóstico empresarial

• Primero identificar que recursos están presentando problemas, pero

asegúrese de que están todos, es decir que observe los síntomas.
• Seguidamente defina qué prioridades puede asumir con mayor eficiencia
para solucionarlos.
• Trate ahora de señalar las causas reales de por qué se están presentando
estos problemas y defina una acción inmediata para mejorar el sistema.
• Por último identifique si hay interrelación con otros problemas y aplique
acciones integrales. Mida las consecuencias de las acciones que tomará
ya que por lo general los problemas están interrelacionados y puede que
la solución que usted plantea influya en otro factor de una forma no
deseada.
Cadena de valor

• La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años

80, es una de las herramientas más importantes para el análisis interno.
• Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa
debe llevar a cabo para comercializar un producto (o servicio).
• Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al
producto final y, asimismo, representa una porción del coste total de dicho
producto.
• El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes
de ventajas competitivas para la empresa, aquellas áreas donde la
empresa más contribuye a la generación del valor.
Análisis de la Cadena de Valor

7
Cadena de Valor

Como puede distinguirse en la imagen, existen dos tipos de actividades:

las primarias y las de apoyo.

En la parte inferior podemos ver las actividades primarias, que son las que
forman el proceso productivo básico de la empresa, desde un punto de vista
físico, así como su transferencia y servicios postventa.

Por otro lado, en la parte superior del gráfico, aparecen las actividades de
apoyo, aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades
primarias y permiten el funcionamiento de la empresa.

A la derecha del gráfico suele dibujarse siempre el margen, reflejando que

todas estas actividades contribuyen a conseguir un mayor margen de
beneficios para la empresa. Pasaremos a continuación a ver con detalle los dos
tipos de actividades que aparecen en la cadena de valor:
8
Actividades primarias:

Logística interna: Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la

recepción de bienes, su almacenamiento, control de stocks y posterior
manejo de materiales hasta su incorporación al proceso productivo.
Operaciones: Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención
de productos terminados. Logística externa: Se corresponde con
aquellas actividades de almacenamiento de productos terminados y su
posterior distribución a los clientes.
Logística externa: Se corresponde con aquellas actividades de
almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución a los
clientes.

9
Marketing y ventas:
Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los
productos.
Servicio:
Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto
vendido

10
Actividades de apoyo:

Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser

utilizados en la empresa (materias primas, maquinaria, edificios…)
Desarrollo de la tecnología: Actividades encaminadas a la adquisición y
posterior gestión de las tecnologías en producto y en proceso productivo
Dirección de recursos humanos:
Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de
competencias, sistemas de incentivos, motivación, etc.
Infraestructura de la empresa: Aquellas actividades que pueden
agruparse bajo la administración: planificación, control, organización,
finanzas, etc.

11
El Margen

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta

por actividades de valor y de margen.

"El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras
de valor".

Todas las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, y

son generalmente conocidas como eslabones de la cadena. Conocer
estos eslabones es importante, puesto que permite saber el nivel de
influencia que tiene una actividad sobre otra.

12
Importancia del análisis Interno de la Empresa.

Para finalizar, podemos afirmar que el análisis interno de una empresa es

muy importante, puesto que le permite detectar sus fortalezas y
debilidades. Con la información recabada se pueden tomar acciones para
lograr minimizar las debilidades identificadas y explotar al máximo las
fortalezas.

13
Identificar fortalezas y debilidades

1. Calidad.
2. Tiempo en el mercado.
3. Falta de estrategias.
4. Identidad corporativa.
5. Atención al cliente.
6. Falta de integración.
7. Obsolescencia tecnológica.
8. Tecnología.
9. Falta de transparencia financiera.

14
 FODA
OPORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener
ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
 AMENAZAS

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
 FORTALEZAS

Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y

gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

están relacionadas con

HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS ACTIVIDADES que se

que se poseen que se controlan desarrollan POSITIVAMENTE
 DEBILIDADES

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia. Esta asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con
las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE
DESARROLLAN POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION OTROS FACTORES

OPERACIONES FINANZAS
y ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION
 Planeamiento Estratégico
ELABORAR PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Semana 9
 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2 3
ANALIZAR IDENTIFICAR
FACTORES FORTALEZAS
1 INTERNOS DEBILIDADES

IDENTIFICAR LA 6 7 8 9
MISIÓN, OBJETIVOS REVALORAR
Y ESTRATEGIAS ANÀLISIS MISIÒN, OBJETIVOS, FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR
ACTUALES DE LA FODA DE LA EMPRESA ESTRATÉGIAS ESTRATEGIAS RESULTADOS
EMPRESA

ANALIZAR IDENTIFICAR
FACTORES OPORTUNIDADES
EXTERNOS AMENAZAS

4 5
Diagnóstico: FODA O DAFO Y CAME

• Elaborar la matriz FODA O DAFO y CAME, con la cual se podrá visualizar

la situación actual de la empresa y las estrategias a seguir.

• Matriz FODA O DAFO

• Al hacer la matriz DAFO o FODA de tu empresa se obtendrá un rápido
análisis externo e interno, a través de la cual se sabrá en que situación se
encuentra actualmente la empresa.
Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades
• FODA O DAFO
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
• Equipo profesional con amplia experiencia
• Alta fidelización de nuestros clientes
• Red de distribución asentada
• Especialización de producto
DEBILIDADES
• Falta de financiación
• Escasa diferenciación de sus productos
• Costos unitarios elevados
• Falta de calidad de los productos
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
• Aparición de nuevos segmentos
• Tendencia favorable en el mercado
• Rápida evolución tecnológica
• Posibilidad de establecer Alianzas estratégicas
AMENAZAS
• Entrada de nuevos competidores
• Competencia actual agresiva
• Nueva legislación que afecta al sector
• Globalización de mercados
CAME
• Una vez que se sabe en que situación se encuentra la empresa, visto en
el análisis DAFO o FODA, necesitamos saber cómo llegar a la meta de la
empresa, para lo cual se debe utilizar la matriz CAME, así se sabrá qué
estrategias han de ponerse en prácticas.
CORREGIR DEBILIDADES

AFRONTAR AMENAZAS

MANTENER FORTALEZAS

EXPLOTAR OPORTUNIDADES

Con la combinación del DAFO y el CAME se podrá maximizar y aprovechar

las oportunidades y fortalezas y minimizar o eliminar las amenazas y
debilidades
 VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

TÁCTICAS

PLAN DE ACCIÓN
• Definida la misión, visión y valores: saber que se quiere conseguir y a
donde se quiere llegar.
• Hecho un análisis, externo, interno y de competencias, mediante las
cuales se sabe donde está la empresa.
• Hasta aquí se ha recogido información y se ha hecho un análisis de los
datos obtenidos, ahora es el momento de fijar los objetivos y estrategias

ES EL MOMENTO DE TRAZAR EL CAMINO A

RECORRER PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO

• Una vez conocida la situación actual de la empresa, es el momento de

fijar el objetivo y proponer varias alternativas
Definición de objetivos

• Hay que fijar varios objetivos que lleven a conseguir la misión, y a

continuación se plantearán varias estrategias para alcanzar esos
objetivos, y a su vez varias tácticas para conseguir cada una de las
estrategias.
• Definir los objetivos siempre teniendo en cuenta estas dos clasificaciones:
• Cualitativos y cuantitativos: numéricos y no numéricos
• Corto, mediano y largo plazo: Es en función de la fecha máxima para
conseguir el objetivo
 MISIÓN
OBJETIVO

ESTRATEGIAS

TÁCTICAS

A partir de aquí, se empieza fijando un objetivo, varias estrategias y varias

tácticas para llegar hasta él
OBJETIVO

• un objetivo es un punto de llegada, ya sea a largo, mediano o corto plazo.

Es un cometido que deseamos cumplir, una meta que deseamos alcanzar,
por lo que se suelen basar, en el caso de las empresas, en su misión,
visión y valores, esto es, en aquello en que desea convertirse.
ESTRATEGIA
• En cambio, las estrategias son la forma en que la organización planea
cumplir con dichos objetivos, esto es, el plan de acción o la hoja de ruta
hacia ello. Este concepto es fundamental para diseñar el procedimiento de
la empresa, ya que no tiene sentido plantear acciones que no formen
parte de ninguna estrategia, es decir, que no conduzcan al cumplimiento
de alguno de los objetivos empresariales.
FÓRMULA PARA REDACTAR OBJETIVOS

VERBO (tiempo infinitivo) SUSTANTIVO ADJETIVO

Desarrollar Donaciones Anuales

Incrementar Recaudaciones de fondos En eventos

Impulsar Donaciones En la web

Objetivos según el método SMART

• Specific – Específico: Es concreto ¿qué quieres conseguir?

• Measurable – Medible: ¿cómo puedes medir su eficiencia?
• Attainable – Alcanzable: ¿es realista?
• Relevant – Relevante: Es realmente importante ¿por qué es interesante
para tu empresa o para tus clientes?
• Timely – Temporal: con fecha de ejecución ¿cuánto tiempo se tiene para
conseguirlo?
1. Específico (specific)
• Este OBJETIVO no debe ser ambiguo
• Una buena forma de lograrlo es redactar un objetivo específico
respondiendo a la mayor cantidad de preguntas:
• Qué. Detalle de lo que queremos lograr con nuestro objetivo.
• Cuál. Incluir posibles obstáculos reales que nos impiden alcanzar nuestro
objetivo
• Quién. Persona asignada para alcanzar un objetivo. Puede tratarse de un
trabajo delegado para un tercero. En muchos casos somos nosotros
mismos.
• Dónde. Si la ubicación es relevante para cumplir un objetivo no debemos
olvidarnos del “dónde”.
Ejemplo:
• Objetivo equivocado: aumentar nuestras ventas para agosto.
• Objetivo Smart: aumentar las ventas de X línea de producto un 20% para
el 31 de agosto de este año en todo el país. La responsabilidad
corresponde a la gerencia del departamento de comercialización.

• 2. Medible (Measurable)
• Si no medimos el progreso de un objetivo nunca sabremos cuánto nos
falta para alcanzar una meta. Un objetivo para ser Smart debe ser
cuantificable.
• Al redactar un objetivo debemos hacernos estas preguntas:
• ¿Cuánto? ¿Cuántos?
• ¿Cómo sabré cuándo se haya cumplido? (con el objetivo o meta).
Ejemplo:

• Objetivo equivocado: aumentar el ticket medio de compra del público

joven en nuestra tienda online.
• Objetivo Smart: aumentar el ticket medio de compra en nuestra tienda
online un 20%. Público-objetivo: usuarios recurrentes entre 16 a 29 años

• 3. Alcanzable (Achievable)
• Al crear un objetivo debemos pensar seriamente si se trata de algo
posible de alcanzar.
• Un objetivo alcanzable debe responder:
• ¿Cómo se puede alcanzar una meta?
• ¿Qué tan posible de lograr es la meta?
Ejemplo:
• Objetivo equivocado: aumentar las visitas al sitio web de la empresa al
doble en un año.
• Objetivo Smart: aumentar las visitas (no usuarios) al sitio web de la
empresa de 5.000 a 10.000 por mes para poder lanzar nuestro nuevo
servicio. Fecha límite 31 de agosto del año próximo.

• 4. Relevante (Relevant)
• Un objetivo para ser relevante debe encontrarse de acuerdo a la
estrategia global de nuestra marca, empresa o estrategia personal.
Algunas preguntas para definir objetivos relevantes:

• Por qué. Preguntarnos el “para qué” de algo nos ayuda a darnos cuenta si
se trata o no de un objetivo importante. Daremos prioridad a aquellos que
realmente lo son.
• ¿El objetivo individual es importante para el objetivo global (estrategia)?
• ¿Es el momento adecuado para plantear este objetivo?
• ¿La persona asignada al objetivo es la correcta? (empresa, grupo) ¿Soy
la persona correcta? (marca personal / profesional).
• ¿El objetivo se adapta a la realidad o contexto en el que nos
encontramos?
 Ejemplo:

• Objetivo equivocado: aumentar el equipo de vendedores para poder

crecer en ventas.
• Objetivo Smart: aumentar nuestro equipo de vendedores de 5 a 8 antes
del 31 de agosto para así poder aumentar un 50% las ventas en la región
X de nuestro país.

• 5. Tiempo límite (Time-bound)

• Es fundamental establecer una fecha límite para cumplir un objetivo. Esto
suele ser más difícil de conseguir en el caso de las metas personales. Al
ser nosotros mismos quienes nos “controlamos” solemos hacernos
trampa.
 Preguntas
• ¿Cuándo deberá estar terminado? Fijar una fecha límite.
• ¿Qué debo hacer hoy, mañana, pasado…? Evitar emergencias o urgencias.
• ¿Qué debo hacer dentro de 6 meses? Evitar apagar fuegos dentro de 6 meses.
• Ejemplos
• Objetivo equivocado: aumentar la lista de suscriptores al blog de la empresa (o
personal).
• Objetivo Smart: crear un nuevo lead-magnet gratuito de 30 páginas. Ofrecerlo en
el blog/web antes del 31 de agosto para poder solicitar datos de contacto contra
descarga (nombre, correo) y así aumentar un 5% mensual la cantidad de
suscriptores al boletín informativo de nuestro negocio.
• Conseguir redactar un objetivo de manera inteligente es la diferencia entre éxito y
fracaso.
DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

• Una estrategia se define como un conjunto de acciones aplicadas con el

fin de desarrollar un plan previamente establecido para conseguir un
objetivo. Por ejemplo, el objetivo es lograr que la empresa incremente sus
ventas en un 20% para la temporada de fin de año, y para lograrlo hay
que seguir una estrategia, que será ese conjunto de decisiones y acciones
que permitirán finalmente lograr ese objetivo.
• Si recurrimos a la definición que de la estrategia hace la real academia de
la lengua española tenemos que estrategia es:la forma resumida de decir
que la estrategia es el camino proyectado para conseguir un fin.
TACTICA

• Según la real academia de la lengua española, la táctica es el “Método o

sistema para ejecutar o conseguir algo.”, es decir, la forma en que se va a
desarrollar o ejecutar un algo para conseguir un fin, u objetivo.

• La táctica tiene más que ver con la forma y con el método de hacer las
cosas, y aplica para tareas concretas, cosas puntuales que hacen parte
del conjunto de acciones que se requieren para alcanzar el fin propuesto.
Planeamiento Estratégico

QUÉ ES EL FODA

Semana 10

1
Para Qué Sirve el Análisis Foda

El análisis FODA, es una de las herramientas más sencillas para analizar la

situación en que se encuentra una empresa. Hacer un diagnóstico de la empresa.

Qué es el Análisis FODA o DAFO

El Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación de una
empresa o de un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades
y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada, de ahí el acrónimo.

Es la herramienta por excelencia para conocer la situación real en que se

encuentra una organización, empresa o proyecto y, a partir de ahí, planificar
una estrategia de futuro.
Características Internas: Fortalezas y Debilidades

Los factores internos son todos aquellos propios de nuestra empresa que es
vital que conozcamos y evaluamos. Constituyen nuestras fortalezas y nuestras
debilidades y, por supuesto, son diferentes para cada empresa o
emprendedora.
Nuestras fortalezas son esas actividades en las que nos destacamos. Por
ejemplo: tener experiencia en nuestro negocio o industria, tener una cartera de
clientes fieles, tener una ubicación inmejorable, contar con tecnología de punta,
tener capacidad de inversión, buena percepción de nuestro producto por parte
de los consumidores, buenos recursos humanos, etc.
Nuestras debilidades son todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen verdaderas barreras para
lograr la buena marcha del negocio.
Debemos contrarrestar nuestras debilidades con objetivos y estrategias para
eliminarlas, ya sea mediante mejorarlas o complementarlas (por ejemplo
asociándonos con quienes puedan balancear nuestras debilidades) o
contratando a un experto/a en el asunto.
En resumen, nuestras fortalezas serán nuestros puntos de apoyo para el
éxito de la empresa; mientras que nuestras debilidades serán aquellas
características que pueden impedir el éxito de la misma y que deben ser
contrarrestadas.
Situación Externa: Oportunidades y Amenazas
Los factores a tener en cuenta para el análisis externo de una empresa son
entorno o el ambiente, no tenemos control sobre ellos. Por ejemplo:
demografía, crisis económica mundial, acción de los sindicatos, aspectos
legislativos, etc.
Pueden representar grandes oportunidades pero también grandes
amenazas.
Oportunidades

Una oportunidad puede ser desarrollar un negocio en un sector en fuerte

crecimiento: Incluso si tenemos una estrategia de productos de precio bajo, la
crisis económica y los recortes presupuestarios de las familias pueden llegar a
ser una ventaja para nosotros diferenciándonos de nuestra competencia.

Una oportunidad puede ser montar un negocio en un sector en fuerte

crecimiento. Incluso si tenemos una estrategia de productos de bajo coste, la
crisis económica y los recortes presupuestarios de las familias pueden llegar a
ser una ventaja para nosotros respecto a nuestros competidores.
 Amenazas

Como amenazas podríamos citar la evolución de la crisis económica, con su

impacto sobre el consumo, cambios legislativos o la reacción de la competencia.
En definitiva, diseñaremos estrategias para aprovechar las oportunidades y para
protegernos de las amenazas.

Conclusiones

Un buen análisis FODA te permite entender rápidamente los principales

problemas de una empresa así como sus potencialidades.
Además, si eres de esas personas que tienen una idea detrás de otra y no
pueden decidir cuál implementar, el análisis FODA permite hacer de filtro.
Hacer el FODA de cada idea antes de ponerte a desarrollar un verdadero
plan de empresa, te va a ahorrar mucho tiempo y esfuerzo.
 ¿Qué es FODA?
ACCION ETAPA
ABR. ELEMENTOS IMPACTO INDICADA PROCESO
Incrementar,
Diagnóstico
F Fortaleza Positivo reforzar,
Interno
potenciar
Análisis
O Oportunidad Positivo Aprovechar Contexto
Externo

Diagnóstico
D Debilidad Negativo Reducir
Interno

Neutralizar, Análisis
A Amenaza Negativo Contexto
contrarrestar
Externo
 ANÁLISIS DE FODA

F O D A
Variables

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Internas Externas

Es posible actuar Es difícil poder

sobre ellas modificarlas
 ANÁLISIS DE FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1 D1
F2 D2

… …

Fn Dn

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1 A1
O2 A2

… …

On An
 LA MATRIZ FODA

 Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer

plano, nos permite determinar los principales elementos de
fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la
Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.

10
10
 LA MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores F1 D1
Internos F2 D2
… …
Factores
Fn Dn
Externos

Lista de Oportunidades
O1 FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
O2
… Estrategia para Estrategia para
On maximizar las F y las O minimizar las D y
maximizar las O
Lista de Amenazas
A1 FA (Maxi – Mini) DA (Mini – Mini)
A2
… Estrategia para Estrategia para
An maximizar las F y minimizar las D y las A
minimizar las A
 ESTRATEGIAS FO

Se basa en el uso de fortalezas

de la organización con el
propósito de aprovechar las
Estrategia oportunidades. Este tipo de
estrategia es el más
s recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y
FO a través de la utilización de sus
capacidades positivas,
(Maxi - Maxi) aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
 ESTRATEGIAS DO

Tiene por finalidad mejorar las

debilidades, aprovechando las
oportunidades, una organización
a la cual el entorno le brinda
Estrategia ciertas oportunidades, pero no
las puede aprovechar por sus
s debilidades, podría decidir
DO invertir recursos para desarrollar
las áreas deficientes y así poder
(Mini - Maxi) aprovechar las oportunidades.
 ESTRATEGIAS FA

Mejorar las debilidades

Estrategia para tomar ventajas de las
oportunidades. Trata de
s disminuir al mínimo el
FA impacto de las amenazas
del entorno, valiéndose de
(Maxi - Mini) las fortalezas.
 ESTRATEGIAS DA
Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones
de carácter defensivo.
Estrategia Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo
s cuando la organización se
encuentra en una posición
DA altamente amenazada y posee
(Mini - Mini) muchas debilidades, en este
caso la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia
 MATRIZ DE FODA
Factores
Internos
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores
Externos

Lista de Use las fortalezas para Supere las debilidades

Oportunidades tomar ventajas de las tomando ventaja de
oportunidades las oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 17
17
 MATRIZ FODA

Fortalezas (F) Debilidades (D)

D1.- personal apático, poco
• F1.-Conocimiento del
comprometido con los
mercado
resultados de la empresa
• F2.-Grandes recursos
financieros

Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

F1.- Crecimiento de la E1.- (para O2) Se debe E1.- (para D1) Se deben dictar
demanda ingresar a nuevos programas de capacitación y
mercados, utilizando motivación de personal
F2.- Nuevos mercados
nuestros recursos
financieros
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

A1.- Aumento de E1.- (para A1) Se deben E1.- (para D1) Se debe comunicar
precios de buscar nuevos los objetivos y misión de la
insumos proveedores para nuestros organización personalizada
insumos y materia prima 18
A2.- Conflictos
gremiales
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

SEGÚN LOS DATOS, ELABORAR LA MATRIZ FODA, INCLUYENDO MISIÓN, VISIÓN, VALORES, OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y SU PROGRAMACIÓN.

 1. Cambio de hábitos de los consumidores.

 2. Sinergias entre diferentes departamentos estratégicos.
 3. Problemas operativos internos.
 4. Servicio de atención al cliente de baja calidad.
 5. Estilo de vida más saludable.
 6. Tendencia favorable en el mercado.
 7. Saturación del mercado.
 8. Cambios legislativos.
 9. Elevados trámites administrativos para empezar un negocio.
 10. Utilización de nuevos canales de venta
 11. Costos unitarios elevados.
 12. Especialización de producto.
 13. Escasa cuota de mercado.
 14. Mercados exteriores accesibles.
 15. Elevado número de productos sustitutivos.
 16. Profunda cartera de productos.
 17. Falta de experiencia en el sector.
 18. Crecimiento de ingresos.
 19. Crisis económica global.
 20. Competencia actual agresiva.
 21. Cambios en la percepción del mercado.
 22. Escasa diferenciación en ciertos productos.
 23. Personal motivado y cualificado.
 24. Instalaciones obsoletas.
 25. Aparición de nuevos segmentos.
 26. Facilidad de entrada de nuevos competidores.
 27. Posibilidad de establecer alianzas estratégicas.
 28. Cartera de clientes limitada.
 29. Clientes existentes.
 30. Excelente capacidad directiva.
 31. Buenos canales de distribución.
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ELABORAR PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

Semana 11
 ¿Qué es la matriz EFI?

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna
de la administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad
de las estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del
instrumento nos permite evaluar las fortalezas y debilidades más
relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que sean
capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.
Pasos para desarrollar tu Matriz EFI
• A la hora de realizar esta lista, es necesario que menciones todos los
factores que afectan al proceso actual de la empresa, donde se
recomienda que sigas algunos de estos consejos:
• Comienza mencionando los aspectos a mejorar de la empresa, ya que
siempre es el punto más difícil porque en ocasiones no somos
conscientes de las fallas que tenemos, una vez que termine, continúa
mencionando todas las fortalezas de nuestra empresa.
• A la hora de redactar cada aspecto, se recomienda ser lo más específico
posible, utilizando datos para basarte en ellos y así asignar las prioridades
y clasificarlos por el grado de importancia.
• Una vez que termines de asignar las prioridades, selecciona 10 o 20
factores para la evaluación.
 Ejemplo:

• Se realizará el análisis de una empresa llamada Todo Arte, donde se

centrará en vender piezas de arte de artistas nacionales e internacionales.
Al principio, la empresa contaba con una gran presencia y las obras se
vendían sin invertir mucho esfuerzo o tiempo, sin embargo en los últimos
años, por problemas socioeconómicos, las ventas han bajado
repentinamente, afectando la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, se
decidió contratar a profesionales en el área de emprendimiento, finanza y
mercadotecnia para realizar un refrescamiento a la imagen de la empresa
y por supuesto impulsar las ventas.
 Fortalezas:
• Ubicación estratégica de nuestras oficinas.
• Un equipo de trabajo diverso.
• Entorno laboral favorable, donde se impulsa a la integración, colaboración
y apoyo entre los miembros de la empresa.
• Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista.
• Facilidad de pago, donde las personas pueden separar la obra con el 50%
del costo, y el resto, puede pagarlo en 3 meses, sin intereses.
Debilidades:

• No posee presencia digital (ni página web ni redes sociales).

• La administración es manual, no utiliza herramientas ofimáticas para
facilitar los procesos.
• Poca diversidad a la hora de presentar los productos.
• No comercializa a través del Internet.
• Falta de calidad en las fotografías.
 Asignar los valores (pesos relativos) a cada factor

• El peso adjudicado a cada uno, debe ser asignado desde el 0.0 (el menos
relevante) a 1.0 (el más relevante) independientemente de que el factor
represente una fortaleza o un aspecto a mejorar (debilidad), se
recomienda atribuir a los factores que repercutirán más en el desempeño,
productividad y calidad de la marca deben llevar los valores más altos. El
total de todos los pesos debe sumar 1.0.
Ejemplo:

• Una vez definidas las fortalezas y las debilidades, es hora de asignar los valores

• Fortalezas:

• Una buena ubicación de las oficinas: 0.15

• Un equipo de trabajo diverso: 0.10
• Entorno laboral favorable, donde se impulsa a la integración, colaboración y
apoyo entre los miembros de la marca: 0.09
• Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista: 0.10
• Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la obra con el 50% del
costo, y el resto, puede pagarlo en 3 meses, sin intereses: 0.09
Debilidades:

• No posee presencia digital (ni página web ni redes sociales): 0.15

• La administración es manual, no utiliza herramientas ofimáticas para
facilitar los procesos: 0.09
• Poca diversidad en la presentación de los productos: 0.05
• No comercializa a través del Internet: 0.09
• Falta de calidad en las fotografías: 0.09

• Ya al terminar de asignar los valores, se debe tratar que la suma de todos

los valores, no pase de 1.
Asignar las calificaciones

• Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro

valores entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza
mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Ejemplo:
Al terminar de asignar los valores, es hora de adjudicar las calificaciones:

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO VALOR CALIFICACIÓN

FORTALEZAS
Una buena ubicación de las oficinas. 0.15 4
Un equipo de trabajo diverso. 0.10 4
Entorno laboral favorable, donde se impulsa a la integración, colaboración y apoyo 0.09 4
entre los miembros de la marca.
Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista. 0.10 3
Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la obra con el 50% del 0.09 3
costo, puede pagarlo en 3 meses, sin intereses.
DEBILIDADES
No posee presencia digital, ni página web, ni redes sociales. 0.15 2
La administración es manual, no utiliza herramientas ofimáticas para facilitar los 0.09 2
procesos.
Poca diversidad en la presentación de productos. 0.05 2
No comercializa a través del internet. 0.09 1
Falta de calidad en las fotografías. 0.09 1
 Definir la calificación ponderada

• Multiplica el valor asignado de cada factor por su calificación

correspondiente, esto lo debes hacer por cada factor, para así determinar
una calificación ponderada para cada variable.
 Determinar el valor ponderado

• Una vez realizado el paso 4, es hora de sumar el valor final de cada factor
para así determinar u obtener el valor total ponderado de la marca. El total
de ese valor está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más
alto), el valor promedio del valor ponderado es de 2.5.
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO VALOR CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
Una buena ubicación de las oficinas. 0.15 4 0.60
Un equipo de trabajo diverso. 0.10 4 0.40
Entorno laboral favorable, donde se impulsa a la integración, 0.09 4 0.36
colaboración y apoyo entre los miembros de la marca.
Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista. 0.10 3 0.30
Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la obra con 0.09 3 0.27
el 50% del costo, puede pagarlo en 3 meses, sin intereses.
DEBILIDADES
No posee presencia digital, ni página web, ni redes sociales. 0.15 2 0.03
La administración es manual, no utiliza herramientas ofimáticas 0.09 2 0.18
para facilitar los procesos.
Poca diversidad en la presentación de productos. 0.05 2 0.10
No comercializa a través del internet. 0.09 1 0.09
Falta de calidad en las fotografías. 0.09 1 0.09
Valor ponderado 2.69
• Si el valor ponderado está por debajo de la media, significa que la
empresa es débil internamente, mientras si el valor ponderado está por
encima, señala fortaleza.

• Una última recomendación es: si las empresas tienen muchos

departamentos, es necesario realizar un análisis interno en cada división,
y una vez terminado, se reúne toda la información para generar un
análisis completo e íntegro de la empresa.
¿Qué es la matriz EFE?

• La matriz es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un

estudio de campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores
externos que pueden influir con el crecimiento y expansión de la empresa,
dentro del instrumento facilita la formulación de diversas estrategias que
son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros
externos.
• Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado,
analizado y trazado, permitiendo aprovechar el entorno que estos
compuestos por factores demográficos, socioculturales, político / legal,
tecnológicos, económicos, ambientales, globales y competitiva.
Pasos para desarrollar tu Matriz EFE
• Realiza una lista de los factores más importantes que pueden impactar en
el éxito de la empresa dentro del entorno externo.
• En este paso se debe seleccionar entre 10 a 20 factores, donde se debe
incluir las oportunidades y amenazas, que influye a la empresa y al sector
que se dedica, esta es una de las diferencias principales entre la matriz
EFI y EFE, ya que la matriz EFE debe evaluar todo el entorno, incluyendo
a los competidores o vecinos que están ubicados en el mismo sector.
• Se recomienda redactar las oportunidades y después las amenazas, ya
que se puede enfocar en buscar los factores que puedes explotar, sin
embargo la recomendación es que en una hoja o documento por aparte
redacte los detalles que van surgiendo, sin importar si son oportunidades
o amenazas.
• Un aspecto obligatorio es que cada factor debe ser lo más específico
posible, y si posee reportes con cifras que respalden, sería excelente que
lo incorporarás en el análisis.
Ejemplo,
• Se definirá las oportunidades y amenazas que puede afectar la empresa,
cabe destacar que este caso de estudio se utilizó para el desarrollo de la
matriz EFI:

• Se realizará el análisis de una empresa llamada Todo Arte, donde se

centrará en vender piezas de arte de artistas nacionales e internacionales.
Al principio, la empresa contaba con una gran presencia y las obras se
vendían sin invertir mucho esfuerzo o tiempo, sin embargo en los últimos
años, por problemas socioeconómicos, las ventas han bajado
repentinamente, afectando la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, se
decidió contratar a profesionales en el área de emprendimiento, finanza y
mercadotecnia para realizar un refrescamiento a la imagen de la marca y
por supuesto impulsar las ventas.
Oportunidades:

• Explorar las plataformas digitales, para impulsar las ventas.

• Realizar alianzas con otras galerías y exposiciones de artes.
• Utilizar la presencia de cada artista para impulsar la presencia de la
galería.
• Aceptar diferentes métodos de pagos (transferencia, deposito, cheque,
plataformas de pago, TDC) y divisas (dólares, euros, entre otros).
• Crear arte vivencial, esto significa que no solamente se venderá la obra
sino también se venderá una experiencia al comprador.
Amenazas:

• Muchas marcas poseen presencia en los medios digitales y con grandes

comunidades.
• El mundo del arte se ha vuelto una competencia sangrienta ya que todos
los días surgen nuevos artistas de diferentes ramas.
• El envío se ha vuelto mucho más tedioso, ya que las piezas son delicadas
y en ocasiones llegan con detalles o completamente dañadas.
• El arte es subjetivo, esto significa que el valor de las piezas es muy
variable y depende mucho del especialista que evalúe y determine el
valor, y más si se trata de una obra en serie; el valor también puede ser
influenciado por la reputación y presencia del artista.
• No poseer espacio suficiente para mostrar todas las piezas de arte.
Asignar un peso relativo a cada factor

• El peso de cada factor va desde 0.0, menos importante a 1.0 muy importante,
hay que recalcar que el peso indica la importancia del factor y su influencia para
alcanzar el éxito en el sector.
• Mayormente las oportunidades tienen un peso alto por encima de las amenazas,
sin embargo si la amenaza puede atentar contra la estabilidad y crecimiento de
la empresa, su peso es igual de alto como una oportunidad.
• Para determinar con más certeza el peso para cada factor, se recomienda
realizar una comparación con los competidores que son más exitosos en el área
para definir el impacto que han realizado.
• La suma de todos los factores, deben dar 1.0, no puede ser menos ni más.
• Siguiendo con el ejemplo anterior:
Oportunidades

• Explorar las plataformas digitales, para impulsar las ventas: 0.14

• Realizar alianzas con otras galerías y exposiciones de artes: 0.1
• Utilizar la presencia de cada artista para impulsar la presencia de la
galería: 0.2
• Aceptar diferentes métodos de pagos (transferencia, deposito, cheque,
plataformas de pago, TDC) y divisas (dólares, euros, entre otros): 0.1
• Crear arte vivencial, esto significa que no solamente se venderá la obra
sino también se venderá una experiencia al comprador: 0.1
Amenazas:

• Muchas marcas poseen presencia en los medios digitales y con grandes

comunidades: 0.08
• El mundo del arte se ha vuelto una competencia sangrienta ya que todos
los días surgen nuevos artistas de diferentes ramas: 0.08
• El envío se ha vuelto mucho más tedioso, ya que las piezas son delicadas
y en ocasiones llegan con detalles o completamente dañadas: 0.08
• El arte es subjetivo, esto significa que el valor de las piezas es muy
variable y depende mucho del especialista que evalúe y determine el
valor, y más si se trata de una obra en serie; el valor también puede ser
influenciado por la reputación y presencia del artista: 0.06
• No poseer espacio suficiente para mostrar todas las piezas de arte: 0.06
Asignar la calificación a cada factor

• Es hora de atribuir una calificación a cada uno, la cual se divide en cuatro

valores entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza
mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la eficacia de
las estrategias mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector o
área.

• Continuando con el ejemplo:

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO VALOR CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES
Explorar las plataformas digitales, para impulsar las ventas. 0.14 4
Realizar alianzas con otras galerías y exposiciones de artes 0.10 4
Utilizar la presencia de cada artista para impulsar la presencia de la galería 0.20 4
Aceptar diferentes métodos de pagos (transferencias, depósito, cheque, 0.10 3
plataformas de pago y otros).
Crear arte vivencial, esto significa que no solamente se venderá la obra sino 0.10 3
también se venderá una experiencia al comprador.
AMENAZAS
Muchas marcas poseen presencia en los medios digitales y con grandes 0.08 2
comunidades.
El mundo del arte se ha vuelto una competencia sangrienta ya que todos los días 0.08 2
surgen nuevos artistas de diferentes ramas.
El envío se ha vuelto mucho más tedioso, ya que las piezas son delicadas y en ocasiones 0.08 2
llegan con detalles o completamente dañadas.
El arte es subjetivo, esto significa que el valor de las piezas es muy variable y depende 0.06 1
mucho del especialista que evalúe y determine el valor, y más si se trata de una obra en
serie; el valor también puede ser influenciado por la reputación y presencia del artista.
No poseer espacio suficiente para mostrar todas las piezas de arte. 0.06 1
 Define la calificación ponderada

• Es la hora de multiplicar el valor asignado de cada factor, del paso 2 por

su calificación correspondiente, del paso 3, al realizarlo obtenemos la
calificación ponderada.
 Determinar el valor ponderado

• Al terminar de completar el paso 4, es hora de calcular el valor ponderado,

que es la suma de todas las calificaciones ponderada. El total de ese valor
está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más alto), el valor
promedio del valor ponderado es de 2.5.
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO VALOR CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
Explorar las plataformas digitales, para impulsar las ventas. 0.14 4 0.56

Realizar alianzas con otras galerías y exposiciones de artes. 0.10 4 0.40

Utilizar la presencia de cada artista para impulsar la presencia de la galería. 0.20 4 0.80

Aceptar diferentes métodos de pagos (transferencias, depósito, cheque, plataformas de pago 0.10 3 0.30
y otros).
Crear arte vivencial, esto significa que no solamente se venderá la obra sino también se 0.10 3 0.30
venderá una experiencia al comprador.

AMENAZAS
Muchas marcas poseen presencia en los medios digitales y con grandes 0.08 2 0.16
comunidades.
El mundo del arte se ha vuelto una competencia sangrienta ya que todos los días surgen 0.08 2 0.16
nuevos artistas de diferentes ramas.

El envío se ha vuelto mucho más tedioso, ya que las piezas son delicadas y en ocasiones 0.08 2 0.16
llegan con detalles o completamente dañadas.
El arte es subjetivo, esto significa que el valor de las piezas es muy variable y depende 0.06 1 0.06
mucho del especialista que evalúe y determine el valor, y más si se trata de una obra en
serie; el valor también puede ser influenciado por la reputación y presencia del artista.
No poseer espacio suficiente para mostrar todas las piezas de arte. 0.06 1 0.06

Valor ponderado 2.96

Conclusión del análisis

• Conclusión del análisis

• Para completar el análisis es necesario evaluar y obtener el valor total de
las oportunidades que da un valor de 2.36 y el valor total de las amenazas
es 0.60, si el valor de las oportunidades es superior que las amenazas,
significa que el entorno externo es favorable para la empresa, pero si
fuera en el caso contrario, se debe analizar y reforzar las debilidades de
las marcas y robustecer las fortalezas de la marca para crear un escudo
contra el ambiente externo.
 Planeamiento estratégico

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI

Elaborar mapa estratégico

Semana 13
¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI?
Es una herramienta de gestión empresarial con la que una empresa mide la
evolución de su actividad, sus objetivos estratégicos y sus resultados. Todo ello
desde un punto de vista puramente táctico y general, ofreciendo una fiable
perspectiva financiera.
El CMI proporciona visión y estrategia dentro de una compañía, ya que es una
representación gráfica de diferente objetivos empresariales que están
relacionados entre sí y que se miden usando diversos indicadores o
perspectivas. A su vez, estos objetivos se alinean a planes de acción de la
empresa que sirven de ayuda a la hora de establecer un buen plan estratégico.
Esta metodología creada originariamente por David Norton y Robert Kaplan es
una herramienta de gestión que sirve para implantar una estrategia común a toda
una empresa. Ese es su objetivo final y, obviamente, es un objetivo mucho más
que beneficioso y deseable para cualquier compañía.
BALANCED SCORECARD

Es un cuadro de mando integral, herramientas del cuadro de mando

integral:

1. Mapa Estratégico: Sirve para pensar, cuenta con cuatro perspectivas:

a. Aprendizaje y crecimiento
b. Procesos internos
c. Cliente
d. Financiera

En esta herramienta en cada una de las perspectivas se van a encontrar

objetivos estratégicos que van a tener una relación de causa y efecto.
 Perspectivas del CMI

Existen cuatro perspectivas principales. Y una advertencia: “perspectiva” e

“indicador” resulta que son sinónimos, por lo tanto, nos referiremos a ellos
indistintamente.
1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva de los procesos internos
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
1. Perspectiva financiera
Esta perspectiva analiza los ingresos de una empresa y la capacidad real de su
presupuesto, lo que facilitará un análisis profundo del estado financiero de la
organización. Por algo estamos hablando del indicador que históricamente ha
sido más usado dentro del CMI.
Los tres objetivos primordiales del indicador financiero son:
• Incrementar las ventas.
• Ampliar las utilidades.
• Reducir los costes.
2. Perspectiva del cliente
Esta perspectiva suele responder a una pregunta muy concreta: ¿cómo
queremos ser percibidos por nuestros clientes? En el interior del cuadro de
mando integral, es necesario definir el posicionamiento de nuestra empresa con
respecto a nuestros competidores, pero igual de necesario es considerar cuál es
la percepción que queremos que tenga el consumidor de nuestro producto o
servicio.
Hay que tener en cuenta, sin embargo, que la perspectiva del cliente no puede
conocerse si no se tiene en cuenta también el propio mercado. Analizar el
mercado objetivo de una empresa es de vital importancia a la hora de entender
qué debe cambiarse para atraer nuevos clientes, para fidelizar a los clientes ya
adquiridos o para satisfacer a los clientes habituales.
 Objetivos de la perspectiva del cliente dentro del CMI:
• Mejorar el conocimiento de la marca empresarial.
• Mejorar la experiencia del cliente.
. Incrementar nuevos clientes

Todo ello apuntando hacia la búsqueda del objetivo final de todo buen CMI:
una mejora financiera.
 3. Perspectiva de los procesos internos

Esta perspectiva subraya la importancia de la formación dentro de una

empresa para evitar el estancamiento e incentivar el progreso y
perfeccionamiento tanto de los trabajadores como del negocio y su
servicio o producto. Dentro del cuadro de mando integral, este indicador
se centra en los empleados y en la implantación de la tecnología.
Objetivos primordiales de los indicativos de procesos internos de un negocio:
Mejorar el producto o el servicio ofrecido.
Perfeccionar la gestión de proyectos.
Incrementar las adquisiciones.
Aumentar la integración vertical.
 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva analiza todos los procesos de producción, innovación y

calidad de un negocio. Repercute principalmente en el área comercial y
financiera, y proporciona información del nivel de desarrollo de los diferentes
ámbitos de una empresa.
los objetivos primordiales de los indicativos de aprendizaje y crecimiento de un
negocio:
Los indicadores de aprendizaje y crecimiento tienen cuatro objetivos básicos:
Mejorar las capacidades del departamento de I+D.
Optimizar el capital humano de la compañía.
Incrementar la capacitación de los empleados.
Optimizar la tecnología de la empresa.
Causa y efecto: el mapa estratégico

El cuadro de mando integral se basa en el principio de causa y efecto.

Por lo general, los avances en un área también tienen efectos significativos en los
indicadores de otras áreas.
Este principio queda claro, por ejemplo, en un mapa estratégico.
Este ilustra cómo alcanzar los objetivos en una perspectiva afecta al resto de
perspectivas. De ahí se puede deducir una secuencia: Alcanzar la cualificación de
los trabajadores y el grado de desarrollo de la empresa (perspectiva de
aprendizaje y crecimiento) tienen un efecto directo en lograr la eficiencia con la
que ofrecemos productos y servicios (perspectiva de procesos). Esto, a su vez,
afecta a lograr la satisfacción del cliente y al precio (perspectiva del cliente). Por su
parte, los clientes adquieren los productos y garantizan con ello alcanzar el
volumen de ventas y el rendimiento (perspectiva financiera).
¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos

dentro de su planeación estratégica.

1. Elija los objetivos

Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear
sus objetivos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su
empresa, esto significa, que no necesariamente se debe perseguir los
mismos objetivos de otras empresas incluso si ellas están dentro de su
misma industria. Los objetivos de su empresa deben basarse en la misión,
visión y FODA de su propia empresa y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI

Cuando cree sus objetivos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15
objetivos, estos deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro
perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el
fin de que los objetivos que se propone para la empresa estén cubriendo
panorámicamente todo el funcionamiento de la misma, de modo que toda la
metodología BSC funcione correctamente.
3. Redactar correctamente los objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear los objetivos estratégicos es la
siguiente:
VERBO SUSTANTIVO ADJETIVO

Bajo esta fórmula, los objetivos estratégicos crearán una declaración de acción,
por ejemplo, algunos objetivos para una organización sin ánimo de lucro
redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

VERBO (en infinitivo) SUSTANTIVO ADJETIVO

DESARROLLAR DONACIONES ANUALES
INCREMENTAR RECAUDACIÓN DE FONDOS EN EVENTOS
IMPULSAR DONACIONES EN LA WEB
MEJORAR VENTAS EN LOS PRÓXIMOS MESES
4. Crear “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la
intención.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se
logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora
de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la empresa.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la
intención o significado completo de lo que se persigue. Lo que es más
importante, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con los objetivos
globales de la empresa. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del
objetivo “Impulsar donaciones web”, podría ser “Desarrollar un sitio web de fácil
acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto
asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
ESTRUCTURAR EL CMI

Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que

observan a la organización desde diferentes puntos, logrando un balance y
equilibrio en la misma.
FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cómo elaborar un mapa estratégico
Establecer o poner las cuatro PERSPECTIVAS

FINANCIERA

CLIENTES/MERCADO

PROCESOS

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Perspectiva Financiera
Este indicador presenta el objetivo económico de la empresa. Es decir, cómo
sacar el máximo rendimiento a las inversiones realizadas. Con él también se
controla la capacidad de generar valor y se extraen conclusiones para ver si se
está sacando el máximo rendimiento de los beneficios y se están minimizando al
máximo los costes.
Para la mayoría de las empresas con fines de lucro, el dinero es una prioridad.
Por lo tanto, para estas empresas la perspectiva más importante involucra los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado
con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de
las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las
organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.
 Objetivos de perspectiva financiera
Lo que tenemos que ver es que la empresa necesita cumplir con objetivos específicos, pero
cualquier empresa los primeros objetivos que debe cumplir son las que tienen que ver con la parte
financiera, y esto por qué, porque al final de cuentas la empresa el enfoque que debe tener es
ganar dinero, entonces en el mapa estratégico seguimos el mismo esquema del balanced
scorecard, definimos que es lo que queremos lograr de arriba hacia abajo, partiendo de lo
financiero, después con los clientes, procesos y aprendizajes y desarrollo, aunque se ejecute de
de abajo hacia arriba, entonces lo primero que se tiene que hacer es plantear que es lo que
queremos lograr a nivel financiero, entonces en lo financiero 1. tener una empresa rentable podría
ser uno de los primeros objetivos que queremos lograr, esto siempre debe ser lo primero, ahora
dentro del mismo bloque de lo financiero se puede tener más de un objetivo que se quiere lograr,
2. Generar utilidades netas deben ser positivas siempre, y aunque es muy obvio, es importante
que se tenga que plasmar, poner el segundo objetivo un poquito por abajo del primero, es
importante porque visualmente le dice a la gente que lo está viendo que el objetivo que está arriba
es el más importante de todos, y el que está un poco más abajo en este caso sería el segundo.
Entonces se necesita una empresa rentable y que las utilidades netas deben ser positivas
siempre, ahora esto cómo se va ir ligando, lo que se tiene que analizar es, que se necesita
obtener de mis clientes para poder lograr esas metas financieras, obviamente tiene que ser de
acuerdo al análisis que se haga de la empresa como es el análisis FODA de la empresa y cómo
es que se está visualizando cual va a ser el futuro de la empresa, tiene que estar alineado con la
misión y la visión que se haya especificado para la empresa, esto es importantísimo, cuando se
haga el mapa estratégico no se puede hacer exclusivamente con las ideas que se tiene de forma
general y que surjan del momento, sino que se tiene que haber realizado un análisis de toda la
información previa.
 Tener una
Generar utilidades
FINANCIERA empresa rentable
netas deben ser
positivas siempre

CLIENTES/MERCADO

PROCESOS

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la
fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales permitan
tener una empresa rentable y las utilidades netas deben ser positivas siempre.
De esta perspectiva depende gran parte de la generación de ingresos que se
pueden evidenciar en la perspectiva financiera.
Este indicador muestra si se han conseguido los objetivos y, según lo realizado
para conseguirlos, cómo nos ven los clientes. En cualquier empresa es
fundamental que el consumidor o usuario esté satisfecho con los productos y/o
servicios que recibe. Este dato muestra el posicionamiento respecto a la
competencia y la percepción del cliente.
Objetivos de la Perspectiva del cliente

1. Conseguir clientes 100% rentables

2. Cumplir meta de ventas para clientes nuevos
3. Conseguir al menos 5 clientes nuevos en cada categoría
Siempre apuntando hacia la búsqueda del objetivo final de todo buen CMI: una
mejora financiera. Considerando que conseguir clientes 100% rentables se
relaciona con tener una empresa rentable y generar utilidades netas deben ser
positivas siempre.
Conseguir al menos 5 clientes nuevos en cada categoría se relaciona con cumplir
meta de ventas para clientes nuevos y éstos a su vez se relacionan con tener una
empresa rentable
 Tener una
Generar utilidades
FINANCIERA empresa rentable
netas deben ser
positivas siempre

Cumplir meta de
Conseguir clientes ventas para
CLIENTES/MERCADO Conseguir al menos
100% rentables clientes nuevos 5 clientes nuevos
en cada categoría

PROCESOS

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Perspectivas de Procesos

Esta perspectiva es importante porque la formación dentro de una empresa para

evitar el estancamiento y generar el progreso y perfeccionamiento tanto de los
trabajadores como del negocio y su servicio o producto. Dentro del cuadro de
mando integral, este indicador se centra en los empleados y en la implantación
de la tecnología.
Objetivos de la perspectiva proceso
1. Mejorar las políticas de venta
2. Optimizar el proceso de servicio
3. Optimizar el proceso de inducción al puesto de nuevos vendedores
4. Incrementar el nivel de prospección
Estos objetivos de la perspectiva procesos se relaciona con los objetivos de perspectiva
clientes para que estos puedan lograr sus objetivos, para ello la relación tiene que ser
siempre de abajo hacia arriba, por ejemplo, mejorar las políticas de ventas y optimizar el
proceso de servicio, se relacionan con conseguir clientes 100% rentables, optimizar el
proceso de inducción al puesto de nuevos vendedores, los relacionamos con los
objetivos de los clientes, cumplir meta de ventas para clientes nuevos y conseguir al
menos 5 clientes nuevos en cada categoría, finalmente el objetivo incrementar el nivel
de prospección se relaciona con el objetivo de los clientes conseguir al menos 5 clientes
nuevos en cada categoría.
 Tener una
FINANCIERA empresa rentable Las utilidades
netas deben ser
positivas siempre

Conseguir clientes
CLIENTES/MERCADO
100% rentables
Cumplir meta de
ventas para
Conseguir al menos
clientes nuevos 5 clientes nuevos
en cada categoría

Optimizar el proceso
Mejorar las Optimizar el de inducción al
PROCESOS proceso de Incrementar el
políticas de venta puesto de nuevos nivel de
servicio vendedores prospección

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de

habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la capacitación).
Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa
ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más
efectiva.
Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se
sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten
involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir
en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la
habilidad de cambiar y progresar?
Este indicador expone la información sobre el desarrollo de los diferentes
departamentos de la compañía. Se trata de analizar los procesos de
producción, innovación, calidad y repercusión desde una perspectiva
comercial y financiera.
Objetivos de perspectiva de aprendizaje y desarrollo
La parte de aprendizaje y desarrollo tiene que ver con la gente, porque es la gente la que al final de
cuentas la que ejecuta los procesos, en esta sección también podemos incluir lo que tiene que ver con
la tecnología e infraestructura porque al final de cuentas a lo mejor el proceso que se quiere utilizar no
se podría hacer si no se tiene computadora moderna, o si no tengo el software actualizado o si la
persona que lo va a hacer ni siquiera tiene un escritorio donde sentarse, que tiene que ver con la
infraestructura y un si número de recursos etc., Los objetivos de esta perspectiva son:
1. Implementar la evaluación de desempeño
2. Capacitar en análisis de procesos
3. Actualizar la versión del software de ventas.
De tal manera, que la implementación de la evaluación de desempeño se relaciona Mejorar las
políticas de venta. Capacitación en análisis de procesos se relaciona con optimizar el proceso de
servicio y optimizar el proceso de inducción al puesto de nuevos vendedores y finalmente el objetivo
actualizar la versión del software de ventas se relaciona con Incrementar el nivel de prospección
 Tener una
FINANCIERA empresa rentable Las utilidades
netas deben ser
positivas siempre

Conseguir clientes
CLIENTES/MERCADO
100% rentables
Cumplir meta de
ventas para
Conseguir al menos
clientes nuevos 5 clientes nuevos
en cada categoría

Optimizar el proceso
Mejorar las Optimizar el de inducción al
PROCESOS políticas de venta proceso de puesto de nuevos
Incrementar el
servicio nivel de
vendedores prospección

Actualizar la
APRENDIZAJE Implementar la Capacitar en versión del
evaluación de análisis de
Y DESARROLLO software de
desempeño procesos ventas
Recomendaciones
Vamos a enfocarnos en la parte central del mapa hasta abajo, con el aprendizaje y desarrollo,
si yo capacito en análisis de proceso a mi personal puedo optimizar el proceso de servicio, lo
que está a la izquierda , lo que me va a permitir conseguir clientes 100% rentables y esto me va
a permitir tener una empresa rentable. Tengo que ver al momento de leerlo , tenga este tipo de
congruencia, si veo que no hay congruencia ahí es donde debemos detenernos a analizar, y se
puede cambiar sin ningún problema las conexiones; vamos a la parte derecha, si yo actualizo la
versión de software de ventas de ventas, me va a permitir incrementar el nivel de prospección,
porque tal vez se va a tener un software más robusto y que tenga más funciones, el
incrementar el nivel de prospección va ayudar a conseguir al menos 5 clientes nuevos en cada
categoría de los servicios que se da, lo que va a permitir cumplir con la meta de ventas de
nuevos clientes para poder tener una empresa más rentable, lo importante aquí es que este
esquema se tiene que hacer primero un nivel global de la empresa, con objetivos macro,
aquellos que son los más estratégicos, pero las bondades del mapa estratégico es que este
esquema se puede desarrollar para cada área funcional de la empresa, cada gerente, cada jefe
de área, puede tener su propio mapa estratégico, naturalmente la forma como están
conectados va a depender del mapa estratégico superior, porque nos tenemos que basar
siempre en lo que sale de la planeación estratégica, por ejemplo si se hiciera un mapa
estratégico para mi departamento, se haría a nivel de aprendizaje de desarrollo y de procesos,
pero las conexiones ya no irían tanto a clientes y mercado, si no podrían ir al mapa estratégico
de la gerencia, al mapa estratégico de la dirección, depende de la estructura que se tenga en la
empresa.
Mapa Estratégico con objetivos según criterio SMART
Cómo se podría ver exactamente EL MISMO MAPA ESTRATÉGICO, pero con números, para
ver como se puede aterrizar de una manera más específica. Lo ideal es que la relación de
objetivos cumpla con los criterios SMART.
Se debe leer de abajo hacia arriba si tiene congruencia lo que se está planteando. Extrema
derecha, si actualizamos la versión del software de ventas antes de febrero de 2022, podremos
prospectar al menos 200 empresas al año, estamos ya poniendo un número muy específico,
200 nuevos prospectos al año, con esto vamos a conseguir al menos 5 clientes nuevos de cada
categoría. Para conseguir 2.5 millones en ventas de clientes nuevos, ya se está poniendo una
cantidad muy específica, de que volumen de ventas requerimos para clientes nuevos, esto
debe permitir al menos un 5% de rentabilidad en 2022, esta proporción por ejemplo de decir 2.5
millones de ventas para obtener un 5% de rentabilidad no es que se está sacando de la manga,
esto tiene que estar basado en un presupuesto que se haya elaborado al momento de poner
2.5. millones de ingreso nuevo a tu empresa, se tiene que haber hecho el cálculo de todos los
gastos que se va a tener, del pago de impuestos y de todos los etc., para ver si realmente se
puede lograr ese 5% de rentabilidad, no es que uno se imagine que al momento de vender
esos 2.5 millones a lo mejor alcanzas el 5% de rentabilidad, se tiene que basar en hechos y
datos sobre todo reales históricos para poder determinar si en los cálculos que se está
efectuando son realmente factibles, el mapa estratégico ayuda a que las personas que son
extremadamente visuales pues puedan ver la relación causa efecto porque la forma como lo
pueden presentar es en una tabla simple. Ejemplo
 Mapa estratégico con objetivos según criterios SMART

Obtener al menos
el 5% de
FINANCIERA rentabilidad en Utilidad neta al
2022 menos 25%

Rentabilidad de $ 2.5 M en ventas

CLIENTES/MERCADO clientes superior al a clientes nuevos Conseguir al menos
10% 5 clientes nuevos
en cada categoría

Máximo 2 semanas
Mejorar las Tiempos de para inducir al
PROCESOS servicios inferiores Prospectar al
políticas de venta puesto a un menos 200
a 24 horas vendedor empresas al año

Implementación de la Actualizar la versión

Capacitación en
APRENDIZAJE evaluación de
análisis de procesos
del software de
desempeño antes de ventas antes de
Y DESARROLLO al 100% de jefaturas
junio 2022 febrero 2022
 Tabla de un mapa estratègico

PERSPECTIVA OBJETIVO META ACTUAL

Obtener al menos 5% de 5% 4%
FINANCIERA rentabilidad en 2022 25% 22%
Utilidad neta de al menos 25%

Rentabilidad de clientes superior al 10% 10% 5%

CLIENTES/MERCADO $ 2.5 M en ventas a clientes nuevos $ 2.5 M $2.0 M
Conseguir al menos 5 clientes nuevos en 5 nuevos 3 nuevos
cada categoría

Mejorar las políticas de ventas Política actualizada Política no actualizada

Tiempo de proceso inferior a 24 hrs. 24 horas 30 horas
5PROCESOS
nuevos Máximo 2 semanas de inducción al puesto 2 semanas 3 semanas
Prospectar al menos 200 empresas 200 empresas 100 empresas

APRENDIZAJE Implementar evaluación de desempeño Junio 2022. No existe

Y DESARROLLO Capacitación en análisis de procesos 100% de jefaturas No hay
Actualizar versión software Febrero 2022 Desactualizado
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Semana 13
 Etapas del Planeamiento Estratégico
• Toda empresa debe administrar estratégicamente considerando la Planeación
estratégica y el Balanced Scordcard que permiten formular, ejecutar y control
Misión: A qué nos dedicamos o cuál será nuestro negocio
Visión: Hacia dónde queremos ir
1.1. Plan Objetivos: Resultados cuantificables para alcanzar metas de la
Estratégico
organización.
Estrategias: Camino que se utiliza para alcanzar el objetivo.

1. FORMULAR 1.2. Plan Iniciativas estratégicas concretas para ejecutarse en un tiempo y con
Operativo un responsable para alcanzar los objetivos.

Recursos que se necesitan para ejecutar los planes.

1.3. Presupuesto

2. EJECUTAR 2.1. Llevar a cabo los Planes Operativos

3.1. Evaluar el cumplimiento de los Planes Operativos y

3. CONTROLAR
Presupuesto y si se alcanzan los objetivos
• Etapas del Planeamiento Estratégico
1. Formular: En esta primera etapa se elabora el plan estratégico, plan
operativo, el presupuesto y el programa.
1.1. Plan estratégico
Cuyo periodo es mayor a cinco años, donde se define:
La misión que define a que nos dedicamos o cual será nuestro negocio.
La visión determina el deseo hacia donde queremos llevar a nuestra
empresa a largo plazo.
Objetivos define los resultados cuantificables para alcanzar metas de la
empresa en un corto plazo.
Estrategias Es el camino que se utiliza para alcanzar el objetivo
1.2. Plan operativo
Cuyo periodo de duración no es mayor de un año, mediante el cual, se logra el plan
estratégico.
Son iniciativas estratégicas concretas para ejecutarse en un tiempo y con un responsable
para alcanzar los objetivos.
1.3. Presupuestos
Es un plan de las operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en
un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.
2. Ejecutar: En esta etapa se lleva a cabo y se implementa el plan estratégico a través
del plan operativo, es decir:
Si mi objetivo es bajar de peso de dos kilos en tres meses, para reducir de peso, mi
estrategia sería, hacer dieta, hacer ejercicios y cuál sería el indicador, el cual es, una
unidad de medida, es el índice de masa corporal, que se calcula el peso entre talla al
cuadrado.
Las variables son peso y talla. No confundir el indicador con la variable.
En esta, también se debe considerar el presupuesto y el programa.
• 3. Controlar: En esta etapa se evalua el cumplimiento de los planes operativos
y el presupuesto por medio del control, que nos permite verificar el logro de los
objetivos predeterminados de la empresa. La técnicas utilizadas en esta etapa es
el programa (conjunto de planes y proyectos), por lo general, son la Gráfica de
Gantt y el Balanced Scorecard o el Cuadro de Mando Integral CMI.
• 3.1. Gráfica de Gantt
• La gráfica o diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que ilustra un
cronograma de gestión de proyectos. La creación y gestión de proyectos permite
que los objetivos y las estrategias, se aprovechen al máximo, desde la fase de
planificación hasta la fase de ejecución.
• 3.2. Cuadro de Mando Integral CMI
• proporciona visión y estrategia dentro de una empresa, ya que es una
representación gráfica de diferente objetivos empresariales que están
relacionados entre sí y que se miden usando diversos indicadores o
perspectivas. A su vez, estos objetivos se alinean a planes de acción de la
empresa que sirven de ayuda a la hora de establecer un buen plan estratégico.
¿Qué son los indicadores claves de desempeño KPI y cómo deben definirse?

• Del inglés, el acrónimo KPI significa Key Performance Indicator, es decir,

Indicador Clave de Desempeño. Estos son los indicadores o valores
cuantitativos que se pueden medir, comparar y monitorear, con el fin de
exponer el desempeño de los procesos y trabajar en las estrategias de un
negocio ¿Cómo definir los indicadores de desempeño (KPI)?
• Definir los indicadores clave de rendimiento puede resultar difícil por
momentos. A continuación le presentamos un proceso resumido para
definir sus KPI’s.
• ¿Cuál es su resultado deseado?
• ¿Por qué este resultado importa?
• ¿Cómo va a medir el progreso?
• ¿Cómo puede influir en el resultado?
• ¿Quién es responsable del resultado de negocio?
• ¿Cómo sabrá que ha logrado su resultado?
• ¿Con qué frecuencia revisará el progreso hacia ese resultado?
• Como ejemplo, supongamos que su objetivo es aumentar los ingresos por
ventas este año. En este caso esta sería la definición del KPI:

• Aumentar los ingresos por ventas en un 25% este año.

• Lograr este objetivo permitirá que la empresa sea rentable.
• El progreso se medirá como un aumento en los ingresos medidos en la
moneda local.
• Al contratar personal de ventas adicional, al promover nuevos productos a
los clientes actuales, al iniciar campañas de marketing en nuevos canales.
• El Gerente Comercial es responsable de esta métrica.
• Los ingresos habrán aumentado un 25% este año.
• Será revisado semanalmente.
Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)

• El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la

definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los
objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas. Con base
en los indicadores definidos para cada objetivo estratégico se puede
generar una visualización del Mapa Estratégico que llame la atención
sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del
plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan
tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y
Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el
Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de
decisiones que debe buscar investigar las causas del incumplimiento y,
aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de
dichos objetivos.
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 - 2021

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

2011 - 2021

1
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CALLAO

“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PERÙ”

PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2011-2021

Callao – Perú

2
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

2010

INDICE

1. Introducción..................................................................................................... .4

2. Situación Institución………………………………………………………………....5

3. Misión y Visión ................................................................................................ 6

4. Análisis FODA ................................................................................................. 7

4.1 Fortalezas ................................................................................................... 7

4.2 Debilidades ................................................................................................ 8
4.3 Oportunidades ........................................................................................... 8
4.4 Amenazas ................................................................................................... 8

5. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 9

6. Mapa Estratégico ............................................................................................. 12

7 Indicadores ...................................................................................................... 13

8. Tablero de Indicadores de la UNAC ............................................................... 42

9. Iniciativas Estratégicas ................................................................................... 47

10. Cuadro de Mando Integral de la UNAC ........................................................ 90

11. Anexos ........................................................................................................... 96

11.1. Material Entregado en los talleres ........................................................ 99

11.2 Listado de participantes…………………………………………………...100

3
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

1. INTRODUCCIÓN

El plan de desarrollo institucional que se presenta surge de la necesidad y

voluntad de establecer las pautas por las que debe regirse la Universidad
Nacional del Callao (UNAC) en los próximos diez años. Enmarcado en la iniciativa
general de planificación de la Universidad.

El plan de desarrollo es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, para lo
cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso
de planeación.
En el plan de desarrollo es muy importante definir bien los objetivos y metas de la
organización y los planes a ejecutar, ya que éstos son quienes nos van ayudar a
conseguir de manera efectiva el éxito de la planificación. Los Objetivos no son
más que la definición de los que se quiere realizar y deben ser formulados según
el contexto de la Universidad, de manera tal que se pueda visualizar el alcance de
la solución del problema que se ha descrito.
Una de las funciones importantes de una organización es definir la visión de la
organización y elaborar los proyectos que se realicen en él, es decir qué
resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros y analizar el
progreso de la organización. Es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo
conseguimos aglomerando los indicadores de los procesos a los objetivos
estratégicos de la universidad, es decir los objetivos y metas como traducción de
la visión y misión en un conjunto estructurado de resultados deseables y
cuantificados .
Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el
mapa estratégico el cual es esencial para conseguir el éxito de la organización.
También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los
objetivos y la visión, que se define para cada uno de los procesos que servirá
para focalizar los esfuerzos tanto en la planificación como en la mejora continua.
Una visión global consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local
sino de manera global, definir objetivos para los indicadores es indispensable
para el proceso de mejora continua, ya que si no sabemos a donde queremos
llegar difícilmente se escoge bien el camino, las organizaciones que sean
capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente,
conseguirán ventajas competitivas.
En el presente plan de desarrollo institucional se considera la actual situación
institucional de la Universidad Nacional del Callao.

4
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

2.- SITUACIÓN INSTITUCIONAL

Por Ley Nº 16225 del 02 de Setiembre de 1966, se creó la Universidad Nacional

del Callao, (UNAC) siendo Presidente de la República el Arq. Fernando Belaunde
Terry, y Ministro de Educación el Dr. Carlos Cueto Fernandini, publicándose en el
diario Oficial “El Peruano” el texto integro de la ley, el 08 de Setiembre del mismo
año. Con ello se cristaliza un anhelo largamente esperado por la comunidad
chalaca, contar con una Casa de Estudios Superiores.

La Universidad Nacional del Callao nace con una orientación netamente técnica
de alto nivel, ubicada geográficamente en el puerto del Callao, en una zona
altamente industrial y con una importante actividad comercial por ser sede del
primer terminal aéreo y del primer puerto marítimo del país, El Callao tiene una
población escolar de gran magnitud, que requiere una formación académica y
profesional, para desempeñarse con eficiencia en todos los sectores de la
economía nacional e internacional.

El presente plan de desarrollo se basa en todos los factores actuales, han sido
tomados en cuenta para la elaboración del plan de desarrollo de la Universidad
Nacional del Callao, y se constituye en un documento base al que se podrá
incorporar los cambios necesarios de ajuste en función a los cambios del entorno
donde se desarrolla la universidad.

5
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

3. MISIÓN Y VISIÓN

La misión de la Universidad Nacional del Callao se visualiza en su actividad de

servicio en los programas de Pregrado y Postgrado que se oferta a la comunidad.

MISIÓN

“SOMOS UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA QUE FORMA PROFESIONALES

COMPETENTES CIENTÍFICA, CULTURAL Y HUMANÍSTICAMENTE, QUE
CONTRIBUYEN AL DESARROLLO SUSTENTABLE DE LA REGIÓN CALLAO
Y DEL PAÍS, BASADOS EN LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS, EL
DESARROLLO TECNOLÓGICO Y SU ACCIÓN DE EXTENSIÓN Y
PROYECCIÓN UNIVERSITARIA”.

La Visión tiene como resaltar el objetivo estratégico fundamental de la

Acreditación; que requiere la necesidad de adaptarnos a los nuevos retos que
plantea el entorno.

VISIÓN

“SER UNA UNIVERSIDAD ACREDITADA Y CON LIDERAZGO A NIVEL

NACIONAL E INTERNACIONAL, CON DOCENTES ALTAMENTE
COMPETITVOS CALIFICADOS Y CON INFRAESTRUCTURA MODERNA,
QUE SE DESARROLLA EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON
INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.”

VALORES INSTITUCIONALES:

COMPROMISO.
RESPETO.
DISCIPLINA.
COMUNICACIÓN.
INNOVACIÓN.

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 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

4.- ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una técnica de valoración y diagnóstico que se apoya en la

detección de:

-Condicionantes internos, que explican fortalezas (F) y debilidades (D).

-Condicionantes del entorno, que explican oportunidades (O) y amenazas (A).

Se trata de un proceso de autorreflexión sobre la situación real en la que se

encuentra la institución debiéndose efectuar este análisis siempre con carácter
previo a la definición de los objetivos estratégicos de la UNAC.

El objetivo es llegar a una visión sintética de las variables que intervienen en los
diagnósticos a partir de una matriz que combina los factores incontrolables del
exterior –oportunidades y amenazas- con los puntos fuertes (fortalezas) y débiles
(debilidades) de las Facultades.

A continuación se presentan el total de fortalezas (F); Oportunidades (O);

Debilidades (D) y Amenazas (A) que fueron identificados en las diferentes
sesiones en las que participaron las principales autoridades, docentes y
estudiantes de la Universidad Nacional del Callao.

4.1 Fortalezas

1. Ser la única Universidad Pública en el Callao.

2. Prestación de servicios a la comunidad.

3. Tener un alto nivel académico y experiencia docente.

4. Tener adecuados laboratorios y plantas piloto para la formación académica.

5. Tener una Escuela de Post Grado reconocida por Asamblea Nacional de

Rectores (ANR).

4.2 Debilidades

1. Las bibliotecas están desactualizadas.

2. Los directivos y personal administrativo no cumplen una adecuada gestión.

3. La investigación científica es incipiente y limitada.

7
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

4. Falta de centros de producción, extensión y/o proyección social que

generen ingresos para la Universidad.

5. Ausencia de convenios con organismos gubernamentales y no

gubernamentales.

4.3 Oportunidades

1. El crecimiento económico del país genera mayor demanda de

profesionales.

2. La Región Callao concentra la actividad industrial, portuaria y aéreo

comercial.

3. Existencia de fondos internacionales que apoyan la investigación docente

y estudiantil.

4. Existencia de centros de extensión y proyección social en la Universidad.

5. Participación de la Universidad en la distribución de las rentas de aduanas

de la Región Callao.

6. Gran aceptación de los sistemas de educación a distancia en el país.

4.4 Amenazas

1. Los recursos del tesoro público asignados a las universidades siguen

disminuyendo.

2. Incremento de la delincuencia en la zona de influencia de la región del

Callao.

3. Alta contaminación ambiental.

4. Zona sísmica y vulnerable a tsunamis.

5. Creación de nuevas universidades privadas en la Región Callao.

5.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Sobre la base del análisis FODA es posible señalar los objetivos estratégicos a
los que debe responder la actuación de la UNAC si quiere corregir sus
debilidades, aprovechar sus oportunidades y fortalezas y afrontar sus amenazas
exitosamente.

Los objetivos planteados cumplen los requisitos necesarios para poder ser
considerados objetivos MAREO; es decir que serán medibles, alcanzables,
retadores, específicos y orientados a resultados.

8
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Sustento de las perspectivas identificadas en la UNAC

Previamente a la realización del taller de Planeamiento Estratégico se realizaron

las consolidaciones de las propuestas de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades

y Amenazas, recogidas de los diferentes actores de la gestión docente,

administrativa y estudiantil en las facultades de la UNAC.

Esta consolidación evidencia que existen intereses de actuación alrededor de las

partes interesadas o las llamadas perspectivas dentro del modelo denominado
Balanced Scorecard, las mismas que son las siguientes:

Perspectiva de la Sociedad, existe una gran expectativa de la sociedad, de la

Región Callao en particular y del país en general por obtener resultados de la
Universidad Nacional del Callao, en los diferentes aspectos tales como apoyo
tecnológico, aportes profesionales de sus egresados, convenios y en general
objetivos a cumplir para una sociedad a quien se debe finalmente la Universidad,
lo cual se condice con la MISIÓN definida por ella.

Perspectiva de la Formación Profesional, existe una gran preocupación por el

tema académico dentro de la Universidad, y es en gran medida el factor crítico de
éxito de organizaciones como la Universidad Nacional del Callao. La formación
que se brinda a los alumnos, en sus diferentes modalidades de participación,
debe entenderse como el producto diferenciado a generar e implica las
expectativas u objetivos esperados por ellos. Para poder brindar la que la
sociedad espera de la UNAC debemos brindar una formación de calidad a
nuestros estudiantes, que cumplan sus expectativas por las que acudieron a ella.

Perspectiva de los Procesos, son las propias expectativas u objetivos a cumplir

por la Universidad Nacional del Callao, y constituyen la sumatoria de recursos,
infraestructura, procesos internos políticas, reglamentos etc. que esperan
adecuarse o definirse en función a la MISIÓN y los lineamientos estratégicos
para poder brindar la formación de calidad esperada por sus alumnos y cumplir
con las expectativas que la sociedad espera de la UNAC. Los temas estratégicos
identificados están alrededor de:

Buscar ser un buen ciudadano organizacional y

Optimizar procesos académico - administrativos.

Perspectiva de las Personas e Infraestructura, comprende a las expectativas

de las personas que laboran en la Universidad Nacional del Callao y el ambiente
de trabajo necesario para la acción. Aquí se reflejan a expectativas orientadas a
las necesidades de capacitación, de un ambiente de trabajo e infraestructura,
relacionadas con el entorno y dotadas de las tecnologías necesarias.

Las personas constituyen la Universidad y sus expectativas constituyen un factor

determinante en el éxito o fracaso para alcanzar los de los objetivos generales
planteados. Para ello, las personas aspiran desenvolverse en un ambiente
adecuado para el cumplimiento de la MISIÓN encomendada a la Universidad.

Perspectiva del Presupuesto, comprende las expectativas u objetivos a

cumplir con la finalidad de obtener los recursos económicos que toda
organización, necesita para el cumplimiento de su misión.

9
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

A diferencia de las organizaciones con fines de lucro; para quienes la utilidad o

las ventas son los resultados que espera la alta dirección en las organizaciones
que no tienen dicho fin, tales como la UNAC, el razonamiento es de otra manera:
Necesitamos los recursos monetarios, financieros, o presupuestales para
conseguir las condiciones de infraestructura ambiente de trabajo y capacitación
de nuestro personal que permitan adecuar nuestros procesos para brindar a los
alumnos de la UNAC la formación profesional requerida y de esa manera,
conjuntamente con nuestros docentes y personal administrativo brindar a la
sociedad lo que ellos esperan de la UNAC “.

Entonces debemos plantearnos objetivos para poder conseguir los recursos

económicos, cumpliendo nuestra MISIÓN, reglamentaciones y directrices
pertinentes, lo cual implica acciones a tomar tanto para la búsqueda de nuevas
fuentes de ingreso, así como optimizar la gestión presupuestal.

A continuación se muestran los objetivos estratégicos; agrupados en cinco

perspectivas:

 Perspectiva de la Sociedad.

 Perspectiva de la Formación Profesional.

 Perspectiva de los Procesos.

 Perspectiva de las Personas e Infraestructura.

 Perspectiva del Presupuesto.

Perspectiva de la Sociedad

Objetivos Estratégicos:

1. Promover, fomentar y apoyar el acercamiento a Instituciones Públicas y

Privadas (S1).

2. Alcanzar un buen posicionamiento en la Región Callao (S2).

3. Lograr una proyección nacional del postgrado (S3).

4. Trabajar con responsabilidad social (S4).

Perspectiva de la Formación

Objetivos Estratégicos:

1. Mejorar la calidad educativa (F1).

2. Promover la investigación docente – estudiantil (F2).

3. Crear nuevas carreras profesionales acorde con el desarrollo de la

sociedad (F3).

10
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

4. Desarrollar la especialización docente (F4).

Perspectiva de los Procesos

Objetivos Estratégicos:

1. Lograr la acreditación de la universidad (PR1).

2. Optimizar y estandarizar los procesos de formación académica e

investigación (PR2).

3. Fomentar la integración de los procesos de administración y gestión

universitaria (PR3).

4. Promover procesos de integración con la sociedad (PR4).

Perspectiva de las Personas e Infraestructura

Objetivos Estratégicos:

1. Desarrollar mecanismos motivacionales en los estamentos de la

comunidad universitaria (PI1).

2. Desarrollar competencias educativas y administrativas (PI2).

3. Modernizar y ampliar infraestructura universitaria (PI3).

4. Lograr un buen clima laboral institucional (PI4).

Perspectiva del Presupuesto

Objetivos Estratégicos:

1. Desarrollar capacidad de autogestión presupuestal y financiera (PS1).

2. Generar marcos presupuestales eficientes (PS2).

3. Acceder a nuevas rentas por servicios (PS3).

4. Desarrollar proyectos de investigación, extensión y proyección social

para generar recursos (PS4).

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 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

6.- MAPA ESTRATËGICO

El MAPA ESTRATÉGICO refleja de manera visual los objetivos estratégicos

definidos por la Universidad Nacional del Callao, desde las diferentes
perspectivas identificadas, con al agregado de ser también el elemento de
validación de dichos objetivos, mediante el mecanismo de las relaciones
causales, es decir, que se deben encontrar relaciones entre los objetivos, si los

12
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

mismos se han desarrollado de manera consecuente con las estrategias

identificadas.

7.-INDICADORES

Los indicadores son los mecanismos que nos permiten medir el cumplimiento de
los objetivos organizacionales, y por tanto son elementos críticos a considerar en
un plan de desarrollo institucional.

Por ello, en el cuadro de mando integral de la UNAC (punto 9 de este

documento )por cada uno de los indicadores identificados se han preparado las
llamadas fichas del Indicador, en las cuales están claramente definidas las
informaciones referidas a cada uno de los indicadores, con la finalidad de
asegurar el claro entendimiento de cada uno de ellos, y se pueda evaluar el
desempeño estratégico de la universidad sin la menor duda que lo que estamos
reflejando como resultados de los indicadores realmente son los resultados
alcanzados por la universidad en su afán de cumplir sus objetivos.

A. PERSPECTIVA DE SOCIEDAD

Objetivos Estratégicos:

S1 PROMOVER, FOMENTAR Y APOYAR EL ACERCAMIENTO A

INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.

S1A. Convenios nuevos

Este indicador establece el numero de nuevos convenios con el estado o con

Instituciones Privadas a lo largo del Año; se establece una meta de 4
convenios por año.

13
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Promover, fomentar y apoyar el Semestral
acercamiento a instituciones públicas y
privadas.

Nombre del Indicador :

Convenios nuevos

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de nuevos convenios / año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Nº de Nuevos convenios / semestre

Elementos y fuentes de datos : Registros de UNAC

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 4

Fijar las de seguimiento/
metas : cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
metas : Nivel Naranja<=2
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

14
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S2 ALCANZAR UN BUEN POSICIONAMIENTO EN LA REGIÓN CALLAO.

S2A Cursos Virtuales

Este indicador establece el número de cursos virtuales a dictar por año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Alcanzar un buen posicionamiento en Bi mensual
la Región Callao.

Nombre del Indicador:

Cursos virtuales.

Definición/Fórmula del Indicador:

Numero de cursos virtuales / año.

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Numero de cursos virtuales / Año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia.

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 3

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=2
Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

15
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S3 LOGRAR UNA PROYECCIÓN NACIONAL DEL POSTGRADO.

S3A Boletines

Este indicador establece el número de boletines / publicaciones que se generarán

cada semestre para difundir el Postgrado.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Lograr una proyección nacional del Semestral
postgrado.

Nombre del Indicador:

Boletines /publicaciones.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Boletines o publicaciones/ semestral

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Numero de boletines o publicaciones/
semestral.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=2
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=1
Facultades Oficina de Nivel Rojo<1
UNAC Planificación

16
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S3B Ferias

Este indicador establece el número de Ferias que se organizarán cada semestre

con la finalidad de difundir el Postgrado.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Lograr una proyección nacional del Semestral
postgrado.

Nombre del Indicador: Ferias.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Ferias / semestre

Intención del Indicador : Unidades de medida:

Incrementar Numero de Ferias / semestre.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=2
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=1
Facultades Oficina de Nivel Rojo<1
UNAC Planificación

17
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S3C Revistas

Este indicador establece el número de Revistas que se generarán cada semestre

con la finalidad de difundir el Postgrado.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Lograr una proyección nacional del Semestral
postgrado.

Nombre del Indicador:

Revistas.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Revistas / semestre

Intención del Indicador : Unidades de medida:

Incrementar Numero de Revistas / semestre.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=2
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=1
Facultades Oficina de Nivel Rojo<1
UNAC Planificación

18
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S4 TRABAJAR CON RESPONSABILIDAD SOCIAL.

S4A. Cumplimiento de programas de responsabilidad social.

Este indicador establece el porcentaje de Programas de Responsabilidad Social

que se cumplen, como por ejemplo:

1. Programa de Reducción de la Delincuencia Juvenil.

2. Programa de Inducción a la UNAC para jóvenes del Callao.
3. Programas de Seguridad Ciudadana en convenio con la Región y la P.N.P.
4. Programa de Apoyo a Jóvenes Talentosos de la Región Callao, etc.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Trabajar con responsabilidad social. Semestral

Nombre del Indicador:

Cumplimiento de programas de
responsabilidad social.

Definición/Fórmula del Indicador

% Cumplimiento de Programas / semestre.

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar %

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 70%

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel verde:>=60%
metas : Nivel Naranja>=50%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<50%
UNAC Planificación

19
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

B. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN

F1 MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA

F1A Currícula actualizada.

Este indicador establece el número de currículos actualizados por facultad en un

lapso de 6 meses; por medio de este indicador se podrá garantizar la calidad
educativa. La meta es lograr un total de 16 curriculas actualizadas por semestre.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Mejorar la calidad educativa. 6 meses

Nombre del Indicador:

Currícula actualizada.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de currículos actualizados/ cada semestre

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Numero de currículos actualizados
por facultad / cada semestre

Elementos y fuentes de datos : Unidad de Posgrado / Facultades

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 16

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel verde:>=10
metas : Nivel Naranja>=6
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<6
UNAC Planificación

20
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F1B Alumnos o participantes satisfechos laboralmente.

Este indicador establece el número de alumnos que al concluir alguna experiencia

académica en la Universidad hayan logrado satisfacción o ubicación laboral
adecuada luego de la experiencia académica.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Mejorar la calidad educativa. 6 meses

Nombre del Indicador:

Eficacia académica

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de alumnos satisfechos laboralmente / cada semestre

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Alumnos satisfechos laboralmente /
cada semestre

Elementos y fuentes de datos : Unidad de Posgrado / Facultades

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 70 %

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=60%
metas : Nivel Naranja>=40%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo <30%
UNAC Planificación

21
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F2 PROMOVER LA INVESTIGACIÓN DOCENTE ESTUDIANTIL

F2A Proyectos de investigación.

Este indicador establece el número de proyectos de investigación que se

puedan realizar en un año. La meta es lograr un total de 11 proyectos por año.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Promover la investigación docente - Anual
estudiantil

Nombre del Indicador:

Proyectos de Investigación.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de proyectos de investigación /año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Numero de proyectos de investigación
/Año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable Responsable de Responsable de Meta: 11

de cumplir las seguimiento/
Fijar las metas : metas : informes: Nivel Verde:>=8
Nivel Naranja>=5
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<5
UNAC Planificación

22
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F2B Docentes participantes.

Este indicador establece el número de docentes participantes en proyectos de

investigación en un lapso de 3 meses; por medio de este indicador se podrá
garantizar el cumplimento del objetivo acerca de promover la investigación
docente - estudiantil. La meta es lograr un total de 10 docentes participantes
por trimestre.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Promover la investigación docente – 3 meses
estudiantil.

Nombre del Indicador :

Docentes participantes

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de docentes participantes / cada trimestre.

Intención del Indicador : Incrementar Unidades de medida :

Numero de docentes participantes /
cada trimestre.
Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable Responsable de Responsable de Meta: 10

de Fijar las cumplir las seguimiento/
metas : metas : informes: Nivel Verde:>=7
Nivel Naranja>=5
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<5
UNAC Planificación

23
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F2C Alumnos participantes.

Este indicador establece el número de alumnos participantes en proyectos de

investigación en un lapso de 3 meses; por medio de este indicador se podrá
garantizar el cumplimento del objetivo acerca de promover la investigación
docente - estudiantil. La meta es lograr un total de 6 alumnos participantes por
trimestre.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Promover la investigación docente – 3 meses
estudiantil.

Nombre del Indicador :

Alumnos participantes

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de alumnos participantes / cada trimestre.

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Numero de alumnos participantes /
cada trimestre.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable Responsable de Responsable de Meta: 6

de Fijar las cumplir las seguimiento/
metas : metas : informes: Nivel Verde:>=4
Nivel Naranja>=2
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

24
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F3 CREAR NUEVAS CARRERAS PROFESIONALES ACORDE CON EL

ACTUAL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD.

F3A Nuevas carreras profesionales.

Este indicador establece el numero de nuevas carreras profesionales que fuesen

generados en un lapso de 1 año; por medio de este indicador se podrá garantizar
el cumplimiento del objetivo. La meta es lograr un total de 2 nuevas carreras por
año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Crear nuevas carreras profesionales Anual
acorde con el actual desarrollo de la
sociedad.

Nombre del Indicador:

Nuevas carreras profesionales.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Nuevas carreras profesionales / Año

Intención del Indicador : Unidades de medida:

Incrementar Nº de Nuevas carreras profesionales
/ año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=2
metas : Nivel Naranja>=1
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<1
UNAC Planificación

25
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F4 DESARROLLAR LA ESPECIALIZACIÓN DOCENTE.

F4A. Docentes capacitados

Este indicador establece el porcentaje de docentes capacitados en la especialidad

por facultad en un año; por medio de este indicador se podrá garantizar el
desarrollo de la especialización docente. La meta es lograr un 10% de docentes
capacitados por facultad al año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Desarrollar la especialización docente. Anual

Nombre del Indicador:

Docentes capacitados.

Definición/Fórmula del Indicador

% docentes capacitados por facultad / Año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Porcentaje.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 30%

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=25%
metas : Nivel Naranja>=20%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<20%
UNAC Planificación

26
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

F4B. Docentes con especialidad o grado superior.

Este indicador establece el porcentaje de docentes que logran una

especialización de grado o título superior por facultad en un año; por medio de
este indicador se podrá garantizar el desarrollo de la especialización docente
así con las condiciones para la ACREDITACIÓN. La meta es lograr un 10% de
docentes que logran un título o grado superior al que ya poseen por facultad al
año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Desarrollar la especialización docente. Anual

Nombre del Indicador:

Docentes con especialidad o grado
superior.

Definición/Fórmula del Indicador

% docentes que logran una especialización de grado o título superior por facultad /
año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Porcentaje.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 10%

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=10%
metas : Nivel Naranja>=5%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<5%
UNAC Planificación

27
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

C. PERSPECTIVA DE PROCESOS

PR1 LOGRAR LA ACREDITACIÓN DE LA UNIVERSIDAD

PR1A. Carreras acreditadas.

Este indicador se establece en base al número de carreras acreditadas por

año; este indicador establece una meta de 3 carreras acreditadas por año.

Objetivo Estratégico:
Lograr la acreditación de la Frecuencia de actualización :
Universidad. Anual

Nombre del Indicador:

Carreras acreditadas.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Carreras Acreditadas / Año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Nº de carreras acreditadas / año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 3

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=2
Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

28
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR2 OPTIMIZAR Y ESTANDARIZAR LOS PROCESOS DE FORMACIÓN

ACADÉMICA E INVESTIGACIÓN.

PR2A. Procesos estandarizados

Este indicador se establece en base al número de procesos estandarizados

por semestre; este indicador establece una meta de 4 procesos
estandarizados por semestre.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Optimización y estandarización de 6 meses
procesos de formación académica e
investigación.

Nombre del Indicador:

Procesos Estandarizados.

Definición/Fórmula del Indicador

Procesos Estandarizados / semestre.

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Número de procesos estandarizados
/ semestre.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 4

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel verde:>=6
Rector UNAC metas : Nivel Naranja>=4
Facultades Director Académico Nivel Rojo<4
UNAC Oficina de
Planificación

29
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR2B. Autoevaluación

Este indicador se establece en base al número de carreras autoevaluadas por

año; este indicador establece una meta de 6 carreras autoevaluadas por año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Optimización y estandarización de los año
procesos de formación académica e
investigación.

Nombre del Indicador:

Autoevaluación

Definición/Fórmula del Indicador

Carreras autoevaluadas / año.

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Número de Carreras Autoevaluadas /
año.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 6

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=6
metas : Nivel Naranja>=4
Rector UNAC Facultades Director Académico Nivel Rojo<4
UNAC Oficina de
Planificación

30
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR3 FOMENTAR LA INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN UNIVERSITARIA.

PR3A Sistemas integrados de gestión

Este indicador mide el avance en la implementación de Sistemas Integrados

de Gestión en los procesos administrativos. La meta es implementar 03 por
año.

Objetivo Estratégico:
Fomentar la integración de los Frecuencia de actualización :
procesos de administración y gestión Anual
universitaria.

Nombre del Indicador:

Sistemas integrados de gestión.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de módulos implementados / Año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Nº de módulos implementados / año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable Responsable Responsable de Meta: 3

de de seguimiento/
Fijar las cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
metas : metas : Nivel Naranja>=2
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

31
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR4 PROMOVER PROCESOS DE INTEGRACIÓN CON LA SOCIEDAD.

PR4A Implementar centros de producción de bienes y servicios.

Este indicador mide la cantidad total de centros de producción de bienes y

servicios implementados en un año; la meta que se implementen 3 centros de
producción de bienes y servicios en un lapso de un año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Promover procesos de integración con la Anual
sociedad.

Nombre del Indicador:

Implementar centros de producción de
bienes y servicios.

Definición/Fórmula del Indicador

Numero de Centros de Producción implementados / Año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar Nº de Centros de Producción / año

Elementos y fuentes de datos : Centro de Producción

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 3

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
metas : Nivel Naranja>=2
Rector UNAC Directores de Oficina de Nivel Rojo<2
los Centros de Planificación
Producción de
las Facultades

32
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR4B Virtualización de la biblioteca.

Este indicador establece el porcentaje de avance en la implementación de la

virtualización de la biblioteca. Esto permitirá determinar como es que la
institución se estaría acoplando a las nuevas necesidades existentes. Se
establece una meta de avance de 20% en un lapso de un año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Promover procesos de integración con la Anual
sociedad.

Nombre del Indicador:

Virtualización de la biblioteca.

Definición/Fórmula del Indicador

% Avance de implementación / año

Intención del Indicador : Unidades de medida :

Incrementar %

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 20%

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=20%
metas : Nivel Naranja>=10%
Rector UNAC Facultades Oficina de de Nivel Rojo<10%
UNAC Planificación

33
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

D. PERSPECTIVA DE PERSONAS E INFRAESTRUCTURA

PI1 DESARROLLAR MECANISMOS MOTIVACIONALES EN LOS

ESTAMENTOS DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.

PI1A Programa de reconocimientos.

Este indicador permitirá realizar un programa de reconocimientos anual.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Desarrollar mecanismos motivacionales Anual
en los estamentos de la comunidad
universitaria.

Nombre del Indicador:

Programa de reconocimientos.

Definición/Fórmula del Indicador

Nº de Programa de Reconocimiento / Año.

Intención del Indicador: Unidades de medida :

Incrementar Nº de Programa de Reconocimiento /
Año.

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde: >=2
metas : Nivel Naranja: >=1
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo: <1
UNAC Planificación

34
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PI2 DESARROLLAR COMPETENCIAS EDUCATIVAS Y ADMINISTRATIVAS.

PI2A Personal administrativo capacitado

Este indicador permite determinar el número de personal administrativo

considerando un lapso de un semestre. Se establece una meta de 10 personas por
semestre.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Desarrollar competencias educativas y Semestral
administrativas.

Nombre del Indicador:

Personal administrativo capacitado

Definición/Fórmula del Indicador

Número personal administrativo capacitado / Semestre

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nº de personal administrativo
capacitado/ semestre

Elementos y fuentes de datos : Facultades, Oficina de Personal

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable de Responsable de Meta: 40%

Fijar las metas : cumplir las seguimiento/
metas : informes: Nivel Verde:>=35%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Naranja>=25%
UNAC Planificación Nivel Rojo<25%

35
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PI3 MODERNIZAR Y AMPLIAR INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA

PI3A Nuevas sedes

Este indicador mide la implementación de nuevas sedes a lo largo de un año; se

establece una meta de 3 nuevas sedes; por año.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Modernizar y ampliar la infraestructura Anual
Universitaria.

Nombre del Indicador:

Nuevas Sedes.

Definición/Fórmula del Indicador

Nuevas Sedes / Año

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nuevas sedes /año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 3

Fijar las metas : de seguimiento/info
cumplir las rmes: Nivel Verde:>=3
metas : Nivel Naranja>=2
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

36
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PI4 LOGRAR UN BUEN CLIMA LABORAL INSTITUCIONAL.

PI4A Programas de bienestar docentes, administrativos y estudiantil.

Este indicador mide la cantidad de programas de bienestar docente,

administrativo y estudiantil desarrollado a lo largo de un año. Se establece una
meta de 3 programas por año.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Lograr un buen clima laboral institucional. Anual

Nombre del Indicador:

Programas de bienestar docente,
administrativo y estudiantil.

Definición/Fórmula del Indicador

Nº de Programas de bienestar / Año

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nº de Programas de Bienestar/ año

Elementos y fuentes de datos :

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable Responsable de Responsable de Meta: 3

de Fijar las cumplir las seguimiento/
metas : metas : informes: Nivel Verde:>=3
Nivel Naranja>=2
Rector UNAC Facultades UNAC Oficina de Nivel Rojo<2
Planificación

37
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

E. PERSPECTIVA PRESUPUESTO

PS1 DESARROLLAR CAPACIDAD DE AUTOGESTIÓN PRESUPUESTAL Y

FINANCIERA.

PS1A Captación de financiamiento

Por medio de este indicador se busca obtener financiamiento externo respecto a

presupuesto total a lo largo de 1 año.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Desarrollar capacidad de autogestión Anual.
presupuestal y financiera.

Nombre del Indicador:

Captación de financiamiento.

Definición/Fórmula del Indicador

% Financiamiento externo / año.

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar %

Elementos y fuentes de datos : Oficina de Planificación

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsabl Responsable de Meta: 5%

Fijar las metas : e de seguimiento/infor
cumplir las mes: Nivel Verde: >=4%
metas : Nivel Naranja: >=2%
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo:<2%
UNAC Planificación

38
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PS2 GENERAR MARCOS PRESUPUESTALES EFICIENTES.

PS2A Marco presupuestal

Este indicador permitirá medir la eficiencia de los Marcos Presupuestales. Se

establece una meta de 3 por año.

Objetivo Estratégico : Frecuencia de actualización :

Generación de Marcos presupuestales Anual
eficientes.

Nombre del Indicador:

Marcos Presupuestales Eficientes
(ampliaciones )

Definición/Fórmula del Indicador:

Nº de marcos presupuestales eficientes (ampliaciones) / Año.

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nº de marcos presupuestales eficientes
/ Año.

Elementos y fuentes de datos : Oficina de Planificación

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 3

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=3
metas : Nivel Naranja:>=2
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<2
UNAC Planificación

39
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PS3 ACCEDER A NUEVAS RENTAS POR SERVICIOS.

PS3A Nº Nuevos proyectos presentados al congreso.

Este indicador permitirá medir el número de nuevos proyectos presentados para

acceder a nuevas rentas por servicios. Se establece una meta de 2 proyectos por
año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Acceder a nuevas rentas por servicios. Anual

Nombre del Indicador: Nº Nuevos

proyectos.

Definición/Fórmula del Indicador:

Nº Nuevos proyectos / Año.

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nº Nuevos proyectos / Año.

Elementos y fuentes de datos : Oficina de Planificación

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 2

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>=2
metas : Nivel Naranja:>=1
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<1
UNAC Planificación

40
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PS4 DESARROLLAR PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN, PARA GENERAR

RECURSOS.

PS4A Formulación de proyectos

Este indicador permitirá medir la cantidad de proyectos de investigación

formulados. Se establece una meta de 5 por año.

Objetivo Estratégico: Frecuencia de actualización :

Desarrollar proyectos de investigación para Anual
generar recursos.

Nombre del Indicador:

Formulación de proyectos.

Definición/Fórmula del Indicador:

Nº de Proyectos nuevos formulados / Año.

Intención del Indicador: Unidades de medida:

Incrementar Nº de Proyectos nuevos formulados /
año.

Elementos y fuentes de datos : Oficina de Planificación

Fuente y enfoque para fijar metas: Experiencia propia

Responsable de Responsable Responsable de Meta: 5

Fijar las metas : de seguimiento/
cumplir las informes: Nivel Verde:>= 4
metas : Nivel Naranja:>=3
Rector UNAC Facultades Oficina de Nivel Rojo<3
UNAC Planificación

41
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 - 2021

8. TABLERO DE INDICADORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO (UNAC)

OBJETIVOS UNIDAD DE
PERSPECTIVA INDICADORES META VERDE NARANJA ROJO
ESTRATEGICOS MEDIDA

S1PROMOVER, FOMENTAR
Y APOYAR EL
Nº de convenios
ACERCAMIENTO A S1A Convenios nuevos 4 >=3 >=2 <2
nuevos / Año.
INSTITUCIONES
PÚBLICAS Y PRIVADAS.

S2 ALCANZAR UN BUEN
Nº de cursos
POSICIONAMIENTO EN S2A Cursos virtuales 3 >=3 >=2 <2
virtuales/año.
LA REGIÓN CALLAO.
SOCIEDAD
(S)
Nº de boletines-
S3A Boletines/
publicaciones / 2 >=2 >=1 <1
publicaciones
semestre.
S3 LOGRAR UNA
PROYECCIÓN Nº de Ferias /
S3B Ferias 2 >=2 >=1 <1
NACIONAL DEL semestre.
POSTGRADO

Nº de Revistas /
S3C Revistas 2 >=2 >=1 <1
semestre.

42
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S4A Cumplimiento de
S4TRABAJAR CON % Cumplimiento de
programas de
RESPONSABILIDAD programas / 70% >=60% >=50% <50%
responsabilidad
SOCIAL semestre.
social.

Nº de currículos
F1A Curricula
actualizados / 16 >=10 >=6 <6
Actualizada
semestre
F1 MEJORAR LA CALIDAD
EDUCATIVA Nº de alumnos
F1B Alumnos o
satisfechos
participantes 70% >=60% >=40% <30%
laboralmente/
satisfechos
semestre
laboralmente
F2A Proyectos de Nº de Proyectos de
11 >=8 >=5 <5
investigación. investigación / año.
F2 PROMOVER
Nº de Docentes
FORMACIÓN (F) INVESTIGACIÓN F2B Docentes
participantes / 10 >=7 >=5 <5
DOCENTE – participantes.
trimestre
ESTUDIANTIL
Nº de alumnos
F2C Alumnos
participantes / 6 >=4 >=2 <2
participantes.
trimestre

F3 CREAR NUEVAS
CARRERAS
PROFESIONALES F3A Nuevas carreras Nº Nuevas carreras
2 >=2 >=1 <1
ACORDES CON EL profesionales. profesionales/ Año.
ACTUAL DESARROLLO
DE LA SOCIEDAD.

43
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

% de Docentes
F4A Docentes
capacitados por 30% >=25% >=20% <20%
capacitados.
facultad. /año
F4 DESARROLLAR LA
ESPECIALIZACIÓN
DOCENTE
% de Docentes que
F4B Docentes con logran especialidad o
especialidad o grado superior por
grado superior. facultad. /año 10% >=10% >=5% <5%

PR1 LOGRAR LA PR1A Carreras Nº de carreras

3 >=3 >=2 <2
ACREDITACIÓN DE LA Acreditadas. acreditadas /año
UNIVERSIDAD.

PR2 OPTIMIZAR Y Nº Procesos

PR2A Procesos
ESTANDARIZAR LOS estandarizados 6 >=6 >=4 <4
estandarizados.
PROCESOS DE /semestral.
FORMACIÓN
PROCESOS (PR) ACADÉMICA E
Nº de carreras
INVESTIGACIÓN. PR2B Autoevaluación. 6 >=6 >=4 <4
autoevaluadas /año.

PR3 FOMENTAR LA
INTEGRACIÓN DE
PR3A Sistemas Nº de módulos
PROCESOS DE 3 >=3 >=2 <2
integrados de gestión implementados/ año.
ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN
UNIVERSITARIA.

44
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR4A Implementar
centros de Nº Centros de
PR4 PROMOVER producción de producción 3 >=3 >=2 <2
PROCESOS DE bienes y implementados/año.
INTEGRACIÓN CON LA servicios
SOCIEDAD. .
PR4B Virtualización
% de avance de 20% >=20% >=10% <10%
de la biblioteca.
implementación/año.
PI1 DESARROLLAR
MECANISMOS
MOTIVACIONALES EN
PI1A Programa de
LOS ESTAMENTOS DE Nº Programa de
reconocimientos
LA COMUNIDAD reconocimientos/año. 2 >=2 >=1 <1
UNIVERSITARIA.

PI2 DESARROLLAR
PI2A Personal Nº Personal
COMPETENCIAS
administrativo administrativo 40% >=35% >=25% <25%
EDUCATIVAS Y
capacitado. capacitado/semestre.
ADMINISTRATIVAS.
PERSONAS/
INFRAESTRUCTURA
(PI) PI3 MODERNIZAR Y
Nº Nuevas
AMPLIAR LA PI3A Nuevas Sedes. 3 >=3 >=2 <2
sedes/año.
INFRAESTRUCTURA
UNIVERSITARIA.
PI4 LOGRAR UN BUEN
CLIMA LABORAL
INSTITUCIONAL. Nº Programas de 3 >=3 >=2 <2

45
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PI4AProgramas de bienestar. /Año.

bienestar
docente,
administrativos y
estudiantil.

PS1 DESARROLLAR
CAPACIDAD DE % Captación de
PS1A Captación de
AUTOGESTIÓN financiamiento 5% >=4% >=2% <2%
financiamiento
PRESUPUESTAL Y externo/anual
FINANCIERA.

PS2A Marco Nº Marcos

PS2 GENERAR MARCOS
presupuestales presupuestales
PRESUPUESTALES 3 >=3 >=2 <2
eficientes eficientes
EFICIENTES.
(ampliaciones). (ampliaciones)/año.
PRESUPUESTO (PS)

PS3A Nuevos
PS3 ACCEDER A NUEVAS
proyectos Nº Nuevos proyectos
RENTAS POR 2 >=2 >=1 <1
presentados al /año.
SERVICIOS.
congreso.

PS4 DESARROLLAR
PROYECTOS DE Nº de Proyectos
PS4A Formulación de
INVESTIGACIÓN, nuevos formulados / 5 >=4 >=3 <3
proyectos.
PARA GENERAR año.
RECURSOS

46
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 - 2021

9.- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones adicionales a

los del día a día que posibilitan el logro de uno o varios objetivos estratégicos.
También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse
mediante la consecución de otro objetivo “causa”.

La acción estratégica viene determinada por la definición de iniciativas

estratégicas. Éstas son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos
planteado y por ende a la generación o creación de valor en la institución.

Los representantes de la UNAC han trabajado en sus iniciativas estratégicas que

serán necesarias para conseguir los objetivos estratégicos. A continuación se
describe los objetivos estratégicos y sus respectivas iniciativas estratégicas según
las perspectivas definidas anteriormente.

A. PERSPECTIVA DE LA SOCIEDAD

Objetivo Estratégico

S1. PROMOVER, FOMENTAR Y APOYAR EL ACERCAMIENTO A

INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.

Iniciativas Estratégicas

S1.1 Promover convenios interfacultativos para dar servicio al sector público y

privado.

S1.2 Formar grupos asociados de investigación aplicada por áreas de

investigación.

S1.3 Promover el desarrollo de consultorías para el estado y actividad privada.

Objetivo Estratégico

S2. ALCANZAR UN BUEN POSICIONAMIENTO EN LA REGIÓN CALLAO.

Iniciativas Estratégicas

S2.1 Gestionar becas para la extensión y/o proyección social.

S2.2 Realizar gestión para la extensión universitaria.

Objetivo Estratégico

S3. LOGRAR UNA PROYECCIÓN NACIONAL DEL POSTGRADO.

47
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Iniciativas Estratégicas

S3.1 Promover el establecimiento de sedes del postgrado en ciudades

estratégicas.

S3.2 Promover la educación virtual por la naturaleza de los requerimientos.

Objetivo Estratégico

S4. TRABAJAR CON RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Iniciativas Estratégicas

S4.1 Promover mecanismos de seguridad ciudadana orientados a reducir la

delincuencia y accidentes, comportamiento frente a desastres
naturales.

S4.2 Promover programas o mecanismos de protección al medio ambiente que

disminuirá la agresión de la actividad antropogénica
(Industrial, doméstica).

B. PERSPECTIVA DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL

Objetivo Estratégico

F1. MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA

Iniciativas Estratégicas

F1.1 Actualizar el currículo de estudios de acuerdo a necesidades regionales /

nacionales.

F1.2 Desarrollar procesos académicos y metodológicos / eficaces.

Objetivo Estratégico

F2. PROMOVER LA INVESTIGACIÓN DOCENTE – ESTUDIANTIL.

Iniciativas Estratégicas

F2.1Desarrollar proyectos de investigación que solucionen problemas de la

comunidad.

F2.2 Diseñar políticas de investigación con participación estudiantil.

48
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Objetivo Estratégico

F3. CREAR NUEVAS CARRERAS PROFESIONALES ACORDES CON EL

ACTUAL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD.

Iniciativas Estratégicas

F3.1 Conformar comisiones de trabajo en el Vicerrectorado de Investigación y

en las Unidades Académicas para elaborar y presentar el estudio de las
nuevas carreras.

F3.2 Realizar seminarios talleres de evaluación y actualización curricular para

nuevas carreras.

Objetivo Estratégico

F4. DESARROLLAR LA ESPECIALIZACIÓN DOCENTE.

Iniciativas Estratégicas

F4.1 Definir líneas de especialización docente

F4.2 Elaborar y desarrollar un programa de capacitación docente en función a

objetivos institucionales.

C. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Objetivo Estratégico

PR1. LOGRAR LA ACREDITACIÓN DE LA UNIVERSIDAD.

Iniciativas Estratégicas

PR1.1 Estandarizar los procesos académicos y administrativos de la UNAC.

PR1.2 Desarrollar el proyecto de Acreditación.

Objetivo Estratégico

PR2. OPTIMIZAR Y ESTANDARIZAR LOS PROCESOS DE FORMACIÓN

ACADÉMICA E INVESTIGACIÓN.

Iniciativas Estratégicas

PR2.1 Desarrollar un programa sistemático de capacitación y actualización

docente.

49
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR2.2 Desarrollar un programa sistemático de capacitación y actualización

administrativa.

Objetivo Estratégico

PR3. FOMENTAR LA INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN UNIVERSITARIA.

Iniciativas Estratégicas

PR3.1 Implementar y desarrollar un sistema integrado de gestión.

PR3.2 Informatizar las diferentes unidades académicas y administrativas de la

UNAC.

Objetivo Estratégico

PR4. PROMOVER PROCESOS DE INTEGRACIÓN CON LA SOCIEDAD.

Iniciativas Estratégicas

PR4.1 Desarrollar un programa de extensión a la comunidad.

D. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS E INFRAESTRUCTURA

Objetivo Estratégico

PI1. DESARROLLAR MECANISMOS MOTIVACIONALES EN LOS ESTAMENTOS

DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.

Iniciativas Estratégicas

PI1.1 Desarrollar un programa de reconocimientos.

PI1.2 Elaborar un plan anual de talleres de recursos humanos.

Objetivo Estratégico

PI2. DESARROLLAR COMPETENCIAS EDUCATIVAS Y ADMINISTRATIVAS.

Iniciativas Estratégicas

PI2.1 Implementar cursos de metodología y docencia universitaria.

PI2.2 Reentrenamiento y reubicación del personal administrativo según

capacitación.

50
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Objetivo Estratégico

PI3. MODERNIZAR Y AMPLIAR LA INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA.

Iniciativas Estratégicas

PI3.1 Instalación e implementación de Plataforma Virtual.

Objetivo Estratégico

PI4. LOGRAR UN BUEN CLIMA LABORAL INSTITUCIONAL.

Iniciativas Estratégicas

PI4.1 Desarrollar Programas de recreación para integrar al

personal docente y/o administrativo.

PI4.2 Implementar ambientes de trabajo para docentes y estudiantes.

E. PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO

Objetivo Estratégico

PS1. DESARROLLAR CAPACIDAD DE AUTOGESTIÓN PRESUPUESTAL Y

FINANCIERA.

Iniciativas Estratégicas

PS1.1 Elaborar programa de capacitación en manejo presupuestal y financiero.

Objetivo Estratégico

PS2. GENERAR MARCOS PRESUPUESTALES EFICIENTES

Iniciativas Estratégicas

PS2.1 Marco presupuestal

Objetivo Estratégico

PS3. ACCEDER A NUEVAS RENTAS POR SERVICIOS.

Iniciativas Estratégicas

PS3.1 Promover estudios para desarrollar iniciativas legislativas para obtener

Rentas de Aduanas.

PS3.2 Actualización a solicitud del canon pesquero.

PS3.3 Formular el proyecto de implementación de agencia aeroportuaria.

51
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Objetivo Estratégico

PS4. DESARROLLAR PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN, PARA GENERAR

RECURSOS.

Iniciativas Estratégicas

PS4.1 Implementación de los institutos de investigación.

52
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 - 2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S1.1
Inicio: 011 Control:
Promover convenios ínter facultativos para dar servicio al sector Fecha de 11-ABR- Índice de
publico y privado Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es generar convenios interfacultativos para dar servicio al sector público y privado.

Responsable: Decanos de Facultades.

Entregables / Productos: Convenio Interfacultativo

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Convenios Interfacultativos 7,500 Pto. referencial

10-
Relación de 10-ENE-
Propuesta de Convenios Sub Comisión ENE-
Convenios 011
011
10-
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 10-ENE-
ENE-
Convenios. Directivo Comisión 011
011
Elaborar Plan para Promover
20,000 Pto. referencial
Convenios.
20-
20-MAR-
Definición de Actividades Sub Comisión ENE-
011
011
21-
Presentación del Plan para Promover 30-MAR-
Sub Comisión MAR-
Convenios 011
011
Aprobación del Plan para Promover 1-ABR-
Sub Comisión Documento 1-ABR-011
Convenios 011

53
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S1.2
Inicio: 011 Control:
Formar grupos asociados de investigación aplicada por áreas de Fecha de 11-ABR- Índice de
investigación. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es la definición de grupos por áreas de investigación.

Responsable:

Entregables / Productos: Documento Aprobado con la definición de grupos.

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término

Definir áreas de investigación 5,000 Pto. referencial

Relación de 10-
Directores del 10-ENE-
Propuesta de áreas de investigación Sub Comisión áreas de ENE-
VRI 011
investigación. 011
10-
Ratificación de propuesta de áreas de Comité 10-ENE-
La Sub Comisión ENE-
investigación Directivo 011
011
Definición de grupos por área de
30,000 Pto. referencial
investigación
20-
20-MAR-
Definición de grupos Sub Comisión ENE-
011
011
21-
Presentación de los grupos por área 30-MAR-
Sub Comisión MAR-
de investigación. 011
011
Ratificación de grupos por área de 1-ABR- 1-ABR-
Sub Comisión Documento
investigación. 011 011

54
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Ficha de Iniciativa Estratégica: S1.3 Fecha de 10- Fecha de

Inicio: ENE- Control:
011
15-
Fecha de Índice de
Promover el desarrollo de consultorías para el estado y actividad privada. ABR-
Termino: Plazos:
011
Descripción: El Objetivo es incrementar el desarrollo de consultorías para el estado y la actividad privada

Responsable:

Entregables / Productos: Plan de Consultorías.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definición de Consultorías 10,000 Pto. referencial

10-
10-ENE-
Propuesta de Consultorías Sub Comisión ENE-
011
011
10-
Ratificación de propuesta de Comité 10-ENE-
ENE-
Consultorías. Directivo 011
011
Elaborar Plan para Promover
40,000 Pto. Referencial
Desarrollo de Consultorías.
20-
20-MAR-
Definición de Actividades. Sub Comisión ENE-
011
011
21-
Presentación del Plan de 30-MAR-
Sub Comisión MAR-
Consultorías. 011
011
1-ABR-
Aprobación del Plan de Consultorías. Sub Comisión Documento 1-ABR-011
011

55
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10-
Fecha de Fecha de
Ficha de Iniciativa Estratégica: S2.1 ENE-
Inicio: Control:
011
15-
Gestionar becas para la extensión y/o Fecha de Índice de
ABR-
proyección social. Termino: Plazos:
011
Descripción: El Objetivo es el perfeccionamiento del personal docente.

Responsable: Facultades, Escuela de Post – Grado, Cooperación Técnica Internacional .

Entregables / Productos: Plan de Gestión de Becas.

Presupuesto Fecha Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) de Inicio Término

Definir Personal Docente a

5,000 Pto. referencial
perfeccionarse

Propuesta de Personal Docente a Relación de 10-ENE-

Sub Comisión 10-ENE-011
perfeccionarse. Docentes 011

Ratificación de propuesta de Personal Comité 10-ENE-

10-ENE-011
Docente a perfeccionarse. Directivo 011

Plan de Gestión de Becas. 25,000 Pto. Referencial

20-ENE-
Definición de Actividades Sub Comisión 20-MAR-011
011
Presentación del Plan para Gestión de 21-MAR-
Sub Comisión 30-MAR-011
Becas 011
Aprobación del Plan para Gestión de 1-ABR-
Sub Comisión Documento 1-ABR-011
Becas. 011

56
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10-
Fecha de Fecha de
Ficha de Iniciativa Estratégica: S2.2 ENE-
Inicio: Control:
011
15-
Fecha de Índice de
Realizar gestión para la extensión universitaria. ABR-
Termino: Plazos:
011
El Objetivo es ejecutar un plan de gestión para que la Universidad implemente laboratorios específicos para el
Descripción:
posgrado.
Responsable: Unidades de Posgrado.

Entregables / Productos: Plan de Gestión.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Definición de Laboratorios 25,000 Pto. referencial

15-
Propuesta de Laboratorios específicos Directores 15-ENE-
UPGs ENE-
para el Posgrado. UPGs 011
011
15-
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 15-ENE-
ENE-
Laboratorios. Directivo Comisión 011
011
Elaborar Plan de Gestión para la
50,000 Pto. Referencial
implementación de laboratorios.
20-
20-MAR-
Definición de actividades Sub Comisión ENE-
011
011
21-
Presentación del Plan para la 30-MAR-
Sub Comisión MAR-
implementación de laboratorios. 011
011
Aprobación del plan para la 1-ABR-
Sub Comisión Documento 1-ABR-011
implementación de laboratorios 011

57
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Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S3.1
Inicio: 011 Control:
Promover establecimiento de sedes del postgrado en ciudades Fecha de 15-ABR- Índice de
estratégicas. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es promover el establecimiento de sedes en ciudades estratégicas.

Responsable: Unidades de Postgrado.

Entregables / Productos: Definición de lugares para sedes de la UNAC

Presupuesto Fecha Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) de Inicio Término

Definir comité de trabajo

10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de comité de trabajo. Sub Comisión
011 011

Comité 10-ENE- 10-ENE-

Ratificación del comité de trabajo.
Directivo 011 011

Definir relación de sedes.

20-ENE- 20-MAR-
Definición de Sedes. UPGs
011 011
Presentación del Consolidado Final de 21-MAR- 30-MAR-
Sub Comisión
Sedes. 011 011
1-ABR-
Ratificación de Sedes. Sub Comisión Documento 1-ABR-011
011

58
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S3.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 15-ABR- Índice de
Promover la educación virtual por la naturaleza de los requerimientos.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es contar con un presupuesto que les permita financiar las tesis de maestría y doctorado.

Responsable: Unidades de Posgrado.

Entregables / Productos: Convenio Interfacultativo

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término

Definir cursos virtuales a dictar.

10-
Directores 10-ENE-
Propuesta de cursos virtuales. Sub Comisión ENE-
UPGs 011
011
10-
Ratificación de propuesta de cursos Comité La Sub 10-ENE-
ENE-
virtuales. Directivo Comisión 011
011
Implementación de Educación Virtual.
20-
20-MAR-
Definición de actividades Sub Comisión ENE-
011
011
21-
Presentación del plan para creación del 30-MAR-
Sub Comisión MAR-
fondo de financiamiento. 011
011
Aprobación del plan para creación del fondo 1-ABR- 1-ABR-
Sub Comisión Documento
de financiamiento. 011 011

59
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S4.1
Inicio: 011 Control:

Promover mecanismos de seguridad ciudadana orientados a reducir la

Fecha de 15-ABR- Índice de
delincuencia y accidentes, comportamiento frente a desastres
Termino: 011 Plazos:
naturales.

Descripción: El Objetivo es reducir la delincuencia, accidentes de la zona.

Responsable: UNAC / Instituciones Gubernamentales

Entregables / Productos: Convenio Interfacultativo

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término

Definir mecanismos de seguridad.

Propuesta de mecanismos de Sub 10-ENE- 10-ENE-

Autoridades.
seguridad. Comisión. 011 011

Ratificación de propuesta de Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-

mecanismos de seguridad. Directivo. Comisión. 011 011

60
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: S4.2
Inicio: 011 Control:
Promover programas o mecanismos de protección al medio ambiente
Fecha de 16-FEB- Índice de
que disminuirá la agresión de la actividad antropogénica(Industrial,
Termino: 011 Plazos:
Domestica)
Descripción: El Objetivo es formar comisiones de trabajo que definan mecanismos que protejan el medio ambiente

Responsable: Facultades ,Unidades de Posgrado.

Entregables / Productos: Propuesta Aprobada de Comisiones de trabajo.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Comisiones de Trabajo. 50,000 Pto. referencial

Facultades
10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de comisiones UPGs Directores
011 011
UPGs

Ratificación de propuesta de Comité La Sub 16-FEB- 16-FEB-

comisiones. Directivo Comisión 011 011

61
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F1.1
Inicio: 011 Control:
Actualizar el currículo de estudios de acuerdo a necesidades Fecha de 15-ABR- Índice de
regionales/nacionales. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es la actualización curricular.

Responsable: Comité Directivo EAP

Entregables / Productos: Nuevo Currículo de Estudios.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definición de Curriculas a Actualizar. 25,000 Pto. referencial

Facultades
10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de Curriculas. Directores
011 011
UPGs
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-
Curriculas a actualizar. Directivo EAP Comisión 011 011
Elaborar Plan de Capacitación a
docentes, marco referencial, marco 100,000 Pto. Referencial
conceptual, marco lógico.
20-ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades Sub Comisión
011 011
21-
30-MAR-
Presentación del Plan Sub Comisión MAR-
011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Plan Sub Comisión Documento
011 011

62
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F1.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 15-ABR- Índice de
Desarrollar procesos académicos y metodológicos / eficaces.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es desarrollar procesos académicos y metodológicos.

Responsable: Comité Directivo

Entregables / Productos: Metodologías para desarrollar procesos académicos.

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término
Definición de procesos académicos y
25,000 Pto. referencial
metodológicos eficaces.
Facultades VRI 10-
10-ENE-
Propuesta de procesos. Directores ENE-
011
UPGs 011
10-
Comité La Sub 10-ENE-
Ratificación de propuesta. ENE-
Directivo EAP Comisión 011
011
Elaborar Plan de Capacitación a
docentes, marco referencial, marco 100,000 Pto. Referencial
conceptual, marco lógico.
20-
20-MAR-
Definición de Actividades Sub Comisión ENE-
011
011
21-
30-MAR-
Presentación del Plan. Sub Comisión MAR-
011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Plan. Sub Comisión Documento
011 011

63
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F2.1
Inicio: 011 Control:
Desarrollar proyectos de investigación que solucionen problemas de la Fecha de 15-ABR- Índice de
comunidad. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es promover los proyectos de investigación de acuerdo a los problemas de la comunidadl.

Responsable: Instituto de Investigación.

Entregables / Productos: Proyecto de Investigación.

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término
Proyectos de
Elaborar Plan para desarrollar
Investigación 50,000 Pto. Referencial
Proyectos de Investigación.
multidisciplinarios.
20-
Docentes y ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades. VRI
estudiantes. 011 011

21-
Presentación del Plan para Promover MAR- 30-MAR-
VRI
la investigación. 011 011

1-ABR-
Aprobación del Plan para Promover la 1-ABR-
Sub Comisión Documento 011
investigación. 011

64
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F2.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 15-ABR- Índice de
Diseñar políticas de investigación con participación estudiantil.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es promover la investigación con participación – estudiantil.

Responsable: Instituto de Investigación.

Entregables / Productos: Proyecto de Investigación.

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término
Proyectos de
Elaborar Plan para desarrollar
Investigación 50,000 Pto. Referencial
Proyectos de Investigación.
multidisciplinarios.
Docentes y 20-ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades. VRI
estudiantes. 011 011
Presentación del Plan para Promover 21-MAR- 30-MAR-
VRI
la investigación. 011 011
Aprobación del Plan para Promover la 1-ABR- 1-ABR-
Sub Comisión Documento
investigación. 011 011

65
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F3.1
Inicio: 011 Control:
Conformar comisiones de trabajo en el Vicerrectorado de Investigación
Fecha de 15-ABR- Índice de
y en las Unidades Académicas para elaborar y presentar el estudio de
Termino: 011 Plazos:
las nuevas carreras.
Descripción: El Objetivo es crear nuevas carreras profesionales acordes con la sociedad.

Responsable: Vicerrectorado de Investigación.

Entregables / Productos: Plan de Nuevas Carreras.

Presupuesto Fecha Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) de Inicio Término

Definir comisiones de trabajo.

10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de comisiones de trabajo
011 011

10-ENE- 10-ENE-
La Sub
Ratificación de comisiones de trabajo. VRI 011 011
Comisión

66
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F3.2
Inicio: 011 Control:
Realizar seminarios talleres de evaluación y actualización curricular Fecha de 10-ABR- Índice de
para nuevas carreras. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es desarrollar un programa sistemático de capacitación y actualización docente.

Responsable: VRI, Facultades , Direcciones de Postgrado.

Entregables / Productos: Programa de talleres de evaluación y actualización curricular.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Elaborar Programa de Talleres de
150,000 Pto. Referencial
evaluación y actualización curricular.
20-ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades Sub Comisión
011 011
21-
30-MAR-
Presentación del Programa. Sub Comisión MAR-
011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Programa. Sub Comisión Documento
011 011

67
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 16-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F4.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 15-ABR- Índice de
Definir líneas de especialización docente
Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es generar un proyecto de especialización docente.

Responsable: Directores de Escuelas

Entregables / Productos: Proyecto de Especialización Docente.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Elaborar Proyecto de Especialización
50,000 Pto. Referencial
Docente.
Directores de 20-ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades Docentes
Escuelas. 011 011
21-
Directores de 30-MAR-
Presentación del Proyecto MAR-
Escuelas 011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Proyecto. Sub Comisión Documento
011 011

68
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 16-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: F4.2
Inicio: 011 Control:
Elaborar y desarrollar un programa de capacitación docente en función Fecha de 15-ABR- Índice de
a objetivos institucionales. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es desarrollar un programa de capacitación docente.

Responsable: Directores de extensión y proyección de las Facultades

Entregables / Productos: Programa del plan de capacitación .

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término
Elaborar Proyecto de Especialización
50,000 Pto. Referencial
Docente.
20-ENE-
Directores de 20-MAR-
Definición de Actividades Docentes 011
Extensión . 011
21-MAR-
Directores de 30-MAR-
Presentación del Proyecto 011
Extensión 011
1-ABR-
1-ABR-
Aprobación del Proyecto. Sub Comisión Documento 011
011

69
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR1.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 10-ABR- Índice de
Estandarizar los procesos académicos y administrativos de la UNAC
Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es estandarizar los procesos.

Responsable: Facultades, VRI, VRA.

Entregables / Productos: Plan de Procesos.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Plan de Actualización.

10-
Escuelas 10-ENE-
Propuesta de Plan. Docentes ENE-
Profesionales 011
011
10-
Comité 10-ENE-
Ratificación de Propuesta de Plan. ENE-
Directivo 011
011
20-
Definición de Procesos Académicos y 20-MAR-
Sub Comisión ENE-
Administrativos. 011
011

Ratificación de Procesos Académicos 1-ABR-

Sub Comisión Documento 1-ABR-011
y Administrativos. 011

10-
Fecha de Fecha de
Ficha de Iniciativa Estratégica: PR1.2 ENE-
Inicio: Control:
011

70
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

10-
Fecha de Índice de
Desarrollar el proyecto de acreditación ABR-
Termino: Plazos:
011
Descripción: El Objetivo es definir el Programa de Acreditación.

Responsable: Rector UNAC

Entregables / Productos: Programa de Acreditación.

Presupuesto Fecha Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) de Inicio Término

Definir Comité de Trabajo para

elaborar el Programa de
ACREDITACIÓN.

10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de Comité. Sub Comisión Directores UPGs
011 011

Comité 10-ENE- 10-ENE-

Presentación de Propuesta. La Sub Comisión
Directivo 011 011

Definir Programa de Acreditación.

20-ENE- 20-MAR-
Definición de Actividades Sub Comisión
011 011
Presentación del Programa de 21-MAR- 30-MAR-
Sub Comisión
Acreditación. 011 011
Aprobación del Programa de 1-ABR-
Sub Comisión Documento 1-ABR-011
Acreditación. 011

71
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR2.1
Inicio: 011 Control:
Desarrollar un programa sistemático de capacitación y actualización Fecha de 10-ABR- Índice de
docente. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es elaborar un programa de capacitación y actualización docente.

Responsable: Unidad de Capacitación.

Entregables / Productos: Programa Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Etapas del Proyecto 50,000 Pto. Referencial

Definición del Ciclo de Vida del Directores 10-ENE- 10-ENE-

Sub Comisión
Proyecto. UPGs 011 011

Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-

Definición del Alcance del Proyecto.
Directivo Comisión 011 011
Definición del Cronograma de 20-ENE- 20-MAR-
Sub Comisión
Actividades 011 011
21-
30-MAR-
Presentación del Proyecto Sub Comisión MAR-
011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Proyecto. Sub Comisión Documento
011 011

72
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR2.2
Inicio: 011 Control:
Desarrollar un programa sistemático de capacitación y actualización Fecha de 10-ABR- Índice de
administrativa. Termino: 011 Plazos:

Descripción: El Objetivo es elaborar un programa de capacitación y actualización administrativa.

Responsable: Unidad de Capacitación.

Entregables / Productos: Programa Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Etapas del Proyecto 50,000 Pto. Referencial

Definición del Ciclo de Vida del Directores 10-ENE- 10-ENE-

Sub Comisión
Proyecto. UPGs 011 011

Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-

Definición del Alcance del Proyecto.
Directivo Comisión 011 011
Definición del Cronograma de 20-ENE- 20-MAR-
Sub Comisión
Actividades 011 011
21-
30-MAR-
Presentación del Proyecto Sub Comisión MAR-
011
011
1-ABR- 1-ABR-
Aprobación del Proyecto. Sub Comisión Documento
011 011

73
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR3.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 10-ABR- Índice de
Implementar y desarrollar un sistema integrado de gestión.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de Sistema Integrado de Gestión.

Responsable: Vicerrectorado Administrativo.

Entregables / Productos: Propuesta de Sistema Integrado de Gestión.

Presupuesto Fecha de Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) Inicio Término

Definir la Sub Comisión 12,000 Pto. Referencial

Considerar a
VRA, candidatos de las
VRA, Relación de 10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de candidatos Facultades áreas: Contabilidad,
Facultades VRI candidatos 011 011
VRI Administración y
Industrial
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-
candidatos Directivo Comisión 011 011
Elaborar propuesta de Desarrollo de
24,000 Pto. Referencial
un Sistema Integrado de Gestión.
20-ENE- 20-MAR-
Definir etapas, actividades, plazos. Sub Comisión
011 011
21-MAR- 30-MAR-
Definir facultades a integrar. Sub Comisión
011 011

Presentación de propuesta Sub Comisión Documento 1-ABR-011 1-ABR-011

Comité Directores 15-ABR- 15-ABR-
Aprobación de propuesta Acta
Directivo UPGs 011 011

74
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 10-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR3.2
Inicio: 011 Control:
Informatizar las diferentes unidades académicas y administrativas de Fecha de 10-ABR- Índice de
la UNAC Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de informatizar unidades académicas y administrativas de la UNAC.

Responsable: Vicerrectorado de Investigación.

Entregables / Productos: Propuesta de informatizar las unidades académicas y administrativas.

Presupuesto Fecha de Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) Inicio Término

Definir la Sub Comisión 10,000 Pto. Referencial

Considerar a
candidatos de las
VRA,VRI, Administrativas Relación de 10-ENE- 10-ENE-
Propuesta de candidatos áreas: Contabilidad,
Facultades y académicas candidatos 011 011
Administración y
Industrial.
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 10-ENE- 10-ENE-
candidatos Directivo Comisión 011 011
Unidades académicas y
20,000 Pto. Referencial
administrativas informatizadas.
20-ENE- 20-MAR-
Definir etapas, actividades, plazos. Sub Comisión
011 011
21-MAR- 30-MAR-
Definir facultades a integrar. Sub Comisión
011 011

Presentación de propuesta Sub Comisión Documento 1-ABR-011 1-ABR-011

Comité 15-ABR- 15-ABR-
Aprobación de propuesta Acta
Directivo 011 011

75
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PR4.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Desarrollar programas de extensión a la comunidad
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de desarrollo de un programa de extensión a la comunidad.

Responsable: Director de Extensión

Entregables / Productos: Programa aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Definir Programa de extensión a la
12,000 Pto. Referencial
comunidad.

VRA, 20-ENE- 22-ENE-

Propuesta de Programa. Facultades
Facultades 011 011

Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Programa. Directivo Comisión 011 011

76
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI1.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Desarrollar un programa de reconocimientos
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de programa de reconocimiento.

Responsable: Oficina de Planificación.

Entregables / Productos: Programa de reconocimiento aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir Programa de Reconocimientos 12,000 Pto. Referencial

20-
Propuesta de Programa de Docentes, 22-ENE-
OPLA ENE-
Reconocimientos. Decanos. 011
011
25-
Ratificación de propuesta de La Sub ENE- 25-ENE-
Comité Directivo
Programa de Reconocimientos. Comisión 011 011

77
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI1.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Elaborar un plan anual de talleres de recursos humanos
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de plan anual de talleres de recursos humanos.

Responsable: Oficina de recursos humanos.

Entregables / Productos: Ampliación de presupuesto.

Presupuesto Fecha de Fecha de

Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % Comentarios
(S/.) Inicio Término

Definir Plan Anual de TALLERES. 20,000 Ptp. Referencial

VRI,VRA, 20-ENE-
Propuesta de Plan. VRA, 22-ENE-011
Facultades 011

25-ENE- 25-ENE-011
Ratificación de propuesta de Plan. Comité Directivo La Sub Comisión
011

78
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI2.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Implementar cursos de metodología y docencia universitaria.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de implementación de cursos de metodología y docencia universitaria.

Responsable: Vicerrector de Investigación

Entregables / Productos: Programa de cursos aprobado.

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término
Definir la propuesta del Programa de
12,000 Pto. Referencial
cursos.
20-
Docentes, 22-ENE-
Propuesta de cursos VRI ENE-
Decanos. 011
011

25-
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE-
ENE-
Programa de cursos. Directivo Comisión 011
011

79
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI2.2
Inicio: 011 Control:
Reentrenamiento y reubicación del personal administrativo según Fecha de 25-ENE- Índice de
capacitación. Termino: 011 Plazos:
Propuesta de desarrollo de un programa de evaluación, reentrenamiento y reubicación del personal
Descripción:
administrativo.
Responsable: OPLA

Entregables / Productos: Programa aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir la Propuesta de Programa 18,000 Pto. Referencial

VRA, 20-ENE- 22-ENE-

Propuesta de Programa. OPLA
Facultades 011 011

Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Programa. Directivo Comisión 011 011

80
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI3.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Instalación e implementación de Plataforma Virtual
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de Proyecto de instalación y ampliación de Plataforma Virtual.

Responsable: VRA

Entregables / Productos: Proyecto Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Definir el Proyecto de Instalación e
30,000 Pto. Referencial
Implementación de Plataforma Virtual.
Propuesta de Proyecto. (Actividades,
VRA, 20-ENE- 22-ENE-
plazos, responsables, principales VRA
Facultades 011 011
hitos)

Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Proyecto. Directivo Comisión 011 011

81
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI4.1
Inicio: 011 Control:
Desarrollar programas de recreación para integrar al personal docente Fecha de 25-ENE- Índice de
y/o administrativo Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de programas de recreación para integrar al personal docente y/o administrativo.

Responsable: OPLA

Entregables / Productos: Programa Aprobado.

Fecha Fecha
Presupuesto
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de de Comentarios
(S/.)
Inicio Término
Definir programa de recreación para
30,000 Pto. Referencial
integración.
20-
VRA Oficina de 22-ENE-
Propuesta de programa VRA ENE-
Personal 011
011

25-
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE-
ENE-
programa. Directivo Comisión 011
011

82
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PI4.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Implementar ambientes de trabajo para docentes y estudiantes.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Proyecto para implementar ambientes de trabajo para docentes y estudiantes .

Responsable: OPLA

Entregables / Productos: Proyecto aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término
Definir Proyecto de ampliación de
ambientes de trabajo para docentes.

VRA, 20-ENE- 22-ENE-

Propuesta de proyecto de ampliación. VRA
Facultades 011 011

Ratificación de proyecto de Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

ampliación. Directivo Comisión 011 011

83
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS1.1
Inicio: 011 Control:
Elaborar programa de capacitación en manejo presupuestal y Fecha de 25-ENE- Índice de
financiero Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de programa de capacitación en manejo presupuestal y financiero.

Responsable: Unidad de Presupuesto.

Entregables / Productos: Programa Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Definir programa de capacitación en
manejo presupuestal y financiero.
20-
Unidad de 22-ENE-
Propuesta de programa. OPLA, VRA ENE-
Presupuesto 011
011

25-
Comité La Sub 25-ENE-
Ratificación de programa. ENE-
Directivo Comisión 011
011

84
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS2.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Marco presupuestal
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Marco presupuestal.

Responsable: Unidad de Presupuesto.

Entregables / Productos: Programa Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término

Marco presupuestal.

Unidad de 20-ENE- 22-ENE-

Propuesta de programa. OPLA,VRA
Presupuesto 011 011

Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Ratificación de programa.
Directivo Comisión 011 011

85
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS3.1
Inicio: 011 Control:
Promover estudios para desarrollar iniciativas legislativas para rentas Fecha de 25-ENE- Índice de
aduanas. Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de programa para promover estudios para desarrollo de iniciativas legislativas.

Responsable: Director de Asesoría Legal.

Entregables / Productos: Programa de Desarrollo de Iniciativas.

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término
Definir Programa de Desarrollo de
12,000 Pto. Referencial
Estudios.
Director
20-ENE- 22-ENE-
Propuesta de programa. Asesoría Asesoría Legal
011 011
Legal

Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Ratificación de programa.
Directivo Comisión 011 011

86
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS3.2
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Actualización a solicitud del canon pesquero
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Actualizar del Canon Pesquero.

Responsable: Unidad de Presupuesto

Entregables / Productos: Ampliación de Presupuesto

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio

Definir la propuesta de actualización.

20-
Unidad de 22-ENE-
Propuesta de actualización. ENE-
Presupuesto 011
011

25-
Ratificación de propuesta de Comité La Sub 25-ENE-
ENE-
actualización. Directivo Comisión 011
011

87
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS3.3
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Formular el proyecto de implementación de agencia aeroportuaria.
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de proyecto de Agencia Aeroportuaria.

Responsable: OPLA

Entregables / Productos: Proyecto Aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) de Inicio
Término
Definir Proyecto de Agencia
12,000 Pto. Referencial
Aeroportuaria.

Directores 20-ENE- 22-ENE-

Propuesta de proyecto. OPLA
UPGs 011 011

Comité La Sub 25-ENE- 25-ENE-

Ratificación de propuesta de proyecto.
Directivo Comisión 011 011

88
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Fecha de 20-ENE- Fecha de

Ficha de Iniciativa Estratégica: PS4.1
Inicio: 011 Control:
Fecha de 25-ENE- Índice de
Implementación de los Institutos de Investigación
Termino: 011 Plazos:

Descripción: Propuesta de implementar Institutos de Investigación.

Responsable: VRI

Entregables / Productos: Proyecto aprobado.

Fecha
Presupuesto Fecha de
Hitos/Actividades Claves Responsable Involucrados Entregables % de Comentarios
(S/.) Término
Inicio
Definir el Proyecto de implementación
12,000 Pto. Referencial
de los Institutos de Investigación.
20-
Vicerrector 22-ENE-
Propuesta de Proyecto. ENE-
Investigación. 011
011

25-
Comité La Sub 25-ENE-
Ratificación de Proyecto ENE-
Directivo Comisión 011
011

89
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA ESCUELA DE UNAC

OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADORES UNIDAD DE MEDIDA META INICIATIVAS
ESTRATEGICOS

S1.1Promover convenios interfacultativos

S1 PROMOVER, para dar servicio al sector público y
FOMENTAR Y privado.
APOYAR EL
ACERCAMIENTO A S1.2 Formar grupos asociados de
Nº de Convenios nuevos
INSTITUCIONES S1A Convenios nuevos 4 investigación aplicada por áreas de
/ año
PUBLICAS Y investigación
PRIVADAS
S1.3 Promover el desarrollo de
consultorías para el estado y actividad
privada

SOCIEDAD (S)
S2 ALCANZAR UN BUEN
S2.1 Gestionar becas para la extensión
POSICIONAMIENTO
Nº de Cursos y/o proyección social.
EN LA REGIÓN
S2A Cursos virtuales virtuales/Año 3
CALLAO
S2.2 Realizar gestión para la extensión
universitaria.

90
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

S3 LOGRAR UNA S3A Boletines Nº de Boletines/semestre 2

PROYECCIÓN
NACIONAL DEL
POSTGRADO S3.1 Promover establecimiento de sedes
S3B Ferias del postgrado en ciudades estratégicas.
Nº de ferias / semestre 2
S3.2 Promover la educación virtual por la
naturaleza de los requerimientos

S3C Revistas Nº de Revistas /

2
semestre.

S4.1 Promover mecanismos de seguridad

ciudadana orientados a reducir la
delincuencia y accidentes,
comportamiento frente a los desastres
S4 TRABAJAR CON
S4A Programas de naturales.
RESPONSABILI-DAD % Cumplimiento de 70%
responsabilidad social.
SOCIAL. Programas / Año.
S4.2 Promover programas o mecanismos
de protección al medio ambiente que
disminuirá la agresión de la actividad
antropogénica (Industrial, domestica)

F1 MEJORAR LA Nº. de currículos F1.1 Actualizar el currículo de estudios de

16
CALIDAD F1A Curricula actualizada actualizados/semestre acuerdo a necesidades
EDUCATIVA regionales/nacionales.
FORMACIÓN (F)
F1B Alumnos o Nº. de alumnos
participantes satisfechos F1.2 Desarrollar procesos académicos y
satisfechos 70% metodológicos/eficaces.
laboralmente. laboralmente/semestre

91
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Nº de proyectos de
F2A Proyectos de
investigación/año 11
Investigación. F2.1 Desarrollar proyectos de
investigación que solucionen problemas
de la comunidad.
F2 PROMOVER LA
Nº de docentes
INVESTIGACIÓN F2B Docentes
participantes /trimestre 10
DOCENTE – participantes.
F2.2Diseñar políticas de investigación con
ESTUDIANTIL.
participación estudiantil

Nº de alumnos
F2C Alumnos
participantes /trimestre 6
participantes

F3.1 Conformar comisiones de trabajo en

F3 CREAR NUEVAS
el Vicerrectorado de Investigación y en las
CARRERAS
Unidades Académicas para elaborar y
PROFESIONALES
presentar el estudio de las nuevas
ACORDES CON EL F3A Nuevas Carreras Nº Nuevas carreras
2 carreras.
ACTUAL Profesionales. profesionales/año.
DESARROLLO DE LA
F3.2 Realizar seminarios talleres de
SOCIEDAD.
evaluación y actualización curricular para
nuevas carreras.
F4.1Definir líneas de especialización
docente.
F4 DESARROLLAR LA
F4A Docentes % Docentes capacitados
ESPECIALIZACIÓN 30%
capacitados. por facultad /año F4.2 Elaborar y desarrollar un programa
DOCENTE.
de capacitación docente en función a
objetivos institucionales
F4B Docentes con % Docentes que logran
especialidad o grado especialidad o grado 10%
superior. superior por facultad /año

92
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PR1.1 Estandarizar los procesos

PR1 LOGRAR LA académicos y administrativos de la UNAC.
PR1A Carreras Nº de Carreras
ACREDITACIÓN DE 3
acreditadas acreditadas/año
LA UNIVERSIDAD. PR1.2 Desarrollar proyectos de
Acreditación.

PR2.1 Desarrollar un programa

sistemático de capacitación y actualización
PR2 OPTIMIZAR Y Nº Procesos docente.
PR2A Procesos
ESTANDARIZAR LOS estandarizados/ 6
estandarizados
PROCESOS DE semestral. PR2.2 Desarrollar un programa
FORMACIÓN sistemático de capacitación y actualización
ACADÉMICA E administrativa.
INVESTIGA-CIÓN.
PROCESOS (PR)
Nº de Carreras
PR2B Autoevaluación. 6
Autoevaluadas/ Año.
PR3 FOMENTAR LA
INTEGRACIÓN DE PR3.1 Implementar y desarrollar un
LOS PROCESOS DE sistema integrado de gestión.
PR3A Sistemas Nº de módulos
ADMINISTRACIÓN Y 3
integrados de gestión. implementados/Año.
GESTIÓN PR3.2 informatizar las diferentes unidades
UNIVERSITARIA. académicas y administrativas de la UNAC.

Nº de Centros de
PR4A Implementar
producción
PR4 PROMOVER centros de producción de 3
implementados/Año. PR4.1 Desarrollar un programa de
PROCESOS DE bienes y servicios.
extensión a la comunidad.
INTEGRACIÓN CON
% de avance de
LA SOCIEDAD. PR4A Virtualización de la
implementación/año. 20%
Biblioteca.

93
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PI1 DESARROLLAR PI1.1 Desarrollar programa de

MECANISMOS reconocimientos.
MOTIVACIONALES
EN LOS PI1A Programa de Nº Programa de 2 PI1.2 Elaborar un plan anual de talleres de
ESTAMENTOS reconocimientos. reconocimientos/año. recursos humanos.
DE LA COMUNIDAD
UNIVERSITARIA

PERSONAS/ PI2.1 Implementar cursos de metodologia

INFRAESTRUCTURA PI2 DESARROLLO DE
y docencia universitária.
(PI) COMPETENCIAS PI2A Personal Nº Personal
EDUCATIVAS Y administrativo administrativo 40%
PI2.2 Reentrenamiento y reubicación del
ADMINISTRATIVAS. capacitado. capacitado/semestre
personal administrativo según
capacitación.

PI3 MODERNIZAR Y
PI3.1 Instalación e implementación de
AMPLIAR LA
PI3.A Nuevas sedes. Nº Nuevas sedes/año. 3 Plataforma Virtual.
INFRAESTRUCTURA
UNIVERSITARIA

PI4.1 Desarrollar programas de recreación

para integrar al personal docente y/o
PI4.A Programas de
administrativo.
PI4 LOGRAR UN BUEN bienestar docente, Nº de Programas de
3
CLIMA LABORAL. administrativo, bienestar /año.
PI4.2 Implementar ambientes de trabajo
estudiantil/Año.
para docentes y estudiantes.

94
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

PS1 DESARROLLAR
CAPACIDAD DE % Captación de
PS1.A Captación de PS1.1 Elaborar programa de capacitación
AUTOGESTIÓN financiamiento externo / 5%
financiamiento. en manejo presupuestal financiero.
PRESUPUESTAL Y anual.
FINANCIERA.

PS2A Marco PS2.1 Marco presupuestal

Marcos Presupuestales
PS2 GENERAR MARCOS presupuestales
eficientes 3
PRESUPUESTALES eficientes
(ampliaciones)/Año
EFICIENTES. (ampliaciones)

PS3.1 Promover estudios para desarrollar

PRESUPUESTO (PS) iniciativas legislativas para obtener rentas
de aduanas.
PS3 ACCEDER A
PS3A Nuevos proyectos Nº Nuevos proyectos
NUEVAS RENTAS 2 PS3.2 Actualización a solicitud del canon
presentados. /año.
POR SERVICIOS. pesquero.

PS3.3 Formular el proyecto de

implementación de agencia aeroportuaria.

PS4 DESARROLLAR
PROYECTOS DE
PS4A Formulación de Nº de Proyectos nuevos PS4.1 Implementación de los Institutos de
INVESTIGA-CIÓN 5
proyectos. formulados /año. Investigación.
PARA GENERAR
RECURSOS.

95
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 - 2021

11. ANEXOS

11.1. Modelo de encuesta utilizada para la determinación de las fortalezas;

debilidades, oportunidades y amenazas

A. Material Entregado en los Talleres

FORMATO PARA EL APORTE INDIVIDUAL EN EL ANÁLISIS INTERNO
En uno de los primeros talleres se trabajo
DE LAcon la siguiente encuesta:
UNAC

A.1 Modelo de encuesta que fue utilizada para identificar las posibles fortalezas,
Tomando endebilidades
oprtunidades, cuenta las ydefiniciones
amenazas; de fortalezas
esta se le fuey debilidades
entregada ay los
la misión
Decanos,
vigente de la EPG, presente las cinco (5) fortalezas y las cinco (5)
Directores de UPGs y Directores o Jefes de oficinas de las distintas facultades de la
universidad. debilidades que usted considere más importantes.

FORTALEZAS (priorícelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

para que sea claro porque considera esta característica o recurso una fortaleza)

ra
1 )

2da)

ra
3 )

4ta)

ta
5 )

DEBILIDADES (priorice de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

para que sea claro porque considera esta característica o carencia como una
debilidad)

1ra)

2da)

3ra)

4ta)

5ta)

96
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

ENCUESTA PARA LOS DECANOS, DIRECTORES DE UPGS Y DIRECTORES

O JEFES DE OFICINAS GENERALES DE LA SEDE CENTRAL

Formato para el aporte individual en el Análisis Externo de la UNAC

Tomando en cuenta las definiciones de oportunidad y riesgo y la misión vigente
de LA EPG, presente las cinco (5) oportunidades y los cinco (5) amenazas que
usted considera más importantes.
OPORTUNIDADES (ordene de acuerdo a su importancia y especifique lo
suficiente para que sea claro porque considera este factor como una oportunidad)

1ra)

2da)

3ra)

ta
4 )

ta
5 )

AMENAZAS (clasifique de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

para que sea claro porque considera esta característica o carencia como un
riesgo)

1ra)

da
2 )

ra
3 )

4ta)

ta
5 )

97
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

Formato No.1
Formato para el aporte individual del grupo participante

Misión de la UNIVERSIDAD

I. En el contexto de la definición de la misión de LA UNIVERSIDAD , revise

las preguntas y responder de acuerdo al material de apoyo?)

1. ¿Qué hacemos, Quienes Somos?

2. ¿Para quienes lo hacemos?

3. ¿De qué manera lo hacemos?

4. ¿Porqué o para qué lo hacemos?

Vsión de la UNIVERSIDAD

1. ¿Adonde queremos llegar en los próximos 5 años?

2. ¿Contamos con los recursos para ello?

3. ¿Estamos siendo realistas?

98
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

11.2. Listado de Participantes

AUTORIDADES

RECTOR : DR. MANUEL ALBERTO MORI PAREDES

VICE – RECTOR ADMINISTRATIVO : DR. CÉSAR AUGUSTO RODRIGUEZ ABURTO
VICE - RECTOR DE INVESTIGACIÓ : DR. JOSE RAMÓN CACERES PAREDES

DECANOS

FCS: DRA ARCELIA OLGA ROJAS SALAZAR

FIIS: MAG. ALEJANDRO DANILO AMAYA CHAPA
FCA: DR. KENNEDY NARCISO GOMEZ
FIME: MAG. FELIX GUERRERO ROLDAN
FIARN: MsC. MARIA TERESA VALDERRAMA ROJAS
FIPA: DR. JUVENCIO HERMENEGILDO BRÍOS AVENDAÑO
FCC: MAG. CESAR AUGUSTO RUIZ RIVERA
FIQ: MAG. PABLO DIAZ BRAVO
FCE: MAG. JAVIER EDUARDO CASTILLO PALOMINO
FCNM: MAG. ROEL MARIO VIDAL GUZMAN
FIEE: DR. JUAN HERBERT GRADOS GAMARRA

POST-GRADO: MAG. ANGELICA DIAZ TINOCO

PARTICIPANTES

FCS: MAG. ANA MARIA YAMUNAQUÉ MORALES

MAG. NOEMI ZUTA ARRIOLA

FIIS: ING. YESMI KATIA ORTEGA ROJAS

FCA: MAG. VICTOR DURAN HERRERA

LIC. MIGUEL NIEVES BARRETO

FIME: ING. JAIME FLORES SANCHEZ

MAG. JUAN LARA MARQUEZ

FIARN: ING. NAPOLEÓN JAUREGUI NONGRADOS

FIPA: ECON. JUAN VALDIVIA ZUTA

LIC. SEGUNDO AGUSTIN GARCIA FLORES

FCC: MAG. LAZARÓ CARLOS TEJEDA ARQUIÑEGO

MAG. BERTHA MILAGROS VILLALOBOS MENESES

FIQ: ING. ESTANISLAO BELLODAS ARBOLEDA

ING. CARMEN MABEL LUNA CHAVEZ

FCE: MAG. VICTOR REVOLLAR CORZO

ECON. ELIAS DAVID SANCHEZ ZEGARRA

99
 Plan de Desarrollo Institucional de la UNAC 2011 -2021

FCNM: DR. JESÚS FÉLIX SANCHEZ ORTIZ

DR. RAFAEL EDGARDO CARLOS REYES

FIEE: ING. JACOBASTOCONDOR VILLAR

ING. PABLO MANUEL MORCILLO VALDIVIA.

DIRECTORES ADMINISTRATIVOS

OBU: ING. JOSE ANTONIO ROMERO DEXTRE

OSA: MAG. ENRIQUE GUSTAVO GARCIA TALLEDO
S. GENERAL: MAG. CHRISTIAN SUAREZ RODRIGUEZ
ICEPU: MAG. CESAR ANGEL DURAND GONZALES
COOTI: DR. WALTER FLORES VEGA
A. LEGAL: ABOG. JUAN MANUEL ÑIQUEN QUESQUÉN
OGA: MAG. CESAR TORRES SIME
RRPP: MAG. ZOILA ROSA DÍAZ TAVERA
CPU: MAG. NANCY SUSANA CHALCO CASTILLO
ASESOR: MAG. LUIS ALBERTO BAZALAR GONZALES

ESTUDIANTES REPRESENTANTES DEL CONSEJO UNIVERSITARIO

FCE.: SALDAÑA CERNA ROBERT ALBERTO

FIME.: LOPEZ RIOS DEYVI ANTHONY
FIPA.: SAMANIEGO VILLANUEVA ALDO
FCC.: TORALVA LAZARO JOEL

MIEMBROS TÉCNICOS

ING. GUILLERMO QUINTANILLA ALARCÓN

ECON. NINA ISABEL POCLIN LOPEZ

REPRESENTANTES DEL SINDICATO

ADUNAC : ECON. JORGE CASTILLO PRADO

SUTUNAC : ADM. JULIO GUZMAN ROJAS.

100
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

• SEMANA 6
 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS EXTERNO?

• El análisis externo (también conocido como análisis del entorno,

evaluación externa o auditoría externa) es un análisis en donde se
identifican y evalúan acontecimientos, cambios y tendencias que suceden
en el entorno de una empresa, y que están más allá de su control.
• Realizar un análisis externo le permite a una empresa detectar
oportunidades que podrían beneficiarla, y amenazas que podrían
perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en
todo caso, reducir sus efectos.

2
• Se suele pensar que el análisis externo es una tarea que solo le
compete a las grandes empresas; pero lo cierto es que los
acontecimientos, cambios y tendencias del entorno afectan a todas las
empresas sin importar el tamaño que tengan, por lo que las pequeñas y
medianas empresas también lo realizan aunque generalmente de una
manera más informal.
• Las empresas suelen realizar un análisis externo junto con un análisis
interno como una etapa previa al establecimiento de sus objetivos y a la
formulación de sus estrategias, al momento de realizar su planeamiento
estratégico.

3
 ¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS EXTERNO?
• No existe un único proceso que se utilice para hacer un análisis
externo, sino que una empresa puede adaptar el que mejor crea
conveniente teniendo en cuenta sus necesidades, recursos y
capacidades.
• Un proceso comúnmente utilizado para hacer un análisis externo es
el siguiente:

4
 ANÁLISIS EXTERNO
• Consiste en ver cómo se relaciona la empresa con su entorno o su
ambiente, es decir, como afecta las relaciones con el exterior, tanto agentes
más cercanos (proveedores, clientes, competidores) hasta los agentes de
ámbitos más globales (político, económico, social, tecnológico, ecológico y
legal).
• Dividiéndolos en dos partes:
• Macroambiente
• Microambiente.

5
 ADMINISTRACIÓN, EMPRESA Y SU ENTORNO
ADMINISTRACIÓN
PROCESO:
PLANEACIÓN
ORGANIZACION
DIRECCIÓN
CONTROL

EMPRESA
MICROAMBIENTE
MACROAMBIENTE
FACTORES: RECURSOS FACTORES:
COMPETIDORES
ECONÓMICO PERSONAL CLIENTES ENTORNO
ENTORNO POLÍTICO
SOCIAL MATERIAL PROVEEDORES
SUSTITUTOS
DEMOGRÁFICO MÁQUINAS
ECOLÓGICO
DINERO
INFORMACIÓN

RESULTADOS DE
MÁXIMA:
EFICIENCIA Y
EFICACIA
 AMBIENTE O ENTORNO DE LA EMPRESA
M A C R O A M B I E T E

ECONÓMICO NATURALEZA POLÍTICOS

TECNOLÓGICOS
LEGALES

INFLACIÓN AVANCES GOBIERNO

NATURALEZA SOCIO
DEMOGRÁFICO IGRESOS CIENTÍFICOS LEYES Y
MEDIO AMBIENTE
PBI. ETC INVESTIGACIÓN REGLAMENTOS CULTURAL
DESARROLLO
DENSIDAD
EDUCACIÓN
UBICACIÓN
INSTITUCIONES
EDAD, SEXO
SOCIALES. ETC.
RAZA
OCUPACIÓN

Empresa

CLIENTES REGULADORES

REPRESENTAN
PERSONAS QUE COMPRAN COMPETENCIA
PROVEEDORES TES GUBERNA
BIENES O SERVICIOS
MENTALES
REVENDEDORES
SANCIONAN
MERCADOS ABASTECEDORES EMPRESAS LEYES
INTERNACIONALES FINANCIAMIENTO IGUALES
INFORMACIÓN OBJETIVOS Y
MATERIA PRIMA OFERTAN LOS
.
MISMOS BIENES Y SS

M I C R O A M B I E N T E
 ANÁLISIS MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
1.- FACTOR DEMOGRAFICO:
Estudio de las poblaciones humanas en
términos de su volumen, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación,
etc.
2.- FACTOR ECONOMICO:
Factores que afectan el poder adquisitivo
del consumidor y sus patrones de gastar.
3.-FACTOR NATURAL:
Los recursos naturales que los
mercadólogos necesitan como entrada, o
que se ven afectadas por las actividades
de mercadotecnia .
Los mercadólogos deben seguir de cerca
las tendencias y los desarrollos
demográficos:
Estructura de edades de la población, La
Familia Cambiante, Cambios geográficos,
Una población mejor instruida y de mayor
número de profesionales, diversidad
étnica y racial.
Las naciones varían grandemente en sus
niveles y distribución de ingresos.
Eeconomías de Subsistencia y
Economías Industriales
Aumento de las preocupaciones
ambientales:
Escasez de materia prima, costo creciente
de la energía, contaminación creciente,
control de recursos por el gobierno.
 ANÁLISIS MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
4.- FACTOR TECNOLOGICO:
Cuando las viejas industrias han luchado
contra las nuevas tecnologías, o las han
ignorado, sus negocios han disminuido.
5.- FACTOR POLITICO:
Lo componen las leyes, Agencias del
gobierno y grupos de presión que influyen
en varias organizaciones e individuos y los
limitan.
6.- FACTOR CULTURAL:
Se compone de instituciones y otras
fuerzas que afectan los valores,
percepciones, preferencias y conductas
básicas de la sociedad.
Las nuevas tecnologías crean mercados y
oportunidades. El mercadólogo debe
observar las tendencias tecnológicas:
El ritmo rápido del cambio tecnológico,
Elevados presupuestos de investigación y
desarrollo, Cconcentración en pequeños
mejoramientos, Crecientes regulaciones.
Las decisiones de mercadotecnia se ven
poderosamente afectadas por los
desarrollos en el ambiente político.
Legislación que regula los negocios y un
creciente énfasis en la ética y en las
acciones socialmente responsables.
Las características culturales que afectan
el proceso de toma de decisiones de
mercadotecnia:
Persistencia de los valores culturales,
cambio en los valores culturales
secundarios.
Análisis MACROAMBIENTE STEP

Son las siglas que indican el rubro o campo en el

cual se debe enfocar para analizar el ambiente.
Sociodemográficos. Enuncia características como
el tamaño de la población, nivel socioeconómico,
número de mujeres, cantidad de jóvenes, etc.
Tecnológicos. Señala el grado de industrialización,
la existencia de nuevas máquinas, etc.
Económicos. Usa indicadores para medir cambios en
el ingreso percápita, la inflación, etc.
Políticos. Se enfoca en la forma de gobierno, tipo de
estado, leyes, etc.

10
11
 ANÁLISIS MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA
1.- CLIENTES:
Los Mercados de Consumidores, Los
Mercados de Negocios, Los Mercados
de Revendedores, Los Mercados del
Gobierno, los Mercados Internacionales
2.- PROVEEDORES:
Proporciona los recursos que necesita la
empresa para producir sus bienes y
servicios.
Cada tipo de mercado tiene
características especiales que
requieren un cuidadoso estudio de
parte del mercadologo.
La mercadotecnia debe vigilar:
la disponibilidad de suministros, La
escasez o las demoras, Las
huelgas laborales, Otros.
 ANÁLISIS MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA

3.- COMPETIDORES: La mercadotecnia debe ganar una

ventaja estratégica, posicionando
Se debe poner a disposición del cliente poderosamente sus ofertas contra
un valor y una satisfacción mayores que las de la competencia en la mente
los proporcionados por la competencia. de los consumidores

4.-REGULADORES: Representantes gubernamentales

Sunat, inecopi, Municipios, etc Sancionan leyesEYES
 FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Competidores Amenazas
POTENCIALES de nuevos
ingresantes

Poder negociador Competidores en Poder negociador

De los proveedores de los compradores
La industria

PROVEEDORES COMPRADORES
Intensidad de
La rivalidad

Amenazas de
SUSTITUTOS
sustitutos
1. Amenaza de nuevos competidores
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles,
entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras
empresas con los mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de
esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra
cuota de mercado son:
•Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción
mucho mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una
reducción en los costes.
•Diferenciación del producto
•Inversiones de capital

15
•Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto
final.
•Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que
varían en cada país.
•Identificación de marca
•Diferenciación del producto
•Experiencia acumulada
•Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
•Mejorar/aumentar los canales de venta
•Aumentar la inversión en marketing y publicidad
•Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
•Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

16
2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su

sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los
pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil
que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas
de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o
encontrar mejores opciones son:
•Aumentar nuestra cartera de proveedores
•Establecer alianzas a largo plazo con ellos
•Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

17
3. Poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y
condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la
empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo.
Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de
la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
•Aumentar la inversión en marketing y publicidad
•Mejorar los canales de venta
•Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
•Proporcionar un nuevo valor añadido

18
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son

más avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos
y/o servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que
se puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades
de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra
organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
•Mejorar los canales de venta
•Aumentar la inversión del marketing
•Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
•Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

19
5. La rivalidad entre los competidores
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la
organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que
destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas
estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien
posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de
mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
•Aumentar la inversión del marketing
•Incrementar la calidad del producto
•Rebajar nuestros costes fijos
•Asociarse con otras organizaciones
•Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
•Mejorar la experiencia de usuario
20
 CONCLUSIONES

• El análisis externo es el análisis de acontecimientos, cambios y

tendencias que suceden en el entorno de una empresa, y que
escapan a su control, tales como un aumento de la tasa de interés,
nuevos impuestos, o la entra de nuevos competidores al mercado.
• El objetivo de realizar un análisis externo es el de identificar
oportunidades y amenazas, y así poder formular estrategias que
permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias que permitan
evitar las amenazas o reducir sus efectos.

21
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

• Después de analizar el ambiente, la administración necesita

evaluar lo que ha aprendido en términos de oportunidades que
la organización puede explorar, y las amenazas a las que se
enfrenta
• Tenga en mente que el mismo ambiente puede presentar
oportunidades a una organización y amenazas a otra, en la
misma industria, debido a sus diferentes recursos. Por
consiguiente, lo que una organización considere qué es una
oportunidad o una amenaza, depende de los recursos que
controla.
Algunos ejemplos de cómo evaluar la información recolectada con el fin de
detectar oportunidades y amenazas son:
•un mayor crecimiento económico en determinados sectores podría significar
una oportunidad para incursionar en estos.
•la entrada de nuevos competidores al mercado con productos de mayor
calidad y menores precios, podría significar una amenaza si no se toman
medidas a tiempo.
•una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si se
compran los insumos en dólares, o una amenaza si se venden los productos
en dicha moneda.
•el ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si se
adquieren a tiempo, o una amenaza si no se actualiza la que ya se tiene, y se
deja que la competencia sí lo haga.
•un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una
oportunidad para exportar los productos, o una amenaza debido a la entrada
de nuevos productos competidores.
23
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022

CONTENIDOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

SEMANA 5
 • FILOSOFÍA
• Es el sustento ideológico y forma en que se determinan los valores
que serán importantes para la empresa mientras se establecen las
responsabilidades de la empresa hacia su entorno, mercado,
trabajadores y medio ambiente.
• "Es el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón
de ser de la empresa y representan el compromiso de la empresa
ante la sociedad."
• Es la empresa basada en valores éticos. Para formularla debe
considerarse la pregunta ¿Qué temas, valores y prioridades
filosóficas son importantes para el futuro de la organización?
LA FILOSOFÍA COMPRENDE:
• Credo
• Conjunto de principios ideológicos o religiosos de un grupo social o un
partido político (empresa).
• Valores
• Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos
de una empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los
miembros de la empresa.
• Compromiso
• Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
EJEMPLO: FILOSOFÍA DE PANADERÍA BIMBO
• Nuestros principios y valores son los que dan la responsabilidad, la forma de
ser. Los valores solo se entienden en conjunto como un complemento integral.
• En el centro de todos, como principio fundamental esta la persona, origen y fin
de nuestra acción.
• Ejemplo: Valores de dicha filosofía organizacional.
• 1. Trabajo en equipo: Agiles, activos, entusiastas, compartir y aprender de
todos.
• 2.Efectividad: Lograr que las cosas sucedan, resultado: servir bien nuestra
razón de ser.
• 3. Calidad: Nuestra empresa debe ser creadora eficiente, productiva y con
altísimo ideal de calidad y servicio.
 VALORES
• "Constituyen el marco axiológico dentro del cual se conducirá la empresa en
la búsqueda de sus objetivos. Sirven para establecer en términos amplios y
abstractos la forma en que se desarrollará el comportamiento cotidiano.“
• Los valores rectores de la empresa responden a las siguientes
características:
• Necesitan ser conocidos por todos los miembros de la empresa.
• Son ineludibles para guiar la vida interna de la organización, así como
proyectar una imagen favorable hacia el exterior.
• Buscan el bienestar colectivo.
• Una vez que se conozcan los valores rectores y compromisos de la
empresa, es posible trazar objetivos y otros elementos del plan. Sabiendo
qué tipo de principios se seguirán dentro de la empresa, se puede
determinar cómo va a ser el comportamiento interno y la proyección de la
empresa hacia el exterior.
• Los valores organizacionales permiten tener un marco de comportamientos
que apoyan a la empresa, en el desarrollo de sus actividades involucrando a
todos los integrantes de la organización bajo unos mismos conceptos.
• Determinan un clima organizacional y son definidos por la organización,
permite determinar lo que se espera que se enmarquen sus empleados.
• Los valores representan la filosofía de cómo la dirección quiere llevar
adelante la empresa (Leseem, 1990), deben ser conocidos y compartidos
por todos y redefinirse para adaptarlos al entorno económico y social.
RECOMENDACIONES:

• 1. Jerarquizar los valores, estableciendo prioridades para la empresa.

• 2. Conceptualización de valores. Plasmar con palabras el significado de cada
valor seleccionado, de modo que se garantice el entendimiento del contenido
y sea comprensible por todos los miembros de la organización.
• 3. Se elabora y aprueba la lista de los valores y sus significados. Esto implica
el grado de aceptación de un valor determinado y el compromiso para
desearlo, comunicarlo y compartirlo en la organización.
• 4. Declaración de conductas. Definir los modos de conducirse, como formas
voluntarias de actuar para dar cumplimiento a cada valor conceptualizado.
• Algunos de los valores que podrá reconocer e incluir en sus postulados: calidad,
competividad, compromiso social, crecimiento, eficiencia, ética, honestidad, innovación,
integridad, las personas, lealtad, liderazgo, responsabilidad, servicio, sustentabilidad,
trabajo en equipo, trabajo voluntario, vocación de servicio, satisfacción al cliente.
• Tomando como ejemplo el valor responsabilidad.
• Siento que soy responsable si…
• Actúo de forma comprometida y consagrada para dar respuesta a las tareas
asignadas,
• Propicio un ambiente de colectivismo y sentido de pertenencia,
• Cumplo en tiempo y con calidad las tareas y objetivos asignados,
• Soy optimista, busco soluciones con creatividad y entusiasmo,
• …entre otros.
Implica el modo en que cada miembro de la empresa se compromete mediante la
actuación, con la intención y cumplimiento de cada valor.
 La CULTURA ORGANIZACIONAL dentro de la filosofía

Es la forma en que se crea una realidad específica, derivada del conjunto de

interacciones que suceden en el interior de una empresa. Se le puede
entender como una colección de costumbres, roles, estatus, funciones,
valores, símbolos, interpretaciones, lenguajes y lineamientos de
comportamiento.

Cultura organizacional comprenden los lineamientos de comportamiento y

los elementos culturales propios de la empresa.
Elementos culturales propios:

Comportamiento. Actitud y modo de actuar de cada una de las personas que

laboran en la organización.

Costumbres. Comportamientos repetitivos individualizados sin un tiempo

específico de repetición.

Lenguaje. Forma oral, escrita y cinésica en que se comunican entre sí y con

el exterior los miembros de la organización.

Vestimenta. Indumentaria de los miembros.

Hábitos. Comportamientos repetitivos, individualizados con un tiempo
específico de reiteración.

Tradiciones. Comportamientos repetidos y sociales que se celebran con

una reiteración específica. Se necesita precisar la fecha, asignar un
nombre y un procedimiento a cada tradición.

Ritos. Comportamientos sistematizados en función de acontecimientos

relevantes para la empresa
 Políticas empresarial
Son lineamientos generales para poder llevar a cabo algunas decisiones que se
hacen de manera habitual en la empresa.
Las políticas son guías de acción para poder orientar nuestras decisiones, son
criterios a observar en la toma de decisiones acerca de situaciones que se repiten
a menudo en la empresa.
Las políticas son establecidas de manera formal o informal, pero son necesarias
para el funcionamiento interno de una empresa, contribuyen a garantizar la
constitución de las metas, porque hace que todos los miembros de la empresa
actúen ateniéndose a códigos ya establecidos.
Ejemplos
- El límite de tolerancia son de 15 minutos, con respecto a la hora de ingreso al
Centro de trabajo.
- Los reclamos deben ser recibidos por mesa de partes, pueden ser explícitos o
Implícitos.
- Siempre brindar a sus clientes lo que desean.
 Programas:
Los programas vienen a ser el conjunto de actividades que se
desarrollarán para llevar a cabo el plan estratégico. Plasman el tiempo que
se requiere para cada actividad y además la secuencia de las actividades,
deben tener los siguientes lineamientos:
- Deben estar ordenadas cronológicamente, definir que actividad debe
darse antes que la otra.
- Relación entre las actividades, relacionar de acuerdo a la jerarquía e
importancia de cada actividad.
- Duración de tiempo, definir cuanto tiempo demorará o se llevará a cabo
cada actividad, definir fecha de inicio y término.
- Responsables, designar un responsable por cada actividad.
PROGRAMA
INICIALMENTE EL TÉRMINO PROGRAMA SIRVE PARA DENOTAR AQUELLA
AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES QUE TANTO EN SECUENCIA O SIMULTÁNEAS SON
EJECUTADAS POR EQUIPOS DE INDIVIDUOS A FIN DE QUE SE CUMPLA UN OBJETIVO.
SU VERSÁTIL APLICACIÓN SIN EMBARGO EXPANDE SU USO A CUALQUIER CAMPO DE
LA INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS. SIN ALEJARNOS MUCHO DE LA CONCEPCIÓN
ORIGINAL DEL TÉRMINO, UN PROGRAMA ES UN GRUPO DE ELEMENTOS
SINCRONIZADOS QUE DESARROLLAN LAS ACCIONES DE UNA FUNCIÓN PARA
COMPLETAR UNA TAREA.
LAS ETAPAS QUE CONFORMAN A UN PROGRAMA LO CONVIERTEN EN UNA
HERRAMIENTA DE ORGANIZACIÓN EN CUALQUIER ASPECTO, LA FORMA EN LA QUE
SE UTILIZA ORIENTA A LAS PERSONAS QUE LO EJECUTAN A TENER UNA VISIÓN
ORDENADA DE LAS TAREAS QUE DEBEN CUMPLIR DE UNA MANERA SISTEMÁTICA Y
DE ESA MANERA SE GARANTIZA UN ÓPTIMO DESEMPEÑO EN EL CUMPLIMIENTO DEL
OBJETIVO.
IMPORTANCIA

• Una programación permite a quien la realiza tener un orden de las acciones que
debe tomar para cumplir su deber.
• Los programas dan jerarquía y relevancia a los elementos que lo componen, de
esta manera se le da la relevancia justa y necesaria a cada uno para que rindan
lo que a cada uno le corresponde.
• Una de las herramientas más usadas de la programación es la gráfica de Gantt.
 LA GRÁFICA DE GANTT

• La gráfica de Gantt es una herramienta que permite planificar las actividades de una
empresa. Sus elementos facilitan una visión general del proyecto, así como un
seguimiento del mismo. También puede ser útil para anticiparse a un problema y
solucionarlo con mayor agilidad.
• Este diagrama fue creado poro Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX. El
desarrollador puso en marcha esta técnica con el fin de establecer una relación
entre tiempo y carga de trabajo.
• De este modo, los proyectos complejos (incluyen más de 25 actividades) pueden
ser visualizados a través de la tarea más costosa y reflejará los plazos, la
asignación de recursos y los costes presupuestarios.
• Por tanto, la gráfica de Gantt es una forma sencilla de planificar los proyectos
teniendo en cuenta todos los factores determinantes. Así, la empresa puede
prever y organizar todos los movimientos de la compañía.
• Gráficamente, esta representación visual está formada por un sistema de
coordenadas con dos ejes. En vertical se localizan todas las tareas que se
incluyen en el proyecto, mientras que en el eje horizontal se sitúan los tiempos.
• Los plazos utilizan valores predeterminados como días, semanas, meses,… Por
otra parte, las tareas tienen un seguimiento a través de un bloque rectangular que
indicará el progreso de la actividad y sus tiempos.
• En el caso de ser necesaria una reestructuración por errores o posibles
dificultades, es recomendable marcar con otro color el cambio.
 OBJETIVOS DE LA GRÁFICA DE GANTT

• Los principales objetivos de la utilización del gráfico de Gantt son:

• 1. Controlar y seguir la cronología y el inicio de las diferentes fases o
actividades de un plan o de un proyecto;
• 2. Establecer una línea de tiempo para cada actividad de un plan o
proyecto y determinar un calendario general;
• 3. Permitir el acompañamiento visual de todo el calendario de
actividades;
• 4. Seguir el avance del plan o proyecto, en relación con el calendario
determinado.
 ELEMENTOS
• Fechas: el proyecto debe tener fijado un principio y un final, de lo contrario
puede extenderse en el tiempo sin lograr los objetivos. O no comenzar nunca
por un aplazamiento continuo. Marque las fechas de forma realista y teniendo
en cuenta su viabilidad.
• Tareas: aquí deben incluirse todas las actividades necesarias para logar
completar el proyecto. Desde las más sencillas hasta las más complejas.
Olvidar alguna de ellas puede generar retrasos.
• Plazos previstos: una vez marcado el comienzo y el final, es importante
planificar los tiempos para cada tarea. De este modo, podremos garantizar que
cada acción se desarrolla en su momento y no perjudica al resto.
ELEMENTOS
• Tareas interdependientes: algunas acciones puede realizarse sin que
afecten a otras, sin embargo, existen otras que si no se completan frenan
el proceso. Por esta razón, deben tenerse en cuenta para no cometer
errores.
• Progreso-Evolución:el gráfico mostrará cómo se está desarrollando el
proyecto. Podremos visualizar las tareas finalizadas, las pendientes y las
que están en proceso. Así verá a tiempo real si el proyecto está
funcionando según lo previsto.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

• La aplicación de hojas de cálculo de Microsoft, Excel, ha sido una de las

impulsoras de esta renovación. En el caso de esta representación gráfica
combinada con la ofimática otorga un resultado riguroso. Esta es una de las
múltiples ventajas que ofrece este diagrama a la empresa, por ejemplo,
destacan:
• Cronograma global: es muy práctico tener en un mismo documento todas las
tareas, plazos y recursos de un proyecto. De esta forma, cualquiera de los
implicados puede conocer dónde se encuentra y hacia dónde va. Y sobre todo,
evitar olvidos y retrasos.
• Plazos realistas: antes de fijar los tiempos es necesario realizar un análisis de
las capacidades de la empresa. De nada servirá fijar plazos, si la empresa no
dispone de los medios para poder cumplirlos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

• Consecución de objetivos: descomponer el proyecto en pequeñas tareas

permitirá conseguir las metas de forma más sencilla. Esto genera satisfacción y
motivación entre los empleados, que mantendrán su implicación al conocer que
sus tareas son imprescindibles para el conjunto del proyecto.
• Comunicación: de esta forma cualquiera de los implicados puede conocer dónde
se encuentra y hacia dónde va. Asimismo, al conocer las tareas, los
departamentos pueden relacionarse si surgen dudas o problemas.
• Seguimiento y actualización: el gráfico está en constante actualización. Todos los
implicados conocerán el grado de cumplimiento o cuánto queda para finalizar.
 CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE GANTT

• Actualmente existen herramientas que permiten hacer un diagrama de Gantt en línea, de forma
fácil y rápida. Una de las mejores opciones para hacer un gráfico de Gantt en línea es el
SmartSheet. En lo que se refiere a las herramientas para hacer un diagrama de Gantt sin
conexión también hay varias soluciones, como:
• Microsoft Project es un software sin conexión utilizado para la gestión de proyectos. Permite
realizar el análisis y la planificación de presupuestos y de recursos y crear líneas cronológicas.
• Microsoft Excel, también permite la creación de un gráfico de Gantt. A pesar de no existir, por
defecto, el formato de gráfico de Gantt en Excel, es posible crear un gráfico de este tipo
siguiendo varios pasos. Una pequeña búsqueda permite encontrar tutoriales que enseñan
cómo hacer un gráfico de Gantt en Excel
• Gantt Project, Es una opción de código abierto que permite la gestión y el calendario de
proyectos. Con este software la elaboración de diagramas de Gantt es extremadamente simple
y la curva de aprendizaje es rápida. Gant Project se puede instalar en varios sistemas
operativos: Windows, Linux y Mac OSX.
 LA GRÁFICA DE GANTT

objetivo estrategias responsables duración inicio Término MESES 2022

E F M A M J J A S O N D
Recaudar S/. Debemos Gerente de finanzas 01 mes 01/01/2022 31/01/2022
200,00 soles implementar
por concepto nuestro plan de
de donaciones donaciones
Motivar al Debemos dictar Gerente de Recursos 03 meses 01/02/2022 31/04/2022
90% de cursos de humanos
nuestro motivación
personal
Desarrollar e Debemos de Gerente de 03 meses 01/01/2022 31/03/2022
implementar elaborar un Planeamiento
un programa programa moderno
moderno
Desarrollar e Debemos Gerente de desarrollo 02 meses 01/01/2022 28/02/2022
implementar desarrollar de tecnologías
tecnologías de tecnologías de
punta punta
EJEMPLO DE GRÁFICA DE GANTT
 Presupuestos:

Hacen referencia a todas aquellas proyecciones que vamos hacer de

manera cuantificada para poder lograr o cumplir con los objetivos de la
empresa.
Son documentos donde se determina por anticipado cuantitativamente el
origen y la asignación de los recursos, para un periodo dado, además se
debe delimitar el tiempo o el periodo en el cual se van a destinar los
recursos, por lo tanto, los presupuestos van a implicar una estimación,
puede ser de capital, de costos e ingresos de productos.
 EL PRESUPUESTO

• Un presupuesto es una herramienta muy útil para el control del dinero.

Todo plan para lograr sus metas financieras comienza con un
presupuesto.
• El presupuesto ayudará a:
• 1. Tomar decisiones financieras.
• Es como tener un mapa entes de salir a la carretera. Ayuda a evaluar el
estado actual de la empresa y lo que se debe hacer para lograr las metas
financieras en el futuro.

28
• 2. Identificar dónde recortar sus gastos o incrementar sus
ingresos.
• Es la clave para poder incrementar las ganancias.
• 3. Conseguir financiamiento para hacer crecer el negocio.
• Un prestamista o un inversionista requerirá que le presente un
presupuesto detallado con sus ingresos y gastos.
• Elaborar un presupuesto ayudará a entender cómo ingresa y sale
el flujo de dinero.

29
 ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO

• Ingresos:
• Saber cuánto dinero está generando la empresa cada mes y de
dónde proviene. Es posible que el negocio tenga solo una fuente de
ingreso, o quizás tiene múltiples formas de ganar dinero.
• Gastos:
• Se dividen en tres categorías: fijos, variables y únicos.

30
Gastos fijos:
Son todas las cosas en las que se gasta dinero
predeciblemente de mes a mes. Esto puede incluir
gastos como la renta, costos de nómina (si tiene
empleados), y servicios públicos con cuotas constantes,
como planes de Internet, alojamiento de sitios web y
otros costos, como las suscripciones.

31
 GASTOS VARIABLES.

• Los gastos variables fluctúan cada mes según el desempeño y la

actividad de su empresa. Pueden incluir, por ejemplo, los servicios
públicos que cobran en base al uso (electricidad o gas. agua), costos de
envío de paquetes, comisiones por concepto de ventas o costos de
transporte. Después de un tiempo, se tendrá una idea de cómo fluctúan
estos gastos con el desempeño de la empresa o durante ciertos meses
del año, lo que puede ayudar a hacer proyecciones financieras más
precisas y presupuestar para el futuro.

32
 GASTOS ÚNICOS.

• Aunque estos gastos ocurren con menos frecuencia, se puede calcular

cuales serán esos gastos únicos y prever esas compras para que no afecten
a la empresa con una carga innecesaria. Por ejemplo, si sabe que en un
futuro se va a tener que comprar maquinaria, vehículos o computadoras, es
importante incluirlos en el presupuesto. Incluso se puede planear tener
ciertos gastos inesperados, como reparaciones o emergencias.

33
 CALCULO DE RENTABILIDAD

• Se obtiene restando los gastos de los ingresos.

• Llegamos a:
• A – B = C.
• En el presupuesto de la empresa, compare el total de A) sus ingresos
contra el total B) de sus gastos (la suma de los gastos fijos, los gastos
variables y los gastos únicos). Al flujo de efectivo que ingresa (ingresos)
réstele el flujo de efectivo que sale (gastos) para determinar C) su
rentabilidad global.

34
 INGRESOS:

• Cuotas cobradas al cliente A: S/. 5,000

• Cuotas cobradas al cliente B: S/. 4,500
• Cuotas cobradas al cliente C: S/. 6,000
• Venta de productos: S/. 1,500
• Préstamos: S/. 1,000
• Ahorro: S/. 1,000
• Ingresos por inversiones: S/. 500
• INGRESOS TOTALES: S/. 19,500
35
 GASTOS
• GASTOS VARIABLES
• Comisiones de ventas: S/. 2,000
• Salario del contratista: S/. 500
• Factura de electricidad: S/. 125
• Factura de gas: S/. 75
• Factura de agua: S/. 125
• Servicios de imprenta: S/. 300
• Materias primas: S/. 200
• Costos de publicidad digital: S/. 750
• Viajes y eventos: S/. 000
• Transporte: S/. 50
36

• GASTOS VARIABLES TOTALES: $ 4,125

GASTOS ÚNICOS

• Mobiliario para la oficina: S/. 450

• Suministros para la oficina: S/. 300
• Reunión de negocios: S/. 1,000
• Nuevo software administrativo: S/. 500
• Regalos para clientes: S/. 100
• GASTOS ÚNICOS: S/. 2,350
• GASTOS TOTALES: S/.12,900

37
En este ejemplo, a los ingresos totales ($ 19,500) les restamos los gastos
totales ($ 12,900) para obtener los ingresos netos totales ($ 6,600) – la
rentabilidad.
Una vez que tenga una idea clara de sus ganancias mensuales, puede usar
esa información para tomar las decisiones financieras correctas para que su
pequeña empresa avance.
Por ejemplo, si se da cuenta de que está gastando más de lo que gana,
puede reducir sus gastos y concentrarse en encontrar nuevos clientes. Pero
si está ganando más de lo que gasta, podría invertir sus ganancias en su
negocio (como invertir en nuevo software o equipo para su oficina).
Un presupuesto empresarial minucioso le brinda la información financiera
que necesita para tomar las decisiones correctas para que su empresa
crezca, se amplíe y prospere en el futuro.
38

•
 ELABORACIÓN FLUJO DE CAJA
Presupuesto de efectivo enero a marzo del 2012

Al iniciar la elaboración del Flujo de Caja, en el mes de enero, debes colocar en la primera casilla de enero
(saldo que viene) el dinero en efectivo y en bancos de que dispones en ese momento y que aún no está
comprometido para pago de ningún tipo de obligaciones. 39
 Presupuesto de efectivo enero a marzo de 2012

El presupuesto de caja nos suministrará las cifras que pudiéramos lograr para cada final de mes y en las que se
puede ver reflejado un excedente o un déficit, información que para el encargado de los aspectos financieros le
dará el suficiente tiempo para coordinar los correctivos necesarios o bien conseguir los recursos necesarios en
forma oportuna.
40
Tipos:

1. Presupuestos de operación: abarca de ventas, de producción, de

compras, de mano de obra y de gastos.
2. Presupuestos de capital: hacen referencia a las inversiones de capitales
que realiza la empresa o de activos fijos como por ejemplo: Maquinaria y
equipo, edificios y construcciones, mobiliario y mantenimiento.
3. Presupuestos financieros: Hacen referencia a los estados contables,
incluyen: Balances, estados financieros, estados de origen y de aplicación
de recursos, estados de flujo de caja.

Las actividades del planeamiento estratégico se deben regir por principios y

herramientas de la planeación.
 Principios del Planeamiento estratégico
Los principios, representan guías de acción al crear y ejecutar un plan
estratégico, se deben de considerar las siguientes características:
Factibilidad:
Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para poder llevar a
cabo los objetivos o metas señaladas, deben ser reales.
Objetividad:
Principio complementario al de imparcialidad que exige actuar atendiendo a
criterios objetivos, es decir, relacionados con el objeto sometido a consideración
y nunca con los sujetos interesados ni con el sentir personal de quien actúa. En
este caso utilizar y aplicar los datos de manera objetiva, al tener en cuenta
estudios estadísticos, estudios de mercados, cálculos, etc.
Flexibilidad:
Es la facultad que posee un individuo para adaptarse a los
diversos cambios que se puede presentar durante su vida o
acondicionar las normas a las distintas circunstancias o cambios.
Los planes deben tener margen de holgura para modificarse
Frente a un imprevisto.
Cuantificable:
Es un adjetivo que se puede cuantificar.
Cuantificar es un verbo que se refiere a la acción de enunciar
una cantidad. Lo cuantitativo, por lo tanto, consiste en la
expresión de una magnitud a través de números.
Unidad:

Está definido como todo aquello que se presenta de manera homogénea,

compacta, algo que no permite la división ya que significaría la deformación
de su esencia.
Debe haber relación coherente entre los planes de la empresa (varias ideas,
acciones o cosas).
Herramientas del planeamiento estratégico:

Son técnicas utilizadas en todas las etapas de la planeación, a fin de tomar

decisiones oportunas para obtener los fines de la empresa estas técnicas
pueden ser:
Cuantitativas:
Son cuando se utilizan métodos matemáticos, como: los presupuestos,
estados financieros, justo a tiempo, simulación y la gráfica fe Gantt.
Cualitativos:
Son cuando se utilizan métodos no matemáticos, como los criterios y la
auditoría, pudiendo ser: tormenta de ideas, entrevistas, encuestas, diagrama
de flujos, investigación de mercados, FODA o DAFO, cuadro de mando
integral.
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022

Elementos del Planeamiento estratégico

• SEMANA 4
Los elementos de un Plan Estratégico

• Misión:
• Es la razón de ser por lo que has creado tu empresa, es el fin
último de sus actividades.
• ¿por qué existe tu empresa?
• ¿Cuál es la razón de ser?
MISIÓN

 Definir la razón de ser de la

empresa.
 Determinar a que nos dedicamos y
cual es el giro de nuestro negocio.
 Describe ¿qué hacemos, por qué lo
hacemos y para quién lo hacemos?
 Debe estar orientado a los
consumidores.
Para definir la misión, debe conocer:

1.ESENCIA. ¿Qué es y qué debe ser?

2.PRODUCTO O SERVICIO. ¿Que hace o debe hacer la
empresa?
3.MERCADO. ¿Para quién lo hace o debe hacerlo?
4.MOTIVO. ¿Cuál es la razón o motivo de su acción?
¿Por qué se hace lo que hace? Lucro

4
Explicación de cada una de las características para
formular la misión:

•En la esencia
•Se define cuál es el sujeto o entidad para el que va a
desarrollar el plan estratégico, por ejemplo: es una
empresa comercializadora, es una asociación civil, es
una industria manufacturera, etcétera. ¿Qué es?
¿Qué debe hacer? ¿Qué funciones desempeña la
organización? ¿De qué manera trata de desempeñar
las funciones?

5
•En relación con el producto

•Deberá conocer: ¿Cuáles son los productos:

bienes o servicios que fabrica y/o comercializa la
empresa?; describa el tipo de productos o servicios
que haga para aquellos que constituyan su
mercado (ejemplo: producción de equipo eléctrico,
servicios de seguridad, enseñanza a nivel superior,
producción y comercialización de fármacos, etc.).
¿Qué hace? ¿Qué debe hacer?

6
•Mercado / segmentos:
•Enumere y describa a los destinatarios de producto o
servicios que produce la organización. ¿Para quien
desempeña estas funciones? ¿Quién es el cliente
actual? ¿Para quién lo hace? ¿Para quién lo debe
hacer?

•Precise la razón, motivo o propósito por el cual se

hace lo que hace, que si no existiera ese motivo, no
estaría dispuesto a operar; ¿qué propósito persigue al
hacer lo que hace? ¿por qué se hace lo que hace?
¿por qué debería hacerse lo que se hace? ¿para qué
existe esta organización?

7
 Ejemplos de misión:
IBM
“Dedicación para el éxito de cada cliente. Innovación que importe a
nuestra compañía y al mundo. Confianza y responsabilidad personal en
todas nuestras relaciones.”
Mc Donald´s
“Nos enfocamos en entregar gran sabor, comida de alta calidad a nuestros
clientes y proveer de una experiencia de clase mundial que los haga sentir
bienvenidos y valorados.”
Samsung
“Dedicados a hacer un mundo mejor a través de negocios diversos que
hoy abarcan tecnología avanzada, semiconductores, construcción de
rascacielos y plantas, petroquímica, moda, medicina, finanzas, hoteles y
más.”

8
Toyota
“Atraer y conseguir clientes con productos y servicios de alto valor
y la mejor satisfacción de experiencia de propiedad en América.”

General Electric
“Inventar la nueva era industrial, construir, mover, potenciar y curar al
mundo.”
Disney
“Ser uno de los productores y proveedores de entretenimiento e
información líderes en el mundo.
Usando nuestro portafolio de marcas para diferenciar nuestro
contenido, servicios y productos de consumo, buscamos
desarrollar la más creativa, innovadora y rentable experiencia de
entretenimiento y productos relacionados del mundo.”

9
 VISIÓN
• La visión es una concepción o anticipación
vivida o imaginativa.
• Describe el sueño que tenemos para el
futuro de nuestra organización.
• Es lo que inspira nuestros esfuerzos
futuros.
• Define a dónde queremos llegar.
• Es nuestro sueño puesto en acción.
• Responde a la pregunta ¿QUÉ
QUEREMOS SER?
• La visión debe estar anclada en la realidad
y relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno y con los recursos y
capacidades de una organización.
 VISIÓN
“Es un conjunto de ideas de lo que la empresa puede o debe ser en
el futuro. “
“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una
declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo,
es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más
adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización
para poder alcanzar el estado deseado.

11
Recuerda: la visión debe ser un reto, pero también debe
ser realista.

1.¿Qué quiero que mi empresa sea en el futuro, al finalizar

el tiempo que comprende el plan estratégico?
2.¿En dónde deseo que esté la empresa al finalizar el
tiempo que abarca el plan?
3.¿Qué quiero que la organización tenga o haga al
finalizar el tiempo que abarca el plan?

12
 Ejemplos de Visión
Nestlé:
Misión. Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las
personas, poniendo a su disposición productos de la máxima
calidad para cualquier momento del día y para todas las etapas de
la vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor
para la compañía a la vez que para la sociedad.

Visión. Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud

y bienestar a nivel mundial por parte de sus consumidores,
empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés
relacionados con la actividad de la compañía.

13
Google:
Misión. Organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil.

Visión. Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo

clic.
Coca-Cola:
Misión. Refrescar al mundo. Hacer la diferencia.

Visión. Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte

para un mundo mejor.

14
Adidas:
Misión. Liderar la industria de artículos deportivos con marcas
basadas en la pasión por el deporte y el estilo de vida deportivo.

Visión. Ser líderes en innovación y diseño que ayudan a los atletas

de todos los niveles de habilidad a lograr el máximo rendimiento
con cada producto que traemos al mercado.
McDonald’s:
Misión. Proveer un ambiente divertido y seguro donde los clientes
disfruten de buena comida con ingredientes de calidad y a precios
accesibles.

Visión. Ir hacia un crecimiento rentable y mejorar para servir

comida deliciosa a más clientes, cada día y en todo el mundo.
15
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
MISIÓN: “SOMOS UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA QUE FORMA
PROFESIONALES COMPETENTES CIENTÍFICA, CULTURAL Y
HUMANÍSTICAMENTE, QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO
SUSTENTABLE DE LA REGIÓN CALLAO Y DEL PAÍS, BASADOS EN LA
GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS, EL DESARROLLO TECNOLÓGICO Y
SU ACCIÓN DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN UNIVERSITARIA”.

VISIÓN: “SER UNA UNIVERSIDAD ACREDITADA Y CON LIDERAZGO A

NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL, CON DOCENTES ALTAMENTE
COMPETITVOS CALIFICADOS Y CON INFRAESTRUCTURA MODERNA,
QUE SE DESARROLLA EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON
INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS.”

16
 Diferencias entre visión y misión
1. Diferencia entre misión y visión por su objetivo

El objetivo de la misión es establecer qué hace la organización y para quién lo hace. Aquí deberás
señalar de forma concreta qué haces y para quién.
Por ejemplo, si nuestra empresa fuera de reciclaje una misión indicaría algo así: «Facilitar a las
empresas soluciones de excelencia tecnológica que les facilite la gestión de desechos».

El objetivo de la visión es señalar dónde quieres que esté la organización, por qué se visualiza
ahí y cómo llegará a ese punto. Esto te dará una guía para trabajar todos los días hacia una gran meta
como empresa, pero con una incidencia potente en los clientes, un grupo, la sociedad o el mundo.
Por ejemplo, una visión sería así: «Queremos contribuir a un mundo mejor, haciendo del reciclaje una
herramienta de transformación social, económica y ambiental».

17
2. Diferencia entre misión y visión por tiempo

Tiene que ver con el momento en el que ambos conceptos ocurren.

La misión está situada en un tiempo presente, es decir, señala qué es la empresa en este instante y
qué ofrece actualmente; por lo tanto, es un concepto sumamente realista. Veamos un ejemplo de la
aerolínea Avianca: «Conectamos al mundo con Latinoamérica, buscando dar siempre más, con la mejor
gente y tecnología para una experiencia excepcional».
Por otro lado,
La visión es una proyección a futuro, por ello tiene un grado de incertidumbre y está más abierta a
transformarse, según los cambios que transcurran con el tiempo: «Seremos la aerolínea
latinoamericana preferida en el mundo».

18
3. Diferencia entre misión y visión por su localización geográfica

En la misión, la empresa se refiere a sí misma en términos locales o regionales, mientras que

para la visión se expresa algo más aspiracional y global.
La misión siempre está situada en un lugar específico, es decir, el lugar donde ya opera tu
organización. Por ejemplo, una empresa fabricante de artículos escolares podría decir en su misión:
«Ofrecemos los mejores precios en papelería de Madrid».

Pero la visión amplía sus alcances porque estos todavía no ocurren; entonces puedes especular y ser
optimista, así que puedes manifestar lo que aspiras a ser, por ejemplo: «Seremos la marca líder de
papelerías de la Unión Europea».

19
4. Diferencia entre misión y visión por sus acciones

Ahora pensemos en cuáles son las acciones que conlleva una misión y visión. Así notarás la
diferencia entre ambas.
La misión tiene como punto de partida el ADN de tu organización: los procesos, estrategias,
el talento, etc. con los que cuenta actualmente. Serían las armas que posee tu empresa. Por
lo tanto, las acciones son inmediatas, permanentes y específicas (lo que puede realizar tu
compañía hoy).

Mientras que el punto de partida de la visión es etéreo (abstracto). Todavía no existe, pero
va ligado a todo lo que hagas con la misión; por lo tanto, sus acciones son más integrales y
de largo plazo. Es como una brújula que orientará cada estrategia que se desprenda de tu
misión.

20
Por ejemplo,
La misión de una empresa fabricante de camisas y camisetas diría: «Ofrecer la mejor
calidad textil con tecnología de punta» y la visión: «Ser un referente de la moda casual».
Notarás que la misión habla en concreto de usar tecnología de punta; las acciones tienen
que ver con los procesos de fabricación textil y las máquinas modernas.

Mientras que la visión habla de ser un «referente de la moda». Esto no solo lo logrará con
procesos eficientes de fabricación ni con maquinaria y tecnología de punta, sino que
conlleva acciones más complejas como excelente servicio al cliente, selección de materias
primas de alta calidad, entregas adecuadas, puntos de venta bien ubicados, entre otras.

21
5. Diferencia entre misión y visión por cómo se construye

Para construir la misión hay que observar detenidamente a tu empresa y determinar qué hace día
con día. Puedes abordar las siguientes cuestiones prácticas:
•¿Cuál es el producto o servicio ofrece tu negocio?
•¿Cuáles son las ventajas competitivas de tu empresa?
•¿Quiénes son tus clientes?
•¿Cómo llevas a cabo tus procesos de planeación, producción, promoción y ventas?

La visión se construye imaginando e idealizando el escenario en el que tu organización estará a

largo plazo. Puedes formularte preguntas como las siguientes;
•¿Cómo cambiarás la vida de las personas?
•¿Cómo será la evolución de tu empresa?
•¿Dónde quieres estar?
•¿Cómo visualizas a tu talento humano, tus procesos, la personalidad de la marca en diez años?

22
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2022

Características
SEMANA 3
¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

• El Planeamiento estratégico es un plan de una empresa que

define todo aquello que quieres conseguir en tu empresa y
cómo lo vas a lograr.
• Es un documento que recoge de forma detallada las grandes
decisiones que marcarán tu estrategia, para conseguir los
objetivos.
• Es decir convertir los objetivos en acciones.
CARACTERÍSTICAS

• Debe contar con las siguientes característica:

• Cuantitativo: Traducir en cifras el objetivo que se quiere
conseguir.
• Personalizado: Definir que persona, con nombres y apellidos
( responsable de cada área funcional) va a realizar.
• Descriptivo: Definir concretamente las tareas a realizar.
• Temporal: Indicar la fecha y plazo para ejecutar las tareas.
• Duración
• La proyección en el tiempo debe ser realizada con una vigencia
de cinco años, aunque son los tres primeros años los más
detallados o trabajados.
• El control debe ser constante, revisando si se está cumpliendo
tal como se ha establecido en el plan.
• Revisar un plan estratégico, analizando los resultados
obtenidos, la efectividad de las acciones realizadas y las
posibles desviaciones.
• La medición y el control son actividades clave para lograr el
éxito en la implantación del plan y por consiguiente alcanzar el
objetivo.
 ¿Quién realiza el Planeamiento?

• Ha de llevarlo a cabo el gerente o los directivos de la empresa.

• Es muy importante involucrar al personal, hacer que tengan voz
en la empresa.
• Ellos pueden aportar todo su conocimiento para identificar los
problemas y oportunidades, ayudando a conseguir los objetivos
marcados y entre todos contribuir al éxito de la empresa.
• Para el éxito del planeamiento se debe contar con el apoyo de
todo el personal, para lo cual, se tendrá que:
• Comunicar de forma fluida y periódica
• Informar sobre como ejecutar las tareas encomendadas.
• Objetivos personales, han de estar orientados con los de la
empresa.
¿por qué hacer un planeamiento estratégico?

• Para establecer de una forma clara los fines que hay que dar para
llegar hasta el final del objetivo establecido.
• Esto implica:
• Que marcas una dirección para tu empresa
• Que tus empleados estarán comprometidos, pues la participación de
ellos es indispensable, se sentirán útiles y valiosos para su
empresa.
• Para descubrir fortalezas y debilidades, es decir , aquello que mejor
haces y aquello que necesitas mejorar.
• Para controlar, estar obligado a hacer una pausa para analizar que
has conseguido y si estás en el camino acertado.
En qué consiste un plan estratégico
La planificación estratégica es una actividad de gestión de las
organizaciones y empresas que se utiliza con los siguientes objetivos:

• Establecer prioridades
• Enfocar la energía y los recursos
• Fortalecer las operaciones
• Asegurarse de que los empleados trabajen en objetivos comunes
• Establecer acuerdos sobre los resultados
• Asignar resultados previstos y ajustar la dirección de la organización en
respuesta a un entorno cambiante
Eficacia de un plan estratégico

• Un plan estratégico eficaz define no solo hacia dónde va la organización

(fines de la empresa) y las acciones necesarias para ir progresando, sino
también cómo sabremos si tenemos éxito o no. Para ello se requiere que
los fines de la empresa sean los apropiados.

• En este sentido, un plan estratégico es un documento que se utiliza para

comunicar a la empresa sus objetivos, las acciones necesarias para
lograrlos y el resto de elementos críticos desarrollados durante el ejercicio
de planificación.
Nuevos paradigmas para ser estratégicamente competitivos

• Hoy en día los paradigmas han cambiado. En la actualidad, para ser estratégicamente
competitivos tenemos que intentar focalizarnos en los nuevos modelos de negocio
existentes. Los consumidores queremos las cosas a medida, personalizadas y por lo
general:

• Que sea portable

• Que sea pequeño
• Productos personalizados y de acuerdo a la preferencias personales (customizables)
• Los vehículos híbridos
• La música
• Productos creativos y empresas que aporten creatividad y se diferencien en el mercado
• Entretenernos mediante juegos
• Este entorno digitalizado e hiperconectado en muy importante para
nuestra reflexión estratégica como emprendedores o empresas
emergentes que desarrollan ideas innovadoras , relacionadas con el
mundo digital t tecnológico (startups), ya que gracias a Internet podemos
llegar a millones de personas en cuestión de minutos. La digitalización
también ha impulsado la creación de nuevos modelos de negocio que hay
que tener en cuenta.

• Por ejemplo, BlaBlaCar es la empresa que genera mundialmente más

viajes sin disponer de un solo vehículo en su propiedad.
 El nuevo cliente de la era digital

• El cliente post-pandemia digital no es el mismo que antes. Tiene unas necesidades y formas de
compra muy diferentes. Costumbres que las marcas deben investigar, reconocer y adaptarse. El
consumidor actual es un el consumidor que también produce (prosumer), participa con nosotros
a la hora de decirnos lo que tenemos que ofrecerles. Además:

• Es infiel, exigente y tiene mucho poder sobre las empresas y los productos
• Está más formado y es más complejo
• Está hiperconectado
• Demanda una mayor personalización de los productos y los servicios
• Tiene nuevos hábitos de compra
• Está comprometido con sus valores
• Cada vez más, las personas usamos más la parte izquierda del cerebro. Se trata del área donde
se hallan las emociones. El conocido como sistema límbico funciona 80 mil veces más rápido
que la corteza cerebral pensante, probando que los humanos sentimos antes de pensar. Por ello,
es necesario tratar de mantener las emociones fuera del proceso de toma de decisiones.
• A este entorno tan cambiante debemos adaptarnos mediante la realización de estrategias para
cubrir la demanda de la sociedad actual. Muchas empresas han tenido que transformar su oferta
para poder seguir a flote.
Las redes sociales, clave en la estrategia empresarial

• El mundo empresarial actual se enfoca en las redes sociales. De hecho,

aunque solo conozcamos las más populares, como Linkedin, Facebook o
Instagram, existen alrededor de 2.000 redes en todo el mundo que reúnen
a millones y millones de usuarios.

• El verdadero cambio no es de tecnología, sino de comunicación, de

mentalidad y de adecuación al entorno en el que vivimos.

• Estamos hablando de que las empresas y los clientes cada vez son más
conversacionales y de que nosotros, como emprendedores, deberemos
ser verdaderos líderes digitales.
Planeamiento estratégico 2022

ESTRATEGIA

SEMANA 2
 ESTRATEGIA

Origen y evolución del término estrategia en el

ámbito empresarial.
El término estrategia es de origen
griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en
la guerra, procedente de la fusión de dos
palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larousse se
define estrategia como el arte de dirigir operaciones
militares, habilidad para dirigir. Aquí se confirma la
referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo
cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios
enemigos en el campo de batalla. Sinónimo de
rivalidad, competencia.

2
• DEFINICIÓN

• M. Porter asevera que la estrategia es la creación de una posición única y

valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades.
• Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones ofensivas y/o
defensivas que se ponen en marcha para lograr una posición ventajosa
frente al resto de los competidores.
• Mintzberg señala que el término estrategia ha sido definido de múltiples
formas, pero casi siempre resulta común en ellas que es un conjunto
consciente y deliberado de orientaciones las cuales determinan decisiones
hacia el futuro.
• Peter Drucker afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de
su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué
recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.

3
• Estrategia militar
• El significado original de estrategia es el arte o la forma
de dirigir operaciones militares. En este sentido, la
estrategia militar hace referencia a los planes de acción
diseñados para alcanzar la victoria en un conflicto bélico
teniendo en cuenta diferentes variables.
• “El arte de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es
un manual en el que se pueden encontrar ejemplos de
estrategias militares.

4
 SUN TZU EXPLICA, CON RELACIÓN AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA,
• Que la milicia es un Tao de engaños.
• De modo que cuando seas capaz, muestra incapacidad. Cuando seas
activo, muestras inactividad. Cuando estés cerca, haz creer que estás
lejos. Cuando estés lejos, haz creer que estás cerca. De modo que
cuando el enemigo busque ventajas, lo atraerás. Cuando se halle
confundido, lo conquistarás. Cuando tenga consistencia, prepárate a
enfrentarte a él. Cuando sea fuerte, evítalo. Cuando esté airado,
acósalo. Atácale cuando no esté preparado. Surge allí donde no te
espere.
• Se trata de que el enemigo nunca conozca cuál es su verdadera
situación y de esa forma no podrá estar preparado, tampoco, para
cuando se le ataque; se debe constituir en una sorpresa.

5
• Estrategia empresarial
• En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial
para hablar de la serie de pasos o pautas que una compañía debe
seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia
empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para
eliminar a la competencia.
• Prospectiva estratégica
• La prospectiva estratégica es una disciplina que suele ser empleada en
el área empresarial y administrativo que permite explorar y establecer
posibles situaciones futuras, considerando tanto los datos del pasado
como el comportamiento de los actores y las variables del presente.
• Esta prospectiva se emplea con la finalidad de establecer las
estrategias más acordes en el área empresarial y con una visión a largo
plazo. Es una manera de ejecutar los mejores planes de desarrollo y
crecimiento económico empresarial.
6
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

• Es la dirección en la que una empresa necesita

avanzar para cumplir con su misión (George
Morrisey)

M
I
S
E STRATE G IA I
Ó
N

7
 ESTRATEGIA ESTRATEGIA
EMERGENTE DELIBERADA

Estrategia observada en la Estrategia formulada de

práctica y no tiene por qué forma racional, de arriba
ser formulada de forma abajo, siguiendo la
racional ni ser secuencial secuencia

Formulación

Implantación

Control

8
CONTEXTO ACTUAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• Proceso Administrativo Moderno
• El proceso administrativo es el conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración misma que se interrelacionan y
forman un proceso integral.

• Las fases del proceso administrativo son cuatro:

• Planeación.
• Organización.
• Dirección.
• Control.

9
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO: CARACTERISTICAS
➢El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico y
sistémico, como se muestra en el siguiente gráfico:

PLANEACIÓN

ORGANIZA-
DIRECCIÓN
CIÓN

CONTROL

10
Se realiza la
Estructura de la
empresa

Se realiza la
Ejecución o se
Pone en acción
La empresa

11
LA PLANEACIÓN
¿HACIA DÓNDE VA NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
¿QUÉ ES PLANEAR?

• Es definir un futuro
deseado y los
medios para llegar
a él
• Es un proceso de
toma de decisiones
Planeación

Es la aplicación racional de la mente humana en

la toma de decisiones anticipadas, con base en
el conocimiento previo de la realidad, para
controlar las acciones presentes y prever sus
consecuencias futuras, encausadas al logro de
un objetivo plenamente deseado satisfactorio.

15
 PLANEACION
• Es un proceso de decidir de antemano qué se hará
y de qué manera.
• Incluye determinar:
- Los Fines
• Identificar la visión. La misión
• Fijar objetivos y metas
- Los medios
• Políticas para el desarrollo, programas,
presupuestos y procedimientos para alcanzarlos.
 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Da sentido de dirección

Facilita el control
Planeación
Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN

• La administración sin planeación no tiene

razón de ser:
• Sin objetivos que lograr y estrategias para
alcanzarlos, la organización, la dirección y
el control se vuelven innecesarios o
carentes de un sentido práctico.
Planeamiento estratégico 2022

Pensamiento estratégico
• Semana 1
 UNIDAD 1

• Conceptos Generales del proceso de planeamiento

estratégico

2
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• El pensamiento estratégico se centra en el futuro.

Uno de los principales objetivos de este tipo de
pensamiento es conseguir una meta deseada y
anhelada por el individuo. Para ello se ha
establecido previamente una estrategia y un plan
de acción que se deberá implementar.

3
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
“Monitorear” el entorno

para descubrir necesidades,

aprovechar oportunidades,

identificar intereses o encontrar

Posibilidades locales regionales

o internacionales.
 .

BREVE HISTORIA DE LA PLANIFICACIÓN

• Inicios del Siglo XX PLANIFICACIÓN CENTRAL

SOVIÉTICA
• 2da. Guerra Mundial PLANIFICACIÓN PLAN
MARSHALL INDICATIVA FRANCESA
• Década de los 60’ PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA
LATINA PLANIFICACIÓN INDUSTRIAL DEL PACTO
ANDINO

5
 ORÍGENES DE LA PLANIFICACIÓN Y DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

• El primer país que aplicó la PLANIFICACIÓN a la

conducción de la sociedad fue Rusia (URSS). En los
años de la revolución bolchevique (entre 1917 y 1930)
no existían experiencias de planificación, aplicadas al
cambio social, debiéndose diseñarla e implementarla a
partir de la reflexión teórica como de las condicionantes
sociales.

6
• El planeamiento estratégico, surgió como un
instrumento de gestión de las grandes empresas, las
cuales crecieron hasta convertirse en
transnacionales, requerían análisis situacionales y
proyecciones del desarrollo de los países y
mercados, planteando en base a ello, sus programas
de expansión. Las técnicas desarrolladas fueron
aplicadas posteriormente a la gestión de las políticas
públicas. Estas adaptaciones son específicas en
cada país, región, ámbito regional o local.
• Como se sabe la aplicación de la planeación
estratégica data de la década del 60 del siglo XX y
es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos.
Vale la pena valorar la evolución del término
estrategia en relación con la aplicación a lo largo de
los años.

7
• El Planeamiento Estratégico es un método de
intervención para producir un cambio en el curso
tendencial de los eventos. Por ello, cuando se la aplica a
la conducción de la sociedad, está influida por las ideas
que orientan tal sociedad y está limitada por las
condiciones en que esta sociedad se desarrolla.

8
• El ser humano siempre busca escrutar el porvenir y
se empeña en clarificar estos horizontes
estableciendo directrices para conducirse, por
ejemplo: el profesor diseña el programa de su
asignatura que va a dictar; el estudiante lleva a cabo
su plan de estudios y termina su carrera; la madre y
el padre de familia, entendida ésta como cédula
básica de la sociedad, establecen mentalmente su
plan de acuerdo con su visión, sus objetivos y
metas; el militar define su plan de ataque y su
estrategia antes del Combate.

9
 CARÁCTER CIENTÍFICO

• Aunque en todo el tiempo las personas y las sociedades

hayan organizado su vida y su funcionamiento según un
plan determinado, la planificación no revestía el carácter
científico que adquirió en el siglo XX. La planificación
está indisolublemente ligada al conocimiento científico.
• La idea de planificar la sociedad surge con enorme
fuerza y poder de convicción en la segunda mitad del
siglo XVIII, época de la Revolución Francesa y de los
reformadores sociales, constituyéndose en una
intervención deliberada basada en el conocimiento
racional del proceso socioeconómico y de sus leyes.

10
• Frederick W. Taylor y Henry Fayol, clásicos de la
administración moderna, quisieron sustituir el
empirismo en las empresas por un método científico
en el que la planificación interviniera como función e
instrumento de dirección. Los primeros esfuerzos de
planificación en las empresas datan de finales del
siglo XIX y comienzos del siglo XX, con los trabajos
de éstos dos precursores.

11
• El desarrollo de la organización racional de la
producción, la división del trabajo y la previsión de
Taylor anteceden a los elementos de planificación
que se encuentra en la literatura contemporánea. Su
objetivo fundamental era “llegar a altos salarios con
un costo reducido de la mano de obra”; para
alcanzar este fin él consideraba necesario un estudio
preciso de los tiempos, siendo éste sólo un
instrumento más, entre muchos otros, de la dirección
científica que él defendía desde 1912 y que debía
generar la revolución mental de la empresa.

12
• Henry Fayol investigó la eficacia y la productividad
industrial y conceptuó: “administrar es prever,
organizar, ordenar, coordinar y controlar”. Propuso
una lista de catorce principios generales de la
administración, considerando que el concepto de
principio excluye toda idea de rigidez. Estos catorce
principios son los siguientes: división del trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
dirección, subordinación de los interese particulares
al interés general, remuneración, centralización,
jerarquía, orden, equidad, estabilidad de personal,
iniciativa y unión de personal. Abordó también
elementos relacionados con la centralización-
descentralización. Estos conceptos y elementos se
aplicaron más tarde en la administración pública.

13
• El proceso administrativo de Taylor y Fayol fue
retomado por numerosos autores y estudiosos de la
teoría de la administración, definiendo las funciones
básicas de las instituciones así: planificar, organizar,
dirigir, coordinar y evaluar.
• Para el ser humano se vuelve natural, por tanto,
prospectar y planificar sus propias finalidades y escoger
los medios para alcanzarlas. En una organización, ya
sea pública o privada, el conjunto de personas que la
conforman busca alcanzar la misma visión, objetivos y
metas institucionales a través de los medios
apropiados. Así se trate de una organización educativa,
financiera, familiar u otra, ella agrupa miembros que
comparten la misma visión, los mismo objetivos, e
intentan alcanzar los fines de la institución sirviéndose
de medios aptos para la consecución de los objetivos y
metas previstas.
14
• Sin embargo, sólo a principios del siglo XX se
menciona de manera expresa el término
“planificación” en la literatura científica, cuando los
clásicos Taylor y Fayol estudian el fenómeno
organización. La revolución científica y tecnológica
dio vida al estudio sistemático del trabajo y a los
principios de la organización y de la planificación.
• La planificación se convierte, para cada persona, en
un proceso que hace parte de su vida cotidiana, por
cuanto determina aquello que va a realizar durante
el día, durante el año o a lo largo de su vida.

15