LA EMPRESA

CONCEPTO DE EMPRESA
 Anthony Jay
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener
y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.
 
 Diccionario de la Real Academia Española

La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada a las
actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
 
 Isaac Guzmán Valdivia

Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una
producción que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.
 
 José Antonio Fernández Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por
recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.
 Petersen y Plowman

Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,

bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una
ganancia o utilidad mutua.

 Roland Caude
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con
el fin de producir bienes o rendir beneficios.
  
 Amitai Etzioni
Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas
para alcanzar fines específicos.
Lourdes Munch
Grupo social en el que, a través de la administración del
capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfacción de las necesidades de la
comunidad.
 
Organismo social
Es una entidad social con capacidad jurídica para realizar
fines específicos, estable y estructurada formalmente de
tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en
la consecución de sus objetivos como institución,
empresa y organización.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

 Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

 Es una unidad jurídica.
 Opera conforme a leyes vigentes(fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc).
 Se fija objetivos.
 Es una unidad económica.
 La negociación es la base de su vida, compra y vende.
 Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.
 Se vale de la administración para operar un sistema propio.
 Corre riesgos.
 Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
 POR SU GIRO

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extracción

y transformación de recursos naturales renovables y no renovables,
así como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes
de producción y de bienes de consumo final.
 
Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de
productos terminados y sus canales de distribución son los
mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas. 
 
De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos
intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos.
POR SECTORES ECONÓMICOS

 Agropecuario: Agricultura, Ganadería,

Silvicultura y Pesca.
 Industrial: Extractiva y de Transformación.
 De servicios: comercio, Restaurantes,
Transporte, Comunicaciones, Alquiler de
inmuebles,
 Profesionales, Educativos, Médicos,
Gubernamentales, Financieros.
 Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas
o públicas.
 Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores.

 POR SU TAMAÑO

 Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales.

 Pequeña: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales.

 Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales.

 Grande: Mas de 250 empleados y más de $20,000,000 de ventas netas anuales.

En México el 93% de las empresas es son micro o pequeñas. 

 
POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL

 Publicas: En este tipo de empresas el capital

proviene del Estado, para satisfacer las necesidades
que la iniciativa privada no cubre.

 Privada: El origen del capital de las empresas

privadas proviene de inversionistas particulares y
no interviene ninguna partida del presupuesto
destinado hacia las empresas del Estado.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Económico- Empresariales:
 Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los
accionistas.
 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para
repartir utilidades a los inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
 
De operación:
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos  y servicios
competitivos.
 Mantener sus procesos con mejora continua.
 Pagar y desarrollar empresas proveedoras.
 Pagar a los empleados los servicios prestados.
 Investigar y desarrollar nueva tecnología.
 Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
 Crecimiento moral e interno de sus empleados.
 
 
Sociales:
 Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.
 Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y
tecnología.
 Proporcionar empleo.
 Pagar impuestos.
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridad social.
 Proteger la ecología.
ÁREAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA

 Producción
 Ingeniería del producto
 Ingeniería de planta
 Producto en proceso
 Almacenamiento
 Mercadotecnia
 Publicidad
 Precio
 Plaza
 Producto
 Finanzas
 Financiamiento
 Contraloría
 Factor Humano
 Capacitación
 Selección de personal
 Sueldos y salarios
 Higiene de la empresa
 CONCEPTO DE EMPRESA

Grupo social/organización

Capital Trabajo Administración

Produce Distribuye

Bienes/Servicios

Fines
lucrativos/no
lucrativos
Necesidades de
la comunidad
LA EMPRESA Y LA
ADMINISTRACIÓN
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
 ÁREAS FUNCIONALES
Direccion

Produccion Mercadotecnia Finanzas Capital humano Sistemas

1. Contratación
1. Ingeniería del y empleo.
1. Investigación 1. Financiamiento
producto 2. Capacitación 1. Desarrollo
de mercados. 2. Contraloría
2. Ingeniería de la y desarrollo 2. Operación
2. Planeación y
planta 3. Sueldos y 3. Web
desarrollo del
3. Ingeniería salarios 4. Soporte
producto
industrial 4. Relaciones técnico
3. Precio
4. Planeación y laborales 5. Seguridad
4. Distribución y
control de la 5. Servicios y de sistemas
logística
producción prestaciones
5. Ventas
5. Abastecimientos 6. Higiene y
6. Comunicación
6. Fabricación seguridad
7. Control de industrial
calidad 7. Planeación de
recursos
humanos
 FUNCIONES SUSTANTIVAS Y
ADJETIVAS DE LA EMPRESA
Funciones sustantivas. Son las funciones básicas de la estructura de la empresa que
sustentan el giro de la misma y que, además, constituyen el sostén de las demás
funciones de la estructura. Las funciones sustantivas (puede ser una sola) se
relacionan directamente con aquello que la empresa realiza. Específicamente, esas
funciones son decisivas porque:
 La empresa no puede tener éxito global sin un buen desempeño de ellas.
 Un desempeño mediocre de ellas determina el fracaso global de la empresa en la consecución de
sus objetivos.
 Ayudan a determinar al menos parcialmente, el giro de la empresa.
 Dan la razón de ser de la empresa
 En la práctica, son las que más atención requieren; se les asignan más recurso, equipo, personal e
inversión
Funciones adjetivas: Son las demás funciones de la estructura de la empresa que
sirven para dar apoyo y permanencia a las funciones sustantivas. Además, ayudan a
cumplir los compromisos de las ultimas.
Proceso Administrativo
PARA LA CREACCION DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
 

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

PLANEACIÓN:

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas,

presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

ORGANIZACIÓN:

La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las
relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación
humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la
comunicación para coordinar las diferentes funciones.
 INTEGRACIÓN:

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la
comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y
compensación del personal.

DIRECCIÓN:

Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los
objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación
de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

CONTROL:

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de
asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.
 PLANEACIÓN

INTRODUCCIÓN
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil
y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios
es el único que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa.
 
Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda alguna. 
En el presente trabajo damos a conocer una parte  muy importante en el proceso administrativo de la administración, la
cual es la planeación, y ésta consiste en elegir  un curso de acción  y decidir  por anticipado  qué es lo que debe hacerse,
en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna  considera la naturaleza del futuro  en el cual las
decisiones  y acciones de la planeación  se intenta que operen, así como el periodo en curso  en el cual se hacen los
planes. 
 
La planeación  proporciona la base  para una acción efectiva  que resulta de la habilidad de la administración  para
anticiparse  y prepararse para los cambios  que podrían afectar  los objetivos  organizacionales, es la base para integrar
las funciones administrativas  y es  necesaria para controlar las operaciones de la organización.
Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se
lleva a cabo el proceso de esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas empresas, para que estas  puedan
realizar sus planes de una manera adecuada. 
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena planeación, ya que
ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos lleve a lograr nuestros
objetivos.

Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los administradores  en la
elaboración de sus planes. 

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la
producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio
orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al
satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El

dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como Administración. La
administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar,
directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa teniendo una serie de
beneficios tanto personales como sociales.
¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN?

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede
lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás
fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece
las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados
no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir
una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
CONCEPTOS DE PLANEACION
 "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A.
Reyes Ponce. 

 "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

 “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R.
Terry. 
 
 "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas. 
 "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
 "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.
  "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.   
 "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar
las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de
ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO:
OBJETIVO.
El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

CURSOS ALTERNOS DE ACCIÓN.

Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para
conseguir los objetivos.

ELECCIÓN.
La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

FUTURO.
La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
 
CON LOS ELEMENTOS ES POSIBLE DEFINIR A LA PLANEACIÓN
COMO:

La determinación de los objetivos y elección de los

cursos de acción para lograrlos, con base en la
investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
 
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
 

 Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar

sus cuatro aspectos principales:
LA CONTRIBUCIÓN DE LA PLANEACIÓN A LOS PROPÓSITOS
Y OBJETIVOS

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del
propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la
naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito
de grupo mediante la cooperación deliberada.
 PRIMACÍA DE LA PLANEACIÓN

Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de

personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los
objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la ejecución
de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas
las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es
única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para
todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de
saber que tipo de relaciones de organización y aptitudes personales se
necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de
control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones
administrativas deben planearse para que sean eficaces.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la
administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido,
ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección
correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a
dónde quieren ir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes
proporcionan los estándares de control.
 GENERALIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la

planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores.
Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en
la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
 
Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas
personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas
para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o
"supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer
más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno
puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de
primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores
de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área
limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. 

Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un

factor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de la
organización era el grado de su habilidad para planear.
 
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La vida actual es sumamente dinámica, donde

el cambio está presente constantemente, éste
puede ser súbito o lento, la planeación permite
asimilar estos cambios.
 RAZONES POR LAS CUALES ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN

 
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos. 
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina. 
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantías de éxito. 
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas. 
 Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. 
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo. 
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. 
 RAZONES POR LAS CUALES ES
IMPORTANTE LA PLANEACIÓN
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. 
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. 
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. 
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa. 
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión 
 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

Las características más importantes de la planeación se muestran en el

siguiente esquema:
1.- LA PLANEACIÓN ES UN PROCESO PERMANENTE Y CONTINÚO:
no se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la
empresa. En  algunos autores, la planeación es más una actitud de mentalidad
orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
 
2.- LA PLANEACIÓN ESTA SIEMPRE ORIENTADA HACIA EL
FUTURO: la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe
confundirse con  esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas
por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de
futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado
ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN
3.- LA PLANEACIÓN BUSCA LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES: al
establecer esquemas para el futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso
decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en  cualquier toma
de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte
de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia
en las elecciones realizadas.
 
4.- LA PLANEACIÓN BUSCA SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN  ENTRE VARIAS
ALTERNATIVAS: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas
de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en  el tiempo, se
dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas  por algún motivo o razón. Aunque el
curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde
la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe
estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y
realización.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN
5.- LA PLANEACIÓN ES SISTÉMICA: la planeación debe tener en cuenta el sistema y
los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la 
planeación se  elaboro en el nivel  organizacional) o una unidad como totalidad (si se
elaboro en el nivel  de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la
totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las
relaciones externas e internas.

6.- LA PLANEACIÓN ES REPETITIVA: incluye pasos o fases que se suceden. Es un

proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación
se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y
correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues
supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e
inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN
7.- LA PLANEACIÓN ES UNA TÉCNICA CÍCLICA: la planeación se
convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición
para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras
y correctas. Así  mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.

8.- LA PLANEACIÓN ES UNA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA QUE

INTERACTÚA CON LAS DEMÁS: está estrechamente ligada a las
demás  funciones – organización, dirección y control -, sobre las que
influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organización.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANEACIÓN
9.- LA PLANEACIÓN ES UNA TÉCNICA DE COORDINACIÓN E
INTEGRACIÓN: permite la coordinación e integración de varias actividades
para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al
logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar
las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los
objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.
 
10.-LA PLANEACIÓN ES UNA TÉCNICA DE CAMBIO E
INNOVACIÓN: constituye una de las mejores maneras deliberadas de
introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados
con anticipación y debidamente programados para el futuro.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
REQUIERE ACTIVIDADES CON ORDEN Y PROPÓSITO: Se enfocan
todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca
la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación
distingue entre la acción y el logro.

SEÑALA LA NECESIDAD DE CAMBIOS FUTUROS: La planeación

ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los
campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la
entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
CONTESTA A LAS PREGUNTAS "Y QUÉ PASO SÍ…": Tales preguntas
permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de
variables que afectan a la acción que desea emprender.
PROPORCIONA UNA BASE PARA EL CONTROL: Por medio de la
planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la
terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de
base de control.
AYUDA AL GERENTE A OBTENER STATUS: La planeación adecuada
ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva, capacita
al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se
anulen sus esfuerzos.
 DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

 La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. 
 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real 
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro. 
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a
los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo. 
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas
de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. 
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la
planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros
medios. 
 EL TIEMPO Y LA PLANEACIÓN
 La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que
éstos ayudan a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la
planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo,
es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.
 El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe
hacerse implica decidir cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben
efectuarse las actividades. El curso completo de acción puede
determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo
definido. Al hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar
que ésta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre
ellas es la siguiente:
 La planeación a corto plazo generalmente es de un año. 
 La planeación a mediano plazo es de uno a tres años. 
 La planeación a largo plazo es de más de tres años. 
 
La planeación efectiva a largo plazo no es un trabajo fácil. El desafío está en
lograr una relación factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en
expresarlo en términos económicos, de tal manera que las decisiones puedan ser
hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros.
 
Normalmente, en el proceso de planeación, los objetivos financieros deben
transmitirse de arriba hacia abajo.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

NO APLICA, PARA ESTE MODULO

 EL PROCESO DE PLANEACIÓN
 

TIPOS DE PLANES

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es

decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer",
posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se va a hacer". 

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un
programa principal, como el de construir y equipar una nueva fábrica, es un plan.
Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener presente que un plan
abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados. 

 Aquí se les clasifica como: 

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden
clasificar en:

a.)Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses.
Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b.)Mediano Plazo: de uno a tres años.
c.)Largo Plazo: mayor a tres años.
 PROPÓSITOS O MISIONES

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa)
propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la
producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas
estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. 

En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de
ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales
o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un
grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico.
Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no
indican una limitante de duración en el futuro.
 La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de
vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones
o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de
cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos
como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de
la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se
presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos.
CARACTERÍSTICAS QUE DIFERENCIAN A LOS PROPÓSITOS DE LOS
OBJETIVOS

 Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los

demás elementos.
 Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos; permanentes.
 Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
 Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
 La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para
los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de
planes, permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el
curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la
empresa ante el personal y la sociedad.
 OBJETIVOS

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el
punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de
personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas
pueden ser completamente diferentes.

 Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 
 Meta, 
 Ámbito
 Carácter definitivo y
 Dirección. 
 
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una
meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el
énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue
está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que
deberán observarse. 

Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos

declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún
valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con el
resultado es confusión y disturbio. 
 PROPÓSITOS

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en

forma permanente o semipermanente a un grupo social.

Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

 Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás

elementos.
 Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
 Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
 Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
 INVESTIGACIÓN

La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método

científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.

La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona

información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente.
 PREMISAS

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a
desarrollarse el plan.

 Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

 INTERNAS: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el

logro de los propósitos.
 EXTERNAS: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades.
 
 Están premisas externas pueden ser:
 De carácter político.
 De carácter legal.
 Económicas.
 Sociales.
 Técnicas.
 Otros factores.
 OBJETIVOS

Representan los resultados que la

empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especifico.
 CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS O GENERALES:
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

TÁCTICOS O DEPARTAMENTALES:
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o
mediano plazo.
Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más
especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
 ESTRATEGIAS

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican
la competencia, y la vida de la empresa en sí.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

 Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de
alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
 Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las
ventajas y desventajas de cada una de ellas.
 Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad
y ventajas.
 MATRIZ DOFA
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas
externas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
línea del producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio, etc.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de
su negocio. Debe resaltar las FORTALEZAS y las DEBILIDADES diferenciales
internas al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS claves de entorno.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto
de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar sus
fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan
aplicar una estrategia FO.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose
de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias
de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable
 PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA

1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.

2. Analizar los resultados generados del diagnostico.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

 PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ DOFA

6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.

9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.

10. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
 PUNTOS DE SU CONSTRUCCIÓN

OPORTUNIDADES

Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeñas empresas.

AMENAZAS

Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compañía
Desempleo
PUNTOS FUERTES

Buen nivel de directivos

Buen desempeño de los sistemas de información
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitación

PUNTOS DÉBILES
No cuentan con planeación.
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo.
No cuenta con mas prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado.
Bajo nivel de ventas.
 REPRESENTACION GRAFICA
 

MATRIZ
 
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
DOFA

OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (FO)

AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS (FA)
 POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.
Son reglas o marcos orientadores que orientan en rumbo empresarial.

Conjunto de decisiones y acciones conducentes a desarrollar una estrategia efectiva.

Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa

para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción
que permitan alcanzar los objetivos.
CARACTERISTICAS DE LAS
POLITICAS

 Establecen lo que la dirección quiere o prefiere que se haga.

 Nos dice como proceder.
 Refleja una decisión directiva para todas las situaciones similares.
 Orienta las dediciones operativas en la misma dirección.
CLASIFICACIÓN DE LAS POLITICAS

POLÍTICAS GENERALES:
Abarca todo el organismo social, incluye todas las disposiciones generales

POLÍTICAS ESPECIFICAS:
Se ocupan de una función operacional, un departamento o sección en
particular.
 CLASIFICACIÓN SEGÚN SU AMBITO
EMPRESARIAL
DE OPERACIÓN

Propone pautas que impulsen la eficiencia de las actividades dentro de un área de producción.

Ejemplo:

 Hacer mantenimiento preventivo.

 Evaluar proveedores.
 Elaborar planes de control.
 Programar pedidos.
 Evaluar clientes.
DE PERSONAL

Se aplican para atender asuntos referentes al personal que trabaja en la empresa.

Ejemplo:
 Definir sueldos e incentivos.
 Otorgar promociones y ascensos.
 Prestaciones adicionales a las de ley.
 Definir el tiempo de la contracción (Determinado o indeterminado)
DE FINANZAS

Son diferentes para cada organización puesto que las empresas difieren en sus fines,
dimensión y necesidades.

Ejemplo:

 Medir y evaluar costos.

 Hacer inventarios.
 Cumplir obligaciones fiscales.
 Hacer remodelaciones.
DE MERCADO

Tratan de mejorar la versatilidad de la empresa en el Mercado.

Ejemplo:

 Determinar precios y descuentos.

 Hacer campañas de publicidad.
 Distribuir el producto.
 Desarrollar nuevos productos .
Organización
CONCEPTO
 Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

 Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito
distintivo que es su misión.

 Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la

cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo común.

 Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO

ESTRUCTURA:
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el
grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías
y actividades necesarias para lograr los objetivos.

SISTEMATIZACIÓN:
Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para
facilitar el trabajo y la eficiencia.

AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES:

En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
JERÁRQUIA:
La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos
más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 IMPORTANCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
  
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

 Del objetivo
 Especialización
 Jerarquía
 Paridad de autoridad y responsabilidad
 Unidad de mando
 Difusión
 Amplitud o tramo de control
 De la coordinación
 Continuidad
 ETAPAS DE ORGANIZACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con
la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el puesto.

COORDINACIÓN:
Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente
una tarea. Es el complemento de la división del trabajo. Está fundamentada en un
principio de organización.

NOTA:
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
 ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
JERARQUIZACIÓN:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado e importancia,
es el criterio que permite establecer un orden de SUPERIORIDAD o de subordinación entre
personas, instituciones o conceptos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Es la actividad y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base
a su similitud.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES:
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario
definir con toda claridad las labores y actividades que habrían de desarrollarse en cada una de las
unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
PARA DEPARTAMENTALIZAR, ES CONVENIENTE OBSERVAR LA
SIGUIENTE SECUENCIA:

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre
las funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y las funciones involucradas.
LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN MÁS USUALES SON:

 1.FUNCIONAL: Es común en las empresas industriales; consiste en

agrupar las actividades análogas según su función principal.

 2.POR PRODUCTO: Es característica de las empresas fabricantes de

diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a
un producto o grupo de productos relacionados entre si.
LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
MÁS USUALES SON:
 3.GEOGRÁFICA O POR TERRITORIOS: En este caso la
departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las
que se encuentra presente la empresa.

 4.POR CLIENTES: Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo
interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
LOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
MÁS USUALES SON:
 5.POR PROCESO O EQUIPO: En la industria, el agrupamiento de
equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de
tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por
proceso.

 6. POR SECUENCIA: Es utilizada en empresas productoras que trabajan

sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o
cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o
letras.
JERARQUIZACIÓN
 JERARQUIZACIÓN
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una
empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía
no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posición.
 TIPOS DE JERARQUÍAS
 LA JERARQUÍA DADA POR EL CARGO.
 LA JERARQUÍA DEL RANGO.
 LA JERARQUÍA DADA POR LA CAPACIDAD.
 LA JERARQUÍA DADA POR LA REMUNERACIÓN.

LA JERARQUÍA DADA POR EL CARGO:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización,
se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización.
Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización,
tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición
determinada.
 TIPOS DE JERARQUÍAS
LA JERARQUÍA DEL RANGO:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se
basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que
llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

LA JERARQUÍA DADA POR LA CAPACIDAD:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de
acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

LA JERARQUÍA DADA POR LA REMUNERACIÓN:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la
antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
 ORGANIGRAMAS
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

"Una MANUAL DE ORGANIZACIÓN es un cuadro sintético que indica los aspectos

importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y
sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado
encargado de su función respectiva."

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y

responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma."
 CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un

autor, estos son sus principales contenidos:

 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organización, etc.).
 Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
GERENTE/
VERTICAL:(Tipo clásico): Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las
ADMINITRADOR
unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica
descendente.
JEFE DE JEFE DE
JEFE DE R.H CONTABILIDAD Y MARKETING Y
FINANZAS ALMACEN
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
HORIZONTAL:(De izquierda a derecha) Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
GERENTE/
ADMINITRADOR

distribución de izquierda a derecha.

JEFE DE R.H

JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

JEFE DE MARKETING Y ALMACEN

 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
CIRCULAR: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en
una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es
recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinación que traducen los organigramas verticales.
JEFE
DE R.H

GERENTE/
ADMINITR
ADOR

JEFE DE JEFE DE
MARKETING CONTABILIDA
Y ALMACEN D Y FINANZAS
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
 MIXTO GERENTE/
ADMINITRADOR

JEFE DE R.H
JEFE DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS

JEFE DE MARKETING Y
ALMACEN
DIRECCIÓN
PRESENTACION
 A las posiciones y relaciones determinadas por el proceso de organizar, llegan
individuos con diferentes antecedentes, intereses, ambiciones y metas personales únicas.

 Para unir los esfuerzos de todas las personas de la organización en un equipo productivo
de trabajo, el administrador aplica la dirección.
 
 La dirección requiere de fuertes habilidades para las relaciones humanas.
 
 En esta unidad vamos a analizar la importancia de la dirección como parte fundamental
para el logro de los resultados, así como las habilidades que debe de tener el director
para ejercer la dirección; es decir, el liderazgo y la motivación.
 
 • analizando sus implicaciones dentro de una organización.

 • El alumno analizará las principales habilidades que debe ejercer un

director, para el ejercicio correcto de sus funciones.

 • El alumno valorará la importancia de la motivación en el personal,

para el logro de los objetivos.

 • El alumno definirá liderazgo e identificará los diferentes estilos que

existen.
CONCEPTUALIZACIÓN
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir los
resultados esperados; es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su
esfuerzo individual y de equipo.
 
Otra definición de dirección es el proceso de influir y motivar a las
personas para que trabajen hacia las metas organizacionales.

Para ejercer como director, un administrador debe emplear tres

mecanismos: la autoridad, el poder y la influencia.
 
AUTORIDAD

La autoridad es la facultad que tiene una persona para mandar y tomar decisiones
dentro de una organización, a través de distintas estrategias que promuevan la
participación colectiva de sus subordinados.

La autoridad se presenta en cuatro formas:

1. LA AUTORIDAD DE LÍNEA:
Es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. Es
la autoridad que le da a un superior el derecho a conducir y ordenar el trabajo de
sus subalternos. La línea destaca aquellos administradores cuya función
organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.
2. LA AUTORIDAD STAFF:
Es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de línea hacia el logro de
sus objetivos. En una empresa de producción los departamentos de contabilidad y de recursos
humanos son considerados de staff, porque sólo apoyan pero no producen resultados.

3. LA AUTORIDAD FORMAL :
Es la legalmente establecida en la organización, una persona es contratada o promovida a una
determinada posición en una empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que
explícitamente se le asignan esas tareas y responsabilidades.
 
4. LA AUTORIDAD INFORMAL :
Es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la organización, pero no tienen una
posición formalmente definida.
 EN LAS COMPAÑÍAS LAS PERSONAS QUE TIENEN ANTIGÜEDAD O
EXPERIENCIA INFLUYEN SOBRE LA MARCHA DE LA ORGANIZACIÓN,
AUN CUANDO NO OSTENTEN POSICIONES DIRECTIVAS.
 

INFLUENCIA
La influencia se refiere a las acciones o los ejemplos que directa o
indirectamente producen un cambio en el comportamiento o la actitud de otra
persona o grupo.

PODER
Podemos entender el poder como la capacidad de ejercer influencia, de hacer
cambiar el comportamiento o actitud de otros individuos (Stoner, 1983).

 
El poder no se deriva únicamente de la posición que ocupa el individuo en la organización,
French y Raven identificaron 5 fuentes de poder:
 
1. EL PODER RECOMPENSA: Se presenta cuando una persona tiene capacidad para
recompensar a la otra.
 
2. EL PODER COERCITIVO: Se basa en la facultad del influyente para castigar.
 
3. EL PODER LEGÍTIMO: Corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido.
 
4. EL PODER DE EXPERIENCIA: Se basa en la percepción o creencia de que la persona
que influye posee cierta pericia o conocimiento especial de los que el influido carece.
 
5. EL PODER REFERENCIAL: Es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el
deseo de que la persona quiere identificarse o imitar a aquella persona influyente.
 
COMUNICACIÓN
Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso en virtud
del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su
significado. El sistema de comunicación suministra información a todas las unidades
de la empresa (departamentos o personas). Sin la información necesaria, los individuos
y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una
especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto.
 
La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los
empleados la información y los conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas
y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren
información adecuada y pertinente para la coordinación técnica, así como para los
aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Se ha demostrado que la eficacia con que el grupo resuelve los problemas depende
del grado de adecuación entre el sistema de grupo o red de comunicaciones y la
satisfacción de las necesidades del procesamiento de información planteadas por el
problema que debía ser resuelto. Las redes de comunicación son el factor decisivo
en la rapidez y eficiencia con que los grupos resolvían los problemas.
 
Los gerentes son los arquitectos de las redes o estructuras de la comunicación
organizacional. Suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción
con otros: supervisores, subordinados y miembros de otros departamentos u
organizaciones. Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades de
flujo de trabajo, servicios, asesoría, vigilancia y control suponen diferentes
necesidades de comunicación.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
1. COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA. Está destinada, la mayoría de las veces, a la toma de decisiones. Los
subordinados transmiten a sus superiores información sobre el avance y los problemas en el desarrollo de las
actividades, para que éstos decidan qué hacer. A menudo, la información necesaria se distorsiona (se modifica el
contenido) o no se transmite.
Existe una serie de condiciones que se convierten en filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño
digno de elogio:
 
• Los subordinados quieren un ascenso o incremento salarial.
• Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados.
• Los subordinados no confían en sus superiores.
• Pensamiento de grupo.
• Los superiores externan el deseo de no ser informados.
• Los superiores castigan a los subordinados portadores de malas noticias.
 
En algunas empresas, el comportamiento del presidente general o de otro gerente puede ser tan intimidador, que los
subordinados viven en constante temor.
2. COMUNICACIÓN HACIA ABAJO. A menudo guarda relación con la dirección y el
control del desempeño. Los superiores asignan las tareas, instruyen y evalúan a los
subordinados.
 
También les dan información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Muchas
veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen
los superiores y que ellos necesitan.

Los superiores no comprenden la necesidad que tienen los subordinados de contar con la
información que los instruirá y esclarecerá sus papeles.
 
Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría distraer a los subordinados
de la obtención de objetivos importantes.
3.COMUNICACIÓN LATERAL Y DIAGONAL. La comunicación entre
líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para
coordinar y resolver problemas.

La comunicación lateral: Se da entre personas del mismo rango que

trabajan en diferentes departamentos.

La comunicación diagonal: Se refiere a los contactos con personas de status

inferior o superior de otros departamentos. Este tipo de comunicación es tan
común en las organizaciones, que absorbe parte importante de su tiempo.
Este tipo de comunicación se convierte en un reto para los gerentes debido a que:
 
• Requieren relaciones entre grupos.
• Son irregulares.
• Interfieren con las rutinas.
• Los números son muy grandes.
• Rápidamente se tornan numerosas.
• A menudo es ambigua la relación que se requiere.
• La administración sigue contratando a otros especialistas.
 
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
 
El hecho de contar con un buen diseño organizacional y con adecuados mecanismos de coordinación
no garantiza la eliminación de las dificultades que impiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo
y lateral en la organización.
 

Los ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita.

 
La comunicación a través del correo suele considerarse desagradable, sobre todo porque el correo trae
información vieja e indeseada. La información actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la
conversación.
 
Aunque una estructura organizacional bien diseñada puede facilitar la comunicación, hablada o
escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunican depende del proceso y la
estructura de la comunicación.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Los gerentes a menudo necesitan negociar. La negociación se define como un proceso
en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo
con la tasa de intercambio entre ellas.

Existen dos métodos para la negociación:

• NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA. Su característica más sobresaliente es que opera

bajo condiciones de cero-suma; esto es que se parte de cero y se van obteniendo
ganancias. Probablemente el ejemplo que más se ha citado sobre la negociación
distributiva es con los salarios. Típicamente, los representantes laborales llegan a la
mesa de negociación para obtener un gran aumento, ya que cada centavo más que los
trabajadores negocien incrementa los costos de la gerencia, cada parte negocia de
manera determinante y amenaza al otro como un oponente que debe ser vencido.
En este tipo de negociación es necesario encontrar un punto medio para ambas partes,
mediante la persuasión.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
• NEGOCIACIÓN INTEGRAL. En contraste con la distributiva, la noción
del problema integral opera bajo la premisa de que existe uno o más acuerdos
que pueden crear una solución ganadora. En general, la negociación integral
es preferible debido a que construye relaciones de largo plazo y facilita
trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y les permite dejar a cada
uno en la mesa de negociación el sentimiento de haber logrado una victoria.

Debido a que muchas culturas organizacionales y relaciones interpersonales

no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es
sorprendentemente que las negociaciones tomen el procedimiento de “ganar a
cualquier costo”.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN

La esencia de la negociación efectiva puede resumirse en los siguientes puntos:

 
• INVESTIGAR AL OPONENTE. Es importante entender la posición del oponente para entender
su comportamiento, predecir propuestas que permitan establecer soluciones en términos de
interés para la otra parte.
 
• APERTURA POSITIVA. Se sugiere empezar la negociación con una apertura positiva —
posiblemente una concesión menor— y luego abordar las concesiones recíprocas de su oponente.
 
• DIRIGIR PROBLEMAS, NO PERSONALIDADES. Es importante concentrarse en los
aspectos de la negociación y no en las características personales de su oponente. Si la negociación
se vuelve ruda, es necesario evitar atacar al oponente: son las ideas y las propuestas del
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIÓN

oponente con las que no se está de acuerdo. Hay que aprender a separar a
la gente del problema y no personalizar las diferencias.

• PONER POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS INICIALES. Tratar una

oferta inicial como un simple punto de partida es el comienzo de toda
negociación, las cuales tienden ser idealistas.
EL LIDERAZGO
El liderazgo ha sido visto tradicionalmente como motivar a los trabajadores
para desempeñarse en el nivel esperado; proporcionar la estructura
necesaria para clarificar las tareas y actividades de los trabajadores, y
vincular los intereses personales de los empleados mediante recompensas
con el logro de metas.

Con base en lo anterior podemos definir liderazgo como la habilidad de

persuadir a otros para alcanzar las metas organizacionales, mostrándoles
cómo se hacen las cosas y estableciendo un ejemplo de conducta y espíritu.
El líder debe de inspirar a sus trabajadores a desempeñarse mejor que lo
esperado, a ver más allá de sus propios intereses y estimularlos a trabajar
hacia una excitante y desafiante visión del futuro. Esta segunda perspectiva
es llamada liderazgo transformacional y requiere administradores que
puedan demostrar carisma y consideración por los empleados.
 
Hay que estar conscientes de que el éxito de la empresa es también un
éxito personal, para cada uno de los que contribuyen con sus esfuerzos.
 
ESTILOS DE LIDERAZGO

Es la forma en que un administrador usa su autoridad para conducir a otros; todos tienen
un estilo definido. Hay cuatro categorías generales:

1. AUTOCRÁTICO: Toman decisiones sin consultar a los demás, estilo altamente

efectivo cuando las decisiones rápidas son vitales, pero solamente cuando el líder puede
hacer valer la decisión. Este estilo fue muy popular hace muchos años, y en la actualidad
todavía es posible encontrarlo.

2. DEMOCRÁTICO: Delegan autoridad e involucran a los trabajadores en la toma de

decisiones; sin embargo, ellos tienen la última palabra. Estos líderes proporcionan poca
supervisión y son más eficientes cuando administran a profesionales altamente
capacitados. La toma de decisiones puede ser lenta y el líder puede terminar teniendo
poco control sobre los empleados, el liderazgo democrático es cada vez más popular.
ESTILOS DE LIDERAZGO
3. LAISSEZ-FIRE (O LAS MANOS AFUERA). Estos líderes toman el
papel de consultores, fomentando las ideas de los empleados y ofreciendo
conocimientos y opiniones cuando se les solicitan. Este estilo puede
fracasar cuando los miembros del equipo persiguen metas que no se
ajustan a las de la organización. Actualmente este liderazgo se ha retomado
en el Empowerment.

4. SITUACIONAL. Este tipo de liderazgo responde a las necesidades,

ocupa los tres anteriores y según sea el caso, actúa de forma autocrática,
democrática o Laissez-Faire según convenga.
 LA MOTIVACIÓN

La motivación es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto

nivel a favor de las metas de la organización, condicionado por la habilidad
del esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. La
motivación general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta. Los
elementos clave son la intensidad del esfuerzo, la persistencia, la dirección
hacia las metas de la organización y las necesidades.
 LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Es probablemente el enfoque mejor conocido de la motivación. Él propuso la hipótesis de

que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de los siguientes grupos de necesidades:

1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Incluye hambre, sed, cobijo, sexo y otras

necesidades de supervivencia. Por lo que, al hacer que la realización del trabajo sea un
medio de supervivencia, los gerentes tienen la oportunidad de motivar su realización
proporcionando un “sueldo diario”.
 
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD: Incluye seguridad, estabilidad y protección de
daños físicos y emocionales. Se hace necesario aumentar el efecto del trabajo en los
sentimientos de seguridad. Las pensiones, los seguros colectivos de gastos médicos y de
vida, los sistemas de antigüedad que rigen los despidos y los procedimientos de quejas que
garantizan la reparación de un trato arbitrario o injusto sirven para aliviar la ansiedad,
además de que unen más al personal y a su empresa que un simple salario de subsistencia.
 LA JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
3. NECESIDADES DE PERTENENCIA: Incluye la necesidad de
interacción social, el afecto, la compañía y la amistad. Formando grupos de
trabajo se logra que se originen sentimientos de aceptación y pertenencia
capaces de satisfacer el hambre social que tanto desmotiva y desmoraliza a
los empleados aislados.
 
4. NECESIDADES DE ESTIMA Incluye factores internos como respeto
hacia uno mismo, autonomía y logro; y factores externos como el
reconocimiento, el rango y la atención. Ha surgido un nuevo movimiento
llamado enriquecimiento del trabajo para diseñar empleos capaces de
producir sentimientos de logro, orgullo y dignidad entre quienes lo realizan.
 LA JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
5. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN: Incluye el
crecimiento, la satisfacción y el logro del potencial de uno mismo. Esta
necesidad es especial porque no se satisface en el sentido habitual. Parece
conservar toda su importancia y permanecer insatisfecha. Cuanto más
evidente sea la satisfacción que consigue un individuo, parece volverse
más importante la necesidad de lograr una mayor autorrealización.
PIRAMIDE DE NECESIDADES DE
MASLOW
 SATISFACCIÓN

Herzberg pidió a la gente que describiera con detalle situaciones de su

trabajo en las cuales se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal.
Estos resultados son la esencia de la teoría de la motivación-higiene.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el

trabajo están separados y son distintos de aquellos que originan la
insatisfacción. Por lo tanto, los gerentes que buscan eliminar factores que
crean insatisfacción en el trabajo pueden traer la paz, pero no
necesariamente la motivación.
Las características como la política de la compañía y la administración, la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el
salario, han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene. Si
se quiere motivar a la gente, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento.
Estas son las características que la gente encuentra recompensantes.
PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO SE SUGIERE LO SIGUIENTE:
 

• QUE RETEN SU MENTE. De acuerdo con las recomendaciones de Herzberg, los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y capacidades y que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentación de qué tan bien efectúan su labor. Estas características hacen que el trabajo
mental sea desafiante.

• PROPORCIONAR RECOMPENSAS EQUITATIVAS. Los empleados quieren sistemas de paga y

políticas de promoción que perciban como justas, sin ambigüedades y que están en línea con sus expectativas.
Cuando los salarios u otras recompensas son vistas como justas, es probable que se tenga como resultado la
satisfacción.
 
• OFRECER CONDICIONES DE APOYO EN EL TRABAJO. Los empleados están interesados en su
ambiente de trabajo, tanto para su comodidad personal, como para facilitar un buen desempeño. Por ejemplo,
prefieren ambientes físicos cómodos y seguros. La mayoría de los empleados también prefiere trabajar
relativamente cerca de casa, en instalaciones limpias, más o menos modernas y con las herramientas y el equipo
adecuado.
 
PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO SE SUGIERE LO SIGUIENTE:

• ESTIMULAR A LOS COLEGAS PARA QUE SE APOYEN. La gente

consigue mucho más del trabajo que simplemente dinero o logros tangibles;
para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de
interacción social. No es extraño, por lo tanto, que se hagan grupos de amigos y
compañeros que se apoyen, lo que lleva a incrementar la satisfacción del
trabajo.

LA SATISFACCIÓN TAMBIÉN SE INCREMENTA CUANDO LOS

EMPLEADOS PERCIBEN QUE SU SUPERVISOR INMEDIATO ES
COMPRENSIVO Y AMIGABLE, VALORA EL BUEN RENDIMIENTO,
ESCUCHA SUS OPINIONES Y MUESTRA UN INTERÉS PERSONAL EN
ELLOS.
 FREDERICK IRVING HERZBERG
(1923 - 2000)
Fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más
influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido
por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. La
publicación en 1968 de su obra "One More Time, How Do You Motivate
Employees?" (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?) logró vender
más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los mejores libros,
Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la
Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército
norteamericano. Como sargento de una unidad de reconocimiento, le correspondió
estar entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En
éste, dada su preparación universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y
Atención Psicológica que se ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido
separados de sus familias, víctimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto
emocional de los años de guerra habrían de ser factores que marcaran
profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg.
 FREDERICK IRVING HERZBERG
(1923 - 2000)
Como él mismo relatara años más tarde «... lo primero que vi al entrar en
el campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de
ferrocarril atestados de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir
22 años. Nada en mi educación en historia o psicología me había
preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda
estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de
un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón.
Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera
cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea
más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos
enloquecieran». (Wren Greenwood, 1999).
 FREDERICK IRVING HERZBERG
(1923 - 2000)
Tras la guerra, Herzberg regresó a su país, finalizó sus estudios y se graduó
finalmente en 1946, para más tarde trasladarse a la universidad de Pittsburgh donde
comenzó estudios de posgrado en Ciencia y Salud Pública. Fue en esa misma
universidad donde recibiría un premio en Psicología Industrial y Clínica en el año
1949, para doctorarse, un año más tarde, en Psicología, con una tésis doctoral
titulada “Variables prognósticas para la terapia de electroshock”.
Posteriormente fue director de investigación en el Servicio de Psicología de la
Universidad de Pittsburgh, desde 1951 hasta 1957. Ese mismo año volvió a trabajar
como profesor de Psicología en Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio
), tiempo durante el cual trabajó como director del programa de "Graduado en salud
mental industrial”. Más tarde se trasladó a la universidad de Utah donde ocupó el
puesto de profesor de Administración de Empresas, en la Escuela de Negocios.