Alicorp Perú inicia cuando

en 1971 el Grupo
Romero adquiere Anderson
Clayton &
Company, que producía
aceites y grasas
comestibles .Ese mismo año
se empezaron a
llamar Compañía Industrial
Perú Pacifico S.A. a los 22
años después se fusionaron
con
Calixto Romero S.A. y
Oleaginosas Pisco S.A.,
otras empresas del Grupo
Romero
dedicadas a producir aceites,
grasas comestibles y jabón de
lavar. Adquirieron la Fabril
S.A., compañía dedicada a
elaborar y comercializar
aceites y grasas comestibles,
jabón de
lavar, harina, fideos y galletas;
adsorbieron Consorcio
Distribuidor S.A., empresa
fundada
en 1976 por el Grupo Romero
dedicada a la
comercialización de productos
de consumo
masivo nacionales e
importados en todo el
país, también cambiaron
de nombre: de
CIPPSA pasaron a ser
Consorcio de Alimentos
Fabril Pacifico
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASIGNATURA: PROSPECTIVA
PROFESOR: GUEVARA VALDIVIEZO YESENIA
 Integrantes:
 Pizarro Pizarro, Leslie Esther Sofía          1615115276
 Reyes Obregón, Edinson                          1615125524
 Vicente lizarme Alvaro Gonzalo 1525161339
 Molina reyes , Jesus Marcelo 1525161205
 Agreda Chipana Julio                               1525161346
 Rojas allccahahuaman , juan                   1525161829

Callao – Perú
2020

HISTORIA
ALICORP EN EL TIEMPO
En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA),
constituidaen 1956 por Anderson Clayton para producir aceites, grasas comestibles y jabón
de lavar. En 1993se fusionó absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero
S.A. en Piura, empresaproductora de aceites vegetales y molienda de algodón; y Compañía
Oleaginosa Pisco S.A. en el sur,empresa productora de aceites comestibles y jabón de lavar

En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Perú del grupo Bunge
& Bornde Argentina y que había fusionado en 1993 a las empresas Copsa, Molinera Santa
Rosa (en Lima) ya Sidsur (en Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa
fundada en 1976 por elGrupo Romero para comercializar productos de consumo masivo.En
junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando lugar a la creación
del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP).En octubre de 1995 CFP compró la
fábrica de galletas de Molinera del Perú S.A. (MOPESA) y endiciembre de 1996, se
fusionó absorbiendo a otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. yMolinera del
Perú S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A.A

Recientemente compró la empresa chilena Salmfood S.A. por USD 62MM, que produce y
comercializa alimentos para peces. Al 31 de diciembre de 2011, la sociedad tiene creadas y
emitidas 847, 191,731 acciones comunes y 7,388,470 acciones de inversión

En enero del 2001,Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha

S.A.perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.El primero de junio
del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp y Alimentum S.A - que produce lamarca
Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa nuestro inicio en
elsegmento de helados
¿ QUIEN ES ALICORP?
Alicorp es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con operaciones
industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y
Perú, en donde está su sede principal.

Exporta a más de 23 países y es la segunda empresa de consumo masivo más grande de los
Andes.

Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo, productos
industriales y nutrición animal; crea experiencias extraordinarias para los consumidores;
innova de manera permanente, lo que genera bienestar para la sociedad

PRINCIPALES MARCAS:

 Fideos Don Vittorio y Lavaggi

 Detergentes Bolívar y Opal
 Aceites Primor y Cocinero
 Jabón Bolívar y Marsella
 Suavizante Bolívar
 Galletas Casino y Tentación
 Margarina Manty
 Mayonesa Alacena
 Crema de ají Tarí
 Refrescos Negrita
 Mazamorra Negrita
 Harina Blanca Flor
 Salsa Roja Don Vittorio
 Panetones Sayón
 Cereales Angel
MISIÓN

 Transformar mercados a través de sus marcas líderes, generando experiencias

extraordinarias en los consumidores. Buscan innovar constantemente para generar
valor y bienestar en la sociedad.

VISIÓN

 Ser líderes en los mercados en los que competimos.

VALORES

liderazgo
con pasion

siempre
respeto
conectados

agiles y
confianza
flexibles

PILARES ESTRATEGICOS DE ALICORP

 Crecimiento

Buscan ser líderes en los negocios en los que estan presentes. Se han trazado metas
desafiantes pero alcanzables, con crecimientos por encima de los niveles de los mercados
en los que compiten. Su compromiso es seguir creciendo de manera sostenida y eficiente.
  Eficiencia

Estan construyendo una cultura de eficiencia con una disciplina de simplicidad y agilidad, y
con el compromiso de actuar como dueños, siendo eficientes en todo lo que hacen.

 Gente

Confian y desarrollan el talento de nuestra gente para fortalecer su cultura, lo que los
impulsará hacia los objetivos de crecimiento. Buscan compartir conocimiento y
experiencias, y llevar la “Cultura Alicorp” a donde vayan. Estan trabajando en fortalecer su
modelo de Gobierno y nuestros roles.
 MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 AMENAZAS

ESTRATEGIA PARA EL DEBILIDADES

DESARROLLO SOSTENIBLE DE
ALICORP

Para acompañar el crecimiento de la empresa, crearon una estrategia de Desarrollo

sostenible con énfasis en tres ejes: promover el bienestar de forma integral, cuidar el
ambiente y promover el desarrollo de una cadena de valor sostenible. Su impacto alcanza a
todos los actores de la cadena de valor. En ese sentido, los proveedores, clientes y las
comunidades en las que trabajan representan actores clave para Alicorp y contribuyen, a
través de su esfuerzo y trabajo, con la economía y el desarrollo de los países en los que
operan. Por lo tanto, estan comprometidos con apoyar a su pleno desarrollo, mejorando sus
habilidades para el crecimiento profesional
y empresarial y, por lo tanto, su calidad de
vida. Siempre buscan crear alianzas con los
diferentes actores involucrados para trabajar
juntos y multiplicar el efecto de las acciones
sostenibles.
 1. PROMOCIÓN DEL BIENESTAR:

Propósito

Promover hábitos y estilos de vida balanceados en los consumidores, colaboradores y en la

sociedad.
  Productos y nutrición

Estan siempre atentos a las necesidades de los consumidores y las nuevas tendencias de
consumo. Buscan ofrecer a los diferentes tipos de consumidores un portafolio
de productos amplio que responda a diferentes necesidades y ocasiones de consumo.

 Directriz comercial

Cuentan con una política corporativa de marketing responsable, donde definen su marco de

referencia para las comunicaciones de marketing, de modo que estén alineadas a la
normativa local, así como a los valores corporativos y compromisos éticos de la compañía.
  Educación a clientes y consumidores

Ofrecen información nutricional precisa de todos sus productos para que los consumidores
puedan tomar decisiones informadas de consumo.

NUESTRAS INICIATIVAS

 Compromisos para la elaboración de sus productos

En 2015, se comprometieron a reducir en 10% el azúcar y sal en su portafolio al año 2021.

A diciembre 2017 han logrado una reducción de 16.5% y 10% de azúcar y sal
respectivamente, superando su compromiso.

 Vive Saludable

El programa ONG VIVA VIVE VALORES promueve hábitos recomendados para un

crecimiento sano de niños en edad escolar.
 2. CUIDADO AMBIENTAL

Propósito

Sus operaciones buscan constantemente generar eficiencias que les permitan reducir el

impacto de sus actividades y lograr un uso eficiente de recursos.

Eficiencias

Tienen el compromiso de generar eficiencias en tres frentes: consumo de energía, gestión

de empaques y gestión de residuos. 

Todas sus iniciativas se trabajan en conjunto con los proveedores y socios estratégicos
asegurando siempre la medición, gestión, reducción y reciclaje.

INICIATIVAS ALICORP

 Consumo de energía

Entre el 2010 y el 2018, incrementaron su eficiencia operativa al reducir en 26% el

consumo de energía por cada tonelada producida. En la gestión energética, implementamos
iluminación inteligente en diversas plantas e hicieron modificaciones en el sistema de
climatización; por otra parte, sus colaboradores se preocuparon por hacer un uso más
eficiente de los equipos de producción, lo que derivó en un ahorro significativo de tiempo y
energía.
Gestión de residuos

Durante el 2018, Alicorp recicló el 53% de sus residuos, lo que equivale a 9,883.71
toneladas de plástico, cartón y madera, entre otros materiales. Adicionalmente, lograron
reciclar 9,776 unidades de cilindros en desuso, tambores de cartón, entre otros. La gestión
de residuos les permite contar con una estrategia para administrar, con criterios 100%
sostenibles, los desechos en planta, siempre asegurando una disposición final adecuada.

3. DESARROLLO DE UNA CADENA DE VALOR SOSTENIBLE

Propósito

Fortalecer las capacidades de sus principales grupos de interés, para fomentar el

emprendimiento y promover la empleabilidad. Por eso, impulsan el desarrollo individual o
de empresa a través de iniciativas de capacitación, retroalimentación e inversión social.

CAPACITACIÓN LABORAL JUVENIL

 En el 2010, lanzaron el Programa de Capacitación Laboral Juvenil (CLJ) con el

objetivo de contribuir con la empleabilidad de jóvenes que, por diversos motivos, no
pueden acceder a educación superior técnica y, por ende, no logran insertarse al
 sector laboral formal. Las capacitaciones se brindan tanto en las plantas de
Alicorp como en las aulas del instituto SENATI, socio estratégico en este programa.
Desde su inicio, más de 1,700 jóvenes se han graduado como operadores en
Industrias Alimentarias en Alicorp.

 Creando líderes en toda la organización:

Una mención aparte merece la Escuela de Liderazgo Alicorp (ELA), con la que buscan
transformar las habilidades de sus líderes en tres dimensiones de gestión: gente, cambio y
negocio. Sus actividades comenzaron en setiembre pasado, con la participación de líderes
de todas sus geografías. Esta es solo la primera fase de un programa pensado para llegar a
toda la empresa.

Quieren crear el mejor Alicorp posible. Y las ideas sobre las que construyen ese Alicorp
van a venir de cada uno de sus colaboradores. Quieren que, juntos, se sientan conectados,
más involucrados y listos para aprovechar las oportunidades de brillar, viviendo sus valores
siempre.

Por ello, trabajan de la mano de los colaboradores, con quienes definen las siete
competencias fundamentales que deben tener hoy:
1) Desarrollo de personas,

2) Foco en el cliente,

3) Innovación,

4) Mentalidad global,

5) Perspectiva de largo plazo,

6) Liderar el cambio,

7) Liderar con propósito.

La Escuela de Liderazgo cuenta con

un currículo especial y evalúa las
capacidades requeridas en los
colaboradores para generar una
mentalidad global y, así, competir en
un mundo cada vez más digital.
Alicorp se ha propuesto que todos los
miembros de la organización se
capaciten en la escuela, que cuenta con programas de autogerenciamiento, coaching y
mentorías. Además de la propuesta de ELA, cuentan con iniciativas de capacitación
transversal —desde cursos libres hasta maestrías— que permiten a sus colaboradores
desarrollar capacidades estratégicas. Asimismo, incentivan sus capacidades funcionales a
través de programas de actualización, que pueden llevarse a cabo dentro de la empresa o
alguna institución nacional o internacional.
CRECIMIENTO EN EL AÑO 2019 PARA ALICORP

Las Ventas Totales en el 2019 aumentaron 19.1% AaA y las Ventas Orgánicas crecieron
3.3% AaA, superando el crecimiento del consumo privado en todos nuestros mercados

Las Ventas Consolidadas Totales en el 2019 ascendieron a S/ 9,872 millones (+19.1%, +S/
1,583 millones AaA), principalmente explicado por la adquisición de Intradevco en el Perú,
y Fino y Sao en Bolivia, así como una aceleración del crecimiento orgánico.

Orgánicamente, las Ventas aumentaron 3.3% AaA (+S/ 249 millones), pese un año
desafiante, superando el crecimiento del consumo privado en todos nuestros mercados.
Estos resultados se obtuvieron respaldados en un sólido desempeño en nuestras unidades de
Consumo Masivo Perú (+3.1% AaA) y Consumo Masivo Internacional (+2.2% AaA),
además de un desempeño sobresalien

Estos resultados anuales continúan con la tendencia de fuerte crecimiento de los últimos
cuatro años, impulsados por un sólido crecimiento orgánico y una exitosa integración de
nuestras adquisiciones (Fino, Sao e Intradevco), que consolida nuestro liderazgo en la
región Andina, logrando un CAGR de las Ventas Consolidadas de 15.4% desde el 2016 al
2019.

LO QUE SE VIENE PARA ESTE NUEVO AÑO

“Cuando revisamos la estrategia para los próximos cinco años quedamos en añadir la
innovación y digitalización a los pilares de la empresa. Sin la transformación no lograremos
nuestros objetivos de crecimiento ni de eficiencia ni de gestión del talento. La decisión de
crear la nueva vicepresidencia (VP) salió en las últimas revisiones estratégicas”

*Pedro Malo uno de sus principales ejecutivos y CFO *

*Alicorp desarrolló y continuaría desarrollando estrategias respecto a la innovación
(relanzamientos de productos existentes) y nuevos productos, también sobre la
optimización de sus costos. *

EL CAMINO HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

También tienen puesto el foco en la tecnología. Su aplicación ayuda a dinamizar las
operaciones, revalorizar los negocios y agilizar el crecimiento. Un futuro con innovación
tecnológica es un futuro más prometedor para su empresa. De allí que estan trabajando en
la digitalización y la inclusión de nuevas herramientas para agregar mayor eficiencia a todo
lo que hacen.

La nueva vicepresidencia incluirá una dirección de estrategia, M&A y de transformación

digital. Esta nueva área se encuentra también alineada al laboratorio de innovación que se
creó hace tres meses, que incluyen a 25 personas entre data scientists, estadísticos, etc.

El objetivo de Alicorp es potenciar el sector comercial para incrementar las ventas. Por ello,
la compañía incluirá más plataformas que ayuden a los vendedores a identificar los
productos que quieren los clientes. “A la fecha hemos implementado tres y tenemos cuatro
más en producción. El próximo año apuntamos a que sean ocho y se vayan duplicando año
a año. Más casos de uso nos permitirán una segmentación de clientes y puntos de venta más
finos, lo que permite una oferta más agresiva basada en información antes no disponible”
indicó Malo a Semana Económica.