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A un banco norteamericano le llevó menos de dos años migrar el 30 por ciento del tráfico
de clientes en sucursales a canales digitales para reducir sustancialmente su red física. Una
compañía de cruceros europea rediseñó y relanzó cinco productos clave en nueve meses
para multiplicar entre tres y cinco veces las conversiones digitales y aumentar las ventas el
150 por ciento.
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-to-start-building-your-next-generation-operating-model/es-es 1/12
28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
Hemos detectado que las organizaciones que lograron desarrollar modelos operativos de
nueva generación exitosos comparten dos atributos clave: Se enfocan en utilizar los bloques
de construcción que impulsan el cambio en la organización, y seleccionan la ruta de
transformación más ajustada a su situación particular. Estas prácticas no son aplicables solo
a compañías que aún no han dado inicio a su transformación digital. En nuestra experiencia,
incluso las organizaciones que ya han comenzado hace tiempo su recorrido de
transformación pueden cambiar a un modelo de nueva generación capaz de crear valor
masivamente y, a la vez, reducir los costos.
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-to-start-building-your-next-generation-operating-model/es-es 2/12
28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
La iteración es fundamental para el éxito de esta metodología. Los líderes evalúan múltiples
configuraciones de equipo y dejan lugar para la flexibilidad en respuesta a los cambios en las
necesidades de los clientes. Una emisora de tarjetas de crédito, por ejemplo, cambió su
modelo operativo de TI del alineamiento en torno a sistemas al alineamiento con los flujos de
valor dentro del negocio. Se formaron equipos multi-funcionales para trabajar en los
recorridos y las iniciativas prioritarias de cada flujo de valor. Estos cambios lograron
simplificar sensiblemente el modelo operativo, redujeron los costos de liderazgo directos, y
contribuyeron a una mejora del 200 por ciento en la productividad del desarrollo de software
en apenas tres meses.
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-to-start-building-your-next-generation-operating-model/es-es 3/12
28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
Para atacar estos problemas, los líderes construyen una arquitectura modular apta para
tecnologías flexibles y reutilizables. Las herramientas de gestión de procesos de negocios
(BPM) y los canales públicos, por ejemplo, pueden ser compartidos en muchos o incluso
todos los recorridos de clientes. Los equipos de tecnología colaboran con los líderes de los
negocios para analizar qué sistemas deberían mejorar su velocidad. Este análisis ayuda a las
instituciones a decidir cómo diseñar su tecnología – por ejemplo, identificando los sistemas a
migrar a la nube para acelerar el lanzamiento de nuevas versiones y reducir el mantenimiento.
Los mejores sistemas de gestión para modelos operativos de nueva generación se basan en
principios, herramientas y comportamientos asociados que impulsan una cultura de mejora
continua enfocada en las necesidades de los clientes. Las compañías líderes integran la
gestión del desempeño al ADN de la organización de arriba hacia abajo, y traducen los
objetivos y las prioridades de la organización en KPIs y métricas específicas para los
empleados de todos los niveles. Estos KPIs y métricas vuelven visibles las competencias y los
procesos necesarios para alcanzar el éxito, establecen criterios claros, y promueven el
intercambio de mejores prácticas.
Las instituciones más destacadas están optimizando sus sistemas de gestión para crear
mecanismos de feedback dentro y entre el personal de línea, las operaciones de back-office,
y los equipos de producto que entregan los nuevos activos. También utilizan sus sistemas de
gestión para cosechar el exceso de datos generado por las actividades diarias para crear
tableros e informes fáciles de usar, algunos de ellos en tiempo real.
La gestión del desempeño se lleva a cabo cada vez en mayor medida en tiempo real, con
métricas y objetivos diarios y semanales que guían la toma de decisiones. Estas métricas
cuentan con el soporte de incentivos conjuntos – no solo para individuos – adaptados a cada
nivel de la organización, y refuerzan las conductas enfocadas en brindar soporte a los clientes
más allá de las fronteras organizacionales.
Una aseguradora de América del Norte enfrentaba dificultades para lograr que los modelos
analíticos predictivos elaborados por los equipos centrales resultaran relevantes para los
liquidadores de siniestros locales que, en consecuencia, no adoptaban esa nueva capacidad.
Al saber que estaba dejando demasiado valor sobre la mesa, la compañía implementó
sesiones de feedback diarias entre el equipo de desarrollo central y los liquidadores de
siniestros, e incorporó especialistas en análisis de datos a los equipos de servicio a clientes
para desarrollar un mejor conocimiento de sus problemas. Los equipos crearon objetivos
comunes basados en el valor para el cliente y consistentes con la estrategia de la
organización y el trabajo diario de los liquidadores. Bajo este nuevo sistema de gestión, los
expertos en análisis de datos y los liquidadores lograron acortar los tiempos de ciclo y
mejorar sensiblemente la efectividad de su trabajo. Esto permitió liberar tiempo que los
líderes aprovecharon para dar coaching, resolver problemas e iterar sobre las nuevas
oportunidades a perseguir por los equipos.
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Para lograrlo, resulta clave liderar el cambio desde lo más alto y construir una nueva manera
de colaborar más allá de los límites internos de la organización. Los altos ejecutivos dan
soporte a esta transformación demostrando agilidad en sus propias acciones. Así, refuerzan y
promueven la iteración rápida y comparten también historias de éxito. Y aún más importante,
asumen responsabilidad personal por capturar valor rápidamente, estableciendo
transparencia y rigor en sus actividades. Muchos gestionan el cambio agresivamente,
modificando los incentivos por un buen desempeño, reemplazando procesos anticuados,
organizando campañas de comunicación para reforzar la cultura o escribiendo blogs
informales. En una empresa dedicada a la administración de activos, el equipo directivo
desechó el proceso de elaboración de presupuesto heredado y pidió a los líderes ser más
agresivos y capturar mayor valor. Con ese fin, establecieron un proceso continuo para
redistribuir fondos a las iniciativas y experimentos más valiosos.
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28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
No hay una única manera de desarrollar un modelo operativo de nueva generación. Todo
depende de las competencias existentes en la compañía, la velocidad de transformación
deseada, el nivel de compromiso de los ejecutivos y las presiones de carácter económico.
Hemos identificado cuatro caminos seguidos por las organizaciones líderes para impulsar su
transformación, aunque algunas de ellas pueden cambiar sobre la marcha al desarrollar
mejores capacidades. Estos caminos constituyen una guía para los primeros 12 meses del
recorrido de transformación.
Un retailer con un negocio online poco eficiente decidió crear una estación de este tipo.
Introdujo análisis de datos de nueva generación, enfocados más en la experiencia del cliente
que en la tecnología, y dio impulso a la interfaz móvil. Al estar en gran medida separada del
negocio principal, la estación estimuló el debate acerca de la innovación, atrajo mejores
talentos, y repatrió muchas de sus creaciones a la organización principal.
Esta senda funciona mejor cuando existe escaso alineamiento entre los ejecutivos acerca de
la importancia y el valor de la transformación, la necesidad de actuar rápido en respuesta a
las presiones del mercado, o importantes desafíos culturales a superar. Sin embargo, no es
tan eficaz como “punta de lanza” para modificar la cultura o desarrollar capacidades
sostenibles, y por lo general el retorno de la inversión es bajo.
Una “fábrica digital” vallada consiste en un grupo de pioneros que trabajan en colaboración
con los negocios y las funciones (como infraestructura y seguridad de TI, legales,
cumplimiento o desarrollo de productos), pero a la vez goza de un alto grado de autonomía.
Típicamente alberga grupos especializados en tecnologías como robótica o análisis de datos,
y los despliega para dar soporte a la creación de recorridos específicos en coordinación con
sus socios de negocios y funcionales. Y opera como modelo de una nueva manera de
trabajar, a la vez que incorpora las nuevas capacidades desarrolladas al negocio principal. De
esta forma, se integra con la cultura de la organización y la modifica.
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Éste es el punto de partida más común, ya que balancea la necesidad de incubación con la de
una transformación amplia. Un banco europeo estableció una fábrica digital en un edificio de
un campus. Cada uno de los pisos está dedicado a un recorrido diferente, en tanto que el piso
superior tiene como objetivo elaborar componentes y servicios reutilizables – como
identificación y verificación de clientes o firma electrónica –, que los demás recorridos
pueden desplegar en forma modular.
Los colegas de negocios y funciones se reúnen para trabajar con los equipos en la fábrica.
Cada uno de estos equipos desarrolla productos y servicios, avanza rápidamente del
prototipo al despliegue, y luego los transfiere al negocio principal. Como parte del sistema de
gestión, el equipo continúa monitoreando e iterando el producto o servicio en base a su
desempeño económico y al feedback de los usuarios.
Este camino funciona bien cuando existen compromiso y convicción extendidos con el éxito
de la transformación, y la necesidad de incubar una masa crítica de competencias internas.
Muchas organizaciones han utilizado este abordaje para atraer talentos digitales, combatir la
inercia típica de los grandes proyectos en los grupos de TI, y acelerar la transformación. El
cambio cultural es más lento dentro del resto de la organización, pero se afianza con el
tiempo a medida que los expertos en funciones y negocios colaboran con la fábrica en cada
uno de los recorridos. Sin embargo, también puede crear una brecha dentro del negocio si no
se la gestiona adecuadamente, y requerir un fuerte soporte y financiamiento inicial del equipo
ejecutivo. (Para conocer más sobre la fábrica digital, ver “Scaling a transformation culture
through a digital factory”, próximamente en McKinsey.com.)
Un acelerador de unidad de negocios es una fábrica digital a menor escala que cultiva una
transformación dentro de una unidad de negocios para abordar recorridos de clientes y
funciones de negocios locales. La unidad de negocios desarrolla internamente competencias
en áreas como rediseño de procesos o robótica, y mantiene el control sobre capacidades e
inversiones específicas. Esto significa que no requiere financiamiento central ni consenso a
nivel de toda la organización sobre múltiples aspectos para ponerse en marcha.
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Esta opción es recomendable para organizaciones con unidades de negocios grandes y que
operan en forma independiente. También constituye un buen comienzo cuando una unidad de
negocios está particularmente alejada en términos de ideas y conceptos, o cuando los
servicios digitales tienen un potencial de creación de valor desproporcionado. Sin embargo,
las compañías que eligen este modelo deben ocuparse de mitigar una serie de riesgos. Por
ejemplo, si una unidad de negocios escoge sus propias herramientas y procesos digitales, la
complejidad y los costos crecen para los equipos de TI a cargo del mantenimiento, las
licencias y la arquitectura empresarial. Este modelo también puede crear dificultades para
desarrollar y compartir capacidades con el resto de la organización, ya que tales
competencias son específicas para la unidad de negocios en cuestión.
En un banco europeo que estaba atravesando una evolución a gran escala, el método Agile
se convirtió en la forma de trabajar por defecto, con colegas de todas las funciones (incluida
la OT) sentados lado a lado. Los resultados se miden por flujos de valor – las fuentes de valor
generado – y por recorridos, partiendo desde la necesidad del cliente hasta el desempeño
del banco. La priorización y la asignación de recursos adoptan la forma de conversaciones
diarias y semanales intensas acerca del siguiente tema más importante en el cual enfocar el
trabajo. Al comienzo, esta metodología se parece a un tratamiento de shock, pero ofrece
importantes beneficios, y permite a las compañías reorganizar su sistema de gestión
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-to-start-building-your-next-generation-operating-model/es-es 9/12
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Generar claridad acerca de la estrategia de la empresa y las áreas donde los servicios
digitales pueden facilitar la creación de valor rápido y sostenible. (Para conocer más
sobre el tema, ver “The next-generation operating model for the digital world.”)
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28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
Sondear el panorama de todos los sectores en busca de ideas e inspiración. Hoy día es
más fácil que nunca aprender de los demás, y un inventario rápido de ideas puede
arrojar luz acerca de los posibles desafíos a resolver con la ejecución.
Joao Dias es Socio de la oficina de McKinsey & Company en Colonia, Alemania; David
Hamilton es Socio Asociado de la oficina de Detroit; Christopher Paquette es Socio de la
oficina de Chicago; y Rohit Sood es Socio de la oficina de Toronto.
Los autores desean agradecer a Somesh Khanna, David Wilkes, Alex Singla, Rohit Bhapkar,
Zachary Surak, Marta Rohr y Andy Eichfeld por su expertise y su contribución a este artículo.
https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/how-to-start-building-your-next-generation-operating-model/es-es 11/12
28/4/2019 Cómo comenzar a construir un modelo operativo de nueva generación | McKinsey
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