CAPÍTULO 2: LA APLICACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS ÁGILES

EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La Transformación Digital es una propuesta generada en el mercado bajo un

programa busca acompañar a las Organizaciones en la transición del Paradigma
tradicional hacia la agilidad organizacional buscando implementar métodos y hábitos
de trabajo que generen un contexto para que la nueva forma de operar emerja
desde el modelo mental y no solo desde un espectro metodológico.
Las Metodologías ágiles, nacidas en el mundo del software se presentan como
rituales o prácticas organizacionales para incorporar la agilidad en la forma de
operar.
En el presente capítulo se desarrollará el concepto de Transformación Digital, la
historia y principios de la Metodologías ágiles y como estos intervienen el Modelo
operativo de las empresas.

2.1 La Transformación Digital: Un medio para la Agilidad Organizacional

El cambio en el modelo mental para concebir a las organizaciones se aceleró en los

últimos años y varias consultoras estratégicas, como McKinsey, Bain & Co, BCG,
han extrapolado los aprendizajes en el acompañamiento de grandes
organizaciones, es así que surge la llamada “Transformación Digital” como un
proceso de cambio disruptivo en el modelo operativo de las organizaciones
tradicionales.
El trauma organizacional se entiende como el sufrimiento de una empresa por la
necesidad de reinventarse sin estar preparada o tener el entrenamiento para ellos
(Hamel, 2005). Mientras más capacidad de adaptación y resiliencia tenga una
compañía menos traumática será el proceso de modificarse para capturar las
oportunidades de valor que existen en los mercados. Las empresas nativas digitales
traen consigo la resiliencia en su ADN, mientras que las tradicionales están
sufriendo el trauma de la urgencia del cambio o la potencial muerte en el mediano
plazo.
Consistente con el pensamiento complejo y la forma de abordar sistemas complejos
no lineales este proceso de transformación sigue una lógica iterativa e incremental,

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donde las organizaciones puedan probar en chico, aprender y extrapolar la
transformación de su estructura, su estrategia, las personas y los procesos que le
permiten funciona para incrementar su velocidad y adaptabilidad con estabilidad y
eficiencia.
McKinsey (2019) propone cinco fases del escalamiento de la Agilidad
Organizacional enmarcados en la “Transformación Digital”:

1. La identificación estratégica del valor en juego: Dónde quiere competir la

organización, qué valor quiere capturar, qué espacios del contexto son los
relevantes para su aspiración. El arte de responder estos interrogantes está
en no pararse en las capacidades actuales, en qué puede hacer la
organización, sino en qué quiere obtener, donde quiere estar en el futuro.
2. Estructura: Cómo es la mejor forma de competir. Cuál es la forma de
organización y creación de subsistemas cuyos propósitos y objetivos le
permitan a la organización competir y capturar el valor.
3. Equipos ágiles: El diseño de los equipos con sus propósitos para poder de
forma auto-organizada, dinámica y con un alto grado de empoderamiento
descubrir soluciones para afrontar los desafíos organizacionales
4. Estructura vertebral: Cómo se sostiene la alineación de los equipos hacia la
misión en común, es decir, como se articular los esfuerzos de los equipos y
los subsistemas que agrupan a los equipos para juntos impulsar el resultado
global
5. Roadmap Dinámico: Trazar el camino, una primera hipótesis de los pasos
que dará la organización y los hitos de aprendizaje para desplegar las nuevas
formas de trabajo ágiles

2.2 Las Metodologías ágiles: historia y aplicación de una nueva forma de

trabajar

Las metodologías ágiles nacen en el ámbito del desarrollo de software. En 1970,

casi 20 años después que comenzarán a existir los lenguajes de programación, se
publica y adopta el “Managing the Development of Large Software Systems” como
metodología para la producción de tecnología. Esta propuesta de trabajo tomaría el
nombre de “waterfall” o “cascada” y se concentraba en un proceso secuencial

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(mecánico, fabril) para poner en funcionamiento sistemas. A lo largo de las próximas
3 décadas esta metodología primó en el funcionamiento del desarrollo tecnológico y
se extrapoló a la gestión de proyectos como framework tanto para tecnología como
para cualquier tipo de proyectos. El “Project Managament Institut (PMI)” se
consolida en simultáneo como un pilar de la forma de trabajo quien estableció y
documentó la forma de diagnosticar, planificar, ejecutar, controlar y medir un
proyecto o iniciativa para que funcione.
Sin embargo, mientras se consolidaba esta forma de trabajar surgían grandes
problemas entre el resultado del Método de cascada como proceso y el resultado
deseado por las organizaciones con la puesta en marcha de los proyectos.
asociados al paradigma tradicional, el foco de la metodología era el proceso, cumplir
con las etapas, lo cual debería generar los resultados deseados a la hora de
comenzar con la iniciativa, pero el foco en el proceso se convirtió en un fin en sí
mismo por encima de los resultados, del contexto, del aprendizaje, del propósito de
la Organización. Esto generó que algunas empresas empezaran a probar formas
distintas de gestionar los Proyectos.
Como consecuencia de la insatisfacción de la metodología tradicional, el impacto del
Taylorismo en el mundo oriental y la creciente concepción de la organización
orgánica como un fenómeno social, vivo, en constante cambio e interacción con un
entorno dinámico en 2001 se sintetizan estos impactos en el “Manifiesto Ágil”.

El Manifiesto ágil, tiene cuatro pilares y trece principios que se detallan a

continuación1:
 Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
 Software funcionando sobre documentación extensiva
 Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
 Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Seguimos estos principios³:

1 Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana
y continua de software con valor.

1
Fuente: https://agilemanifesto.org/

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 2 Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del
desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar
ventaja competitiva al cliente.
3 Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos
meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4 Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de
forma cotidiana durante todo el proyecto.
5 Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles
el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6 El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7 El software funcionando es la medida principal de progreso.
8 Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores,
desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo
constante
9 de forma indefinida.
10 La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la
Agilidad.
11 La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es
esencial.
12 Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-
organizados.
13 A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para
a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia. 2
Las dos metodologías más emblemáticas que han traspasado las barreras del
software manteniendo la esencia de estos principios son SCRUM y KANBAN.
Ambas caracterizadas por foco en la entrega de valor al usuario final, equipos
multidisciplinarios y auto-organizados que puedan desarrollar capacidades para
lograr la entrega de valor procurando optimización global por sobre optimización
local (romper silos organizacionales), medición de outcome por sobre output,
descentralización de la toma decisiones, motivación intrínseca por sobre motivación
extrínseca, horizontalidad y liderazgo situacional.

2
Fuente: https://agilemanifesto.org/

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Estas metodologías (Scrum y Kanban) tienen ceremonias o prácticas que permiten
entrenar a los equipos para descubrir una nueva forma de funcionar. Todas son
cuestionables, porque lo único establecido es que deben entregar valor o servir al
equipo que las usas, por lo que a medida que cada equipo madura en agilidad
repiensa como construir espacios que les permitan trabajar mejor.
SCRUM propone cinco ceremonias claves para el funcionamiento: a) Sprint Planing
como un espacio para poder identificar el foco de trabajo del próximo ciclo corto
(sprint), el cual no debe ser mayor a una o dos semanas. El objetivo de estos ciclos
cortos es que los equipos puedan pensar soluciones pequeñas que tengan contacto
con el entorno para poder medir el impacto e iterativa e incrementalmente
evolucionarlas para alcanzar el objetivo; b) Daily Scrum, la cual se realiza todos los
dias y procura sincronizar los esfuerzos del equipo para los objetivos definidos en el
Sprint Planing e identificar posibles bloqueos o trabas a resolver, c) Sprint Review,
donde el equipo muestra abierto a la organización el producto del ciclo y recibe
feedback de los stakehoulders relevantes, así como analiza los resultados
anteriores para poder aprender sobre los mecanismos causales, d) Sprint
Retrospect, el cual se realiza al cierre posterior a cada Review, y se establece como
un espacio de aprendizaje colectivo donde el equipo reflexiona sobre cómo puede
trabajar mejorar, tanto en clima laboral como en productividad y alcance de los
objetivos, e) Sprint Grooming o Refinement, el cual puede ser previo a la
planificación y genera un espacio de análisis y entendimiento de los desafíos que se
presentarán más adelante para que en el momento de trabajar un tema se haya
realizado un entendimiento previo.
Kanban, a diferencial de Scrum, presenta un ciclo de producción continuo, donde
busca minimizarse el trabajo en progreso y focalizar en comenzar y terminar una
tarea o entregable de valor determinado. La diferencia significativa es que no existe
sprint o ciclo predefinido tan marcado donde muchos entregables de valor
convergen para una unidad superior, sino que el equipo define una capacidad de
trabajo y los entregables de valor van incorporándose al backlog a medida que se
finaliza uno. Sin embargo, las prácticas agiles se respetan como guia de los habitos
en la forma de trabajo.

Este ciclo tanto de producción como de construcción de equipo van permitiendo

conectar a los miembros con el desafío que tiene y el entorno en el cual su producto

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interactúa. También estos equipos que funcionan como células, reciben información
del entorno y nutren a la Organización de conocimiento y resiliencia para afrontar las
demandas del mercado y los principales stakehoulders internos y externos.

2.3 Las Metodologías ágiles al servicio de la Transformación

En conclusión, las metodologías ágiles se centran como una propuesta de prácticas

organizacionales que ayuden a las organizaciones a transitar el cambio de un
modelo operativo mecanicista a uno organicista, de una mentalidad de ser
diseñadas para la eficiencia y la estabilidad hacia a la velocidad y la flexibilidad.

Estas prácticas proponen pasar de la jerarquía como centro de conocimiento y

poder organizado por silos, hacia estructuras de trabajo autónomas,
autoorganizadas y con una visión integral del propósito por el cual fueron creados.
Los equipos tienen el mandato de tomar decisiones de manera autónoma, lo que es
diferente de las organizaciones tradicionales administradas por la escalada, son
colectivamente responsables de su producto, se encuentran lo más cerca posible
entre sí, idealmente en el mismo espacio físico, contrariamente al modelo
tradicional, donde diferentes departamentos residen en diferentes edificios, para
poder potenciar la comunicación y el conocimiento.
El desarrollo del “producto” y la mejora continua tienen lugar en iteraciones
perpetuas, en lugar de en una "cascada" de pasos secuenciales con una "fecha de
finalización" establecida, de forma incremental e iterativa, liberando productos de
trabajo lo antes posible y recopilando y procesando continuamente los comentarios.
La dirección y el control basados en procesos burocráticos son reemplazados por
entregas frecuentes cada dos semanas y recopilación de comentarios de todas las
partes interesadas. Los gráficos de Gannt y los planes con secuencia fija de
actividades son reemplazados por tableros visuales como SCRUM board o Kanban,
que permiten visualizar y seguir el trabajo, así como aumentar la transparencia del
proceso. Por último, los experimentos son muy alentados y los errores son la
medida del aprendizaje de la organización, en lugar de una razón para castigar a
alguien y los procesos de gestión del rendimiento están ajustados para tener
objetivos individuales para un objetivo común, en lugar de contradecir los objetivos
para cada gerente o función.

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