Tendencias

El modelo lean ERP

SAP y lean como motores de ventaja competitiva

A la hora de implantar una solucin ERP es importante buscar un modelo alternativo para enfocar estos
proyectos hacia la obtencin de resultados diferenciales, que aporten un valor aadido por encima de una
simple implantacin de sistemas o de una reingeniera de procesos. La propuesta es un nuevo enfoque, que
emplea la filosofa lean como palanca para introducir el cambio cultural organizativo y aportar una ventaja
competitiva duradera.
Casi todas las grandes o medianas
empresas han experimentado, mejor
dicho, sufrido, en primera persona la
implantacin de una solucin de SAP
en una bsqueda de integracin de la
informacin y de unificacin de procesos
y formas de trabajo. Sin embargo, en este
tipo de proyectos es comn encontrar
Antonio Medina
mltiples problemas relacionados con
la cercana (o lejana) de las llamadas
mejores prcticas de SAP o de la
reingeniera de procesos previa a la
implantacin.
Esto se pone de manifiesto con la
ejecucin diaria de los procesos de la compaa, sobre todo en el caso
de empresas pblicas, donde existe una especial complejidad a la hora
de adaptar SAP a sus necesidades.
Pero los problemas de las implantaciones SAP no acaban aqu. Adems
de ser fuente de todo tipo de excesos y retrabajos, pocas veces
gestionadas y penalizadas por el cliente, normalmente no actan sobre
la raz de los problemas reales de las empresas: eliminar desperdicios e
implementar un flujo continuo de trabajo sin interrupciones.

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SAP y los procesos de negocio

Normalmente, los proveedores de servicios TI siguen dos modelos
clsicos de proyecto cuando acometen una implantacin de SAP en
un cliente: adaptar la herramienta a los procesos de la compaa
o adaptar los procesos de la compaa a los estndares de SAP.
El segundo de estos casos conlleva el riesgo inherente de que el
cambio sea tan radical que, gestionado de forma inadecuada, la
empresa llegue a paralizarse ante los nuevos procesos. De este
modo, el modelo ms comn de implantacin suele ser el primero.
En este caso consideramos que el enfoque actual no slo puede ser
mejorable, sino dar lugar a un cambio cultural permanente.
Para empezar, en este primer modelo, el sobrecoste de la
implantacin es mayor debido a que es necesaria una labor de
consultora adicional para analizar los procesos actuales (AS-IS),
encontrar una solucin futura ms o menos adaptable a SAP en
mayor o menor medida que la situacin actual (TO-BE) y realizar
las modificaciones sobre el estndar de SAP necesarias (labor de
anlisis tcnico, parametrizacin y programacin).
Cuando la implantacin se acomete de esta forma, es el consultor,
en base a su experiencia previa con otros clientes,la figura de
la que se espera que presente una solucin novedosa y que
potencialmente proporcione un valor aadido sustancial al cliente.

Para realizar esta labor, el consultor suele realizar una serie de

entrevistas a ciertos mandos intermedios, responsables de cada
departamento o servicio. Y es justo en esta fase donde suele
radicar el primer error en esta tipologa de implantaciones.
Si lo pensamos bien, resulta complicado pensar que una persona
externa a la compaa que apenas conoce su cultura, sus puntos
fuertes y dbiles sea capaz de lograr que todas las personas
de un departamento, o incluso de la empresa, trabajen de forma
ms efectiva en slo un par de meses de trabajo. Realmente
es complicado que este consultor pueda identificar todas las
fuentes de retrabajo, desperdicio, sobreproduccin, transportes
innecesarios, almacenaje excesivo, cuellos de botella y exceso de
burocracia en ese espacio de tiempo y simplemente realizando
una serie de entrevistas. E incluso si lo que se pretende es replicar
una implantacin exitosa de ese mismo equipo de consultores en
otra empresa del mismo sector o de similares caractersticas, qu
asegura que en nuestro caso ese mismo modelo vaya a funcionar o
a ser aceptado siquiera por nuestros empleados?

La propuesta es un nuevo enfoque, que

emplea la filosofa lean como palanca
para introducir el cambio cultural
organizativo y aportar una ventaja
competitiva duradera
Las subsiguientes fases de este tipo de implantaciones muestran
que la realidad es muy diferente a las expectativas. Es en el primer
roll-out o despliegue donde los usuarios se encuentran con la
sorpresa de que la solucin que se les presenta como nueva
herramienta de trabajo integral dista de lo que ellos esperaban
como realidad futura, por mucho que haya habido un proceso de
pruebas de aceptacin (en el que, aunque se presenten varios
ciclos de pruebas de extremo a extremo, siempre quedan fuera las
famosas excepciones al proceso). Con cierta frecuencia tambin
se puede dar el caso de que se rebelen ante el nuevo sistema. Y
ah comienza de nuevo la toma de requerimientos, la necesidad de
rehacer el modelo de procesos y la programacin asociada a este
tipo de peticiones.
En otras palabras, desvos de tiempo, coste y una sensacin de
decepcin generalizada por lo que hubiera podido ser y no ha sido.

La filosofa lean, que en los ltimos aos est siendo adoptada por
muchas organizaciones con resultados sobresalientes, se basa en
la idea de que la demanda debe fluir de principio a fin, eliminando
desperdicios, ineficiencias, retrabajos e interrupciones a la
cadena de valor que se desarrolla desde cada organizacin.
Para conseguir tales propsitos, lean IT (la rama de lean adaptada a
los servicios TI) establece un camino sencillo y efectivo: atender a
los deseos y requerimientos de nuestros clientes y, a partir de ah,
que los ejecutores de la cadena de valor (los propios empleados de

Preparacin
La primera fase, preparacin, es clave para activar la
transformacin de los procesos y del cambio cultural. En esta fase
se establecen una serie de talleres intensivos con empleados
representantes de todos los departamentos y reas involucradas
en el proceso de extremo a extremo. De forma previa, es
importante realizar una sesin de comunicacin, explicando los
conceptos lean a los empleados que formen parte del grupo de
trabajo, en la que se debe hacer hincapi en su nuevo rol como
responsables del cambio.

La tercera fase, de mejora continua,

debe aprovechar el momentum generado
por el proyecto para asegurar que
la iniciativa lean se instaure en la
organizacin
Escogiendo un ejemplo cercano a cualquier empresa (p.ej. el proceso
de compras), sera necesario incorporar a recursos del departamento
de compras para la creacin y seguimiento del pedido, personal de
los diferentes almacenes para analizar el proceso de recepcin y
traslado de mercancas y, finalmente, personal del departamento de
facturacin y contabilidad. La diferencia principal entre un enfoque
clsico de anlisis de procesos y el enfoque lean ERP es que, en
primera instancia, existe la posibilidad de que esta sea la primera vez
en la que todos se renen para hablar de su labor diaria de principio
a fin, con lo cual se presenta la posibilidad de encontrar puntos de
mejora casi inmediatos.

bspreviews magazine Mayo 2013

Lean ERP

la compaa) transformen sus procesos para dar respuesta a esta

voz del cliente, especificando cmo podran mejorar su puesto y su
actividad diaria, hacindoles partcipes y responsables de llevar a
cabo estas mejoras.
Con el apoyo de la directiva de las organizaciones, estas mejoras,
incluso las que requieran eliminar burocracia enquistada tiempo
atrs en los procesos, pueden llevarse a cabo.
Esta filosofa nos da la oportunidad de dar un paso ms hacia un
modelo de implantacin de sistemas ms prximo a la realidad
que viven los empleados de primera lnea de una organizacin
y con un valor aadido mucho mayor que el de una simple
reingeniera de procesos. La idea es que pueda servir como base
para instaurar un modelo de bsqueda continua de la mejora y
de empoderamiento de los propios empleados como artfices del
cambio en sus empresas. Esta aproximacin a implantaciones de
SAP, aunque es extensible a cualquier implantacin de sistemas de
gestin integral, aprovechando las herramientas y tcnicas de Lean
IT para impulsar el cambio cultural organizativo, lo denominamos el
modelo Lean ERP.
El modelo consiste en tres fases, en las que queda comprendida
la propia implantacin del sistema: preparacin, transformacin y
mejora continua.

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Tendencias
Esto es slo el principio; el objetivo de estos talleres ser que
los propios empleados, bajo el coaching y la gua del consultor,
identifiquen los puntos dbiles de la cadena, analicen mejoras y
desarrollen un nuevo proceso.
El rol del consultor deber ser el de centrar y focalizar al grupo
en esta tarea, obteniendo como resultado final de los talleres
un proceso optimizado a las tareas de valor, habiendo eliminado
actividades innecesarias, duplicadas y burocrticas. Es posible,
incluso, conseguir definir un proceso que sea completamente
nuevo y que aporte una ventaja competitiva duradera.
El ejemplo que se ha descrito anteriormente (compras) no es
un proceso que a priori sea candidato a tal afirmacin, pero
imaginemos que se estuviera analizando uno de los procesos
principales de la cadena de valor de una empresa de distribucin
de alimentos perecederos, como es el proceso de previsin de
demanda y reaprovisionamiento de surtido. En este caso, es
absolutamente vital tener un proceso tan sumamente fluido y
gil como sea posible, ya que cada minuto ganado en entregar el
producto al cliente aporta un valor diferencial importante.

Esta filosofa permite dar un paso ms

hacia un modelo de implantacin de
sistemas con un valor aadido mucho
mayor que el de una simple reingeniera
de procesos
Transformacin
As pues, con el resultado obtenido de estos talleres se puede
iniciar la segunda fase: transformacin. Esto implica el desarrollo
e implantacin del sistema en primera instancia, siguiendo las
especificaciones del trabajo realizado con el grupo en la fase de
preparacin. Mientras tanto, el cambio impulsado por lean no se
detendr. El grupo habr iniciado un proceso de adaptacin al
modelo futuro de trabajo, adoptando paso a paso todos los cambios
y mejoras a los que se comprometi inicialmente. Para hacer el
seguimiento a estas mejoras se establecer un tablero kaizen
(de mejora continua), de forma peridica, en el cual el consultor
ejercer de coach, una vez ms, apoyando al grupo para acometer
las mejoras necesarias y conseguir desbloquear problemas,
escalndolos al foro pertinente.
No debera ser necesario resaltar que en este punto es vital que el
apoyo de la directiva sea alto y constante, y se haya establecido
un compromiso inequvoco con el cambio para que este trabajo no
quede diluido por el devenir del da a da.
Normalmente, lo ideal es que la organizacin haya dispuesto una
oficina de coordinacin de iniciativas lean, rgano encargado de
la gestin y el seguimiento de todas las mejoras y los cambios
iniciados en los talleres. Esta oficina tambin ejercer el papel
de reportar y escalar a la directiva los principales titulares,
puntos de atencin y bloqueos con los que se encuentre la

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iniciativa. Adems, ejercer de responsable del seguimiento del

proyecto, asegurndose de que los hitos y resultados, tanto de la
implantacin del sistema como del nuevo proceso, van al unsono.
Al final de esta segunda fase, tanto la solucinSAP como el
proceso habrn evolucionado y convergido hacia el modelo
futuro de trabajo.

Mejora continua
Finalmente, tal y como la filosofa lean explica, el nuevo modelo se
convertir en el modelo actual a mejorar en un futuro. La tercera
fase, de mejora continua, debe aprovechar el momentum generado
por el proyecto para asegurar que la iniciativa lean se instaure en
la organizacin y se mantengan los tableros kaizen para continuar
evolucionando el proceso de forma constante.
Toyota demostr la ventaja competitiva duradera que un proceso
de mejora continua aporta a cualquier empresa. Es por ello que,
una vez adoptada la cultura lean, sta debe quedar instaurada en
la compaa y debe servir de palanca para obtener beneficios y
ventajas diferenciales sobre los competidores.
Las amplias posibilidades de cualquier producto de SAP, ya sea un
ERP o cualquiera de las soluciones verticales ofertadas,
son totalmente compatibles con este enfoque, ya que la solucin
implantada podr ser igualmente mejorada en iteraciones
sucesivas, adaptndose y soportando las mejoras que se
implementen en los nuevos procesos de la organizacin.
El nico lmite siempre ser el que la organizacin se
autoimponga.