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El recorrido a seguir para crear un nuevo modelo operativo depende de cada compañía.
Pero todas las transformaciones exitosas utilizan el mismo conjunto de bloques de
construcción.
A un banco norteamericano le llevó menos de dos años migrar el 30 por ciento del tráfico
de clientes en sucursales a canales digitales para reducir sustancialmente su red física.
Una compañía de cruceros europea rediseñó y relanzó cinco productos clave en nueve
meses para multiplicar entre tres y cinco veces las conversiones digitales y aumentar las
ventas el 150 por ciento.
Para atacar estos problemas, los líderes construyen una arquitectura modular apta para
tecnologías flexibles y reutilizables. Las herramientas de gestión de procesos de negocios
(BPM) y los canales públicos, por ejemplo, pueden ser compartidos en muchos o incluso
todos los recorridos de clientes. Los equipos de tecnología colaboran con los líderes de los
negocios para analizar qué sistemas deberían mejorar su velocidad. Este análisis ayuda a
las instituciones a decidir cómo diseñar su tecnología – por ejemplo, identificando los
sistemas a migrar a la nube para acelerar el lanzamiento de nuevas versiones y reducir el
mantenimiento.
Las instituciones más destacadas están optimizando sus sistemas de gestión para crear
mecanismos de feedback dentro y entre el personal de línea, las operaciones de back-
office, y los equipos de producto que entregan los nuevos activos. También utilizan sus
sistemas de gestión para cosechar el exceso de datos generado por las actividades diarias
para crear tableros e informes fáciles de usar, algunos de ellos en tiempo real.
La gestión del desempeño se lleva a cabo cada vez en mayor medida en tiempo real, con
métricas y objetivos diarios y semanales que guían la toma de decisiones. Estas métricas
cuentan con el soporte de incentivos conjuntos – no solo para individuos – adaptados a
cada nivel de la organización, y refuerzan las conductas enfocadas en brindar soporte a los
clientes más allá de las fronteras organizacionales.
Una aseguradora de América del Norte enfrentaba dificultades para lograr que los
modelos analíticos predictivos elaborados por los equipos centrales resultaran relevantes
para los liquidadores de siniestros locales que, en consecuencia, no adoptaban esa nueva
capacidad. Al saber que estaba dejando demasiado valor sobre la mesa, la compañía
implementó sesiones de feedback diarias entre el equipo de desarrollo central y los
liquidadores de siniestros, e incorporó especialistas en análisis de datos a los equipos de
servicio a clientes para desarrollar un mejor conocimiento de sus problemas. Los equipos
crearon objetivos comunes basados en el valor para el cliente y consistentes con la
estrategia de la organización y el trabajo diario de los liquidadores. Bajo este nuevo
sistema de gestión, los expertos en análisis de datos y los liquidadores lograron acortar los
tiempos de ciclo y mejorar sensiblemente la efectividad de su trabajo. Esto permitió
liberar tiempo que los líderes aprovecharon para dar coaching, resolver problemas e iterar
sobre las nuevas oportunidades a perseguir por los equipos.
Para lograrlo, resulta clave liderar el cambio desde lo más alto y construir una nueva
manera de colaborar más allá de los límites internos de la organización. Los altos
ejecutivos dan soporte a esta transformación demostrando agilidad en sus propias
acciones. Así, refuerzan y promueven la iteración rápida y comparten también historias de
éxito. Y aún más importante, asumen responsabilidad personal por capturar valor
rápidamente, estableciendo transparencia y rigor en sus actividades. Muchos gestionan el
cambio agresivamente, modificando los incentivos por un buen desempeño,
reemplazando procesos anticuados, organizando campañas de comunicación para
reforzar la cultura o escribiendo blogs informales. En una empresa dedicada a la
administración de activos, el equipo directivo desechó el proceso de elaboración de
presupuesto heredado y pidió a los líderes ser más agresivos y capturar mayor valor. Con
ese fin, establecieron un proceso continuo para redistribuir fondos a las iniciativas y
experimentos más valiosos.
Una estación o “outpost” de innovación es una unidad dedicada y creada con el fin de
aislarla de la cultura histórica, la burocracia en la toma de decisiones y la infraestructura
técnica del negocio principal. Esta estación crea productos inspiradores que iluminan el
arte digital de lo posible (a veces con un impacto económico cuestionable), e incuba
nuevos modelos de negocios en contextos informales como torneos de fútbol de mesa.
Este camino ha sido tradicionalmente popular como primer paso, pero en la actualidad no
es tan común.
Un retailer con un negocio online poco eficiente decidió crear una estación de este tipo.
Introdujo análisis de datos de nueva generación, enfocados más en la experiencia del
cliente que en la tecnología, y dio impulso a la interfaz móvil. Al estar en gran medida
separada del negocio principal, la estación estimuló el debate acerca de la innovación,
atrajo mejores talentos, y repatrió muchas de sus creaciones a la organización principal.
Esta senda funciona mejor cuando existe escaso alineamiento entre los ejecutivos acerca
de la importancia y el valor de la transformación, la necesidad de actuar rápido en
respuesta a las presiones del mercado, o importantes desafíos culturales a superar. Sin
embargo, no es tan eficaz como “punta de lanza” para modificar la cultura o desarrollar
capacidades sostenibles, y por lo general el retorno de la inversión es bajo.
Éste es el punto de partida más común, ya que balancea la necesidad de incubación con la
de una transformación amplia. Un banco europeo estableció una fábrica digital en un
edificio de un campus. Cada uno de los pisos está dedicado a un recorrido diferente, en
tanto que el piso superior tiene como objetivo elaborar componentes y servicios
reutilizables – como identificación y verificación de clientes o firma electrónica –, que los
demás recorridos pueden desplegar en forma modular.
Los colegas de negocios y funciones se reúnen para trabajar con los equipos en la fábrica.
Cada uno de estos equipos desarrolla productos y servicios, avanza rápidamente del
prototipo al despliegue, y luego los transfiere al negocio principal. Como parte del sistema
de gestión, el equipo continúa monitoreando e iterando el producto o servicio en base a
su desempeño económico y al feedback de los usuarios.
Este camino funciona bien cuando existen compromiso y convicción extendidos con el
éxito de la transformación, y la necesidad de incubar una masa crítica de competencias
internas. Muchas organizaciones han utilizado este abordaje para atraer talentos
digitales, combatir la inercia típica de los grandes proyectos en los grupos de TI, y acelerar
la transformación. El cambio cultural es más lento dentro del resto de la organización,
pero se afianza con el tiempo a medida que los expertos en funciones y negocios
colaboran con la fábrica en cada uno de los recorridos. Sin embargo, también puede crear
una brecha dentro del negocio si no se la gestiona adecuadamente, y requerir un fuerte
soporte y financiamiento inicial del equipo ejecutivo. (Para conocer más sobre la fábrica
digital, ver “Scaling a transformation culture through a digital factory”, próximamente en
McKinsey.com.)
Un acelerador de unidad de negocios es una fábrica digital a menor escala que cultiva una
transformación dentro de una unidad de negocios para abordar recorridos de clientes y
funciones de negocios locales. La unidad de negocios desarrolla internamente
competencias en áreas como rediseño de procesos o robótica, y mantiene el control sobre
capacidades e inversiones específicas. Esto significa que no requiere financiamiento
central ni consenso a nivel de toda la organización sobre múltiples aspectos para ponerse
en marcha.
Un banco de América del Norte cambió a un modelo de acelerador de UN transcurridos
unos pocos años desde el comienzo de su transformación. El banco notó que esta jugada
le otorgaba mayor control y una conexión más cercana con la estrategia del negocio y los
clientes – beneficios superiores al desarrollo de competencias centralizado y la mayor
escala. El banco invirtió fuertemente en talentos y herramientas con el objetivo de
construir una fuerte reputación entre sus clientes como negocio digital generador de
productos y experiencias bancarias.
En un banco europeo que estaba atravesando una evolución a gran escala, el método
Agile se convirtió en la forma de trabajar por defecto, con colegas de todas las funciones
(incluida la OT) sentados lado a lado. Los resultados se miden por flujos de valor – las
fuentes de valor generado – y por recorridos, partiendo desde la necesidad del cliente
hasta el desempeño del banco. La priorización y la asignación de recursos adoptan la
forma de conversaciones diarias y semanales intensas acerca del siguiente tema más
importante en el cual enfocar el trabajo. Al comienzo, esta metodología se parece a un
tratamiento de shock, pero ofrece importantes beneficios, y permite a las compañías
reorganizar su sistema de gestión tradicional y lograr un cambio cultural rápidamente y a
gran escala. La organización desarrolla competencias Agile significativas, detecta a los
mejores y los peores talentos, e identifica las competencias valiosas y ausentes.
Este camino es útil en presencia de un mandato organizacional de carácter amplio referido
al cambio y proveniente de los niveles más altos. Si se tiene en cuenta el tiempo necesario
para observar algún cambio, es conveniente que no existan imperativos económicos
urgentes. Las organizaciones que seleccionan este modelo también deben mitigar varios
riesgos, como asegurarse de que las mejores prácticas sean compartidas en todo el
modelo operativo y no queden confinadas a equipos individuales. Además, las
organizaciones deben distribuir recursos escasos entre todas las funciones de negocios
para lograr impacto, y garantizar la coordinación con TI para optimizar la arquitectura
tecnológica.
La mayoría de las compañías reconocen la necesidad de un modelo operativo de nueva generación para impulsar a su
negocio hacia adelante en la era digital. Pero el grado de éxito a la hora de ponerlo en práctica representa la diferencia
entre reinventar el negocio o apenas intentarlo.
Joao Dias es Socio de la oficina de McKinsey & Company en Colonia, Alemania; David Hamilton es Socio Asociado de la
oficina de Detroit; Christopher Paquette es Socio de la oficina de Chicago; y Rohit Sood es Socio de la oficina de
Toronto.Los autores desean agradecer a Somesh Khanna, David Wilkes, Alex Singla, Rohit Bhapkar, Zachary Surak, Marta
Rohr y Andy Eichfeld por su expertise y su contribución a este artículo.