¿Cómo Volver Más Ágiles A Las Funciones Corporativas - McKinsey

11/7/22, 17:39 ¿Cómo volver más ágiles a las funciones corporativas?
| McKinsey
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¿Cómo volver más ágiles a las
funciones corporativas?
1 de abril de 2022 | Artículo
Decisiones más rápidas, mejor coordinación entre áreas y un foco más

preciso en las prioridades del negocio son objetivos mucho más
viables a través de la adopción de modelos ágiles.
Fuerzas globales hacen necesario para las compañías actualizar rápidamente procesos
y modelos de negocios, y es en ese contexto donde la velocidad del cambio en funciones
corporativas, o generales y administrativas (G&A), como RRHH, TI, compras, legales o

finanzas, no ha podido igualar la de la organización en sentido amplio. Después de años
enfocados en reducir los costos y mejorar la eficiencia, a los líderes de G&A no les resulta
sencillo responder a las nuevas exigencias, algo que se vuelve aún más complejo por
problemas de coordinación entre funciones, que demoran la toma de decisiones y
obstaculizan la movilización de recursos hacia las prioridades más urgentes de la
empresa.
En respuesta a estas presiones, las funciones G&A requieren un nuevo modelo
operativo que les ayude a responder con rapidez a los cambios de circunstancias y
capitalizar los beneficios que auguran la tecnología digital, la analítica y los nuevos
métodos de trabajo.
Algunas organizaciones ya han iniciado este camino en funciones como finanzas ,
aunque pocas han capturado el potencial de adoptar métodos de trabajo ágiles a lo largo
de todas las funciones G&A.
https://www.mckinsey.com/ar/our-insights/how-can-corporate-functions-become-more-agile#print 1/9
11/7/22, 17:39 ¿Cómo volver más ágiles a las funciones corporativas? | McKinsey
¿En qué consisten las metodologías Agile
para las funciones G&A?
Como primer paso, para ganar en velocidad y flexibilidad, las funciones generales y
administrativas necesitan hacer cambios para eliminar los tradicionales silos
departamentales. Adoptar métodos ágiles puede viabilizar la transformación y mejorar

aspectos como comunicación entre áreas, centralidad en el cliente y toma de decisiones
estratégicas. Los modelos operativos ágiles permiten además a los líderes de G&A
realinear a su personal de manera más eficiente con las mejores oportunidades de
creación y protección de valor en toda la compañía.
Agile ofrece una variedad de abordajes aplicables a diferentes perfiles de trabajo en

funciones corporativas. Las actividades repetibles con resultados claros y bien definidos,
mediciones de desempeño y procesos de principio a fin, como order-to-cash (ventas) o

procure-to-pay (compras) pueden beneficiarse con la creación de equipos auto-
gestionados . Para tareas más complejas, los ejecutivos de G&A pueden mejorar la
agilidad de sus organizaciones adoptando principios organizacionales ágiles, como
equipos multi-funcionales y pools de talentos a demanda (“flow-to-work”). Bajo este

modelo, el personal que opera en silos organizacionales (como generalistas de RRHH
que asisten a una única unidad de negocios) pasa a ser parte de un pool de talentos
común, con capacidad dinámica para responder a las prioridades a medida que estas
emergen en cualquier parte de la empresa.
Los pools flow-to-work no afectan a los roles de colaboración estratégica que

permanecen dedicados a su área de negocios asignada, ni a los enfocados en proveer la
clase de apoyo típicamente asociada a las funciones G&A, como elaboración de informes
financieros, reclutamiento o compra de bienes y servicios. Estos roles continúan siendo
componentes clave de las funciones G&A al ofrecer un centro único para la resolución de
problemas, además de apoyo estratégico para los líderes (en el caso de socios de
negocios) o soporte diario a través de procesos estables y altamente digitalizados,

generalmente prestados por equipos pequeños y auto-gestionados que forman la
columna vertebral de la función G&A.
Como lo ilustra el gráfico, el personal organizado en estos grupos ágiles y organizados

funcionalmente puede ser asignado a tareas de baja intensidad realizadas por una sola
persona (como preparar un nuevo tipo de informe gerencial) o a equipos multi-

funcionales a cargo de proyectos más complejos y prioritarios que requieren un rango de
capacidades más amplio. Esta forma de asignación debe revisarse regularmente para
asegurar que se estén alcanzando los resultados esperados en línea con la evolución de
las prioridades de la organización.
Gráfico
Usando este modelo, las organizaciones pueden enfocarse mejor en las principales
prioridades y liberar parte de la capacidad que de otra manera se desperdiciaría si los
recursos estuvieran alineados con un solo sector de la organización.
Cómo incorporar agilidad a las funciones
G&A
Para implementar con éxito un modelo ágil de pools flow-to-work en G&A se requieren
intervenciones en cuatro dimensiones: alcance, estructura, procesos y personas. El
alcance del trabajo realizado por los equipos Agile debe ser claro, ya que no todas las
actividades son aptas para este modelo; también suele ser necesario redefinir la manera
de identificar, priorizar, asignar y ejecutar las tareas; asimismo, la forma en que las
personas trabajarán bajo el nuevo modelo puede requerir nuevas habilidades y
mentalidades. El objetivo final es garantizar que los empleados con las habilidades
correctas sean asignados a los temas más relevantes para la compañía.
De esta manera, es posible sintetizar los aspectos más destacados del diseño ágil para
funciones generales y administrativas.
Definir el tipo de trabajo que realizarán los equipos G&A ágiles. Las funciones
generales y administrativas realizan una gran variedad de tareas, desde preparar
informes financieros o resolver consultas de TI hasta reclutar e incorporar personal.
Algunas de ellas, como procesar y pagar facturas de proveedores, suelen seguir un

proceso estandarizado; otras constituyen actividades de gobierno y control que
requieren expertise específico y escasa coordinación con otras personas. Esto deja unas
pocas actividades, particularmente proyectos grandes y complejos o nuevas solicitudes
como contratar un nuevo recurso que no cuenta con una descripción de tareas, que
requieren coordinación intensa entre roles diversos con diferentes capacidades y

expertise. Es en esta categoría, que involucra principalmente trabajo ad-hoc, donde se
destacan los modelos Agile.
Priorizar los temas correctos. Incorporar mecanismos de identificación de problemas y

de priorización a las rutinas del negocio es una herramienta clave para asignar el
personal de G&A a los trabajos más importantes. Una empresa de telecomunicaciones
europea logró este objetivo por medio de un proceso de revisión trimestral (QBR), en el
que los líderes de la empresa se reunieron con los ejecutivos de G&A para evaluar los
avances en el plan de negocios, identificar amenazas y oportunidades, y generar una lista
de posibles intervenciones a través de proyectos. Luego, estos proyectos fueron
clasificados usando un mecanismo formal que incluyó recursos requeridos, nivel de
criticidad e impacto potencial, y se los alineó con el personal disponible para ejecutarlos.
Por último, se definieron KPIs para su medición en ciclos de revisión regulares y así
garantizar que todos los proyectos se ajustaran al plan.
Alinear las habilidades del personal de G&A con la capacidad para priorizar los
requerimientos del negocio. En muchas compañías, los gerentes poseen un
entendimiento limitado de las habilidades de su personal. Una solución para ello es crear
un nuevo rol de staffing responsable por identificar los perfiles requeridos para las
iniciativas priorizadas, y luego asignar los talentos más adecuados del pool Agile a los
proyectos en función de la capacidad. Si no hubiera recursos disponibles con las
habilidades necesarias, la iniciativa pasa a una lista de espera. Esta metodología ayuda a
balancear oferta y demanda de manera que los recursos restantes puedan encargarse
de tareas de menor envergadura en orden de prioridad.
Promover el desarrollo de competencias y la capacitación continua. El personal que

opera en pools ágiles suele perseguir un plan de carrera dinámico con énfasis en el
crecimiento y la capacitación continua. Algunas organizaciones han abordado este
aspecto definiendo un conjunto exhaustivo de competencias y niveles de aptitud, que
permiten a los empleados identificar cuáles son las habilidades más valoradas por la
compañía y qué requerimientos deben satisfacer para demostrarlas. El avance en la
carrera no está atado al ascenso en una jerarquía, sino más bien a demostrar excelencia
en un conjunto de capacidades especificadas de antemano. Este tipo de progresión

resulta especialmente crítico para organizaciones con pocos niveles jerárquicos, ya que
hace posible avanzar en la carrera profundizando las habilidades existentes o

expandiendo el horizonte para acoger otras nuevas.
Existen implicancias culturales para mantener un balance adecuado entre asignar
rápidamente personal a proyectos específicos y proveerles un hogar para desarrollar sus

carreras. Pese a que las compañías que lanzan pilotos de conceptos flow-to-work
podrían en un principio optar por la simplicidad de crear un único pool de talentos,
organizar varios grupos en base a las habilidades comunes crea oportunidades para
conectarse con colegas con ideas similares, así como un contexto apto para coaching y
mentoring con miras al desarrollo profesional.
Aprender de transformaciones ágiles de
G&A exitosas
Las experiencias de compañías que han implementado favorablemente modelos ágiles
en funciones G&A destacan varias lecciones importantes:
Alineamiento y convicción. Es crucial que el equipo ejecutivo – incluido el CEO – esté

completamente alineado y adhiera al cambio. Muy a menudo, las estructuras, los
procesos y los programas de gestión de transformaciones son definidos en silos. Por el
contrario, la modalidad de trabajo a demanda en funciones generales y administrativas

exige flexibilidad en la asignación de recursos y la apertura de cada unidad funcional a la
agenda de toda la organización. De esta manera, los recursos pueden fluir hacia las
necesidades prioritarias. En consonancia con esto, el CEO puede jugar un papel clave
destacando la importancia de Agile, incluso si la transformación comienza de a poco, en
una sola función o unidad.
Cultura y gestión del cambio. Crear un estructura de vanguardia no será suficiente si las
personas que forman esa estructura no le dan soporte consagrando los valores y
principios de la metodología Agile. Un miembro de la alta dirección que no actúe como

líder servicial y en cambio pretenda imponer decisiones jerárquicas o tolere la falta de
rendición de cuentas en los equipos representa un riesgo para el éxito de la
transformación. En las transformaciones exitosas, las decisiones involucran a toda la

organización, con input en dirección ascendente. En tal sentido, las personas correctas
en cada nivel pueden contribuir a cuestionar el statu quo y a incorporar nuevas

mentalidades.
Estructura, procesos y personas. Un error común es creer que es posible capturar las
ventajas de la agilidad simplemente lanzando un nuevo modelo. Esto rara vez sucede, ya
que los beneficios recién se vuelven visibles con una ejecución adecuada que involucra
varios niveles. Los líderes deberían entonces plantearse las siguientes preguntas:
Primero, ¿hemos establecido responsabilidades claras por los procesos de
asignación de recursos en todas las funciones? ¿Contamos con procesos de
priorización de proyectos para gestionarlos cuando no hay suficientes recursos

disponibles?
Segundo, ¿disponemos de un mecanismo de gobierno ágil?
Tercero y más importante, ¿hemos definido objetivos estratégicos claros?
Adaptación y evolución. Es importante ser ambiciosos en cuanto al cambio, así como
ágiles a la hora de adaptarnos. La pandemia de COVID-19 demostró que las empresas no

necesitan tener a todo su personal en un mismo lugar y que los esquemas de trabajo
remoto son perfectamente viables . Una empresa de infraestructura energética, por
ejemplo, tuvo gran éxito en su transición cien por ciento remota a un modelo flow-to-
work ágil.
Comunicación y embajadores. Por último, es importante garantizar una comunicación
adecuada de todo el proceso, desde el lanzamiento hasta los avances logrados y los
cambios realizados. Si bien el liderazgo en sentido descendente es vital, también es
importante involucrar al nivel por debajo de la alta dirección y a un grupo de
“embajadores del cambio” capaces de mitigar el escepticismo relativo a la

transformación y facilitar la transición al nuevo modelo.
Muchas organizaciones ya están listas para experimentar con Agile, en tanto que otras
han elaborado una lista de prerrequisitos que a su criterio aún deben cumplir. Pero las
funciones G&A no necesitan esperar que el resto de la organización inicie su recorrido
ágil. Hasta las organizaciones pequeñas pueden aplicar métodos Agile de forma rentable,
con unas pocas pautas simples que las ayudarán a aumentar las chances de
implementación exitosa.
SOBRE LOS AUTORES

Alejandra Álvarez es experta en Agile de McKinsey & Company con base en
nuestra oficina de Madrid, de la cual Santiago Fernández Suárez es Socio
y Nerea Joaristi, Socia Asociada; Victoria Lee es Especialista en Conocimiento
de la oficina de Toronto; Michele Tam es Experta Senior de la oficina de
Chicago; y Edward Woodcock es Experto Senior de la oficina de Stamford.
Los autores desean agradecer a Christopher Handscomb y a Arthur Vos por

sus contribuciones a este artículo.
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Decisiones más rápidas, mejor coordinación entre áreas y un foco más

y modelos de negocios, y es en ese contexto donde la velocidad del cambio en funciones

corporativas, o generales y administrativas (G&A), como RRHH, TI, compras, legales o

obstaculizan la movilización de recursos hacia las prioridades más urgentes de la

En respuesta a estas presiones, las funciones G&A requieren un nuevo modelo

Algunas organizaciones ya han iniciado este camino en funciones como finanzas ,

¿En qué consisten las metodologías Agile

para las funciones G&A?

administrativas necesitan hacer cambios para eliminar los tradicionales silos

departamentales. Adoptar métodos ágiles puede viabilizar la transformación y mejorar

realinear a su personal de manera más eficiente con las mejores oportunidades de

creación y protección de valor en toda la compañía.

Agile ofrece una variedad de abordajes aplicables a diferentes perfiles de trabajo en

mediciones de desempeño y procesos de principio a fin, como order-to-cash (ventas) o

equipos multi-funcionales y pools de talentos a demanda (“flow-to-work”). Bajo este

Los pools flow-to-work no afectan a los roles de colaboración estratégica que

negocios) o soporte diario a través de procesos estables y altamente digitalizados,

Como lo ilustra el gráfico, el personal organizado en estos grupos ágiles y organizados

persona (como preparar un nuevo tipo de informe gerencial) o a equipos multi-

las prioridades de la organización.

Cómo incorporar agilidad a las funciones

Algunas de ellas, como procesar y pagar facturas de proveedores, suelen seguir un

requieren coordinación intensa entre roles diversos con diferentes capacidades y

Priorizar los temas correctos. Incorporar mecanismos de identificación de problemas y

Promover el desarrollo de competencias y la capacitación continua. El personal que

en un conjunto de capacidades especificadas de antemano. Este tipo de progresión

hace posible avanzar en la carrera profundizando las habilidades existentes o

Existen implicancias culturales para mantener un balance adecuado entre asignar

rápidamente personal a proyectos específicos y proveerles un hogar para desarrollar sus

podrían en un principio optar por la simplicidad de crear un único pool de talentos,

mentoring con miras al desarrollo profesional.

Aprender de transformaciones ágiles de

Las experiencias de compañías que han implementado favorablemente modelos ágiles

en funciones G&A destacan varias lecciones importantes:

Alineamiento y convicción. Es crucial que el equipo ejecutivo – incluido el CEO – esté

procesos y los programas de gestión de transformaciones son definidos en silos. Por el

contrario, la modalidad de trabajo a demanda en funciones generales y administrativas

una sola función o unidad.

principios de la metodología Agile. Un miembro de la alta dirección que no actúe como

rendición de cuentas en los equipos representa un riesgo para el éxito de la

transformación. En las transformaciones exitosas, las decisiones involucran a toda la

en cada nivel pueden contribuir a cuestionar el statu quo y a incorporar nuevas

Primero, ¿hemos establecido responsabilidades claras por los procesos de

asignación de recursos en todas las funciones? ¿Contamos con procesos de

priorización de proyectos para gestionarlos cuando no hay suficientes recursos

Segundo, ¿disponemos de un mecanismo de gobierno ágil?

Tercero y más importante, ¿hemos definido objetivos estratégicos claros?

Adaptación y evolución. Es importante ser ambiciosos en cuanto al cambio, así como

ágiles a la hora de adaptarnos. La pandemia de COVID-19 demostró que las empresas no

remoto son perfectamente viables . Una empresa de infraestructura energética, por

Comunicación y embajadores. Por último, es importante garantizar una comunicación

importante involucrar al nivel por debajo de la alta dirección y a un grupo de

“embajadores del cambio” capaces de mitigar el escepticismo relativo a la

SOBRE LOS AUTORES

Los autores desean agradecer a Christopher Handscomb y a Arthur Vos por

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