Modelo Estratégico Prospectivo para El Proceso de Construcción de Marca (Branding) Reynaldo Pérez Rodríguez

Modelo estratégico prospectivo para
el proceso de construcción de marca

(Branding)
Reynaldo Pérez Rodríguez
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización
Medellín, Colombia
2017
Modelo estratégico prospectivo para
el proceso de construcción de marca
(Branding)
Reynaldo Pérez Rodríguez
Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título
de:
Magister en Ingeniería Administrativa
Director (a):
Administradora de Empresas, Magister en Administración y Ph.D. en Ciencias
Económicas, Luz Alexandra Montoya Restrepo
Codirector (a):
Administrador de Empresas, Magister en Administración y Ph.D. en Ciencias
Económicas, Iván Alonso Montoya Restrepo
Línea de Investigación:
Mercadeo
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Minas, Departamento de Ingeniería de la Organización
Medellín, Colombia
2017
A Dios por poner en mi camino tan importante
reto y ser esa luz que me ha permitido superar, de su
mano, las adversidades que tiene la vida.
A mis padres quienes han sido un apoyo

incondicional para lograr mis objetivos, además les
agradezco por que han formado una persona critica
que disfruta estudiar, aprender, conocer e investigar.
A Carlos Mario Arango, Alexandra Montoya e

Iván Montoya por su entrega en mi aprendizaje, por
compartir su sabiduría y por impulsarme a ser mejor;
aparte de ser personas grandiosas, son unos
Maestros impecables.
A la Universidad Nacional de Colombia, quien,

a través de sus valores, rectitud y trabajo, me ha
regalado un segundo hogar donde he podido
desarrollar mis aptitudes y fortalecer mi conocimiento
académico.
“La verdadera maestría trasciende cualquier

arte particular. Parte de la maestría de uno mismo, la
habilidad, desarrollada a través de la auto-disciplina,
estar en calma, tranquilamente atento, y
completamente en sintonía con uno mismo y lo que le
rodea. Entonces, y solo entonces, una persona puede
conocerse a sí mismo”.
Bruce Lee
Agradecimientos
Terminar esta etapa de mi vida es algo que anhelaba desde que empecé a realizar mis
primeros estudios académicos de Pregrado. Desde ese entonces han transcurrido más de
siete años, en los cuales las sumatorias de experiencias, tanto académicas como
laborales, me han permitido hoy ser una persona critica, amante por el estudio, deseosa
de aprender cosas nuevas todos los días y capaz de enfrentarme a diferentes desafíos
que desde la incertidumbre pueden parecer difíciles.
Aun así, en esta etapa he tenido el apoyo incondicional de muchas personas y actores que
han rodeado mi entorno y gracias a ellas es que hoy puedo decir y sentir esto. Quiero
agradecer a los profesores y estudiantes que han compartido de alguna forma u otra
conmigo, ya que no saben lo importantes que han sido en mi proceso de crecimiento
personal, académico y profesional.
A mis dos Alma Máters, la Universidad Autónoma Latinoamericana y la Universidad

Nacional de Colombia por ser esas instituciones que me han recibido prácticamente por el
mismo periodo de tiempo y han puesto a mi disposición sus valores, recursos físicos,
profesores y asesores para que hoy pueda decir que he cumplido tres de mis sueños, ser
Profesional, Especialista en una de las temáticas que más me apasiona y ahora Magister.
Finalmente, y no menos importante, mil gracias a la profesora Luz Alexandra Montoya

Restrepo, mi directora en el presente trabajo de Maestría, quien, con su respeto,
profesionalismo, vocación, altruismo, responsabilidad y carisma, me ha apoyado y
acompañado en todo este proceso, dirigiendo mi trabajo de Maestría, enseñándome
nuevas ideas, brindándome constantes críticas para la mejora continua del trabajo y mis
bases académicas, y permitiéndome corregir las inconsistencias que en el camino se
podían presentar.
Resumen y Abstract IX
Resumen
Para Kapferer las marcas en la actualidad, se han convertido en un jugador importante
dentro de la cotidianidad, estas penetran diversas esferas de la vida de las personas: la
social, la económica, la cultural, entre otras. Es así, como debido a que las marcas se han
convertido en tan importante símbolo económico y social posmoderno; las empresas han
tenido que direccionar sus estrategias hacia la gestión de estas. Así pues, la marca debe
estar inmersa en los pilares estratégicos empresariales, pero, tal y como argumenta Godet,
en busca de movilizar la organización en torno a la construcción de su futuro. El objetivo
de este trabajo es caracterizar los modelos de gestión de marca, identificando los autores
que han construido diversos arquetipos de capitalización y construcción de marca, y
construir un nuevo modelo de gestión de marca basado en la estrategia prospectiva que
permita resolver las problemáticas identificadas en el anteproyecto o propuesta de trabajo
final, permitiendo así, cimentar estrategias de Branding eficaces para las empresas bajo
un foco de anticipación y que permitan una verdadera apropiación del entorno.
Palabras clave: Planeación, Estrategia, Marca, Capital de Marca, Construcción de Marca,

Branding.
X Título de la tesis o trabajo de investigación
Abstract
For Kapferer, brands have become an important player in everyday life, they penetrate
various spheres of people's lives: social, economic, cultural, among others. It is so, how
the marks have become so important postmodern economic and social symbol; the
companies have had to direct their strategies towards the management of these. Thus, the
brand must be immersed in the strategic corporate pillars, but, as Godet argues, in seeking
to mobilize the organization around the construction of its future. The objective of this article
is to characterize the brand management models, identifying authors who have constructed
different archetypes of capitalization and brand building, and build a new model of brand
management based on the prospective strategy that allows solving the problems identified
in the preliminary draft or the proposal of final work, thus allowing, cementing Effective
Branding strategies for companies under a focus of anticipation and allowing a true
appropriation of the environment.
Keywords: Planning, Strategy, Brand, Brand Equity, Brand Build, Branding.

Contenido XI
Contenido
Pág.
Resumen ........................................................................................................................ IX
Lista de figuras ............................................................................................................ XIII
Lista de tablas .............................................................................................................. XV
Lista de ecuaciones .................................................................................................... XVI
Lista de abreviaturas.................................................................................................. XVII
Introducción .................................................................................................................... 1
1. Objetivos ................................................................................................................. 9
1.1 Objetivo general............................................................................................... 9
1.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 9
2. Marco teórico........................................................................................................ 11
2.1 Aproximación al marketing moderno .............................................................. 11
2.2 Aproximación al concepto de marca .............................................................. 20
2.3 El Branding y la gestión de marcas ................................................................ 26
2.3.1 Brand Equity y la capitalización de la marca en las empresas............. 32
2.3.1.1 Recorrido por los modelos de Brand Equity ........................................ 41
2.3.2 Brand Building instrumento para el mejoramiento continuo de las
marcas 58
2.3.2.1 Perspectiva de las consultoras ............................................................ 62
2.3.2.1 Perspectiva de los autores .................................................................. 80
2.4 El estudio de futuros .................................................................................... 110
2.4.1 Evolución e historia de la prospectiva estratégica ............................. 115
3. Proceso Metodológico ....................................................................................... 118

3.1 Tipo de investigación ................................................................................... 118
3.2 Método bajo el cual se realiza el análisis de la información ......................... 119
4. Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca 123

4.1 Definición de las variables del modelo ......................................................... 123
4.2 Definición de los actores participes del proceso........................................... 131
4.3 Análisis estructural de las variables input..................................................... 136
4.4 Ejes de Schwartz: Construcción de la estrategia ......................................... 140
4.5 Resumen del modelo y significado de las variables ..................................... 143
4.6 Caso de estudio del modelo: PYME del sector industrial y textil .................. 148
XII Título de la tesis o trabajo de investigación
5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 155

5.1 Conclusiones ............................................................................................... 155
5.2 Recomendaciones....................................................................................... 157
A. Anexo: Caso de la marca Coca-Cola ................................................................ 159
B. Anexo: Las marcas más valiosas del mundo, según Forbes ......................... 161
C. Anexo: Las marcas más valiosas de Latinoamérica ....................................... 163
D. Anexo: Las marcas más valiosas de Colombia ............................................... 165
E. Anexo: Las marcas más valiosas según Tenet Partners en el 2016 .............. 167
F. Anexo: Las 20 marcas y empresas de mayor valor según su valor bursátil en

bolsa de valores colombiana ..................................................................................... 168
Bibliografía .................................................................................................................. 170

Contenido XIII
Lista de figuras
Pág.
Figura 1-1: Búsqueda de un futuro anticipado de la marca. ............................................ 5

Figura 1-2: Parámetros para el diseño de una de marketing basada en el cliente. ......... 6
Figura 2-1: Proceso de armonización entre el cliente y la empresa. ............................. 13
Figura 2-2: Orientaciones del área de mercadeo a lo largo de la historia. .................... 14
Figura 2-3: Mercadeo orientado a las ventas vs mercadeo orientado al cliente (Kotler,
1997). ............................................................................................................................. 17
Figura 2-4: Mercadeo holístico. .................................................................................... 19
Figura 2-5: El ciclo del Branding o la gestión de marca. ............................................... 27
Figura 2-6: Triangulo táctico de la marca idea. ............................................................. 29
Figura 2-7: Tangible vs Intangible GDP shares: 1995-2010......................................... 33
Figura 2-8: Investment in tangible and intangible assets as a share of GDP (2006). .... 34
Figura 2-9: Jabón Ivory................................................................................................. 36
Figura 2-10: Clasificación de los modelos de Brand Equity. ......................................... 42
Figura 2-11: Familiaridad y favorabilidad de las marcas en el 2013.............................. 47
Figura 2-12: Beneficios del mercado que se crean de tener una marca fuerte. ............ 59
Figura 2-13: El Sistema de Marca. ............................................................................... 61
Figura 2-14: Ingredientes para construir una marca según modelo de Brandoctor ....... 64
Figura 2-15: Modelo MasterBrand ................................................................................ 67
Figura 2-16: Pilares del proceso de construcción de marcas según el BrandAsset
Valuator (BAV) ............................................................................................................... 70
Figura 2-17: Matriz del modelo BrandAsset Valuator (BAV). ........................................ 71
Figura 2-18: Pirámide de Brand Dynamics ................................................................... 73
Figura 2-19: Cadena del valor de marca de Interbrand ................................................. 76
Figura 2-20: Factores determinantes del modelo Equitrend.......................................... 79
Figura 2-21: Factores del modelo PDCL....................................................................... 80
Figura 2-22: Bloque de la marca del modelo de de Chernatory .................................... 83
Figura 2-23: Factores clave de la auditoria en el campo de la marca ........................... 85
Figura 2-24: Esencia de la marca según de Chernatory ............................................... 86
Figura 2-25: Componentes de la identidad de marca en el modelo de construcción de
marca para PYMEs ........................................................................................................ 87
Figura 2-26: Fases del poseso de desarrollo del modelo de Co-creación ..................... 88
Figura 2-27: Modelo de Co-creación ............................................................................ 91
Figura 2-28: Las ocho funciones del modelo de Kapferer ............................................. 92
XI Título de la tesis o trabajo de investigación
V
Figura 2-29: Valor financiero de la marca o Brand Equity según Kapferer .................... 93
Figura 2-30: Hexágono de orientación de marca de Urde. ............................................ 95
Figura 2-31: Desafíos del modelo de liderazgo de marca. ............................................ 97
Figura 2-32: La nueva gestión de la marca vs la gestión tradicional de la marca. ......... 99
Figura 2-33: Fases del modelo de gestión del activo de la marca. .............................. 101
Figura 2-34: Modelo lógico de gestión de marca de Logman. ..................................... 104
Figura 2-35: Pirámide del modelo CBBE de Keller (2001). .......................................... 108
Figura 2-36: Subdimensiones de los bloques de la pirámide del modelo CBBE. ......... 109
Figura 2-37: Macro-variables de la planeación estratégica prospectiva....................... 113
Figura 2-38: Alcance de la estrategia prospectivista. .................................................. 114
Figura 2-39: Generaciones históricas de los estudios de futuro. ................................. 116
Figura 4-1: Fases del método Delphi .......................................................................... 124
Figura 4-2: Histograma de las variables del modelo. ................................................... 130
Figura 4-3: Clasificación inicial de los actores. ............................................................ 132
Figura 4-4: Mapeo de actores. .................................................................................... 132
Figura 4-5: Matriz del mapeo de actores. .................................................................... 133
Figura 4-6: Matriz de impacto de los actores ............................................................... 134
Figura 4-7: Posición de los actores según la matriz de impacto .................................. 134
Figura 4-8: Explicación de la matriz de actores. .......................................................... 135
Figura 4-9: Matriz de impactos cruzados en el análisis estructural .............................. 137
Figura 4-10: Matriz estructural de influencias directas................................................. 137
Figura 4-11: Zonas de la matriz estructural de influencias directas ............................. 138
Figura 4-12: Ejemplo del diseño de escenarios bajo la metodología de los ejes de
Schwartz ....................................................................................................................... 141
Figura 4-13: Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca
(Branding) ..................................................................................................................... 144
Figura 4-14: Clasificación inicial de los actores ........................................................... 150
Figura 4-15: Mapeo de actores ................................................................................... 151
Figura 4-16: Matriz de impacto de los actores ............................................................. 151
Figura 4-17: Posición de los actores según la matriz de impacto ................................ 152
Figura 4-18: Matriz de impactos cruzados en el análisis estructural ............................ 153
Figura 4-19: Matriz estructural de influencias directas................................................. 153
Contenido XV
Lista de tablas
Pág.
Tabla 2-1: Brand Equity; concepto y autores clásicos. ................................................... 38

Tabla 2-2: Los ocho ingredientes para construir una marca de Brandoctor .................... 64
Tabla 2-3: Deconstrucción del modelo MasterBrand y explicación de sus componentes 68
Tabla 2-4: Definición de los cuadrantes del modelo BAV ............................................... 71
Tabla 2-5: Parámetros de la pirámide de Brand Dynamics ............................................ 73
Tabla 2-6: Factores intrínsecos y extrínsecos que apalancan la creación de valor en una
marca ............................................................................................................................. 76
Tabla 2-7: Fases del poseso de desarrollo del modelo de Co-creación ......................... 89
Tabla 2-8: Bloques de construcción de marca del modelo CBBE de Keller (2001). ......108
Tabla 3-1: Herramientas de la prospectiva estratégica. ................................................120
Tabla 4-1: Variables de los modelos de Branding .........................................................125
Tabla 4-2: Definición de las variables del modelo. ........................................................129
Contenido XVI
Lista de ecuaciones
Pág.
Ecuación 2-1: Formula modelo Simon y Sullivan ........................................................... 44

Ecuación 2-2: Valor de los activos intangibles según Simon y Sullivan ......................... 44
Ecuación 2-3: Brand equity index. ................................................................................. 48
Ecuación 2-4: Modelo de Logit ...................................................................................... 51
Ecuación 2-5: Proyección de rentabilidad futura ............................................................ 52
Ecuación 2-6: Modelo CAPM ......................................................................................... 53
Ecuación 2-7: Calculo Beta sectorial ............................................................................. 53
Ecuación 2-8: Ratio de valor de marca .......................................................................... 55
Ecuación 2-9: Desagregado del Ratio de valor de marca .............................................. 55
Ecuación 2-10: Valor perpetuo de la marca ................................................................... 56
Ecuación 2-11: Ecuación modelo Brandoctor ................................................................ 63
Contenido XVII
Lista de abreviaturas
Abreviatura Término
DGP Gross Domestic Product o en español Producto Interno Bruto
PIB Producto Interno Bruto
GM General Motors
Weighted Average Cost of Capital o en español Costo Medio
WACC
Ponderado Del Capital
UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia
Return On Equity o en español Rentabilidad de los Recursos
ROE
Propios
ROA Return On Assets o en español Rentabilidad del Activo
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
EBITDA o en español Ganancias Antes De Intereses, Impuestos,
Depreciación Y Amortización
KTNO Capital de Trabajo Neto Operativo
Introducción
Con el trascurrir de los años se han venido presentando una serie de cambios económicos,
sociales, políticos, financieros, entre otros (por ejemplo: “el mercado y el poder económico
subyacente se han globalizado, mientras las instituciones políticas, y el poder que de ellas
emana, siguen en buena parte anclados al territorio” (Subirats, 2010), o las nuevas
corrientes de automatización que está viviendo el mundo de las finanzas (Flores, 2011),
etc.).
Dichos cambios, han hecho replantear las bases del crecimiento sostenible durante los
próximos períodos de tiempo, ya que el diseño y disposición de nuevas tecnologías, las
nuevas conjeturas sociológicas basadas en una sociedad del conocimiento y la continua
intersección y extrapolación de mercados de capitales, de bienes y de servicios han
generado nuevos paradigmas a los que se enfrentan las organizaciones. Es así como se
hace necesario un compendio de nuevas estrategias y capacidades, que hagan frente de
manera positiva, táctica y efectiva a los cambios, soportándose en el conjunto de fortalezas
y ventajas existentes para que se fomente el continuo desarrollo de la investigación, la
innovación, la inversión económica y social, y sobre todo la cooperación multilateral para
el desarrollo continuo (Secretaría de Estado de Comercio del Ministerio de Economía y
Competitividad de España, 2000).
Teniendo en cuenta lo anterior, para las compañías de todo el mundo, se han venido
presentando nuevos desafíos que ponen bajo una alta incertidumbre el crecimiento
sostenible en el tiempo de estas. En esta época se gestionan las organizaciones bajo
grandes riesgos con niveles relativamente altos de imprevisibilidad (Masifern, 2002), por lo
que plantear una estrategia competitiva, consensuada, de largo plazo y con una visión
holística, es una de las principales tareas de las áreas de planeación estratégica de las
empresas en todo el mundo.
2 Introducción
Es necesario recalcar entonces, que para las empresas se hace importante “establecer
una identidad corporativa fuerte, coherente y distintiva (de sus productos y/o servicios, y
de la organización en si misma) y comunicarla adecuadamente a sus públicos” (Capriotti,
2013) lo cual justifica y hace necesario la tarea de diseñar una estrategia a futuro que
“esencialmente implique la anticipación (pro-actividad), para aclarar las decisiones y
acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables” (Godet & Durance, 2011),
es decir, una planeación prospectiva que permita a las gerencias generar condiciones
sistémicas adecuadas para el alcance de los objetivos estratégicos en el largo plazo,
apoyándose de igual manera, en la identificación de tendencias sociales, políticas,
económicas, tecnológicas, ambientales, y generando un impacto altamente valorado por
las personas en el mercado donde estas operen.
Por consiguiente, dentro de las organizaciones, para plantear dicha estrategia, debe de
haber una previa recolección, basada en un conjunto de áreas o departamentos, de los
insumos claves que conformaran la estrategia. Dichos insumos se consolidan dentro de
cada una de las áreas de la empresa y su rama del conocimiento con base en cada uno
de sus claros y definidos objetivos, ejemplos de estos podrían ser, grosso modo; el del
área financiera que puede tener como objetivo básico el de maximizar la rentabilidad, el
del área de producción de optimizar los procesos productivos de bienes en los tiempos y
plazos acordados, el del área de gestión humana de garantizar el desarrollo del trabajador
dignamente, el del área de ventas de vender, entre otros asuntos que quizás pueden llegar
a ser un poco más complejos.
En este marco, el área de marketing o mercadeo dentro de las organizaciones, tiene un

papel fundamental para el desarrollo de las demás áreas, por lo que analizar como su
papel dentro de la planificación estratégica de la organización es un insumo clave, es
quizás uno de los principales objetivos del presente trabajo.
El mercadeo es una disciplina de los negocios, que puede ser entendida como un proceso
dinámico de entendimiento social, a través del cual las compañías buscan integrarse de
manera productiva con los propósitos de la sociedad y los valores humanos, el mercadeo
finalmente busca satisfacer las necesidades de los consumidores, comprendiendo sus
quereres, deseos y gustos, a través de la producción de bienes o servicios o simplemente
innovando procesos de estos (Ifezue, 2005). El mercadeo como ha venido siendo
Introducción 3
entendido tiene su foco en el cliente, es decir, en el proceso de toma de decisiones

individuales dentro de una estructura social y dentro de un sistema de valores personales
y sociales. Así pues, el marketing dentro de la estructuración de la estrategia sirve de
enlace para que la economía se integre en la sociedad en pro del servicio de las
necesidades humanas (Ifezue, 2005).
Aun así, el mercadeo tiene un conjunto de teorías, procesos y procedimientos que

finalmente permiten obtener los resultados para lo que esta fue estructurada, y sin creer
que hay alguna de estas temáticas menos importante que otra, es de reconocer que uno
de los pilares fundamentales en la construcción de una relación redituable, holística y
sostenible con el cliente, es la gestión y construcción de marca. ¿Pero por qué el Branding
como es conocido el tema de construcción de marca, tiene un papel tan importante en el
nuevo entorno mundial?
Chias indica que “la marca es la comprensión que tiene el público sobre una determinada
oferta, o dicho más concretamente, lo que el público entiende qué es y no lo que éste es,
o quiere que sea en la realidad y la identidad de la oferta” (Chias, 1986).
Es debido a ello que las empresas dentro de sus procesos de gestión de marca deben de
considerar principalmente esa confrontación que realmente realiza el cliente o consumidor
de cada una de las ventajas diferenciales que pueden ofrecer los productos en el mercado,
ya que una marca “no solo provee información (revelando sus valores), sino que también
define las funciones que justifican su atractivo y su retorno monetario cuando son
evaluados por los compradores” (Kapferer, 2008). Debido a ello, las empresas deben de
considerar dentro de su estrategia, el conjunto de expectativas a satisfacer identificadas
en determinado nicho de mercado, para luego transformar estas expectativas en una
propuesta de valor de determinado producto o servicio. No se debe de olvidar cual es el
conjunto de intereses que el cliente busca en un producto, ya que esto finalmente es lo
que ellos valoraran, no solo en el producto, sino especialmente en la marca (Tinto, 2008).
En numerosas ocasiones, las empresas diseñan y lanzan productos con ciertos atributos
que son mal estudiados, puesto que dichos atributos no son percibidos por el cliente o
nicho de mercado al cual va dirigido dicho producto. Inditex, quizá la empresa de
producción y comercialización de prendas de vestir más grande del mundo, con populares,
4 Introducción
reconocidas y aceptadas marcas como Bershka y Zara, fueron blanco de protestas por una
“pijama sheriff”, inspirada en el ambiente del viejo oeste, que lanzó Zara en el mercado
mundial, ya que, para muchas personas, este pijama era una prenda muy similar a la que
usaron los judíos mientras estaban siendo presos y asesinados en los campos de
concentración nazis (Cresci, 2014). Aquí, más que la marca, fue el producto el cual no fue
bien diseñado, y desconoció totalmente el contraste emocional del cliente, por lo que Zara
tuvo que pedir disculpas de manera mundial a las personas que de algún modo u otro se
han sentido indignadas por lo que realizó el Nazismo en el mundo.
También es importante traer a colación el ejemplo de Fito Lay, esta vez sí un caso más
relacionado con la marca, puesto que esta empresa lanzó una Limonada con su marca,
“Frito Lay Lemonade” (Haig, 2003), la cual buscaba saciar la sed que producían el mecato,
pero al ser la marca Fito Lay una marca con una fuerte asociación a al mecato, ponerle el
mismo nombre a un producto para quitar la sed, no sonaba atractivo para los consumidores
de la marca alrededor del mundo.
Problemas como estos, son cada vez más frecuentes, ¿Qué está pasando?, ¿Falta una
mayor comprensión de las necesidades y constructos sociales del mercado? En la nueva
gestión de las marcas debe existir un proceso de adaptación de las empresas a su nuevo
entorno. Un nuevo entorno que según Kapferer (2008) está siendo problemáticamente
importante porque actualmente se encuentran factores que distorsionan los procesos
tradicionales del Branding que las empresas venían gestionando, dichos factores, entre
muchos otros, son:
 El comprador ha venido aumentando, hoy comprar es una actividad de ocio, lo que
llamamos "compras" se ha convertido en uno de los tres pasatiempos favoritos en
el mundo, por lo que este actor tiene que ser ascendido; el comprador es ahora el
foco de toda atención.
 Los mercados se están fragmentando, y los volúmenes también.
 Hay una continua fragmentación de medios.
 Con la tecnología, el consumidor ha tomado el poder.
 Ha aparecido una nueva era de la elección, hoy los consumidores tienen diferentes
marcas como opciones y se enfrentan a diferencias de precios considerables en
productos similares, donde ninguno es de mala calidad.
 Ha habido un incremento del poder de las comunidades (Kapferer J., 2008).
Introducción 5
Además, se debe tener en cuenta que hay que gestionar y movilizar las capacidades de la
gestión de marca en pro de cumplir el objetivo de transformar el deseo de ser una elección
efectiva, con un diferencial de precios o atributos superiores y una fortaleza de la marca
especial, lo que conlleva a la necesidad de anticiparse al futuro de las marcas de las
empresas del siglo XXI (Kapferer J., 2008).
Figura 5-1: Búsqueda de un futuro anticipado de la marca.
“La diferenciación se consigue brindándole a los consumidores productos con mayor valor
percibido. Este mayor valor señala la ventaja de una marca sobre otras y se forma con lo
que se llama imagen de marca. Diferentes entendidos y expertos en la materia coinciden
que la imagen: Es la representación mental, el conjunto de impresiones o incluso los
valores, que la gente relaciona o asocia a un determinado sujeto (entidad, organización,
empresa)” (Tinto , 2008) por lo que estudiar dichos valores (gustos, disgustos, principios)
sus parámetros de cambio y los hechos sociales portadores de futuro, como lo expresa
Tinto, es una tarea fundamental, que precisa y blinda a la marca y sus productos de
rechazos generalizados o protestas como los que tuvieron las marcas Frito Lay y Zara.
Así pues, de acuerdo a las concisas afirmaciones planteadas por Chias y Tinto, es
importante resaltar que para las empresas de la actualidad, dentro de las áreas de
mercadeo no basta con tener claramente definidas las 4P del mercadeo, o simplemente
conocer expresamente el macroentorno y microentorno que rodea la empresa, es
importante también, que se complemente la estrategia de mercadotecnia, haciéndose
preguntas como; ¿Qué está adquiriendo realmente el comprador? o si ¿se está realmente
generando un valor para el cliente?.
6 Introducción
No obstante, se proyecta que las empresas deben de plantear la estrategia de

mercadotécnica enfocándose también en la inserción de variables que permitan agregar a
la marca un atributo especialmente significativo para el nicho no solo hoy, sino también en
el futuro, basándose en tres niveles. Primero, el valor fundamental para el cliente, que
busca conocer las necesidades y deseos reales del cliente objetivo o mercado meta que
tiene la empresa; en segundo lugar, se encuentra el producto real, que es donde se
diseñan y realizan cada uno de los atributos del producto acorde a las necesidades y
deseos identificadas previamente en el punto anterior; y finalmente es importante definir el
producto aumentado, ítem que captura los servicios y beneficios adicionales para el cliente,
buscando así una solución completa a los problemas del cliente (Kotler & Armstrong,
2012). Dicho planteamiento lo grafica Kotler y Armstrong de la siguiente manera:
Figura 1-2: Parámetros para el diseño de una de marketing basada en el cliente.
Llegado a este punto, este trabajo entonces pretende construir, con base en la teoría y
estudios acerca del Branding, una propuesta de gestión de marca basado en el
planteamiento estratégico prospectivista con el ánimo de que las empresas, desde el área
de mercadeo, puedan plantear una estrategia competitiva, consensuada, de largo plazo y
con una visión holística, que les permita enfrentarse sólidamente a las problemáticas de
los mercados de la actualidad.
Introducción 7
Del mismo modo, para desarrollar dicho objetivo será trascendental conocer y estudiar los
compendios bibliográficos que tratan el tema de la gestión de marcas, con el ánimo de
clasificar y diferenciar cada uno de los modelos de Branding estructurados por los autores.
Prosiguiendo dicho análisis, será significativo entonces, dilucidar esos elementos claves
que permiten el éxito de una marca en el mercado, para que con estos se parta y se den
unos lineamientos para la construcción de estrategias claras y coherentes que afianzarán
la competitividad de la empresa en el mercado, lo cual finalmente ayudará a acotar, como
punto de partida, una propuesta que se base en la implementación de un modelo de
gestión y construcción de marca para las empresas teniendo en cuenta el modelo de
planeación prospectivista que surgió en 1940 en Francia y que ha tenido gran relevancia
en los últimos años especialmente en la parte estratégica y corporativa, ya que con esta
es posible brindar diferentes perspectivas del futuro del mercado, con la que se mejorarían
aún más los resultados y metodologías que se llevan a cabo al interior de las empresas.
Así púes, teniendo en cuenta los elementos claves que permiten una aplacada gestión de
marcas y cada una de las ventajas y herramientas del modelo de planeación estratégico
francés, se podrán general los lineamientos de una nueva propuesta de gestión de marcas
con un enfoque prospectivo sostenido en tres ejes esenciales: la visión de largo plazo, el
pensamiento holístico y el resultado a partir del consenso, lo que será la premisa básica
bajo la cual se sustentará la presente pesquisa. Dicha investigación entonces, se basa
estos tres parámetros esenciales que muestran cuales son los métodos y herramientas a
seguir, además de la importancia e impacto que genera cada uno de estos al aplicarlas.
El mejoramiento continuo de la competitividad de las organizaciones esta correlacionado

con esta triada, depende no solo de ellas mismas o de sus directivos, implica también un
trabajo conjunto con cada uno de los actores de la sociedad en todos sus niveles
pragmáticos. De manera que uno de los mecanismos que permiten dicho mejoramiento
consensuado entre varios actores y variables del entorno es el desarrollo de estudios de
futuros y dentro de ellos el uso de la prospectiva y cada una de sus herramientas de ayuda
para finalmente construir ese panorama futuro deseable (Rivera Rodríguez & Malaver
Rojas, 2006). La prospectiva ha hecho de la frase de Maurice Blondel “el futuro no se
prevé, sino que se construye” su paradigma ya que esta teoría busca enmarcar diferentes
y posibles situaciones o alternativas que podríamos encontrarnos en los próximos años y
8 Introducción
esta evaluación permite comparar cual es la más conveniente y factible para la empresa,
posibilitando la construcción de este desde el presente. La prospectiva finalmente permite
reconocer las posibles ocurrencias del futuro con el ánimo de que las organizaciones
puedan estar al tanto y anticiparse a los posibles fenómenos o consecuencias que puedan
ocurrir en un futuro si se tomaran caminos erróneos (Rivera Rodríguez & Malaver Rojas,
2006).
Por lo tanto, con el ánimo de construir el panorama deseado de una empresa en el mercado
en las próximas generaciones, se plantea construir una propuesta que conjugue las
ventajas estratégicas del Branding para la construcción de la marca en el futuro a través
del consensuamiento que permite la teoría de la escuela estratégica prospectivista y sus
herramientas.
1. Objetivos
1.1 Objetivo general

Establecer una propuesta, bajo la metodología prospectivista como herramienta
fundamental, para realizar la construcción de marca o Branding de las empresas,
identificando las variables claves que se deben de tener en el proceso de gestión de marca
sostenido en tres ejes esenciales: la visión de largo plazo, el pensamiento holístico y el
resultado a partir del consenso, con el fin de así obtener una posición estratégica
competitiva en el mercado mejorada.
1.2 Objetivos específicos

 Identificar el estado del arte existente sobre la gestión y construcción de marcas –
Branding, teniendo en cuenta los modelos que han estructurado los autores y las
compañías de asesoramiento o consultoría, y que han permitido hasta ahora,
ejecutar planes estratégicos edificadores de marca.
 Estudiar la metodología estratégica prospectivista, considerando la “caja de
herramientas” que tiene este tipo de planeación, con el ánimo de escoger un
método adecuado para la construcción del modelo de planeación prospectiva para
el proceso de construcción de marca – Branding.
 Definir la propuesta generalizada de Brand Building teniendo en cuenta los cambios
en la gestión y la construcción de marcar a partir de un proceso de observación de
la literatura.
 Validar, a través de un estudio de caso, la propuesta de Brand Building establecida,
analizando así los efectos y los resultados de la aplicación de esta al realizar la
construcción de marca o Branding en las empresas.
2. Marco teórico
El presente marco teórico se estructura a partir de un proceso de mapeo y selección de
información presente en diferentes bases de datos que ofrece la Universidad Nacional de
Colombia tales como; el repositorio institucional, los recursos electrónicos que ofrecen
acceso a publicaciones de las revistas científicas más importantes del mundo (Science
Direct, Springer, entre otras), bases de datos como Scopus, el portal de revistas, y las
revistas electrónicas. Con el mapa de información se pueden encadenar teóricos e
investigaciones relacionadas con el Branding, pero lo más importante es que se pueden
identificar los modelos de Branding propuestos por los más importantes ponentes de la
teoría de Branding, finalmente se destaca la facilidad con la que se puede construir una
red de información la cual sirve de insumo principal para la construcción del marco teórico
expuesto a continuación.
Por otro lado, se tienen en cuenta diferentes libros y “best sellers” que han publicado estos
teóricos, los cuales complementaron este marco debido a que estas publicaciones
contienen una información más amplia y genérica sobre el tema, de ahí resultaron nuevas
perspectivas que finalmente alimentan sustancialmente el presente marco.
2.1 Aproximación al marketing moderno
“El marketing es el arte de la persuasión y es también la ciencia que combina la gestión

emocional de las necesidades sociales y la creación de valor económico de una forma
sostenida”
Ana García Oliveros.
Alrededor del mundo, muchas personas creen que el marketing es solo vender productos
o servicios a las personas de determinado mercado realizando también un poco de
12 Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca
(Branding)
publicidad para hacer conocer el bien. Dicha suposición, la realizan las personas ya que
en el día a día evidencian mucho ambas cosas a través del bombardeo de información que
hay en las calles, televisores, periódicos, a través de las llamadas telefónicas, entre otros
medios de comunicación, no obstante, la parte publicitaria de los bienes y servicios que
ayudan a comunicar estos, y las ventas; son solo la punta de un gran iceberg que es el
mercadeo. Actualmente, no se puede sesgar el concepto de mercadeo y limitarlo solo al
concepto anticuado de vender, de una forma más moderna y como respuesta a un conjunto
de objetivos producto del mercado, el mercadeo busca satisfacer las necesidades del
cliente. Es así como el mercadeo, busca desarrollar productos o servicios que ofrezcan un
valor superior, a partir de la comprensión de las necesidades del mercado (Kotler &
Armstrong, 2001).
En concordancia con lo anterior, Kotler ha expuesto una definición más técnica. Para él, si
bien antes el mercadeo era una disciplina que tenía por objetivo principal gestionar el
aumento de las ventas en las compañías, actualmente este es considerado y se ha tomado
como una ciencia del comportamiento aplicada que estudia los sistemas de comprensión
del consumidor y vendedor que intervienen en la comercialización de bienes y servicios
(Kotler, 1972).
También, hay que tener en cuenta que el marketing establece que las organizaciones
deben de investigar las necesidades y deseos del mercado, y los productos que pueden
satisfacer las necesidades de dichos segmentos, es por esto que el concepto del marketing
se concentra en la permanente generación de valor perceptible para los clientes, de
manera que en el presente se pueden continuar estableciendo relaciones redituales con el
cliente, y en el futuro se puedan atraer más clientes que potencialicen más a la empresa
en el mercado (Gummesson, 1987).
Adicionalmente, es importante destacar el concepto que tiene Wulff Plinke (2015) a cerca
del mercadeo, ya que para él, el mercadeo es un proceso de armonización entre el cliente
y la empresa (proveedor del cliente). Es por esto que el área de marketing debe ser capaz
de generar estrategias pertinentes y eficientes de tal forma que se asegure la existencia
de esas condiciones adecuadas que condensan dicha armonía en ambos frentes. El
marketing debe identificar y trabajar hacia la solución de los problemas que surgen en el
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. 13
mercado, más propiamente en las personas que hacen parte de su nicho objetivo, así pues,
el concepto de marketing sugiere que es el proveedor quien se adapta a los procesos del
cliente, en lugar de ser al contrario. Sin embargo, esto no descarta la posibilidad de que el
proveedor pueda lograr una perfecta gestión de las expectativas del cliente (Plinke, 2015).
Figura 2-1: Proceso de armonización entre el cliente y la empresa.
Se podría continuar describiendo definiciones de innumerables autores acerca de la

percepción o concepto que tienen del mercadeo, sin embargo entre ellos siempre habrá
un punto concéntrico del cual se desprende su propia definición y sin lugar a dudas ese
punto concéntrico consta de la capacidad que tienen las empresas, desde sus áreas de
mercadeo de; no solo segmentar el mercado para conocer cuál es el cliente y nicho de
mercado al que le van a apostar, sino también conocer y entender las necesidades y
deseos que tiene dicho segmento para que a través de un bien o un servicio, se puedan
satisfacer dichas necesidades o deseos percibidos y se pueda complementar aún más las
aspiraciones del cliente, con el fin de que la empresa y la marca estén en la memoria y
corazón del este, logrando así el posicionamiento del producto en el mercado y la
fidelización del cliente.
(Branding)
Sin embargo, no siempre el mercadeo fue entendido de dicha forma. Al comienzo del
presente trabajo, se hablaba de cómo ha venido cambiando vertiginosamente el entorno
de las compañías a lo largo del mundo, y es que dichos cambios no se han venido
presentando sólo en los últimos años, por el contrario, la sociedad, sus formas de actuar y
sus formas de pensar han sido factores constantemente cambiantes, y estos se han
presentado desde hace mucho tiempo, lo cual ha desembocado en que los procesos de
gestión empresarial, en este caso del mercadeo, vayan evolucionando generando nuevos
paradigmas, axiomas u objetivos que se acoplen a las nuevas dinámicas sociales.
Es así como el concepto de marketing ha venido evolucionando desde que fue discutido
como un tema serio e importante cuando se originó en la década de 1950, hasta el
concepto que tenemos claro hoy por hoy (Plinke, 2015).
Figura 2-2: Orientaciones del área de mercadeo a lo largo de la historia.
En un principio, es decir, hace aproximadamente 70 años, el enfoque u orientación que se

le daba al mercadeo era hacia la producción. Este enfoque se produjo en ese periodo de
revolución industrial que se daba en el mundo especialmente en Estado Unidos. En dicho
periodo comenzaron las empresas, producto de un incremento de capacidades
tecnológicas, a producir bienes de manera continua, eficiente y asequible, de la mano de
la división del trabajo propuesta desde la administración científica. Es así como conforme
aumentaba la producción de bienes, aumentaba también la demanda por parte de las
personas quienes tenían una preferencia de compra sobre los productos más asequibles,
disponibles y económicos, por esto el mercadeo sobre el que se trabajaba en ese entonces
tenían un enfoque que se preocupaba por la mejora del producto y la distribución eficiente
de bienes en el mercado (Plinke, 2015). Schiffman y Kanuk expresan que la filosofía de
producción asume que "los consumidores en su mayoría están interesados en la
disponibilidad de productos a precios bajos; los objetivos de marketing implícitos son;
producir barato, producir eficientemente y distribuir intensivamente” (Schiffmann & Kanuk,
2009). Es así entonces como, el éxito de esta orientación a la producción, recogía sus
frutos siempre que el cliente buscaba y compraba a un precio razonable y bien hecho. Aun
así, dicho enfoque empezó a verse un poco limitado y posteriormente un tanto ineficiente
ya que empezó a haber más competencia y nuevos productos, entonces producir bien y
producir barato ya no eran los únicos preocupantes de las áreas de mercadeo (Keelson,
2012).
Prosiguiendo, encontramos la orientación del mercadeo hacia el producto. Esta vez el

mercadeo, aparte de ocuparse de generar procesos productivos eficientes, se preocupó
por mejorar el producto y eliminar sus limitaciones, con el ánimo de generar una ventaja
competitiva; la orientación del mercadeo hacia el producto es una orientación de gestión
que asume que la disponibilidad de buenos productos no era el único factor que creaba
una ventaja decisiva frente a la competencia, sino que adicionalmente había que centrarse
en lo que las personas buscaban; un producto con una buena calidad, buenas
características, pero sobre todo, un producto innovador. Por lo tanto, las empresas de ese
entonces se encontraban con una disyuntiva operativa que se centraba en el diseño del
producto. Es así como las compañías debieron desarrollar nuevas capacidades de I+D
para aplicarlas a sus productos generando en estos una superioridad del producto, donde
el costo ya no importaba tanto, sino la capacidad de generar nuevas rupturas en el
mercado. (Plinke, 2015).
Posteriormente el mercadeo se centró en las ventas, Keelson (2012) anota que ya no

bastaba una buena cadena de producción y un producto con atributos innovadores, por
esto se crearon los departamentos de ventas al interior de las organizaciones quienes
trabajaban en paralelo con el resto de la compañía, la cual se concentraba en la producción
(Branding)
de los bienes. Según Kotler y Armstrong, el enfoque del concepto de venta postulaba que
“la empresa puede vender cualquier producto que produzca siempre y cuando utilice
diversas técnicas de marketing que se basen en la publicidad y la venta personal” (Kotler
& Armstrong, 2008), es decir, “no es probable que los consumidores compren el producto
a menos que se persuadan agresivamente para hacerlo o se aplique el concepto o enfoque
de “venta dura”” (Schiffmann & Kanuk, 2009). Es así como, a pesar de que la era de ventas
se caracterizara por una orientación que recargaba al departamento de ventas o de
marketing la misión de vender cualquier cosa que la compañía produjera, posteriormente
dicho enfoque se vio como un proceso poco saludable ya que la venta era el objetivo de la
empresa, y no la satisfacción del cliente, como posteriormente se iba a apreciar. Dicho
enfoque, hacía que “la venta se llevara de adentro hacia afuera, iniciando con la fábrica,
centrándose en los productos existentes de la compañía, y pidiendo una fuerte venta y
promoción a la obtención de las ventas rentables. Dicho enfoque, se centra en la conquista
del cliente y en conseguir ventas a corto plazo con poca preocupación acerca de quién
compra o por qué” (Kotler & Armstrong, 2008).
Finalmente, y ya con una visión más holística y más actual, se vino posesionando en la
empresa, producto de esa visión tan corta del mercadeo orientado a las ventas, el cual
básicamente trabajaba bajo una concepción sistémica cerrada; el mercadeo orientado al
cliente; este se puede decir que concreta el verdadero significado del marketing, ya que
en este nuevo paradigma no era importante establecer solo unos procesos productivos
eficientes o productos innovadores acompañados de una gran fuerza de ventas, sino que
se diseñaron nuevas formas para que las empresas tuvieran éxito en el mercado a partir
del entendimiento de los deseos, expectativas, percepciones y juicios de los clientes,
orientando ofertas y estrategias publicitarias diferentes dependiendo del nicho o segmento
de los mismos (Plinke, 2015).
Figura 2-3: Mercadeo orientado a las ventas vs mercadeo orientado al cliente (Kotler,
1997).
En los últimos años, también se ha generado una orientación más, la cual es el mercadeo
bajo un concepto social o Societal Marketing Concept, tema analizado por Kotler (2001) en
su libro Marketing Management, Millenium Edition. Dicho concepto se ha derivado producto
de varias críticas que se le han hecho a las empresas y al sistema consumista salvaje con
el que establecen sus estrategias de mercadeo, y es que en una época con un alto grado
de deterioro ambiental, aumento exponencial de la población, escasez de recursos,
hambre, pobreza y descuido de los servicios sociales, el enfoque del mercadeo tiene que
migrar a un concepto más social ya que no se puede quedar solo en la satisfacción de los
consumidores a costa de la sociedad. El concepto de marketing social hace un llamado a
las empresas para que construyan y replanteen el tema social y ético en sus prácticas de
marketing. Pringle y Thompson (1993) definen el marketing social como una “actividad por
la cual una empresa con una imagen, producto o servicio en el mercado, construye una
relación o asociación con una “causa”, o una serie de “causas”, para el beneficio mutuo”
(Pringle & Thompson, 1993), esto genera entonces, un impacto más positivo y ético en la
sociedad, pero también genera en las empresa una mejora de la reputación corporativa,
de la conciencia de la marca, aumenta la fidelidad de los clientes, aumenta las ventas y
aumenta la cobertura de prensa, la nueva corriente supone que ante demostraciones de
buena ciudadanía corporativa habrá una mejor relación redituable con el cliente de la
actualidad (que piensa más, investiga más, tiene mayor acceso a información, es más
(Branding)
crítico y más altruista). Dicha condición filantrópica de las estrategias de mercadeo genera
en la marca y los productos una condición superior sobre las demás marcas, la cuales solo
estarán generando respuestas a los clientes de las necesidades racionales y quizás
emocionales que estos tengan (Kotler, 2001).
Dicho lo anterior, podemos ver cómo ha sido el recorrido de la posición del mercadeo en
las empresas y los objetivos que se han trazado para satisfacer de un modo u otro las
pretensiones de los accionistas o propietarios de las empresas. Es clara la transformación
de los axiomas del marketing, como se pasó de una preocupación por la productividad de
la compañía, donde eran solo los agentes de la empresa quienes daban; las directrices
operativas que servían de insumo para el desarrollo de la empresa en el mercado, y la
toma de decisiones que impactaban al mercado de manera individual; a un estado donde
hay una cooperación entre la empresa y los clientes para establecer los regímenes de los
productos, la producción, la distribución, la publicidad, entre otras variables, y una toma de
decisiones donde hay una mutua interdependencia entre la empresa y el mercado, lo que
en pocas palabras ha llevado al mercadeo a transformase desde un enfoque transaccional
(orientación al producto, orientación a la producción y orientación a las ventas), a un
enfoque relacional (orientación al cliente y orientación al marketing social) (Sheth &
Parvatiyar, 1995).
Por lo que el mercadeo relacional entonces tiene, como ya se ha visto, un conjunto de

variables, desde la parte productiva, hasta la parte relacional con el cliente, las cuales hay
que mirar sistémicamente para así, tener garantizado cierto nivel de éxito en el mercado
en el cual la empresa está operando. El concepto de marketing holístico lo define muy bien
Kotler y Keller (2011), los cuales señalan que el marketing holístico “se basa en el
desarrollo, diseño y ejecución de los programas de marketing, procesos y actividades que
reconocen su amplitud y las interdependencias” (Kotler & Keller, 2011). Partiendo de dicha
premisa, es importante tener en cuenta que en el marketing importa todo y una perspectiva
amplia para analizar y trabajar sobre este tema es necesario muy a menudo. A
continuación, se demuestra una imagen donde se representa una visión esquemática de
las actividades del marketing, las cuales Kotler y Keller las clasifican en cuatro grandes
componentes característicos de dicho marketing holístico, estas son; el marketing
relacional, el marketing interno, el marketing integrado y el marketing de resultados.
Figura 2-4: Mercadeo holístico.
Pero ¿y el Branding? Kotler y Keller exponen bien esos atributos que se tienen en cuenta
dentro del mercadeo holístico, clasificando claramente cada uno de los objetivos
involucrados en el marketing relacional, en el marketing interno, en el marketing integrado
y en el marketing de resultados. Aun así esta es solo una mirada puntual donde se dejan
por fuera contenidos que también tienen importancia dentro de la estrategia del mercadeo,
contenidos que son transversales al proceso interno, al relacional y a los otros expuestos
anteriormente; dichos contenidos podrían ser; el direccionamiento estratégico o el
presupuesto financiero, o temas no tan generales como el direccionamiento de mercado
(hacia qué mercado le apostará la empresa) o la gestión de marca o Branding que es el
tema que ocupa el presente trabajo (Kotler, 2001).
(Branding)
2.2 Aproximación al concepto de marca
“Una marca no es un producto, es la fuente del producto, su significado y su dirección, la

que definen su identidad en el tiempo y el espacio”.
Jean Noel Kapferer.
Las marcas en la actualidad, se han convertido en un jugador importante dentro de la

cotidianidad de las personas, estas penetran prácticamente todas las esferas de la vida de
la gente: la social, la económica, la cultural, la deportiva, he incluso hay algunas veces que
han llegado hasta a penetrar en esferas religiosas (Kapferer J., 2008). Es así, como debido
a que las marcas se han convertido en tan importante símbolo de la economía y de las
sociedades posmodernas, para las empresas es significativo analizar estos activos
intangibles desde una serie de perspectivas: macroeconomía, microeconomía, la
sociología, la psicología, la antropología, la historia, la filosofía, la semiótica y así
sucesivamente. Hoy por hoy las marcas son consideradas como parte del capital de una
empresa; como activos intangibles, activos que producen beneficios para el negocio, de
ahí la idea de gestionarlas bien, a partir de modelos eficientes que consideren variables
suficientes para la sostenibilidad de la organización en el mercado, modelos que son
generados, definidos, estructurados y parametrizados a partir de la teoría de Branding de
mercadotecnia (Kapferer J. , 2008), tema que se tratará en el próximo capítulo.
Primero, hay que dejar claro cuál es el insumo principal del Branding, el cual es la marca
obviamente, pero, aun así, estudiarlo, definirlo y conocer cuáles han sido los parámetros
que posicionan el concepto como un tema importante dentro del proceso de la gestión
estratégica empresarial, ocupa también los intereses del presente documento. Cuando se
ha de hablar del concepto de marca se podrán encontrar numerosas definiciones ya que
el tema se puede definir desde diversas aristas (económica, legal, publicitaria, comercial,
corporativa) por lo que se pueden observar matices muy peculiares dependiendo de cuál
arista se está observando (Valls, 1992). Según la Asociación de Mercadeo Americano, la
marca es “un nombre, termino, diseño, símbolo o cualquier otra característica que
identifican al bien o servicio de una compañía de los demás productos o servicios de otras
compañías” (AMA, 2016).
Otras contribuciones al concepto de marca, afirman que esta es una parte inmaterial e
invisible, lo que las empresas llaman activo intangible, que genera una identificación, una
percepción, una calificación, pero sobre todo genera un valor adicional a un producto. La
marca es finalmente lo que el usuario siente una vez que realizó una compra al percibir
que sus necesidades y deseos han sido satisfechos a cabalidad (Bassat, 2006).
García (2005) en su trabajo sobre la arquitectura de marca, encuentra la marca “como una
herramienta que tiene la función de diferenciar a un producto de otros semejantes o
sustitutos, a través, de la presentación que tienen en los envases y la atribución de
elementos iconográficos distintivos” (Garcia, 2005). De igual forma, se aclara que solo es
hasta la segunda revolución industrial a principios de los años ochenta, que se empieza a
concebir el concepto de marca como se ha venido describiendo.
De igual modo, se entiende por el concepto de marca, que esta es una idea que esta, a
veces constantemente y a veces no, en la mente del consumidor y esta se genera a partir
de una serie de estrategias competitivas para aplicar en el mercado, donde se enmarcan
una serie de asociaciones, encuadres y significados (Giménez, 2010), pero también una
serie de atributos implícitos del producto, tales como la calidad, que también repercuten en
la creación de valor de la marca y generan preferencias o fidelidades entre los segmentos
o nichos de mercado, y es que finalmente, tal y como lo dice Giménez, “tu marca es lo que
la gente piensa de ti” (Giménez, 2010).
Es así como se encuentra que, para los consumidores, las marcas son constructos que
representan ciertas atribuciones que le dan a un producto y que permiten que se pueda
diferenciar de las demás marcas de la competencia, adicionalmente, los consumidores
también asocian cierta calidad, garantía y servicios postventa a la marca, permitiéndoles
generar ciertos patrones de seguridad, confianza y lealtad hacia esa marca. Patrones como
estos generan factores, posiciones, asociación y vinculaciones de la marca al producto.
Una de las definiciones más destacada y citada es la expuesta por Philip Kotler y Gary
Armstrong, quienes exponen que la marca:
Es un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o una combinación de éstos, que identifica
el fabricante o el vendedor de un producto o servicio. Los consumidores ven una marca
como una parte importante de un producto, y la marca pueden añadir valor a un producto,
(Branding)
es así como se encuentra que estos pueden dar significados a las marcas y desarrollar
relaciones de marca, pero también, las marcas significan mucho más que los simples
atributos físicos de un producto (Kotler & Armstrong, 2008, pág. 231).
Quienes además, exteriorizan el caso de Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del
mundo (Ver anexo; Caso de la marca Coca-Cola, Las Marcas más Valiosas del Mundo
según Forbes, Las Marcas más Valiosas de Latinoamérica, Las Marcas más Valiosas de
Colombia) por no solo añadir valor a sus productos, sino también por dar un atributo de
valor superior a la marca desarrollando relaciones perdurables con sus clientes.
En términos del activo empresarial, Kotler y Armstrong, también recalcan más adelante en
otro libro de ellos, que la marca “representa todo lo que un producto o servicio significa
para los consumidores. Como tal, las marcas son activos valiosos a una empresa. Por
ejemplo, cuando escuchas a alguien decir "Coca-Cola", ¿qué es lo que piensas, sientes, o
recuerdas? ¿Estás en ese target de mercado?” (Kotler & Armstrong, 2012), estas
preguntas permiten inferir que la marca es una potente fuente para establecer una ventaja
competitiva frente a los demás competidores como ya lo han mencionado otros autores.
Simultáneamente Kevin Lane Keller, define el concepto de marca como “un conjunto de
asociaciones mentales, en poder del consumidor, que se suman al valor percibido de un
producto o servicio” (Keller K. L., 1998)
En concordancia con Keller, para Farquhar es un “nombre, símbolo, diseño o marca que
realza el valor de un producto más allá del propósito funcional. Dependiendo del contexto
en el que se considere; la marca puede agregarle valor a la firma, comercio o consumidor”
(Farquhar, 1989).
Hay que mencionar además, el concepto que se maneja en Colombia desde lo público;
para la Superintendencia de Industria y Comercio el termino marca es más general y no
es tan ambiguo ya que para efectos legales, regulatorios y penales, definir términos de
manera concisa es favorable. Para la SIC la marca “es una categoría de signo distintivo
que identifica los productos o servicios de una empresa o empresario” (Superintendencia
de Industria y Comercio, 2016).
Con el ánimo de no extenderse, por último, es importante presentar, rápidamente, las

dimensiones que se encuentran implícitas en la marca, esas que los autores de la anterior
revisión de literatura mencionaban, es decir, los atributos, símbolos, signos, términos,
señales, etc. Y es que Kapferer a parte de atribuir un concepto de calidad implícito en la
marca y en el producto, también menciona que la marca es un concepto mucho más
complejo que puede tener varios significados o todos a su vez (Kapferer J. N., 1992), los
significados Kapferer los define así:
 Atributos: una marca nos recuerda determinados atributos.
 Beneficios: los atributos deben poder traducirse a beneficios funcionales o emocionales.
 Valor: la marca habla también de los valores de quien la produce.
 Cultura: la marca puede representar ciertos valores culturales.
 Personalidad: la marca puede proyectar cierta personalidad.
 Consumidor: una marca hace referencia al tipo de consumidor que compra ese producto
(Kapferer J. N., 1992 pág. 189).
En concreto, la marca vista de manera integral, es una red en la cual se deben coordinar
interacciones, atributos, valores, constructos sociales, símbolos y percepciones del
consumidor para que finalmente se gestione un nombre de manera dinámica y eficiente,
lo cual le permite a las empresas posicionar dicho activo intangible en un mercado y
sostener en el tiempo unas relaciones redituables con el cliente, diferenciándose así de las
demás compañías de la competencia.
Sin embargo, el concepto de marca no fue entendido de esta forma en siglos pasados, ya
que el concepto de la marca asociado a la publicidad, fue un tema abordado muy
posteriormente a la segunda revolución industrial, casi en el siglo XX. El concepto de
“Brand”, remontándonos muy hacia atrás, en la prehistoria, es un término derivado del
antiguo vocablo escandinavo “Brandr” que aludía al concepto de quemar o marcar a los
animales, tal cual como lo hacen hoy en día los criaderos de caballos o toros (Fernández
Gómez, 2005). Aun así, el tema del marcaje se vino desarrollando simultáneamente por
los lados de la escritura, donde comenzaron a aparecer las primeras firmas o simbolismos
propios de la sociedad de la época. En este sentido, el término marca era un simple hecho
físico de señalar o caracterizar papeles, documentos, mensajes o animales (Costa, 2004).
(Branding)
Comercialmente el tema de la marca se empezó a evidenciar cuando aparecen los

primeros escultores y artesanos, y las primeras monedas o ánforas con códigos
identitarios, productos a los que, a manera de identificación, les asignaban patrones que
se pueden denominar como marcas (Costa, 2004).
Un segundo momento en la historia, hace migrar el concepto de marca hacia un estado de

mercantilismo social más estandarizado, ya que posteriormente en la Edad Media es
cuando aparecen las primeras sociedades mercantiles, las cuales se caracterizaban por
reunir cúmulos de organizaciones productivas, agrupaciones de artesanos y gremios de
desarrollo de oficios; es aquí donde empiezan a aparecer en estos centros de
mercantilismo los primeros sistemas organizacionales (Fernández Gómez, 2005). Bajo
esta lógica, los cuerpos de marca, los sellos de identificación, los factores de calidad
asociados a los productos o servicios, etc., permitieron consolidar lo que ya se venía
entendiendo como marca en tiempos anteriores, adicionalmente y paralelamente a lo
anterior, también en los gremios militares empezaron a aparecer figuras cromáticas y de
colores en los uniformes, armas y armaduras con formas distintivas, y hasta escudos con
logos o formas únicas; todo con el único fin de distinguir los ejércitos de cada uno de los
reinos de la época (Costa, 2004).
Por último, el tercer momento del acoplamiento de la marca, se supone desde la revolución
industrial, tiempo en el cual se han producido todas las correcciones estratégicas en la
gestión, hasta lo que se viene hablando y se conoce sobre el tema en el presente
(Fernández Gómez, 2005). Este concepto parte también del liberalismo económico que se
venía dando en los mercados, la extrapolación de estos, la industrialización y la
patentación de marcas; y se caracteriza por lo que Costa (2004) denomina como “marca
moderna”. La libertad de comercio implicó un necesario objetivo de hacer notar la marca y
esto generó en las organizaciones un proceso de continuo desarrollo de una teoría que
pudiese gestionar la marca como se entiende actualmente. Debido a este proceso y dado
el carácter implícito de la comunicación que debe de existir detrás de la marca, se genera
un fenómeno entre la marca y la publicidad, casi como dos compañeras inseparables de
un eficiente proceso del área de marketing que permitía lograr los objetivos de
comunicación y reconocimiento que las empresas querían (Costa, 2004).
La marca y la publicidad entonces, se han venido consolidando desde aquel momento

durante el todo el siglo XX y parte del siglo XXI, abocando estas como dos compañeras
que inclusive desde la planeación y gestión que debe de haber por parte de las empresas,
se hace prácticamente imperceptible donde comienza una y donde termina la otra (Caro,
2006). Y es que en la actualidad evidenciamos esto tanto en la caracterización que la
publicidad le puede dar a las marcas, como en la dependencia de estas para poder hacerse
entender, comunicar sus atributos, sus beneficios y todos los demás factores implícitos en
una marca, lo que finalmente permite una verdadera construcción de la marca en el
mercado.
Se infiere entonces, que la marca a pesar del constructo histórico que ha tenido, sin lugar
a dudas siempre ha gozado, de manera básica y elemental, un propósito de identificación
del origen de un producto o servicio; es posteriormente, y con el enlace de nuevas
variables, factores y actores que se interpolaban en la sociedad, que se producen nuevas
atribuciones para el concepto de marca, puesto que ya no era suficiente dar a entender el
origen del producto o servicio, sino que era importante también destacar su calidad su
eficiencia o sus ventajas diferenciadores en el mercado, con lo que se dio paso a un
concepto de marca, asociado a un concepto de publicidad, donde el objetivo básico era
comunicar una serie de atributos o valores que permitirán generar imágenes de marca
favorables, que fueran atractivas para el público en general y que permitirán estrechar las
relaciones con el cliente que las empresas tenían.
Avanzando en el razonamiento, vemos como las marcas tienen un enorme poder en la

comunicación con los públicos y es un componente necesario para la gestión de un
marketing exitoso, debido a ello es importante tener en cuenta, tal y como lo dice el profesor
Merrilees (2005), que “las empresas tienen la necesidad de que bajo tres pilares se
construya un poder de marca loable, estos pilares utilizan como marco el análisis de las
decisiones de renovación de la imagen de la marca, y son; la visión de la marca, la
orientación de la marca, y la implementación de la estrategia de marca” (Merrilees, 2005).
Adicionalmente, a la luz de estos comentarios, es necesario construir un proceso de

gestión de marca y los puntos de referencia importantes en ella, en donde el grupo objetivo
y la competencia sean tomados en consideración adquiriendo en las organizaciones un
concepto de posicionamiento de la marca en el mercado, facilitado, gestionado y
(Branding)
controlado a través de dicho proceso de gestión (Kunde, 2002). Así pues y para culminar
este capítulo, es a partir de este par de intervenciones, que se hace necesario establecer
un proceso de gestión de marca o Branding, como es conocido el tema alrededor del
mundo, que permita generar finalmente lo que Merrilees y Kunde hablaban, tema que será
abordado en el subcapítulo siguiente.
2.3 El Branding y la gestión de marcas
“Branding es todo aquello que uno hace para conectar la estrategia de negocio con la
experiencia del consumidor y convertirlo en preferencia y lealtad”.
Christopher Smith
La penetración de las marcas en las personas y la sociedad como tal ha sido impresionante
y se ha vuelto un proceso a gestionar en todos los sectores; industrial, de servicios,
empresarial, publico, voluntario, etc. (Blackett, 2004). De igual forma, actualmente los
mercados donde interactúan dichas marcas se encuentran enfrentándose a enormes
desafíos, entre los cuales se pueden destacar la hiper-competencia, la globalización y el
consumo masivo de bienes o servicios; estas premisas afectan a los consumidores, a las
empresa y a los productos por igual (Anholt, 2004), por lo que diseñar un proceso de
gestión de marca, donde se puedan mitigar dichos impactos y se permita la creciente
generación de valor de la marca a los consumidores y la empresa, a través de “la aplicación
de buenas técnicas y la internalización de las marcas” (Blackett, 2004) se ha convertido en
una tarea de gran preocupación para los mercadólogos de todo el mundo.
Teniendo en cuenta lo anterior, el Branding en las empresas y organizaciones, surgió como

un proceso que generaba en el consumidor una diferenciación específica y especial del
producto que impulsaba la decisión de compra, punto crítico para las empresas; pero el
Branding también ha permitido abordar de manera estratégica, a falta de un eficaz diálogo
con el cliente, la construcción de una filosofía de marca y la comunicación efectiva de las
ventajas, atributos, elementos, valores y percepciones que hacen a la marca atractiva entre
las demás (Wood, 2000).
Es así como el Branding consiste en la permanente transformación de la categoría del

producto; a través de la continua definición precisa de lo que la marca le inyecta al bien (o
servicio) por esto se vuelve importante definir ¿Qué atributos materializar?, ¿Qué ventajas
han sido creadas?, ¿Qué beneficios emergen? O ¿Qué ideales se están representando?,
ya que el Branding busca que el producto sea visto por el comprador potencial
aprovechando una buena estrategia antes de que sea copiada por los competidores,
demostrando con creces la transformación que tienen sus productos, ya que una marca
sola no actúa en el mercado, esta debe ser organizada en el mercado y debe ser impulsada
a través de una visión, un llamado y una idea clara de la categoría que debe tener (Kapferer
J., 2008).
Dicho lo anterior y como lo dice Kapferer (2008), el Branding o gestión de marca se bate
continuamente entre lograr una diferenciación del producto y una diferenciación de la
imagen, generando atributos, valores y percepciones de valor superior, por ejemplo,
Samsung, una de las marcas más valiosas del mundo, centra su publicidad en las
innovaciones de sus productos, cuando las hay, pero también cuidan la imagen en el medio
en el que interactúa con sus clientes
Figura 2-5: El ciclo del Branding o la gestión de marca.

(Branding)
De igual modo Kotler define el Branding como un “proceso de gestión que busca desarrollar
un conjunto de asociaciones positivas para la marca” (Kotler, 2001), pero dicho conjunto
de asociaciones no se puede quedar simplemente en generar una serie de atributos a la
marca, ya que estos son fácilmente copiados por la competencia. Lo que las empresas
desde el Brand Management deben buscar, es proporcionar significados sostenibles a la
marca mediante valores, culturas o una personalidad propia, lo cual permita definir la
esencia de la marca (Kotler, 2001). “Por lo tanto, las empresas inteligentes deben de armar
estrategias que no permitan que se diluyan los valores de la marca y la personalidad
construida a lo largo de los años” (Kotler, 2001).
Analógicamente, Keller (2006) resalta que el Branding es un conjunto de acciones

estratégicas que se centra de manera especial en los aspectos intangibles de la marca y
de la imagen de la marca, que no necesariamente impliquen atributos o beneficios. Así
pues, los intangibles gestionados desde el Branding permiten que el producto o servicio
obtenga una diferenciación especial y única, ya que “los intangibles abarcan una amplia
gama de diferentes tipos de asociaciones de marca; como las imágenes de usuario real o
las aspiraciones; la compra y el consumo de las imágenes; y la historia, el patrimonio y las
experiencias (Keller & Lehmann, 2006). Se puede destacar entonces, que la permanente
investigación básica de cómo los tangibles e intangibles de la marca tienen sus efectos en
el mercado caracteriza uno de los objetivos de la gestión de marca.
En paralelo, Aaker entiende el concepto de Branding como “la clave para el desarrollo de
una visión y el entendimiento de las formas en que una marca puede generar una ventaja
competitiva (Aaker, 1992), un trabajo de tiempo completo que tienen que realizar las
organizaciones al interior de estas para generar la conciencia, la calidad percibida, la
lealtad y asociaciones favorables, todas atribuidas a un producto o servicio, que permitan
reunir factores claves de éxito para las empresas en su mercado (Aaker, 1992).
Continuando y en concordancia con los autores anteriores, Maurya resalta que “el Branding
es más que atribuir una marca a un producto o servicio y realizar anuncios publicitarios
alrededor del mundo con el sello de la organización, el Branding consiste en la
transformación de la categoría de los productos o servicios; se requiere de un compromiso
corporativo de largo plazo, un alto nivel de recursos y un cumulo de capacidades producto
de la madurez que se tenga en el mercado” (Maurya & Mishra, 2012), es así como se
puede inferir, que la marca no es una simple consecuencia de un proceso estratégico de
segmentación del mercado y de diferenciación de producto.
Por último, Levy (1974) define el Branding como el “conjunto de capacidades, procesos y
actividades que son capaces de darle vida a la magia de una marca” (Levy, 1974) y como
complemento sugirió que el objetivo ideal de marketing, más especialmente del Branding,
está representado por una pirámide funcional, psicosocial y estética, que integra
sistémicamente el propósito de los objetivos (funciones), con su mercado objetivo
(personas) y su impacto en los sentidos (arte).
Figura 2-6: Triangulo táctico de la marca idea.
Una vez definido el concepto, construir el proceso histórico detrás del mismo no es muy
amplio, ya que, si bien el Branding actualmente es un tema serio y de mucho cuidado en
las compañías tanto de producción de bienes como de servicios, este no ha es un tema
tan antiguo como lo ha sido el tema del mercadeo o más propiamente el de la marca,
ambas temáticas analizadas anteriormente.
(Branding)
El Branding se origina a partir del momento en el que las marcas se toman el mercado y
comienzan a tener fuerza, haciendo desaparecer los productos genéricos; y si se retoma
el recorrido histórico analizado en el capítulo anterior de la marca, encontramos que esta
toma de fuerza fue a partir del siglo XX, cuando el boom de las marcas acompañadas de
la publicidad generan una ruptura social; también generada por el impulso que en el
momento estaba tomando las revistas, los radios y las nuevas agencia de publicidad que
gestionaban desde sus portafolios nuevos métodos para crear anuncios y diseñar planes
de compras.
Todo esto lleva a lo que Bastos y Levy llaman una “Revolución de las Marcas” ocurrida en
el siglo XX debido a los medios de comunicación (televisión, radio, publicidad impresa, e-
marketing, etc.). “En la década de 1930, teorías psicológicas, ideas y métodos comenzaron
a enriquecer el pensamiento de marketing e investigación. Al mismo tiempo, la
investigación de mercados comenzó a mostrar signos de crecimiento como gestores de
marcas e intentaron comprender la creciente segmentación del mercado de masas”
(Bastos & Levy, 2012).
Una vez consolidada dicha revolución de marcas, el Branding empezó a preocuparse más
por lo que cada uno de los autores expuestos anteriormente expresaban, la parte
intangible; y desde el Branding se empezó a contribuir a la estructuración estratégica de
una imagen de marca sólida en los mercados, que reflejará sensiblemente los significados
de las personas (gustos, preferencias y costumbres) a manera de identificación o señal,
una forma en que no solo se representara una marca sino una idea (Bastos & Levy, 2012).
Finalmente, ya entrado muy en la contemporaneidad (los últimos cincuenta y cinco años)

la funciones y pensamientos que se gestionaban desde el Branding hacia la marca y su
imagen evolucionaron; entran nuevos temas, producto de una competencia de mercados
cada vez más dinámica, temas como los valores simbólicos, la fantasía, y la relación entre
la empresa y el consumidor (Bastos & Levy, 2012). Cabe destacar que es a partir de este
momento que el Branding “un tema que hasta entonces actuaba solo como un generador
de nuevos conceptos asociados a la marca, se hizo más democrática y comenzó a
absorber las aportaciones de una gran variedad de actores” (Bastos & Levy, 2012). Por
consiguiente, este relativo y reciente desarrollo del concepto, naturalmente, también

amplió su aplicabilidad tanto en los negocios como en la investigación.
Actualmente entonces, se encuentra un abanico bastante amplio y pertinente sobre los

temas a los que se ocupa el Branding, temas que trascienden más allá del concepto de
marca y su presencia en los mercados, es así como, teniendo en cuenta a Bastos y Levy
(2012) quienes se basaron en un cuerpo bibliográfico bastante amplio extraído de varias
revistas científicas como el Journal of Consumer Research, el Journal of Marketing, el
Journal of Marketing Research y presentaciones de la conferencia del 2010 de la
Association for Consumer Research; se pueden definir una lista de los principales temas
en los que el Branding centra continuamente su atención para cumplir a cabalidad el
propósito que ha tenido como tema formal del marketing, estos son:
 El aprendizaje y conocimiento previo de los consumidores.
 La marca y los sentidos del ser humano.
 La identidad y la cultura regional, nacional o global.
 El modo de pensar; de los consumidores, nichos específicos, clientes, clientes potenciales,
etc.
 Los objetivos canalizados previamente de la estrategia y core del negocio.
 Las extensiones de marca, donde se materializan las relaciones basadas en el compromiso
y la la lealtad.
 La propia concepción de la marca y la de la sociedad.
 La marca y la empresa (Bastos & Levy, 2012, pág. 359).
Es así como el proceso de gestión de marca en las empresas se debe de caracterizar por
una maleabilidad y multidimensionalidad que le permitan llegar a todos los clientes
(especialmente a sus sentidos y sus antropologías sociales) de manera adecuada. En
resumen, el Branding se ha convertido en un instrumento invaluable que en algunos
aspectos deslumbra el mundo del mercadeo en sí.
Analizando y continuado con la construcción del presente capítulo, es importante resaltar

los puntos expuestos por Bastos y Levy, ya que estos son los que de una forma u otra
ocupan verdaderamente el objetivo del presente trabajo. En la marca y la empresa, entre
otras temáticas, se tocan los temas de Brand Equity o Capital de marca y Brand Build o
Construcción de Marca, procesos que, a través de ciertos modelos, permiten generar un
(Branding)
valor capitalizable a la marca, bien sea por sus atributos, la lealtad, su simbolismo,
herencia, usos, origen, entre otros aspectos. Dichos modelos finalmente, capturan el
proceso de aplicación derivado de los propósitos anteriormente expuestos y son los que
servirán de insumo para la propuesta del presente trabajo, los cuales, en conjunto con una
problemática ya identificada, una justificación parametrizada y unas herramientas de la
planeación estratégica prospectiva próximas a definir, ayudarán a la solución y
cumplimiento del objetivo general del trabajo.
2.3.1 Brand Equity y la capitalización de la marca en las

empresas
“En el último siglo hubo un cambio dramático en la comprensión de la creación de valor

para los accionistas” (Lindemann, 2004). Antes, las empresas se enfocaban
exclusivamente en los activos “duros” o tangibles, por lo que la preocupación de estas se
ocupaba en administrar eficientemente recursos como edificios, lotes, maquinaria, activos
financieros, entre otros, gestión explicada adicionalmente por el contexto de la época. Aun
así, como se pudo apreciar en las descripciones conceptuales de los capítulos anteriores,
los conceptos fueron cambiando poco a poco por una serie de rupturas y tendencias, más
propiamente sociales, que venían apareciendo en el mundo.
Incipientemente, las empresas, los accionistas y los gerentes, estaban al tanto de lo que
se entiende por activos “blandos” pero su valor especifico y lo que se cuantificaba en
concreto en ese entonces, era poco claro” (Lindemann, 2004). Las empresas valoraban
sus activos tangibles, dejando a un lado lo demás, centrándose en indicadores como el
ROE, ROA y demás indicadores de liquidez, de rentabilidad, de aprovechamiento de
activos fijos, de evolución histórica, entre otros. Fue mucho después que las empresas
comenzaron a sumarle importancia a la tecnológica, al conocimiento, a las patentes, a los
empleados y a las marcas, o a lo que hoy se le denomina activos intangibles, entendiendo
que eran estos, los activos que iban a significar siempre el corazón y espíritu de la
empresa, activos que posibilitaban aún más, alcanzar cierto grado de éxito en el contexto
de cada una de las organizaciones (Lindemann, 2004).
Tal es la importancia que se le da a este nuevo tipo de activos, que el cambio en los
esfuerzos estratégicos, económicos y administrativos, han demostrado un crecimiento
destacable en la inversión y la preocupación por los activos intangibles (Corrado, Haskel,
Jona-Lasinio, & Iommi, 2012), esto se evidencia en el estudio elaborado por Corrado y
demás autores, donde plasman el crecimiento de la atención de las compañías en los
activos “blandos”.
Figura 2-7: Tangible vs Intangible GDP shares: 1995-2010.
Es entonces como, del aprovechamiento de dichos activos intangibles, su gestión y su

continua evaluación para observar que efectivamente si cumplieran con los objetivos para
los que fueron diseñados, nace, para el caso de la gestión del activo intangible que es la
marca, el Capital de Marca o Brand Equity, su expresión anglosajona, soportado y
sustentado desde toda la teoría de Branding Corporativo del Mercadeo. Adicionalmente,
se puede destacar, gracias a un estudio presentado por la (Organisation for Economic Co-
operation and Development, 2011) en el 2006, que es el Brand Equity uno de los ejes de
los activos intangibles principales alrededor de las empresas de todo el mundo, ya que
este tipo de activo intangible es al que más inversión se le realiza como proporción de los
bienes intangibles categorizados dentro del PIB.
(Branding)
Figura 2-8: Investment in tangible and intangible assets as a share of GDP (2006).
Así pues, de la mano del Brand Equity las empresas comienzan a atribuir una especial
atención en el activo intangible que es la marca, impulsados por los beneficios de
reconocimiento y aceptación por parte del cliente que esta temática ofrecía. Las áreas de
mercadeo buscan entonces, tratar de medir, controlar, planear, dirigir y organizar la
capacidad que tienen sus marcas para obtener cierta especial atención del cliente y por
ende materializar una lealtad hacía el producto (Kotler & Armstrong, 2012).
Por lo tanto, Kotler y Armstrong indican que el proceso de Brand Equity “busca generar un
efecto diferencial positivo que el conocimiento del nombre de la marca tiene en la respuesta
del cliente ante el producto o su comercialización” (Kotler & Armstrong, 2012), lo que
permite interpretar claramente, que la marca no se puede quedar simplemente en un
símbolo o un nombre, ya que estas constituyen percepciones y sentimientos (positivos o
negativos) de los clientes hacia el producto y sus atributos (Kotler & Armstrong, 2008);
finalmente dichas percepciones y sentimientos son todo lo que un producto o servicio
representa; la marca debe de ser un elemento fundamental, que permita estrechar las
relaciones que la empresa tiene con el cliente, razón que invita a las empresas a trabajar
en pro de la consecución de dicho objetivo.
Por otro lado, Keller define el concepto de Brand Equity como “el efecto diferencial que el
conocimiento de la marca genera en la respuesta del cliente hacia el marketing” (Keller K.
, 2008) lo que permite que la marca construya, a través de sus atributos, valores, calidad
excepcional, entre otras variables, un concepto que Keller llama “valor positivo”; valor que
permite que los consumidores tengan reacciones positivas frente a un producto y una
marca que para ellos es realmente atractiva, generando en la empresa condiciones
favorables en el mercado frente a incrementos de precio, retiro de inversión publicitaria o
cambios frente a los canales de distribución, ya que para el cliente, el valor de una marca
bien gestionada y con atributos de valor superior es tan alto, que no importa que tanto
tenga que pagar por este, o a donde tenga que ir a conseguirlo, ya que dichos parámetros,
atribuidos especialmente del producto, pesan mucho menos, que lo que la marca dentro
de sus valores, atributos e ideales le está ofreciendo (Keller K. , 2008).
De igual forma y en concordancia con los anteriores autores, Aaker postula el concepto de
Brand Equity, como un proceso de activos de una marca que se suman para atribuir un
nombre o símbolo especial y atractivo para el cliente, que permite en el consumidor: tener
una interpretación y procesamiento de la información de la marca mejor, de acuerdo con
los parámetros propuestos desde al área de mercadeo; tener una especial preferencia ante
la decisión de compra del cliente, ya que este percibe en la marca atributos favorables y
atractivos; y ver un uso superior del producto frente a las demás propuestas del mercado
(Aaker, 1991). Adicionalmente, Aaker expresa que el Brand Equity tiene la capacidad de
proporcionar mayor valor a la empresa, mediante “la mejora de la eficiencia y efectividad
de los programas de mercadeo, mediante la lealtad de marca, mediante las extensiones
de la marca, mediante los márgenes de precios, mediante el apalancamiento comercial y
mediante la ventaja competitiva” (Aaker, 1991). De igual modo, más adelante en los
modelos de Brand Equity que se entraran a exponer, se explicará más a fondo el
significado de lo propuesto inicialmente por Aaker.
Aun así, definitivamente el concepto de Brand Equity es relativamente novedoso al igual

que sus aplicaciones en los procesos de mercadeo. Teniendo en cuenta a Aaker (1991)
fue solo hasta el siglo XIX que se empezaron a relacionar procesos de creación,
sostenimiento y gestión de marca en las empresas, cuando Proter & Gamble (P&G),
empresa fundada en 1837 para la producción de bienes de consumo, lanzó al mercado,
más que un producto, un proyecto de marca que estaría destinado al éxito dentro del
segmento de mercado donde estaba.
(Branding)
Aaker (1991) trae a colación el ejemplo del Figura 2-9: Jabón Ivory
jabón de P&G Ivory (imagen superior
derecha) ya que es en la historia de los
artículos de consumo masivo, la primer marca
verdaderamente diferenciada y aceptada en
el mercado, marca que en ese entonces
resaltaba y fidelizaba clientes por sus
procesos de gestión de marca, que aunque
actualmente pueden categorizarse como
incipientes, para ese entonces eran bastante
llamativos para los clientes porque el
producto contaba con atributos y
características muy diferentes a las de las
demás marcas de jabones que habían en el
mercado. Los colores, componentes,
publicidad, diseños, entre otros factores Fuente: Adaptado de
https://fineartamerica.com/featured/first-ivory-
permitieron que el jabón Ivory fuera un
soap-ad-omikron.html Recuperado el 16 de
referente del mercado y líder frente a la Septiembre de 2017.
competencia en ese entonces.
Más tarde, en los años 80’s, en Estados Unidos, P&G (empresa que continuaba siendo
pionera en el tema de las marcas) ya poseía proyectos publicitarios de cerca de 100
marcas diferentes, adicionalmente tenía en 19 de 39 categorías diferentes, la marca
número 1 de la categoría, lo que le permitió finalmente, para la época, tener cerca del 39%
de la participación del mercado en todo el país americano (Aaker, 1991). Debido a ello
muchas firmas a partir del éxito de P&G, comenzaron a focalizar sus esfuerzos a los temas
de la marca y la gestión de la misma, con el ánimo de proteger su posición y diseñar nuevas
estrategias de posicionamiento dentro del mercado hasta lo que conocemos actualmente
en el siglo XXI.
Dicho crecimiento permitió al Brand Equity desarrollar técnicas que permitieron capitalizar
la marca en los mercados, agregándole cada vez, más valor a las marcas mediante el
diseño de nuevas imágenes estratégicamente concebidas desde la previa personalidad y
posicionamiento que ejerce o ha ejercido una marca. Dichas técnicas o modelos, divergen
entre metodologías y focos, pero antes de revisar cada uno de los modelos, con el ánimo
de fortalecer el marco conceptual de Brand Equity, se presenta seguidamente una breve
descripción de la revisión bibliográfica del concepto.
Ya cerrando este marco sobre el Brand Equity, cabe señalar que este genera un peso de
la marca en la decisión de compra de las personas, creyendo estas que la marca tiene un
valor, una calidad, y un atributo superior, lo que ayuda a que las personas generen una
toma de decisiones de compra más alejada de lo que pueda determinar finalmente el
precio, entro otros factores favorables que puedan tener marcas de la competencia
imperfectamente gestionadas (Kapferer J., 2008).
Adicionalmente y como lo expresan Hoeffler y Keller, el Brand Equity y todo el proceso de

gestión de marca aplicado y coordinado que hay tras él, permite a las empresas y sus
marcas tener unas ventajas diferenciales de sus productos frente a los demás, que se
traducen en beneficios que, en términos del Marketing, serían:
 Percepciones relacionadas al producto mejoradas.
 Una lealtad hacia el producto mayor, producto de las percepciones que se tiene sobre la
marca y el producto.
 Un impacto mucho menor frente a las decisiones que tome la competencia en sus productos
y sus marcas, la fidelización ha sido tan efectiva que no hay otro producto que ame más el
cliente, el propio de la empresa.
 El valor de la marca en el sentido estricto del término, ya que no solo se impacta
positivamente el valor financiero de la marca, sino que también, se posibilita la potenciación
de los flujos futuros de efectivo producto del posicionamiento de la marca.
 Frente al precio, encontraron que los consumidores tienen respuestas más inelásticas
frente a los aumentos de precios y respuestas elásticas frente a la disminución de precios
con las marcas líderes.
 Estrategias de mercadeo mucho más eficientes y productivas.
 Se mitiga un poco el impacto que pueda tener la empresa frente a crisis económicas
(Hoeffler & Keller, 2003, pág. 423).
Por lo tanto, poseer una marca familiarizada en el mercado proporciona una segmentación
muy eficaz del cliente hacia determinado producto, aboliendo con la complejidad de la
elección de los determinantes de compra de una persona, adicionalmente, esta
(Branding)
familiarización permite un aprendizaje continuo del cliente hacia la marca, lo que hace que
la marca ya no sea vista como algo que se adquiere, sino como un complemento de la vida
misma de la persona (Johnson & Russo, 1984).
Así sucesivamente, a través de la historia podemos encontrar conceptos claves definidos

por muchos autores sobre el Brand Equity y su aplicabilidad desde las áreas de mercadeo,
por lo que a continuación, se presenta de manera breve, las definiciones más conocidas,
populares y relevantes de los autores más importantes que han trabajado sobre dicho
concepto.
Tabla 2-1: Brand Equity; concepto y autores clásicos.
Autor Definición
“Representa el valor de un producto por encima del que tendría
(Leuthesser, cualquier otro producto idéntico sin el nombre de la marca. En otras
1988, pág. 121) palabras, el Brand Equity representa el grado en que el solo
nombre de la marca añade valor a la oferta”.
“Es el “valor añadido” que la marca confiere a un producto y puede
(Farquhar, 1989,
ser visto desde la perspectiva de la empresa, el comercio o el
pág. 24)
consumidor”.
“El conjunto de activos y pasivos relacionados con una marca, su
(Aaker, 1991,
nombre y símbolo, que se adicionan o deducen del valor provisto
pág. 125)
por un producto o servicio a una compañía y/o sus clientes”.
(de Chernatony & “El valor añadido o diferencia entre una marca y un commodity. La
McDonald, 1992, marca transforma el valor de un simple producto, constituyéndose
pág. 87) en un importante insumo en el proceso de creación de valor”.
(Simon & “Los cash-flows incrementales que se acumulan a favor del
Sullivan, 1993, producto de marca y que están por encima de los que resultarían
pág. 29) de la venta de un producto sin marca”.
(Keller K. , 1993, “Efecto diferencial que el conocimiento de una marca por parte del
pág. 1) consumidor tiene sobre su respuesta al marketing de dicha marca”.
(Swaif, Erdem, “Valoración implícita del consumidor de la marca en un mercado
Louviere, & con marcas diferenciadas en relación con un mercado sin
Dubelaar, 1993, diferenciación de marca. Las marcas actúan como una señal o
pág. 23) indicación sobre la naturaleza de los productos y servicios de
calidad y fiabilidad y la imagen/estatus”.
Dicho autor focaliza el Brand Equity un poco más, y desarrolla su
(Kamakura & concepto bajo una concepción basada en el consumidor, donde el
Russell , 1993, Brand Equity “se produce cuando el consumidor está familiarizado
pág. 10) con la marca y tiene algunas asociaciones de marca favorables,
fuertes, y únicas en la memoria”.
El Brand Equity es “la percepción de los consumidores frente a la
superioridad global de un producto que lleva ese nombre y otros
(Lassar, Mittal, &
aspectos adicionales que no son solo los físicos en comparación
Sharma, 1995,
con otras marcas (…), el Brand Equity además, no es absoluto,
pág. 12)
sino relativo a la competencia e influye positivamente en el
rendimiento financiero de la compañía”.
Para Paul Feldwick el Brand Equity no puede ser definido desde
una sola arista, ya que segúen él esto puede generar cierta
confusión innecesaria, por lo tanto, Feldwick concibe el término de
Brand Equity desde tres aristas fundamentalmente diferentes
donde cada una tiene un matiz de significado particular. Estas son:
(Feldwick, 1996,  “Como Brand Value, donde se cuantifica el valor total de una
marca como un activo separable - cuando se vende, o es incluido
pág. 11)
en un balance general.
 Como Brand Strength, donde es una medida de la fuerza de la
unión entre un consumidor y una determinada marca.
 Como Brand Description, donde es una descripción de las
asociaciones y creencias que el consumidor tiene sobre la
marca”.
Define el Brand Equity como el conjunto de 10 medidas
denominadas Brand Equity Ten. Estas medidas son:
(Aaker, 1996) Medidas producto de las percepciones del consumidor:

1. La lealtad (prima real o potencial de los precios de la
marca),
2. La lealtad (basada en la satisfacción del cliente),
(Branding)
3. La calidad comparativa percibida,

4. El liderazgo de marca percibida,
5. El valor percibido de la marca (marca funcional beneficios),
6. La personalidad de la marca,
7. Percepción de los consumidores sobre la organización (y
de confianza, admiración o credibilidad),
8. Perciben la diferenciación de marcas de la competencia,
Medidas producto de la información del mercado:
9. La conciencia de marca (reconocimiento y recuerdo), y
10. La posición de mercado (la cuota de mercado), los precios
y la distribución de la cobertura.
Como Kamakura & Russell, Keller conceptualiza el Brand Equity
basado en el consumidor donde este “se produce cuando el cliente
(Keller K., 2007,
tiene un alto nivel de conciencia y conocimiento de la marca y tiene
pág. 68)
algunas asociaciones de marca fuertes, favorables y únicas en la
memoria”.
“Es el valor añadido que se le atribuye de manera especial a un
(Kotler & Keller, producto o servicio. Este puede ser reflejado en la manera en ue
2012, pág. 241) los consumidores, piensan, sienten y actúan con respecto a una
determinada marca”
“El valor de marca es de gran importancia estratégica y
famosamente difícil de cuantificar. El propósito del Brand Equity es
medir el valor de una marca. Una marca incluye el nombre, el
logotipo, la imagen y la percepción que identifican a un producto,
servicio o proveedor en la mente de los clientes. Se toma forma en
la publicidad, empaque y otras comunicaciones de marketing, y se
(AMA, 2016)
convierte en un foco de la relación con los consumidores. Con el
tiempo, una marca viene a encarnar una promesa acerca de los
productos que identifica una promesa acerca de la calidad, el
rendimiento, u otras dimensiones de valor, que pueden influir en la
elección de los consumidores entre los productos de la
competencia.”
2.3.1.1Recorrido por los modelos de Brand Equity
Como se ha podido apreciar en la anterior pesquisa del concepto formal y científicamente

estandarizado sobre el Brand Equity, este concepto no diverge realmente en su fondo,
puesto que cada uno de los autores traídos a colación expresan principios básicos
similares. Adicionalmente, los mercadologos alrededor del mundo, han estado de acuerdo
con lo que de una forma u otra expresan los principios básicos del Brand Equity, aun así,
a pesar de la concordancia conceptual entre estos teóricos, han surgido a través de los
años una serie de modelos de Brand Equity los cuales ofrecen una serie de perspectivas
muy variadas (Kotler & Keller, 2012), por lo que desde el presente trabajo se describirán
cada uno de los principales modelos que se han establecido sobre esta temática.
La medición del valor de una marca no es algo sencillo, por el contrario, plantea varios
problemas. ¿Cómo se puede separar el valor atribuido a la marca, del valor creado por
los otros activos de la empresa, tanto tangibles como intangibles? ¿El origen del valor
de una marca está en el nombre o es la combinación de una serie de activos o
capacidades que dan apoyo y potencian ese nombre? Cuestionamientos como estos
hacen que la medición del valor de una marca sea un poco compleja, por lo tanto, el
objetivo de cada técnica de medición propuesta por diferentes autores es el de dar
respuesta a estas preguntas (Garolera, 1997, pág. 9).
Producto de la revisión de la literatura se han podido encontrar una serie de modelos que
se pueden categorizar en cuatro grandes grupos; primero los modelos basados en los
procesos de contabilidad empresarial, segundo los modelos basados en el Benchmarking
del mercado, tercero los modelos basados en la administración financiera empresarial y
por último los modelos basados en el consumidor y cliente de las marcas.
(Branding)
Figura 2-10: Clasificación de los modelos de Brand Equity.
2.3.1.1.1 Modelos basados en los procesos de contabilidad

empresarial
a) Modelo de Costo Histórico: Este modelo se centra en sumar el costo en el que la

empresa ha incurrido para tener el posicionamiento de la marca en la actualidad,
es decir, tiene en cuenta los costos de inversión publicitaria, de relaciones públicas,
de merchandising, de investigación y desarrollo, de diseño de empaque, de
promoción, de distribución o cualquier otro tipo de inversión realizada en la historia
de la marca directamente relacionada con la gestión y comunicación de esta
(Espósito, 2001). En un principio, esta metodología puede ser pertinente y funcional
teniendo en cuenta que la totalidad de la información es rápidamente asequible y
fácilmente cuantificable, pero también tiene grandes desventajas; cuando la marca
tiene mucha penetración e historia, dicho modelo se vuelve poco efectivo por la
cantidad de información que se hace necesaria para la cuantificación del costo; por
la miopía informativa que puede llegar a tener el analista al recolectar todos los
costos históricos ya que en los procesos de gestión de marca hay atribuciones y
esfuerzos no cuantitativos que se escapan en el modelo, y por último; este solo
refleja el valor de la marca en el pasado (Espósito, 2001) ya que no tiene un

concepto claro del cambio del valor monetario en el tiempo.
b) Modelo de costo de reemplazo: Este modelo hace “una estimación del coste en
el que se incurriría al “recrear” una marca” (Garolera, 1997) similar a la verdadera.
Este modelo se basa en los costos presentes y no los históricos, lo que lo hace
diferenciarse del modelo anterior; y en otras palabras se sustenta en que el costo
de una marca es el costo proporcional que una entidad externa tendría que invertir
para el posicionamiento de una igual, en este modelo se tienen en cuenta los costos
implícitos de la formación, estructuración y puesta en marcha de una marca como
la real (Espósito, 2001).
c) Modelo de Royalties: Este es quizás, dentro de los modelos basados en los

procesos de contabilidad empresarial, uno de los más limitados. El modelo
Royalties se basa en el costo de la concesión de licencias otorgadas de la marca o
de la marca exitosa en la misma categoría del producto; dentro de dichos costos,
aparte del costo de la firma del contrato para la concesión de la marca, se tienen
en cuenta factores como los costos de soporte de distribución, el diseño e imagen
del almacén o local, y el know-how que hay detrás de los productos o servicios de
la marca. La metodología para estimar el costo total se deriva del cálculo de las
ventas futuras probables, aplicando una tasa de regalías apropiada para ellos
(después de impuestos) y luego se descuentan los flujos futuros estimados para
llegar a un valor actual neto (VAN) (Espósito, 2001). Aun así, se dice que es uno
de los modelos más limitados por el carácter obligatorio de concesión de marca
que se tiene que tener, ya que, si no se tienen dichos procesos, ni tampoco la
empresa éxito de la misma categoría del producto, el modelo ya queda inutilizable.
d) Modelo de Simon Y Sullivan: Este modelo es propuesto por Carol J. Simon, Mary
W. Sullivan (1993), en su trabajo “The Measurement And Determinants Of Brand
Equity: The Financial Approach”, en donde estructuran y formulan una ecuación
para capitalizar el valor de los bienes intangibles de determinada empresa. Para
empezar, ellos tienen en cuenta es su trabajo que el valor de los activos de una
firma es el siguiente:
(Branding)
Ecuación 2-1: Formula modelo Simon y Sullivan
𝑉 ∗= 𝑉𝑇 + 𝑉𝐼
Donde;
VT es el valor de los activos tangibles de la empresa.
VI es el valor de los activos intangibles de la empresa. Es así como VI está dado
por la siguiente formula:
Ecuación 2-2: Valor de los activos intangibles según Simon y Sullivan
𝑉𝐼 = (𝑉𝑏1 + 𝑉𝑏2 ) + 𝑉𝑛𝑏 + 𝑉𝑖𝑛𝑑

Donde;
Vb1 es el valor del componente de “la demanda de mejora” del valor de marca.
Vb2 es el valor de las reducciones previstas en los costos de comercialización que
resultan de establecer el valor de la marca. Ambas (Vb1 - Vb2) componen el total del
valor de la marca.
Vnb es el componente de los activos intangibles no relacionados a la marca
(patentes, procesos de I+D).
Vind son los costos en que se incurren producto del aparato regulatorio en el cual se
encuentra inmersa la empresa o marca.
Dichos parámetros capturan el valor de la marca de la compañía y “determinan los

elementos de inversión de marca, tales como la investigación y el desarrollo, la
publicidad, entre otras, que producen un capital de marca sostenible; seguidamente
los autores relacionan ese valor a través de una ecuación de regresión
complementando esta también, con un análisis de decisiones de marketing, donde
tienen en cuenta aspectos como la publicidad centralizada a procesos servicios o
productos, la promoción de precios, la extensión de marca, entre otras” (Garolera,
1997) generando un dato que determina el valor de una marca en un mercado
determinado.
A partir de este punto, los autores generan unos valores provenientes de unos
coeficientes de regresión estimados (β) y unos residuales de esa misma regresión
estimada (е) con los cuales finalmente pueden estimar el Brand Equity de una
determinada marca (Simon & Sullivan, 1993).
Simon y Sullivan, toman el referente de que los precios de mercado de los valores
de una empresa asimilan rápidamente la información adicional que se produzca, de
ahí, que el impacto de las decisiones de mercadeo quede reflejado inmediatamente
en el valor contable y financiero de la compañía (Garolera, 1997).
Hasta aquí se han expuesto los principales modelos de Brand Equity basados en los
procesos de contabilidad empresarial, lo cuales, debido a sus bases y criterios contables,
posibilitan una ventaja para las empresas al cuantificar los activos intangibles, en este caso
la marca, dentro de sus balances financieros. Ahora bien, si se tienen en cuenta las
definiciones de Brand Equity que se traían a colación anteriormente, se puede concluir que
es insuficiente valorar la marca solo desde el pasado, y aunque para empresas que recién
empiezan estos modelos basados en costos pueden ser significativos, no son
verdaderamente pertinentes para parametrizar el valor que se puede derivar de los
beneficios económicos futuros de una marca (Garolera, 1997).
2.3.1.1.2 Modelos basados en benchmarking del mercadeo
a) Modelo de participación del mercado: Este modelo propone una metodología

alternativa de las ya vistas hasta aquí, puesto que se centra en observar y analizar
cuál es la participación de la marca en el mercado y el posicionamiento de la marca
en la mente del consumidor con el ánimo de ponderar estos dos indicadores. La
participación de la marca en el mercado es un indicador que se caracteriza por su
objetividad y fácil cuantificación ya que del análisis de los estados financieros de
una empresa este indicador se puede obtener rápidamente. El segundo indicador
es un tanto más subjetivo y cualitativo por lo que solo puede ser levantado baja una
investigación de mercados sólida y bien estructurada (Espósito, 2001).
Así pues, si bien el modelo puede generar para la compañía un indicador de

Benchamarking, ambos resultados pueden ser dóciles, puesto que la participación
del mercado puede cambiar dependiendo de la determinación del segmento
objetivo y el posicionamiento puede variar dependiendo de la calidad e intereses
(Branding)
del estudio de mercados, de igual modo la relación entre la participación del

mercado de una marca y su rentabilidad no es lineal, por el otro lado no hay
estipulado una correlación formal entre el posicionamiento de la marca en la mente
del consumidor y la participación del mercado, por lo que el resultado del modelo,
puede verse muy sesgado dependiendo de la ponderación que al analista quiera
proponer (Espósito, 2001).
Como se puede observar, este indicador no ostenta una base sólida para la
estructuración de un valor de marca, y deja demasiadas variables a consideración
del analista, llenando el resultado de una enorme cantidad de subjetividades e
interpretaciones, aun así, este modelo es importante ya que ha tenido en cuenta un
elemento fundamental para el análisis del capital de marca, la percepción y
respuesta del consumidor (Espósito, 2001).
b) Modelo BrandPower: Es modelo fue definido por la consultora CoreBrand,

empresa que se fusionó con Brandlogic para crear una nueva y robusta firma de
asesoramiento y consultoría denominada Tenet Partners. Esta nueva empresa
ofrece servicios en innovación de la marca y de marketing, ofrece información sobre
el cliente y apoya procesos de estrategia de marca, diseño, marketing, contratación
de servicios y tecnología; todo bajo un mismo techo. Teniendo en cuenta lo anterior,
CoreBrand, en ese entonces, creó el modelo con el ánimo de dar respuesta a la
pregunta de ¿Cómo la publicidad y demás medios de comunicación del marketing
podían impactar la imagen y el valor corporativo de la marca? (Tenet Partners,
2016).
El modelo de CoreBrand concluye en el cálculo de un índice que mide el tamaño

(familiaridad) y calidad (favorabilidad) de una marca clasificándola dentro de un
determinado mercado o sector donde esta compite (AMA, 2016).
Este modelo define como familiaridad un porcentaje ponderado de los encuestados

que están familiarizados con la marca que se está evaluando. La familiaridad se
califica en una escala de cinco puntos y los encuestados que se consideran estar
familiarizados con una marca son solo los que indican que saben más que el
nombre de la empresa o marca. Por otro lado, la favorabilidad se mide solo en

aquellas personas que están familiarizadas con la empresa o marca evaluada en
el punto anterior; en este punto se puntean tres dimensiones de favorabilidad:
reputación general, la percepción de la gestión y el potencial de inversión, atributos
que se evalúan en una escala de cuatro puntos. (AMA, 2016). Gráficamente el
modelo BrandPower grafica en un plano bidimensional la posición competitiva de
la marca en el mercado, donde la mejor marca es la más familiarizada y favorable
para los clientes evaluados:
Figura 2-11: Familiaridad y favorabilidad de las marcas en el 2013
Para conocer cuáles son las marcas más valiosas según Tenet Partners en la
actualidad, se invita al lector revisar y analizar el anexo E, listado que presenta
algunas variaciones con los anteriormente expuestos.
c) Modelo Brand Equity Index: “El Estadounidense Bill Moran, persona con amplia
experiencia y práctica en comercio electrónico en GM , con más de 15 años de
trayectoria comprobada ampliando la cuota de mercado de las marcas a través de
estrategias de buena arquitectura de marca, mejoras operacionales, mejoras en la
agudeza financiera y ejecuciones impecables,” (Moran, 2016) es el proponente del
modelo de Brand Equity Index, índice muestra una relación optima del valor de la
marca a través del enlazamiento de tres factores los cuales son; primero la cuota
(Branding)
de mercado, segundo los precios relativos y por último la durabilidad (Gold & Moler,
S.f.) así:
Ecuación 2-3: Brand equity index.
𝐵𝑟𝑎𝑛𝑑 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 (𝐼)

= 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑆ℎ𝑎𝑟𝑒 (%) ∗ 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒 (𝑙)
∗ 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (%)
Donde;
Effective Market Share (cuota de mercado efectiva) es un promedio ponderado el
cual representa la sumatoria del total de las cuotas de mercado de una marca en
todos los segmentos en los que compite, ponderados por la proporción de cada
segmento de las ventas totales de esa marca. Relative Price (precio relativo)
incorpora el precio de los bienes vendidos amparados por determinada marca
fraccionado por el precio promedio de los demás productos confrontables en el
mercado. Y The Durability (la durabilidad) es una medida que muestra la retención
de clientes o fidelidad que tiene la marca, esta representa el porcentaje de los
clientes de determinada marca que compararan en el mañana los productos de la
misma marca, estudio que muchas veces se obtiene de realizar testing del mercado
o investigaciones del mismo (AMA, 2016).
Es importante recalcar al lector, que dicho índice por si solo es poco diciente y
efectivo para establecer un valor de marca real en el entorno. El índice debe de ser
estructurado mínimo para un grupo de empresas o de marcas de un mismo sector
con el ánimo de que, a partir del índice, se puedan establecer relaciones de cual
marca es más fuerte o cual es más penetrante en el mercado, características que
capitalizan cada vez más a las marcas dentro de determinada industria.
d) Conjoint Analysis: Esta técnica o modelo fue diseñado hace aproximadamente

unos cincuenta años con el fin de crear nuevas técnicas de medición en la
psicología matemática y la psicometría, que permitieran a las empresas y a los
mercadologos tener una significativa clasificación de la importancia relativa de los
caracteres multidimensionales de determinado producto (Green & Wind, 1975)
Actualmente, los profesionales del Marketing utilizan el Conjoint Analysis para

calcular las preferencias de los consumidores hacia los atributos de cierto producto,
servicio o proveedor. Dentro de dichos atributos se pueden encontrar el diseño, el
precio, el lugar de distribución, la calidad, entre otros aspectos (AMA, 2016).
Así pues, según Green & Wind (1975) se encuentra que el Conjoint Analysis tiene
múltiples usos y varios beneficios, por ejemplo, producto de dicha metodología las
empresas pueden obtener claramente:
 Nuevas formulaciones de productos que implican cambios en las
características físicas o químicas del producto.
 Diseño de producto, marca comercial, y combinaciones de copias
promocionales.
 Fijación de precios y marcas alternativas.
 Descripciones de nuevos productos o servicios.
 Diseños alternativos de servicios (Green & Wind, 1975, pág. 112).
Aun así, el Conjoint Analysis no es ajeno a limitaciones, este modelo ha sido

siempre criticado debido a que la muestra de datos que se modela dentro del
proceso de análisis en términos generales es pequeña, comparándolo dentro del
total del universo de datos, lo que finalmente distorsiona en cierto grado los datos
psicomatemáticos y psicométricos resultantes del proceso (Green & Wind, 1975).
Como complemento, es importante destacar que una firma consultora

estadounidense llamada Research International, con base en el modelo de Conjoint
Analysis, diseñó una metodología compuesta por dos factores que son el precio y
la marca, ya que esta firma consideraba que eran los atributos que más pesaban
sobre un determinado producto o servicio, a la hora de que un cliente tomara o
realizara el proceso de decisión de compra. La firma construyó el modelo a partir
de la hipótesis que asume que el consumidor procesa su compra no sin antes
combinar una serie de decisiones de compra que confrontan combinaciones de
marcas y precios, y que estos se ven finalmente obligados a escogen entre una
marca preferida o pagar menos (Garolera, 1997).
(Branding)
e) Indice de capital intelectual: El IC-Index busca consolidar diferentes indicadores

en un solo índice con el ánimo de correlacionar periódicamente los cambios en el
capital intelectual de las empresas, especialmente la marca y los esfuerzos en I+D
que realizan estas (Roos, Roos, Dragonetti, & Edvinsson, 1997). Este índice
adicionalmente, ha permitido una compilación práctica comparado con las largas
listas de indicadores tradicionalmente calculados, obligando y posibilitando a las
empresas a comprender las prioridades y obligaciones que existen en sus
conglomeraciones de indicadores (Bontis, 2001).
El índice fue planteado inicialmente por Goran Roos y sus colaboradores de la

compañía Intellectual Capital Services Ltd. y fue utilizado por primera vez en la
compañía Skandia, más específicamente en un producto o complemento vitamínico
de dicha empresa (Bontis, 2001). Según Roos et. al (1997) el índice se caracteriza
por:
 El continuo seguimiento de las dinámicas del capital intelectual de las
empresas.
 Es capaz de correlacionar su resultado con los datos de periodos anteriores
lo que permite mirar un espejo del mejoramiento, o no, que se ha tenido
sobre el tema.
 Medir el cambio en el valor de mercado de la empresa.
f) Modelo Logit de Kamakura & Rusell: Una de las ventajas de este modelo es que
trabaja sobre datos reales y no sobre encuestas que se realicen en el mercado. Los
autores aplican este modelo sobre las compras reales que se obtienen en
determinado almacén, a través de la información eficiente y rápida que se puede
obtener a partir de la sistematización de los productos de una tienda (códigos de
barras, entre otros mecanismos). En el modelo primero se realiza
una estimación de las preferencias de marca de un segmento, sacando los efectos
de la publicidad a corto plazo y de las promociones de precio, y después obtienen
estimaciones de “Brand Equity” a nivel de segmento de los residuos de una
ecuación de regresión que relaciona las preferencias de marca ajustadas por precio
y los atributos de producto evaluados objetivamente. Este método se basa en datos
correspondientes a compras reales (comportamiento del consumidor) y no en datos
subjetivos (intenciones del consumidor capturados a través de una encuesta)

(Garolera, 1997, pág. 11).
Dicha ecuación de regresión descompone la utilidad subyacente de la marca de

una empresa en varios elementos analizando sistémicamente; la utilidad derivada
de una marca explicada por factores circunstanciales como el precio o la exposición
publicitaria en un corto periodo de tiempo, y la utilidad derivada de factores
intrínsecos e inherentes a la marca (Kamakura & Russell, 1993). La ecuación
entonces, tiene en cuenta un consumidor (K) que pertenece a un segmento (S) que
compra una marca (J) así:
Ecuación 2-4: Modelo de Logit
𝑈𝑘𝑗 = 𝛼𝑠𝑗 + 𝛽𝑠 𝑃𝑘𝑗 + 𝜏𝑠 𝑎𝑘𝑗 + е𝑘𝑗

Donde;
αsj es el componente de la utilidad intrínseca de la marca J y el segmento S (a
estimar). Pkj es el precio neto (después de los descuentos promocionales) de la
marca J disponibles para los consumidores K. akj es la exposición a corto plazo de
los consumidores S de los anuncios de la marca J. βs es el parámetro de la
sensibilidad al precio del segmento S (a estimar). Τs es el parámetro de sensibilidad
de la publicidad del segmento S (a estimar). еkj es un parámetro de perturbación
aleatoria con media cero.
2.3.1.1.3 Modelos basados en administración financiera

empresarial
Como se ha podido apreciar, ya se han traído a colación varios modelos desde la óptica
contable y desde la óptica de un análisis del mercado, y aunque ambos pueden ser muy
efectivos a la hora de gestionar el Brand Equity, desde las finanzas también se han
elaborado varios modelos que buscan, a raíz de su objetivo básico de maximizar la
rentabilidad para los accionistas, capitalizar rentablemente la marca en el mercado donde
las organizaciones interactúan (Gitman & Zutter, 2012). A continuación, se presentan los
modelos más relevantes:
(Branding)
a) Modelo de Proyección de Rentabilidad Futura: Este modelo es derivado en

cierto grado del método de flujo de caja aplicado en las finanzas para la valoración
de empresas. En esta ocasión el modelo de Proyección de Rentabilidad Futura
busca proyectar los flujos de caja de una marca futuros al costo de capital de la
compañía con el ánimo de aplicarle un factor multiplicador que busque obtener
finalmente el Valor Presente Neto de la marca (Espósito, 2001).
Este proceso, dicho de otro modo, primero busca determinar los flujos de capital
originados en el presente por una determinada marca, aun así, para efectos de
mejorar el resultado, es recomendable partir de un promedio de los flujos de los
últimos tres años. Seguidamente, se proyecta el resultado anterior a n años
agregando en dichos flujos futuros las estimaciones sobre el estado del mercado y
la estrategia de la marca, recogiendo también datos como la tasa de inflación y el
tipo de cambio, suponiendo que entre más compleja sea la organización, mayores
estimaciones sistémicas deberán de compilarse (Espósito, 2001). Continuando, el
modelo presume que las marcas, seguirán existiendo después del periodo n
definido en el punto anterior, por lo que se propone incluir dentro del análisis un
factor que matematice la renta perpetua, es decir, “el último flujo positivo
proyectado sobre la tasa de corte y descontada hasta el presente por la misma
tasa” (Espósito, 2001). Posteriormente se calcula una tasa de descuento, dicho
factor se calcula a partir del modelo CAPM que se aplica en las finanzas para
calcular el costo (por lo general se propone utilizar el CAPM, aunque puede haber
más métodos para el cálculo de dicho factor). Finalmente se descuentan los flujos
de la marca así: tiempo.
Ecuación 2-5: Proyección de rentabilidad futura

𝑛
𝐶𝐹𝑗 (𝐶𝐹𝑛/𝑖)
𝑉𝑃𝑁 = ∑ 𝑛
+
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖)𝑛
𝑡=1
Donde:
CFj son los flujos de caja de cada periodo.
n es la cantidad de periodos contemplados.
i es la tasa de descuento utilizada.
CAPM que se utiliza en las finanzas. Este modelo “establece que la tasa de retorno
de equilibrio de todos los activos riesgosos es una función de su covarianza (co-
movimiento) con el portafolio de mercado (aquel que reúne a todos los activos
riesgosos de la economía)” (Fernandez, 2005). Dicho modelo matemáticamente es
expresado de la siguiente manera:
Ecuación 2-6: Modelo CAPM
𝐸(𝑅𝑖 ) = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑖 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 )
Donde:
Ri es el retorno del activo i, que en este caso sería una determinada marca.
Rf es la tasa libre de riesgo.
Rm es el retorno del portafolio de mercado.
βi es la beta del activo que es obtenido por la siguiente formula:
Ecuación 2-7: Calculo Beta sectorial
𝐶𝑜𝑣 (𝑅𝑖 , 𝑅𝑚 )
𝛽𝑖 =
𝑉𝑎𝑟 𝑅𝑚
En general, para el modelo de Proyección de Rentabilidad Futura, como es aplicado

al Brand Equity, la expresión (Rm – Rf) que denota la prima de riesgo de mercado
no debe de estar en función del riesgo de la compañía, sino que debe referirse al
riesgo de la marca como tal, ya que en determinados casos y en empresas de
carácter multinacional, si se evalúa el riesgo de la compañía y no el de la marca a
la que se le desea conocer su valor, se estaría subvalorando o sobrevalorando el
riesgo (Espósito, 2001).
b) Modelo de valor bursátil: Este modelo se basa en los mercados financieros, a

diferencia del anterior que se basaba en las finanzas corporativas, y considera que
el valor de marca es una prima que los inversionistas pagan de más sobre el precio
de las acciones cuando participan patrimonialmente en una empresa. En este
sentido, los inversionistas deben pagar más por pertenecer a una empresa que
tiene marcas más sólidas (con fuerte identidad de marca, fidelización y una fuerte
(Branding)
lealtad de marca) que lo que tiene que pagar en empresas con marcas menos
reconocidas (Anderson, 2011).
Complementando lo anterior, es importante resaltar que el modelo supone que los

mercados son racionales y que este mismo ajustara el precio de la empresa para
reflejar el valor futuro de la marca una vez que se separen los activos intangibles e
intangibles sustraídos de los informes financieros de la compañía. Su aplicabilidad
es muy limitada, de ahí una de sus mayores desventajas, puesto que el modelo
solo puede ser aplicado en empresas que coticen en bolsa y adicionalmente este
modelo solo captura los cambios en los precios producto de la premisa que hace,
dejando por fuera los impactos futuros producto de las actividades del marketing,
tales como la introducción de nuevas estrategias de mercadeo, cambios en
distribución, nuevas propuestas de empaque, entre otras (Espósito, 2001).
En el anexo F se presentan las marcas colombianas que presentan una mayor

capitalización bursátil, o lo que es equivalente a las marcas que tienen un mayor
Valor Bursátil.
c) Modelo Value/Sales Ratio: Este es un ratio que permite calcular el valor de una
marca teniendo en cuenta distintas empresas de una misma industria, rompiendo
con una de las barreras más importantes del modelo anterior, el cual permitía
comparar solo marcas de empresas listadas en bolsa, donde muchas veces no
participaban siquiera en el mismo mercado (Espósito, 2001). El profesor Aswath
Damodaran, es el ponente de dicho modelo, quien además es famosamente
reconocido en el mundo de las finanzas corporativas por su cálculo de Betas
sectoriales, instrumento que es ampliamente usado en el modelo CAPM del que ya
se habló anteriormente.
Volviendo al tema que ocupa el presente documento, Damodaran para la

formulación del presente modelo, parte de que uno de los más grandes beneficios
de tener una marca conocida y aceptada ampliamente en el mercado, es que hay
menos sensibilidad frente a cambios en el precio o atributos del producto (tales
como; localización, publicidad, etc.), lo que permite que la empresa de manera
implícita posea un mejor Sales/Ratio y un mayor valor de marca, aumentando

directamente la rentabilidad de la compañía. Producto de lo anterior, ante menos
sensible sea la marca ante variaciones del precio, mayor valor tendrá (Espósito,
2001), por lo que el valor de una marca está dado por la siguiente expresión:
Ecuación 2-8: Ratio de valor de marca
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐𝑎 = [(𝑉⁄𝑆)𝑏 − (𝑉⁄𝑆)𝑔 ] ∗ 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Donde;
(V/S)b = Value/Sales ratio de una compañía con el beneficio de la marca.
(V/S)g = Value/Sales ratio de una compañía con un producto genérico (sin marca).
Complementando, el (V/S) es un indicador que es bastante calculado en el mundo

de las finanzas, aun así y para términos de la comprensión del texto, este indicador
es definido por la siguiente formula:
Ecuación 2-9: Desagregado del Ratio de valor de marca

(1 + 𝐸𝐺)𝑛
(1 − 𝑅𝑅ℎ𝑔) ∗ (1 + 𝐸𝐺) ∗ (1 − ) (1 − 𝑅𝑅𝑠𝑔) ∗ (1 + 𝐸𝐺)𝑛 ∗ (1 + 𝑆𝐺𝑅)
(1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑛
(𝑉⁄𝑆) = 𝐴𝑇𝑂𝑀 ∗ [ + ]
𝑊𝐴𝐶𝐶 − 𝐸𝐺 (𝑊𝐴𝐶𝐶 − 𝑆𝐺𝑅) ∗ (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)𝑛
Donde;
ATOM: After Tax Operating Margin o margen operativo después de impuestos.
RRhg = Reinvestment Rate in high growth o tasa de reinversión de utilidades en
períodos de alto crecimiento.
RRsg = Reinvestment Rate in stable growth o tasa de reinversión en períodos de
crecimiento moderado.
SGR = Stable Growth Rate o tasa de crecimiento estable.
n = Cantidad estimada de períodos de alto crecimiento.
EG = Expected Growth o crecimiento esperado (Espósito, 2001).
d) Modelo de Brand Perpetual Value: (En español Valor Perpetuo de marca), es un

modelo que consta de una perspectiva basada en una noción de marca como un
activo de vida infinita. La fórmula utilizada en este modelo mide el valor de la marca,
pero bajo una característica especial que es la perpetuidad en el tiempo. Este
modelo se calcula como el flujo de caja periódica dividido por la tasa de interés
(Branding)
periódica, es decir, calcula los ingresos totales percibidos y generados por

determinada marca, menos los costos totales invertidos en las actividades
relacionadas al mercadeo, comunicación y sostenibilidad de la marca; sobre la tasa
de interés periódica; que es costo promedio ponderado de capital de la empresa
(Anderson, 2011), así:
Ecuación 2-10: Valor perpetuo de la marca

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡𝑖𝑛𝑔 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑠
𝐵𝑟𝑎𝑛𝑑 𝑃𝑒𝑟𝑝𝑒𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 =
𝑊𝑒𝑖𝑔ℎ𝑡𝑒𝑑 𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Es así entonces como el primer término de la expresión capta la respuesta del

cliente, puesto que es la muestra de la fuente total de efectivo proveniente de
determinada marca. El segundo término evidencia una muestra de la salida total de
efectivo que la empresa dedica en los esfuerzos del marketing para poder lograr
una respuesta del cliente aceptable, incluyendo en estos, los costos de distribución
e inclusive los esfuerzos que se hacen desde el área de I+D para lograr posesionar
y enriquecer más a la marca. Por último, y siendo coherentes en que la empresa
para poder realizar todos estos esfuerzos necesita un flujo de dinero y de capitales
que obligan una renta específica, se tiene el WACC, costo que afecta en gran
medida la capacidad de la empresa para comercializar la marca y que se convierte
en un importante cálculo del valor de marca perpetua a pesar de que a simple vista
este no sea a menudo una preocupación de los directores de marketing (Anderson,
2011).
Finalmente, según Anderson (2011) se puede destacar que el modelo de valor

perpetuo cumple con muchos de los condicionamientos expuestos por los grandes
autores del Branding con el carácter especial de otorgarle una vida infinita a la
marca; también es importante señalar que este modelo:
 Mide la construcción de interés (es decir, el valor de marca) directamente,
y de forma separada de los factores antecedentes y de resultados.
 Es sensible y refleja los cambios en el valor de marca que surgen de los
cambios en los antecedentes (por ejemplo, la conciencia de marca, las
actitudes, la lealtad, etc.).
 Se aplica a cualquier marca, independientemente de la categoría o el tiempo

de unidad de análisis.
 Captura el potencial futuro de las ganancias de la marca.
 Es objetivo, por lo que diferentes analistas podrían alcanzar el mismo
resultado.
 Es robusto y estable en el tiempo (Anderson, 2011).
2.3.1.1.1 Modelos basados en el consumidor y cliente de las

marcas
Los modelos basados en los consumidores o lo clientes, tienen una dimensión más amplia
del concepto de Brand Equity. Por ejemplo, como se observó anteriormente, el modelo de
participación del mercado es ampliamente valorado por la iniciativa e incorporación de la
percepción y respuesta del consumidor, aun así, este modelo solo toca ambos temas de
manera incipiente, de ahí la concepción de los modelos basados en el consumidor, como
modelos que aparte de la visión cuantitativa de la marca, incorporan una visión cualitativa
para dimensionar un capital de marca más consecuente.
Cuando se busca conceptualizar como evaluar una marca, encontramos, desde esta
óptica, un conjunto de dos componentes, el primero es el valor de marca tradicional que
es el que casi todos los modelos expuestos anteriormente tienen en cuenta, donde se tiene
como resultado final índices o valores monetarios que simbolizan el costo de una
determinada marca, y el segundo es la fortaleza de la marca, componente que constituye
el conjunto de asociaciones de la marca que tiene el cliente, es decir; la calidad, la tradición,
la ética, la lealtad, entre otros aspectos, o como lo llaman los modelos que se estudiaran
a más adelante, los atributos de la marca (Lassar, Mittal, & Sharma, 1995).
Debido a lo anterior, se concluye que dichos elementos que analizan los atributos de las
marcas, son a su vez el eje central de los modelos de Brand Build, y se puede inferir que
los modelos basados en el consumidor se caracterizan por tener metodologías que no
buscan conocer el valor intrínseco de la marca como unidades monetarias o un índice,
papel que si toman muy en serio los modelos de Brand Equity analizado hasta este punto;
sino que por el contrario, estos modelos que se centran en el cliente y lo que tratan de
(Branding)
formular, es unos procesos que generan valor a la marca, es decir, construyen

positivamente caracteres especiales atribuibles a una marca para que en última instancia
esta pueda crecer y ser aceptada en el mercado a través de una fidelidad y un
establecimiento de una relación redituable con el cliente (Lassar, Mittal, & Sharma, 1995).
2.3.2 Brand Building instrumento para el mejoramiento continuo

de las marcas
No es fácil construir marcas en el entorno de la actualidad, para los constructores de marca

intentar construir una marca se ha vuelto una tarea ardua, como la de un golfista cuando
juega en un campo montañoso, con gran cantidad de obstáculos de agua y bunkers,
terreno rizado y demás barreras, donde se hace difícil realizar hoyos en pocos intentos por
dichas condiciones (Aaker, 2012). Tal cual, los constructores de marca pueden llegar a ser
inhibidos por las presiones y las barreras del entorno, a veces externas a la organización
y otras veces internas a esta, de ahí la importancia de desarrollar y construir una estrategia
de marca efectiva, que permita desplegar procesos eficientes de Brand Building a través
de la comprensión de dichas barreras y presiones (Aaker, 2012).
Aaker (2012) postula que existen ocho diferentes factores que dificultan precisamente ese
proceso de construcción de marca.
 Primero, él destaca la presión de la competencia en el precio, lo cual afecta
directamente la motivación de compra y la construcción de marcas fuertes por
atributos diferentes a los de un precio bajo.
 La segunda razón que argumenta, se centra en la alta proliferación de la
competencia, la cual ha reducido considerablemente las opciones de alto
posicionamiento en el mercado que hay de tras de la estrategia de mercadotecnia.
 El tercer y cuarto argumento, hablan de la fragmentación de los medios de
comunicación y de los mercados, además de la participación de múltiples marcas
y productos relativamente similares; en este sentido Aaker describe el contexto de
la construcción de marcas de hoy en día, como un contexto que implica el creciente
nivel de complejidad.
Finalmente, los demás factores que complejizan la tarea de construir marcas, reflejan las
presiones internas que inhiben al Brand Building, aquí encontramos entonces:
 Como quinta dificultad, las tentaciones de cambiar las estrategias de Branding ya
que cada una de las condiciones anteriormente mencionadas crean en la
organización características reactivas al entorno.
 La sexta y la séptima redundan en las falencias organizacionales para crear
sistemas de innovación y de investigación más desarrollo idóneos a las
necesidades del mercado.
 Y la última y más preocupante razón, es la presión que desde el interior de la
organización se ejerce, por la obtención de resultados aceptables en el
inmediatismo del corto plazo, inclusive sabiendo que mucho de los procesos
estratégicos tienen que ser vistos como medidas de implementación del largo plazo
(Aaker, 2012).
De ahí la importancia de comprender los modelos de Brand Building y las diferentes

maneras en que el entorno de las comunicaciones de marketing han cambiado,
centrándose en las comunicaciones del marketing interactivo y la integración de los
procesos de construcción de marcas organizadas, con el ánimo de que la empresa
reconozca y aproveche los beneficios de tener una marca fuerte en el mercado, los cuales
en resumen, se centran en los siguientes (Keller K. , 2009):
Figura 2-12: Beneficios del mercado que se crean de tener una marca fuerte.
(Branding)
Según lo anterior, es importante aclarar el concepto de Brand Building que existe de tras
del proceso estratégico del Branding del mercadeo y como dichos beneficios se
materializan. El Brand Building es un proceso inherente a la marca que permite lograr
construir una demanda estable en el largo plazo, además permite añadir los valores que
van a atraer a los clientes y consumidores, lo que asiente construir y mantener márgenes
decentes, proporcionando una base firme para la expansión en mejoras de productos,
variantes, servicios añadidos, nuevos países y así sucesivamente, protegiendo a la
empresa contra el creciente poder de los competidores y transformando la organización de
una burocracia sin rostro a una empresa que es atractiva para trabajar o para invertir (King,
1991).
De igual forma se argumenta que el Brand Building es una metodología propia del Branding
que permite generar valor a una marca, de un bien o servicio, a través de la generación de
una ventaja competitiva; atribuida a los valores intangibles (tales como; calidad, valores,
atributos, etc.) o de los valores del producto (precio, tamaño, acceso, etc.) (Kapferer J. ,
2008).
En concordancia con lo anterior, (Urde, 1999) presenta el Brand Building como un conjunto
de estrategias para orientar la marca en el mercado, es decir, este conjunto de estrategias
permite “generar un enfoque organizado de los procesos de la organización que giran en
torno a la creación, desarrollo y protección de la identidad la marca en una interacción
permanente con los clientes objetivo”, con el fin último de lograr ventajas competitivas
duraderas en forma de marcas presentes en cada uno de los segmentos en los que la
empresa desarrolla sus actividades.
Para cerrar, sería pertinente acotar la definición de (Ghodeswar, 2008), quien, en

resonancia con los demás autores, plantea el Brand Building como una temática de
especial aplicación en el Branding que permite generar un alto posicionamiento en el
mercado de las marcas. Dicho posicionamiento, se relaciona con la creación de la
percepción de una marca en la mente del cliente y con lograr la diferenciación que se
desmarca de sus competidores (marcas u ofertas de la competencia) y que cumple con las
necesidades o expectativas del consumidor, por lo que el objetivo principal del
comercializador de la marca debe ser la creación de una percepción deseada en la mente

del consumidor objetivo.
Así, de la mano del Brand Building, en conjunto con el Brand Equity y las demás actividades
estratégicas expuestas en el capítulo del Branding; las empresas pueden generar un
sistema de marca que permita establecer continuamente relaciones redituables con el
cliente. Dicho sistema considera las siguientes variables según lo estructurado por
(Kapferer J., 2008):
Figura 2-13: El Sistema de Marca.
Es así como el Brand Building permite continuamente generar mejores percepciones de la

marca en el mercado, la pregunta es ¿Cómo? o ¿Qué parámetros hay que tener en
cuenta?
Si miramos la revisión conceptual que antecede el presente párrafo, es claro que el

concepto no concluye en diferentes significados y al igual que lo observado en el capítulo
de Brand Equity los autores convergen en gran medida, la parte divergente resulta del
modelamiento de procesos para la construcción de marca, en donde dependiendo de
(Branding)
autores y firmas consultoras encontramos pequeños cambios en lo referente a un proceso

de Brand Building exitoso.
En concordancia con lo anterior, a continuación se presentan los modelos de Brand

Building que tienen como foco el cliente, aun así, es importante orientar al lector y
mencionar que en la bibliografía se encuentran dos grandes grupos de modelos, primero
el grupo que se ha originado desde las firmas de asesoría y consultoría en temas de
Branding, Mercadeo o Publicidad y que mediante la protección de patentes han generado
procesos y procedimientos estructurados de construcción de marca, y segundo se
encuentran los modelos generados por varios autores e investigadores en el área, que se
han posicionado producto del éxito que han tenido en la aplicabilidad tanto en el sector real
como en el área de investigación del marketing.
2.3.2.1Perspectiva de las consultoras
a) Modelo Brandoctor: Este modelo es propuesto por la consultora estadounidense

Brandoctor la cual es actualmente una de las veinte firmas de consultoría en temas
relacionados a la marca más importantes de Estados Unidos y ha sido premiada
por su excelente gestión en el salón de la fama de REBRAND, uno de los logros
más destacables a nivel mundial para las firmas de consultoría de marca
(Brandoctor, 2016).
El modelo que presenta la firma tiene un enfoque que tiene en cuenta por completo
las percepciones del cliente, y se centra especialmente en la lealtad del mismo,
tanto que los parámetros que componen el modelo nacen del número y la
frecuencia de compra del cliente, en otras palabras, la preferencia por la marca del
mercado determina inicialmente el valor de la misma (Espósito, 2001).
Brandoctor supone lo anterior ya que, de acuerdo a sus estudios, la rentabilidad de

la marca dependiente de las ventas, es decir el nivel de iteraciones de compra que
el cliente tiene sobre determinada marca, dichas ventas de igual modo permiten la
reducción de costos en marketing y aumentan la elasticidad del precio para la
demanda de la marca. Esta relación se deriva del argumento de que una marca
con un alto valor posee clientes leales, lo cuales a su vez compran reiteradamente
determinado producto, lo que posibilita que estos clientes sean menos receptivos
a las ofertas de la competencia y permita una disminución de los costos en
marketing, pero que también genera, un aumento de la elasticidad del precio de la
marca, ya que los clientes perciben que esta marca a la que le son leales es
superior a las demás opciones del mercado y por ningún motivo desean modificar
sus selecciones (Espósito, 2001). El valor del capital de marca que resume el
análisis de Brandoctor anteriormente expuesto es el siguiente:
Ecuación 2-11: Ecuación modelo Brandoctor
𝐸𝑄 = 𝐿 ∗ 𝑃𝑟𝑒𝑙
Donde:
EQ = Valor del capital de marca.
L = The Loyalty o el índice de lealtad que expresa la proporción de compras
realizadas sobre la marca estudiada sobre el total de compras realizadas por los
consumidores de la categoría de la marca.
Prel = Precio relativo, que es la razón entre el promedio del precio de la marca
estudiada sobre el promedio del precio de la categoría a la que pertenece la marca.
Dicho modelo, permite contextualizar, mediante la fórmula anteriormente expuesta,

que no siempre las marcas líderes del mercado son las marcas más valiosas, y que
las marcas que poseen consumidores que están dispuestos a pagar más por
obtenerlas son claramente más valiosas que aquellas que tienen un precio más
bajo y que ciertamente ante cualquier otro competidor que iguale su única
propuesta de valor (el precio) serán abandonadas (Espósito, 2001).
Es por lo anterior que adicionalmente, Brandoctor posee una metodología de

construcción de marca o Brand Building, aplicada ante marcas que resultan tener
un EQ con oportunidades de mejora, dicha metodología se basa en tres pasos (el
análisis, el diagnóstico y la terapia) que son finalmente comprobados, para evaluar
finalmente la fortaleza de marca, a través de ocho pasos que posibilitan una
construcción de marca (Brandoctor, 2016).
(Branding)
Figura 2-14: Ingredientes para construir una marca según modelo de Brandoctor
La primera y segunda parte del modelo de Brandoctor no se sale de lo ya utilizado

en diversos modelos que se aplican a organizaciones, actividades, procesos, o lo
que tenga aplicación en el tema, puesto que el análisis y el diagnóstico tienen por
objetivo conocer el estado actual de, en este caso, la marca. Por otro lado, la terapia
es el tercer y último paso que busca mejorar y construir una mejor marca a través
de los ocho pasos expuestos en la Figura 19. Cada paso se explica de mejor
manera en la tabla que se presenta a continuación con fundamento en (Brandoctor,
2016):
Tabla 2-2: Los ocho ingredientes para construir una marca de Brandoctor
Ingrediente Definición
Asociaciones Según el modelo este primer ingrediente parte de la idea de
emocionales que uno de los condicionamientos para que una marca
relevantes prospere es que tenga unas adecuadas armas que se
simbolicen a través de las emociones. Sin emociones, las
marcas son árboles de Navidad sin adornos, en otras
palabras, carecen de la emoción única que una marca debe

ofrecer a los consumidores.
Diferenciación No hay nada peor que para una marca prevalezca la
imitación sobre la diferenciación. Hay que buscar la
originalidad y unas asociaciones tan fuertes, que para los
competidores copiar una marca así, parezca imposible. Es
importante ser diferente, pero no sólo diferente, es decir,
hay que ser diferente y relevante.
Caracteres Esta medida se refiere a que para el posicionamiento se
pictográficos y deben conocer los caracteres pictográficos del consumidor,
posicionamiento especialmente el del nicho objetivo. Por lo tanto, con el fin
de construir una marca de éxito, es esencial que la marca
tenga una fuerte sinergia entre los valores, hábitos,
necesidades, estilos de vida y las preferencias de los
consumidores.
Forma de La maca se convierte en una forma de autoexpresión para
autoexpresión el consumidor que lo compra, por lo que los consumidores
son portadores de las asociaciones de la marca que se está
proyectando, en este orden de ideas, sin grandes
asociaciones y estimulantes, las marcas no pueden motivar
a los consumidores a ser portadores de sus asociaciones lo
cual conlleva a que las grandes marcas deben ser una parte
de la historia de los consumidores.
Comunicación Este ingrediente supone que no basta con un buen producto
dirigida y una buena distribución, sino que adicionalmente hay que
decirle a la gente las razones por las que deben escoger la
marca, esto se logra a través de un buen proceso de
comunicación segmentado.
Accesibilidad Aquí se parte de que no basta con estar a disposición de
los consumidores, sino que hay que crear una imagen que
denote que la marca esta en conjunción con los canales, la
disponibilidad y los precios.
(Branding)
Valor Este concepto está altamente relacionado con la calidad, no

se puede construir una marca sin una percepción de valor
alto y sin lugar a dudas, la percepción de valor alto está
directamente relacionada con la alta calidad. Hay que
trabajar en la excelencia de la calidad del producto, ya que
esta es la base de toda marca.
Cuota de Este último ingrediente es el producto de la obtención de los
participación en demás ingredientes. Una alta participación en la mente del
la mente del consumidor se refleja finalmente en una alta participación
consumidor. del mercado.
Fuente: Adaptado de (Brandoctor, 2016).
b) Modelo MasterBarand: Este modelo fue planteado por Joan Costa quien es
considerado como uno de los más importantes comunicólogos del mundo; es
sociólogo, investigador, metodólogo, diseñador y consultor corporativo a través de
su importante firma Joan Costa Institute (Universidad de Las Américas de Ecuador,
2016).
El modelo busca, a partir de un planteamiento estratégico sistémico, que la marca

responda a su misión, pero con un significado que sea apreciable y significativo
para el mercado. Por lo tanto, el modelo estable que se debe construir una marca
sostenible en el tiempo con el ánimo de conjugar en ella valores y emociones
auténticas; llegados a este punto, dicha construcción es estructurada en tres
niveles: primero la infraestructura, segundo la estructura y por último la
superestructura (Costa, 2012), los cuales son definidos de la siguiente manera:
 El primer nivel es la infraestructura; en la cual la marca se fundamenta. En
ella se coordinan la Identidad Institucional, la Cultura Organizacional y la
Estrategia Corporativa (Costa, 2012).
 El segundo nivel es la estructura instrumental para la gestión de la marca.
Incluye el proyecto de branding, las investigaciones pertinentes, el plan
estratégico de acción, la administración financiera de la marca, el plan de
marketing y los manuales de gestión y de aplicaciones. Este segundo nivel
es el paso de la empresa a la marca y de la concepción a la acción (Costa,

2012).
 El tercer nivel es la superestructura, la gran plataforma de los contactos de
la marca con el público: la punta visible del iceberg. Aquí se producen todos
los elementos perceptibles y las experiencias que vinculan a la marca con
los consumidores, el mercado y la sociedad (Costa, 2012).
Figura 2-15: Modelo MasterBrand
En el modelo la infraestructura y la estructura son representados en el interior del

grafico ya que son el punto de partida del modelo, adicionalmente tocan cada uno
de los aspectos de la superestructura lo que significa que son transversales a todo
el proceso. La superestructura está representada en forma de estrella tratando de
simbolizar la fuerza centrífuga y expansiva que se enfoca en la mayor cantidad de
aspectos posibles relacionados con el Branding, con el ánimo de potencializar la
marca en el mercado (Costa, 2012).
(Branding)
Cada uno de los niveles como se apreció anteriormente, posee un objetivo

específico y desarrolla una tarea particular dentro de todo el proceso de
construcción y gestión de marca, por consiguiente, a continuación, y basado en
Costa (2012) se presenta brevemente las tareas concernientes a cada nivel de
construcción:
Tabla 2-3: Deconstrucción del modelo MasterBrand y explicación de sus

componentes
Componentes Significado
Identidad Este es el espíritu de la empresa, core del negocio y
institucional esencia corporativa en la que se basará todo el
proyecto de construcción de marca.
Cultura Es la manifestación de la identidad institucional donde
organizacional se expresa el ser y hacer de la empresa, guiados a
partir de la Visión, Misión y Valores Organizacionales.
Estrategia Es la estrategia global de la compañía, que servirá de
corporativa guía y conductor para la estrategia general de
marketing, más específicamente de la marca.
Proyecto de En el proyecto de Branding se plasma toda la
Branding estructura para la puesta en marcha de la estrategia de
Branding, a partir de la filosofía, la cultura y la
estrategia. En esta parte se define el proceso, los
recursos y las tareas que integraran el plan estratégico
de acción con el ánimo de catapultar una estrategia de
marca creativa.
Investigaciones Este componente es utilizado para realizar
investigaciones abiertas, estudios de mercadeo,
percepciones del consumidor, sondeos puntuales,
entre otras actividades que sirven para controlar, medir
y seguir los resultados obtenidos en el proceso de
gestión estratégica de la marca.
Protección de marca Parte donde se realiza las correcciones jurídicas,
protecciones y actualizaciones en temas intelectuales
de propiedad de marca para garantizar un blindaje

completo de la marca. Sin este paso los avances
realizados en los demás puntos se perderán, puesto
que siempre puede existir el riesgo de que otro tome lo
que se ha construido, perdiendo todos los derechos.
Marketing Es la estructuración para realizar la comercialización,
comunicación y venta de la marca, asegurando que el
impacto sea verdaderamente en los públicos a los que
se le aposto inicialmente en el establecimiento de la
estrategia.
Manual de gestión y Es la agrupación de cada uno de los criterios,
aplicaciones normativas y directrices que resultan del
establecimiento de cada uno de los pasos anteriores, y
componen la plataforma de la expresión de la marca a
los mercados (superestructura).
Fuente: Adaptado de (Costa, 2012).
c) Modelo BrandAsset Valuator (BAV): Este modelo fue diseñado por la firma
consultora internacional Young & Rubicam Inc. considerada como una de las más
importantes empresas en el tema del Branding corporativo y gestión de marcas.
Como misión busca ser una compañía que crónicamente este interconectada en
todo momento y en tiempo real, con las estructuras, los procesos y la cultura que
dinamiza el mercado a nivel mundial (Young & Rubicam - Y&R Inc., 2016).
Su más importante aporte es el modelo BAV, el cual evalúa año tras años más de
10.000 marcas, en alrededor de 200 categorías de producto diferentes, en 51
países diferentes. El método de recolección de datos que utiliza el modelo se basa
en entrevistas que realiza a más de 800.000 consumidores al año donde promedian
50 factores que posibilitan el fortalecimiento de las marcas, factores que luego son
agrupados en cuatro componentes o pilares principales que simbolizan el proceso
de construcción de marcas según el BAV (Kotler & Keller, 2012).
(Branding)
Figura 2-16: Pilares del proceso de construcción de marcas según el BrandAsset

Valuator (BAV)
Teniendo en cuenta estas variables que son los fundamentos para la construcción
de una marca, se pude observar y concluir mucho sobre el estado actual de la
marca y sobre qué acciones se pueden tomar para plantear una estrategia a futuro.
Ahora bien, organizando un poco las ideas proyectadas a partir de los pilares, el
modelo agrupa cada pilar en dos grandes indicadores, la fuerza de marca y la
estatura de marca (ver figura 21), por lo tanto, mediante la estructuración de estos
factores, se clasifican las marcas en dos ejes que forman una red en donde se
representan las etapas y el ciclo de desarrollo de la marca en cuatro cuadrantes
(Kotler & Keller, 2012), mostrando así de una manera más grafica la posición actual
de la marca, casi como por ejemplo, la matriz del Boston Consulting Group que
posiciona los productos en cuatro cuadrantes (vaca, estrella, interrogación y perro).
Figura 2-17: Matriz del modelo BrandAsset Valuator (BAV).
Dichos cuadrantes de cada matriz tienen un significado específico, lo cuales (Young

& Rubicam - Y&R Inc., 2016) los definen de la siguiente forma:
Tabla 2-4: Definición de los cuadrantes del modelo BAV
Cuadrante Definición
Marcas con potencial Son aquellas que tiene cierta diferenciación pero aún
de desarrollo o nicho. tienen mucho mercado por explorar y nichos por
desarrollar
Marcas líderes. Aquí se encuentran dos tipos de marcas líderes,
primero aquellas que tienen gran liderazgo y
posicionamiento en el mercado, por lo que su objetivo
es continuar fortaleciendo los pilares; y segundo se
encuentran las marcas con cierto desgastamiento, las
cuales aún siguen siendo líderes pero han perdido
participación en el mercado por pérdida de
diferenciación en el mercado.
Marcas desgastadas. Son marcas que ya han cumplido el ciclo de vida, por
lo que se hace necesario plantear un sólido cambio
estratégico con el ánimo de que puedan renacer.
Marcas nuevas o Son aquellas marcas que comienzan su planteamiento
desposicionadas. estratégico de cero, bien sea por su nueva inserción en
(Branding)
el mercado o porque ya venían perdiendo valor

producto del cumplimiento de su ciclo de vida.
Fuente: Adaptado de (Young & Rubicam - Y&R Inc., 2016).
Para cerrar, es importante resaltar que del análisis y desarrollo teórico de cada uno
de los pilares y los cuadrantes es posibles extraer conclusiones que vislumbran la
utilidad del modelo, la firma Y&R denomina esas conclusiones como “Los
postulados del modelo BAV”, lo cuales, pueden definirse de la siguiente manera:
 “La construcción de una marca es un proceso diferente a la compra de un producto.
 La diferenciación es el motor de una marca.
 La relevancia de una marca determina la penetración del mercado.
 La relevancia de una marca varía entre distintas audiencias.
 La estima y el conocimiento son el resultado de la experiencia del consumidor con
la marca.
 La comunicación mundial de una marca global depende del grado de desarrollo de
la marca, no de su precio.
 En la mente del consumidor todas las marcas compiten, sin importar a la categoría
que pertenezcan.
 El éxito de una marca corresponde con el poder de ésta en la mente del
consumidor.
 Una marca puede ser eternamente poderosa” (Espósito, 2001, pág. 17).
d) Modelo Brand Dynamics: Este modelo fue propuesto por la firma de asesoría y
consultoría publicitaria Millward Brown, empresa inglesa con sede en Nueva York
(Estados Unidos), la cual básicamente se centra en asesorar temas de efectividad
publicitaria, comunicación estratégica e investigación en medios y Brand Equity.
Millward Brown lanzo el modelo Brand Dynamics en 1996 principalmente como una
medida que posibilitaba conocer la salud de una marca (Millward Brown, 2016).
Según este modelo, para diseñar una correcta estrategia de construcción de marca
se deben seguir una serie de pasos o etapas secuenciales que se evidencian en lo
que más delante se ilustrará como Pirámide de Bran Dynamics (ver figura 23), aun
así, cada paso es aplicado en cierta medida, o no, a una marca (con el ánimo de
mejorar su salud) dependiendo del diagnóstico previamente hecho, es decir,
después de haber conocido el estado actual de la marca en el mercado. Se debe

agregar, además, que en la elaboración del diagnóstico de cualquier marca, este
se recoge a partir de una serie de preguntas, preguntas que están directamente
relacionadas con la pirámide y la percepción que tiene el cliente de si la marca
actualmente ha alcanzado un nivel satisfactorio en ese parámetro que se evalúa de
la pirámide (Kotler & Keller, 2012).
Figura 2-18: Pirámide de Brand Dynamics
Ahora bien, cada parámetro de la pirámide tiene un significado especial, que, bajo
una unión estratégica, posibilitan mejorar el statu quo de una marca determinada,
la vinculación con el cliente, las relaciones con el cliente, la lealtad y aumenta la
elasticidad de la marca ante variaciones del precio; según Kotler & Keller (2012)
cada parámetro significa lo siguiente:
Tabla 2-5: Parámetros de la pirámide de Brand Dynamics
Parámetro Significado
Compromiso Son las expresiones y decisiones, racionales y
emocionales del cliente que permiten que la marca este
por encima de las demás marcas de la competencia.
Ventaja Es la creencia de que la marca tiene una ventaja
emocional o racional sobre otras marcas de la categoría.
(Branding)
Funcionamiento Es la creencia que tiene el consumidor de que la marca

ofrece un rendimiento de producto adecuado y
satisfactorio, por lo que la marca esta entre las
preferencias del consumidor.
Relevancia Es el acoplamiento que la marca tiene en función de las
necesidades del cliente, ya que está en el rango de
precios ideal y de atributos buscados.
Presencia Es la familiaridad, prominencia y conocimiento de la
promesa de valor, que las personas tienen hacia la marca
Fuente: Adaptado de (Kotler & Keller 2012).
Aquel cliente con un alto compromiso hacia la marca es aquel quien la empresa
tiene que cuidar más, además es importante rememorar que, aunque este
segmento de clientes siempre será el más bajo, es el segmento que brinda el mayor
porcentaje de ingresos a la empresa; por otro lado, el segundo desafío de la
empresa, es que los clientes que no están tan comprometidos con la marca,
avancen en la pirámide ayudándolos a situarse cada vez más arriba en esta (Kotler
& Keller, 2012).
Antes de concluir, es importante también mencionar el impacto que desde el Brand

Equity tiene el modelo BrandZ, que es un modelo diseñado por la misma compañía
y que clasifica las cien marcas globales con mayor valor. Este ranking es una
combinación de unas medidas de capital de marca, similares a las que se
describieron en el capítulo de Brand Equity, con el modelo Brand Dynamics, siendo
este último el que provee la información de estado y posibilidades de mejora de
una marca en la actualidad (Millward Brown, 2016).
e) Modelo Interbrand: Interbrand es una empresa inglesa dedicada a prestar

servicios de asesoría y consultoría internacional en la creación, construcción,
valoración y desarrollo de identidad de marca. Por lo tanto, con el fin de desarrollar
el objetivo por la que fue creada, diseño un modelo de diagnóstico, gestión
construcción y valoración de marca el cual cumple con varios objetivos; delimitar
los aspectos legales asociados a la marca, emitir conceptos relacionados con la
contabilidad, posibilitar la continua valoración de marcas, emitir valores sobre

marcas propias o marcas adquiridas y por ultimo recolectar información relevante
del mercado para desarrollar estrategias de marca con un foco creativo (Espósito,
2001).
Desde la gestión de marcas, el modelo de Interbrand actúa como herramienta

estratégica para la gestión de una marca en curso, puesto que reúne datos del
mercado y de los competidores con fin de identificar áreas o aspectos con
oportunidades de mejora, posibilitando finalmente la construcción de un plan gestor
de trabajo que oriente a la marca en el mercado e incremente la influencia futura
de la misma, optimizando los resultados empresariales (Rocha, 2012). En otras
palabras, la fuerza de la estrategia de marca permite mejorar el rendimiento de la
marca y comprender mejor las razones detrás de las fortalezas y debilidades, tanto
externas como internas, de una marca, haciendo posible el dialogo para que las
distintas partes de la organización, especialmente la dirección y el área de
mercadeo, conjuntamente se hagan responsables de la construcción y
fortalecimiento de la marca (Rocha, 2012).
De igual forma el modelo desde se aplica para dar soluciones a la estrategia de

negocio, ya que este proporciona una estructura formal del presente del negocio,
lo que hace posible llevar a cabo una posible evaluación de la estrategia de la
marca, es decir, como se está gestionando el posicionamiento, la arquitectura de
marca y la extensión de marca, recomendando posibles cambios para el
posicionamiento de la marca (Rocha, 2012).
Las variables que definen precisamente ese diagnóstico que permite una
construcción y fortalecimiento de marca son las siguientes:
(Branding)
Figura 2-19: Cadena del valor de marca de Interbrand
Es así como dicha metodología ha sido específicamente elaborada para evaluar y

conocer dos dimensiones propias de todas las marcas, estas son el papel de la
marca y la fortaleza de la misma, ya que estas dos partes son las encargadas,
según el modelo, de apalancar la creación de valor en una marca. El análisis del
papel de la marca es fundamental para comprender el comportamiento de compra
del cliente y para evaluar la influencia de la marca para modificar los factores que
impulsan la demanda y la elección del producto. Y por el otro lado, la fortaleza de
la marca analiza el poder que la marca tiene para generar una demanda en el
futuro, disminuyendo el riesgo (Rocha, 2012). Amabas dimensiones se analizan
tanto, desde factores internos (empleados y gerentes), como factores externos
(clientes y consumidores).
Tabla 2-6: Factores intrínsecos y extrínsecos que apalancan la creación de valor

en una marca
Factor Definición
Factores intrínsecos
Claridad Este aspecto se centra en la participación de la marca en
el mercado, sus valores y su propuesta de valor,
adicionalmente se tiene en cuenta la claridad de la

compañía frente a sus nichos de mercado, los atributos
de su marca y los posibles factores clave de éxito que la
potencializaran en el mercado.
Compromiso Este factor expresa el esfuerzo y empeño que la empresa
hace para posicionar su marca, es decir, que cada uno
de sus recursos (humano, financiero, físico) si estén
apoyando coherentemente lo planeado desde la
estrategia de marca.
Protección Trata todos los aspectos de protección de marca, desde
el punto de vista legal y jurídico, hasta el factor de
protección intelectual y patentado que hay detrás de la
marca.
Capacidad de Es la capacidad de la marca para adaptarse a los
respuesta cambios del mercado, por lo que la marca debe de estar
en la capacidad de enfrentar rápidamente exigencias de
evolución, cambio o renovación.
Factores extrínsecos
Capacidad de Más que de la marca, es la capacidad de la empresa de
respuesta adaptarse rápidamente a los cambios del entorno,
aprovechando, de la mano de sus fortalezas, las
oportunidades que brinde el mercado y reconociendo las
debilidades que tiene para que las amenazas no golpeen
en gran medida los procesos de la organización.
Relevancia Comprende la habilidad que se tiene para
satisfactoriamente las necesidades del mercado,
acordes a los procesos de segmentación en los que se
sustenta la marca.
Diferenciación Es el posicionamiento diferenciado en la mente del
consumidor superior al que este tiene de las marcas de
la competencia.
(Branding)
Consistencia Se entiende como la capacidad de la marca y sus

atributos, de satisfacer consistentemente las
necesidades de los públicos objetivos.
Presencia Es la capacidad de la marca de ser una opción
omnipresente en el mercado para el consumidor, es
decir, la capacidad de captar la atención de la mente del
cliente a través de los medios y momentos de verdad que
vive él.
Entendimiento Es la suma de la comprensión que tiene el mercado de
cada uno de los atributos de la marca o características
que la hacen única y diferente, con este elemento se
pone a prueba la capacidad de la marca para hacer
entender todos sus activos intangibles.
Fuente: Adaptado de (Rocha, 2012).
Finalmente, como aspecto a destacar, podemos clasificar este modelo como uno
de los más complejos, ya que trabaja muchas aristas que generan un diagnóstico
para el planteamiento de una estrategia de Brand Building, por lo tanto, es un
importante referente, de cualquier empresa o analista de marketing, para fortalecer,
potencializar o construir su marca.
f) Modelo Equitrend: Este modelo fue postulado por la firma consultora

Estadounidense Total Research Corporation, empresa que se dedica a la
investigación de mercados enfocado al entendimiento de los entornos a los que se
enfrentan las marcas hoy en día, hace más de 30 años. Su modelo se enfoca en
las percepciones del consumidor extraídas a través de una metodología de
entrevistas focalizadas con amplios cuestionarios. Es así como el modelo permite
entonces, medir la percepción de las marcas bajo tres dimensiones (las cuales para
el modelo son las determinantes para conocer el estado de una marca) que
concluyen en un diagnóstico completo que permite conocer las oportunidades y
debilidades que tiene la marca en el mercado donde está (Espósito, 2001). Las tres
dimensiones son:
Figura 2-20: Factores determinantes del modelo Equitrend
Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo genera un resultado que permite conocer;

primero el estado actual de la marca por categoría de producto, es decir que tan
posicionada es la marca para el consumidor en relación con los demás
competidores, segundo permite conocer los resultados de la marca por segmento
de cliente, es decir, que tanta afinidad encuentran los supuestos nichos o mercados
meta de la empresa hacia la marca, tercero, permite conocer los resultados de
selección del consumidor, o por lo menos la intención de compra que tiene el
cliente, evidenciando así la preferencia que tiene el cliente sobre la marca; y
finalmente el modelo permite conocer que posibles alianzas estratégicas se pueden
realizar, ya que el modelo arroja las marcas que estratégicamente se pueden
asociar, con el ánimo de tener una sinergia mayor en el mercado, potencializando
fortalezas y minimizando debilidades (Espósito, 2001), asociaciones que ya
muchas marcas en la actualidad están realizando.
Hasta aquí se evidencian lo modelos de construcción de marca basados en el consumidor

propuestos por diversas compañías de asesoría y consultoría en marketing. A
(Branding)
continuación, se presentan lo modelos que contemplan la misma temática, pero que han
sido propuestos por diferentes autores e investigadores del tema.
2.3.2.1Perspectiva de los autores
a) Modelo PDCL: Este modelo fue propuesto por Bhimrao M. Ghodeswar en el 2008
en su trabajo Building brand identity in competitive markets: a conceptual model;
con el propósito de identificar los elementos más importantes que servían de
insumo en el proceso de construcción de marca, él se basó para la construcción
del modelo en una revisión de la literatura de marca y en unos estudios de caso de
marcas de éxito en la India.
El modelo siguiere un proceso, estructurado en un orden secuencial, de este modo,

los procesos que se deben de tener en cuenta dentro de la estrategia de Brand
Building para el modelo PDCL son; el posicionamiento de la marca, comunicar el
mensaje de marca, para analizar el desempeño de la marca, y apalancar el valor
de la marca (Ghodeswar, 2008). De igual manera Ghodeswar resalta claramente
que los esfuerzos de construcción de marca deben estar alineados con los
procesos organizacionales que ayudan a entregar las promesas de valor a los
clientes a través de todos los departamentos de la empresa, intermediarios,
proveedores, etc., ya que todos ellos desempeñan un papel importante en la
experiencia y momentos de verdad de los clientes de la marca (Ghodeswar, 2008).
Figura 2-21: Factores del modelo PDCL

El posicionamiento de la marca, se relaciona con la gestión y creación de una

percepción deseada de la marca en el cliente, lo que posibilita desmarcarse de las
marcas u ofertas de los competidores a través de la diferenciación y el cumplimiento
satisfactorio de las necesidades y expectativas del consumidor. Aquí, en este
punto, el modelo destaca que el objetivo de toda empresa debe de ser la creación
de una percepción deseada en la mente del consumidor objetivo (Ghodeswar,
2008).
Seguidamente, el modelo destaca la importancia de que la empresa tenga una

visión estructurada de como la marca debe de ser percibida por su nicho objetivo.
Por lo tanto, para contribuir a la construcción de la marca, no basta con posicionarla
a través de características o atributos específicos, sino que también se hace
necesario priorizar el enfoque de la identidad de la marca a través de los objetivos
de comunicación, ejecutando de forma creativa una estrategia que genere un ruido
e impacto positivos en el mercado objetivo (Ghodeswar, 2008). Ghodeswar también
destaca dos apartes que justifican su argumento, ya que expone claramente dos
puntos de vista; uno de Aaker quien relata que los retos de las empresas en la
construcción de marcas son: ser notado, ser recordado, cambiar la percepción,
reforzar las actitudes, y crear relaciones con los clientes profundas; y uno de Knapp,
el cual expone que la imagen de marca diferenciada, a través de la comunicación
y la publicidad, puede construir un puente emocional y racional de los clientes hacia
una empresa, una marca, un producto o un servicio (Ghodeswar, 2008).
Dentro del modelo, el desempeño de la marca, argumenta la necesidad que tienen

las marcas de realizarles un seguimiento continuo, no solo con el ánimo de
blindarlas contra efectos de la competencia, sino también para fidelizar el cliente.
Así pues, el modelo resalta la necesidad de las empresas de establecer normas
estandarizadas que permitan aplicar conductas, prácticas de gestión, prestación de
servicios, gestión de relaciones con los clientes y logros en el funcionamiento que
permitan cuidar al consumidor y atraerlo mediante la satisfacción pertinente y
satisfactoria de sus necesidades (Ghodeswar, 2008).
Finalmente, en el modelo se encuentra el proceso de apalancamiento del Brand

Equity, este apalancamiento, el autor lo entiende como el proceso de
(Branding)
aprovechamiento de las fortalezas de la marca a través de la vinculación de una

oportunidad dada en el mercado, lo que posibilita crear un nuevo conjunto de
asociaciones o atributos redituables para el cliente, de esta forma la empresa debe
buscar permanentemente nuevas estrategias para el aprovechamiento de sus
marcas, por ejemplo, a través de extensiones de líneas, extensiones de marca,
adiciones de ingredientes de marca, co-branding de marca, etc. Esto se traduce en
el establecimiento de unas alianzas sostenibles entre la marca y un gran número
de empresas que se vinculan a través de sus productos, servicios o actividades del
marketing mejorando de forma implícita la posición de la marca en el mercado y en
la mente y corazón del cliente (Ghodeswar, 2008).
b) Modelo de de-Chernatony: Este modelo fue presentado en el 2001 por Leslie de

Chernatony en su trabajo A model for strategically building brands, el cual se
desataca por presentar una visión única frente a los demás modelos existentes
hasta la época, ya que adopta una perspectiva donde el capital humano o personal
capacitado y comprometido de la empresa, está alineado completamente con los
valores de la marca. El modelo fomenta unas etapas multifuncionales atribuidas a
la marca, las cuales se sustentan en un proceso que se origina desde la estrategia
empresarial hasta la táctica de aplicación por la que opta la compañía. Cada etapa
equilibra el enfoque tradicional expuesto hasta ese entonces por los modelos ya
conocidos, con el nuevo enfoque que se preocupa por la reciente aparición de la
relación que existe entre los bienes culturales de las organizaciones y la
capitalización de las fortalezas emocionales e intelectuales de los empleados (de
Chernatony, 2001).
Este modelo inicia con el equipo de alta dirección, desde donde se centraliza y
plantea la visión de marca que es refinada con el tiempo, en este orden de ideas,
este paso posibilita aprovechar creativamente las imágenes desarrolladas por las
demás fases del proceso con el ánimo de plantear estratégicamente un
mejoramiento continuo de la marca. En otras palabras, producto del planteamiento
estratégico, el modelo posibilita un desplazamiento, a través del trabajo en equipo
y las personas de la organización, de la estrategia a la táctica y aplicación, para
que una vez que se halla desarrollado una marca (o afinado una marca existente),
se monitoree el rendimiento que asegure que se proporciona una retroalimentación

que condense las oportunidades de mejora que se pueden planificar para sostener
la marca (de Chernatony, 2001). Cada uno de los "bloques" que contempla el
modelo son los siguientes:
Figura 2-22: Bloque de la marca del modelo de de Chernatory
La visión de la marca es una actividad de equipo básicamente fundada desde los

directivos y gerentes de la compañía, la cual diseña y proporciona las instrucciones
al personal para la gestión que convertirá a la marca en un activo intangible de alto
nivel en el mercado donde participa (de Chernatony, 2001). A la luz de esto, según
de Chernatony existen tres componentes que conforman la visión de marca.
Primero se encuentra el futuro previsto, el cual contempla el “deseo de ser” que los
directivos piensan que debe de tener el entorno de marca y la marca como tal. El
segundo componente es el propósito de la marca, el cual considera la manera en
que la marca impactará al mundo (entendido este como el entorno donde se
comercializará), con el ánimo de orientar y motivar no solo al personal sino también
al cliente, y es que el propósito de la marca debe ir más allá de la mera rentabilidad
injustificada. Por último, el tercer componente son los valores de la marca, los
cuales impulsan el comportamiento del personal y brindan una afinidad con un
prototipo de cliente (de Chernatony, 2001).
El segundo bloque, la cultura organizacional, es entendido desde el modelo como

un medio que puede llegar a posibilitar a una marca una ventaja competitiva. Desde
esta óptica, no es tanto lo que reciban los clientes, sino como lo reciban lo que de
una forma u otra multiplica la diferenciación de una marca. Dicho de otro modo, las
(Branding)
características funcionales de casi todas las marcas de la competencia siempre

serán similares, de ahí que de Chernatony considere que la cultura organizacional
se convierte en un discriminador de marca importante que permite atribuir a la
marca puntos de diferenciación sobre las demás marcas, sobre todo cuando el
momento de verdad de la marca con el cliente, es a través del personal de la
empresa y el consumidor (de Chernatony, 2001).
El tercer bloque son los objetivos de la marca. Es importante considerar hasta aquí
que la visión de marca, considera un sentido y dirección para la marca como se
exponía anteriormente, así pues, son los objetivos de la marca los que transforman
dicha visión en resultados tangibles y cuantificables, de Chernatony propone desde
su modelo, que se deben siempre de tener al menos dos tipos de objetivos, primero
los objetivos de largo plazo y posteriormente los objetivos de corto plazo. Ahora
bien, es importante que parte de los esfuerzos de los directivos se centren en la
canalización y adjudicación de dichos objetivos con el ánimo de que no se pierda
el foco que orienta el foco de la visión de la marca (de Chernatony, 2001).
El cuarto bloque es la auditoria del campo de la marca, desde aquí se analizan los
factores clave que pueden obstaculizar o favorecer a una marca y su
posicionamiento dentro de determinado mercado, con al ánimo de que mediante
estrategias poderosas se puedan aprovechar las fuerzas positivas o eludir las
fuerzas retardantes (de Chernatony, 2001). El autor define cinco factores clave así:
Figura 2-23: Factores clave de la auditoria en el campo de la marca
Continuando, el quinto bloque, hace referencia a la esencia de la marca, es decir,

aquellas características que tienen que ser desarrolladas, o si bien ya están
desarrolladas deben ser potencializadas y bien definidas, que permiten que la
marca tenga una identidad propia, sea entendida por los clientes y genera una
relativa diferenciación dentro del segmento en el cual opera. La esencia de la
marca, son aquellos atributos, o lo que otros autores denominan personalidad de
marca, que permite marcar la diferencia con el cliente final, ahora bien, es
importante aclarar que, según el modelo, los componentes de la esencia de la
marca, lo cuales se exponen en la imagen lateral izquierda, deben de estar
alineados con la visión de la marca, y en pro del cumplimiento de los objetivos de
la marca (de Chernatony, 2001).
El sexto bloque, la implementación interna, es un proceso que permite materializar

la esencia de la marca, es decir, es el proceso que necesita la empresa para
entregar el valor que necesita el cliente, a través de un sistema funcional que
desarrolle los puntos previstos en el ítem anterior (de Chernatony, 2001). Y el
(Branding)
séptimo bloque, los recursos de la marca, son recursos que tienen que ser
atribuidos a cada uno de los aspectos que conforman la esencia de la marca, una
vez materializados (de Chernatony, 2001).
Figura 2-24: Esencia de la marca según de Chernatory
Por último, el proceso de evaluación de marca se centra más en el Brand Equity

obtenido una vez realizado todo el proceso de construcción de marca integrado; las
mediciones de la marca van a vigilar la idoneidad de los sistemas de apoyo internos
junto con la favorabilidad externa de la esencia de la marca y la satisfacción
generada por los siete componentes de la marca, ajustando con precisión la marca
y creando en última instancia un patrimonio de marca para la empresa (de
Chernatony, 2001).
c) Modelo de construcción de marca para PYMEs: Este modelo propuesto por

Spence & Hamzaoui Essoussi en el 2010 en su trabajo SME brand building and
management: an exploratory study, buscó desde un principio establecer los
parámetros que permitían no solo evaluar el capital, identidad y proceso de gestión
de marca, sino también construir y mejorar cada uno de estos ítems con el ánimo
de fortalecer las marcas de las PYMEs en el mercado, mostrando como se pueden

mejorar las competencias básicas que se desarrollan y transmiten a través de la
identidad de marca, contribuyendo así, al crecimiento de las empresas (Spence &
Hamzaoui Essoussi, 2010).
La creación de valor de marca ha sido uno de los focos estratégicos en los que se
han centrado últimamente las empresas, de ahí la preocupación de estas por
buscar continuamente los factores críticos que generan valor a las marcas (Spence
& Hamzaoui Essoussi, 2010). El modelo parte de la hipótesis de que cada una de
las PYMEs debe concentrarse en la identidad de la marca debido a que es este el
factor crítico del cual se hablaba anteriormente. Dicha presunción nace a partir de
la idea de que si se tienen en cuenta las características de las marcas de las
PYMEs, el primer y más importante paso para poder generar valor y construir una
marca solida; es generar características especiales, únicas y valorables por el
público o nicho objetivo al cual le apuesta la empresa (Spence & Hamzaoui
Essoussi, 2010).
Figura 2-25: Componentes de la identidad de marca en el modelo de construcción

de marca para PYMEs
Así pues, es posible según el modelo, y teniendo en cuenta las características,

procesos, capacidades y recursos limitados de las PYMEs, crear y gestionar el
valor que posibilita la construcción de una marca (Spence & Hamzaoui Essoussi,
2010). Concluyendo, dada la escasa literatura sobre la gestión de la marca en las
(Branding)
PYMEs, el modelo y trabajo de Spence & Hamzaoui Essoussi, contribuye al campo

mediante la demostración de qué estrategias y tácticas podrían ser utilizados por
las pymes que buscan en el crecimiento a través de la gestión de una marca eficaz.
d) Modelo de Brand Building basado en la co-creación: Este modelo fue

desarrollado por Adrian Payne, Kaj Storbacka, Pennie Frow y Simon Knox en el
trabajo Co-creating brands: Diagnosing and designing the relationship experience
publicado en el 2009. Cuyo objetivo era el de desarrollar un modelo conceptual
para la comprensión de la posibilidad de construir una marca a través de la co-
creación y los conocimientos existentes de gestión y la teoría del marketing.
El modelo parte inicialmente con un insumo que muestra la visión general del
proceso de desarrollo del modelo; el proceso consiste en la aplicación de las
siguientes tres fases; pre-comprensión, análisis y desarrollo del modelo, fases que
finalmente potencializan, unifican y simplifican los pensamientos aparentemente
dispares entre los consumidores y el marketing estratégico de la empresa,
demostrando y cumpliendo el objetivo principal de este modelo, el cual, a partir la
investigación basada en la co-creación, busca centrar las relaciones entre
empresas y consumidores (Payne, Storbacka, Frow, & Knox, 2009).
Figura 2-26: Fases del poseso de desarrollo del modelo de Co-creación

Con el ánimo de que el lector comprenda de mejor manera cada una de las fases,
a continuación, con base en Payne, Storbacka, Frow, & Knox, (2009), se presenta
una tabla con el significado de cada fase:
Tabla 2-7: Fases del poseso de desarrollo del modelo de Co-creación
Fase Significado
Fase I: Pre- En esta fase los autores desarrollaron un marco inicial para la
comprensión gestión de la co-creación de valor en función de la literatura de
valor, cadenas de valor, la co-creación, la lógica dominante de
servicios, marketing relacional, el comportamiento del
consumidor y la marca. Posteriormente se realiza un taller
dirigido a la identificación de los diferentes puntos de vista
entre el cliente, la empresa y el proveedor con el fin de refinar
progresivamente sus conceptualizaciones iniciales y obtener
unos resultados finales.
Fase II: Durante la fase de análisis, los autores analizaron la salida del
Análisis primer taller con referencia a un nuevo examen literatura, los
datos de las entrevistas y otros datos recogidos de las
empresas durante la primera fase de la investigación. Sobre la
base de este análisis, se desarrolla una versión preliminar del
modelo conceptual, que se refina aún más durante el segundo
taller de investigación interactiva.
Fase III: Durante la fase de desarrollo del modelo, los autores llevaron
Desarrollo del a cabo una síntesis de la salida del segundo taller en el que
modelo las empresas participantes identificaron los temas clave y las
mejores prácticas y en la siguiente sección, los autores
discuten el modelo de co-crear la experiencia de relación de
marca y los procesos clave implicados.
Fuente: Adaptado de (Payne, Storbacka, Frow, & Knox, 2009).
Dichos procesos claves implicados, dentro del modelo, se clasifican en tres

variables clave de análisis o fuentes de conocimiento de la marca, los cuales
posibilitan finalmente el proceso de construcción de marca bajo la teoría de la co-
(Branding)
creación; primero se encuentra el proceso de creación de valor al cliente,

posteriormente, el proceso de creación de valor de proveedores y finalmente un
proceso de enfrentamiento entre ambos; de igual forma el modelo deja abierta la
opción de tener en cuenta otras fuentes de conocimiento de marca (Payne,
Storbacka, Frow, & Knox, 2009).
En el proceso de creación de valor del cliente, se tiene a este como único foco, ya
que en este paso se establecen los procesos que contribuyen colectivamente al
establecimiento de una experiencia mejorada; los procesos claves en la co-
creación con el cliente se muestran en la figura 27. Desde esta perspectiva, el
proceso de creación de marca muestra la relación de la marca con el cliente desde
dos perspectivas del comportamiento del consumidor; la perspectiva del
procesamiento de la información y la perspectiva de la experiencia incluyendo el
papel de las comunidades, consumidores y la innovación del usuario (Payne,
Storbacka, Frow, & Knox, 2009).
En el proceso de creación de valor de proveedores se centra básicamente en la

distinción entre las diferentes formas de co-creación que pueden haber entre los
proveedores y la empresa, por ejemplo; comprender el compromiso emocional de
los clientes hacia la marca que se genera a través de la publicidad y actividades
promocionales; el autoservicio; como es la participación del cliente en una
experiencia; si es pertinente utilizar procesos que permiten al cliente resolver sus
propios problemas; o si el cliente participaría activamente con el proveedor para
ayudar a diseñar un producto (Payne, Storbacka, Frow, & Knox, 2009).
Por último, el enfrentamiento representa una serie de confrontaciones que se dan

entre el cliente y el proveedor, estas pueden hacer hincapié en el elemento clave
que da lógica a un atributo dominante, ya que finalmente se están centrando y
coordinando las relaciones entre proveedores y consumidores aumentando la co-
creación y el diálogo dentro del ítem que se está relacionando (Payne, Storbacka,
Frow, & Knox, 2009).
Figura 2-27: Modelo de Co-creación
Como conclusión, a pesar del modelo que diseñan los autores, estos hacen alusión
a que aún existen oportunidades significativas para investigar la experiencia del
cliente y sobre todo, cómo estos pueden contribuir a la comprensión de la gestión
de marca en un entorno de servicio dominante, ya que la marca actualmente se
viene convirtiendo en un motor de experiencias para el cliente (Payne, Storbacka,
Frow, & Knox, 2009).
e) Modelo de Kapferer: Este es quizás uno de los modelos más antiguos que se
presentaran en el presente constructo teórico a cerca de la teoría del Branding, por
lo que la concepción del modelo, no es tan compleja ni tampoco mira diferentes
aristas como si ocurría en el modelo anterior.
A partir de 1980 que las marcas, producto del cambio social de la época,
empezaron a preocuparse por diseñar una estrategia de distinción que les
permitiera diferenciarse de las demás marcas, en otras palabras, en este punto las
compañías ya habían entendido que las marcas eran algo más que meros
diferenciadores, abriendo así, las puertas a nuevos procesos de construcción de
marca que permitieran condensar estrategias de diferenciación en el entorno y de
aceptación, reconocimiento y lealtad por parte de los clientes (Kapferer J. N., 1992).
(Branding)
Producto del anterior razonamiento, Kapferer en su libro diseña un modelo de

construcción de marca basado en ocho funciones que se muestran en la figura 32;
subdivididas en varios grupos:
Figura 2-28: Las ocho funciones del modelo de Kapferer
Las dos primeras funciones se refieren a la estructuración, sostenimiento y control

de la esencia de la marca, lo que posibilita en última instancia funcionar como un
símbolo reconocido que facilita la decisión de compra del cliente. Las tres
siguientes funciones posibilitan la reducción del riesgo percibido e inhiben a la
marca de las presiones posibles que puedan efectuar las marcas de la competencia
o marcas sustitutas. Por último, las tres funciones finales se vinculan directamente
con el placer o la satisfacción del cliente ya que este se siente identificado con la
marca en cuestión. Así pues, Kapferer concluye la explicación de los lineamientos
que permiten apalancar y desarrollar una marca, aclarando que el valor de una
marca proviene ampliamente de la capacidad de ella misma para desarrollar un
significado exclusivo, positivo y prominente en la mente de un gran número de
consumidores (Kapferer J. N., 1992).
Para complementar su percepción, Kapferer finalmente desarrolla lo que para él

desde su proceso de construcción de marca concluye en un valor o capital de
marca. Así el ponente propone cuatro factores que se combinan en la mente del
consumidor y que finalmente determinan el valor percibido de la marca, estos son;
la conciencia de marca; el nivel de calidad percibida en comparación con los
competidores; el nivel de confianza, de significación, de empatía y de gusto del
cliente por la marca; y la riqueza y el atractivo de las imágenes evocadas por la
marca (Kapferer J. N., 1992).
Todos estos factores que determinan el valor percibido de la marca deben ser
cuidadosamente revisados al interior de la empresa con el ánimo de conocer el
estado actual de estos parámetros, casi como si fueran indicadores de desempeño,
en este caso, de la marca en sí.
Finalmente, si se quiere conocer el Brand Equity de la marca, desde la óptica de

Kapferer, a los factores que determinan el valor percibido de la marca se les restan
los costos de Branding, lo que es equivalente a todos aquellos costos invertidos en
cada uno de los esfuerzos tratados en las ocho funciones del modelo de Kapferer;
y los costos de inversión de capital también relacionados con la estrategia de
Branding planteada desde la concepción de la marca como tal (Kapferer J. N.,
1992) así:
Figura 2-29: Valor financiero de la marca o Brand Equity según Kapferer

(Branding)
f) Modelo de orientación de marca: Este modelo fue propuesto por el investigador

Mats Urde en su trabajo Brand Orientation: A Mindset for Building Brands into
Strategic Resources publicado en 1999. El modelo de orientación de marca es un
modelo de construcción de marca que centra a las marcas como recursos
estratégicos. “La orientación de marca es un enfoque en el que los procesos de la
organización giran en torno a la creación, desarrollo y protección de la identidad de
la marca en una interacción permanente con los clientes objetivo y con el objetivo
de lograr ventajas competitivas duraderas en forma de marcas" (Urde, 1999).
El modelo de orientación se basa en el desarrollo de marcas de una forma más

activa y madura ya que centra la identidad de marca en una plataforma estratégica
que mediante la orientación de los recursos y la orientación en el mercado, permite
generar estrategias que orientan a la marca en determinado entorno. Así, se puede
decir entonces que esta orientación estratégica de la marca se convierte en una
“respuesta incondicional a las necesidades y deseos del cliente” (Urde, 1999).
En concordancia con lo anterior, en el modelo de orientación de marca "el punto de

partida de un proceso de construcción de marca es crear primero una comprensión
clara de la identidad de marca interna. La marca se convierte entonces en una
plataforma estratégica que proporciona el marco para la satisfacción de los deseos
y necesidades de los clientes (Urde, 1999). Por lo que el punto de partida en este
caso, considerando una aplicación del modelo en determinada empresa, es la
misión y visión, más que de la empresa, de la marca.
Urde (1999) construye su modelo sobre un hexágono que se puede apreciar en la

figura 32, el cual relaciona e integra el valor de la marca y la identidad de la marca
con la dirección, la estrategia y la identidad de la empresa. Dentro del hexágono de
orientación de marca podemos clasificar varios sectores, primero en el lado
derecho, en el cual según Urde (1999) se refleja la categoría del producto, es decir,
los atributos tangibles y físicos que caracterizan al producto y que lo estandarizan
dentro de un segmento de producto o servicios como tal; segundo, en el lado
izquierdo se pueden apreciar las características corporativas (funciones, nombre,
nombre de la marca, etc.) los cuales para el consumidor son atributos que ya se
salen de la dimensión física y pasan a ser analizados emocionalmente; lo que

significa que tanto las emociones y el pensamiento racional están involucrados. La
parte inferior del modelo refleja cuales son los planes de la empresa con la marca,
ya que al estar en esta parte la misión y visión corporativas, es fácilmente
comprensible cuales son las intenciones que la empresa busca con la marca;
finalmente, la parte superior refleja la forma en que la empresa intenta relacionarse
con el nicho de mercado o el segmento objetivo y como estos interpretan la marca
(Urde, 1999).
Por el otro lado el hexágono converge con un triángulo en la parte del centro, el
cual es el núcleo del proceso de creación de marca y su significado, puesto que es
en esta parte en donde se incluyen los valores de posicionamiento, las fortalezas
de la marca, su calidad específica y demás atributos específicos que tiene la marca,
o que por lo menos la empresa trata de hacer percibir por su mercado.
Adicionalmente comprende el punto de partida; los valores centrales o valores
fundamentales de la empresa que conllevan a la caracterización de esos atributos
o beneficios mencionados anteriormente que engloban una identidad de la marca
(Urde, 1999).
Figura 2-30: Hexágono de orientación de marca de Urde.

(Branding)
En definitiva “en una organización orientada a la marca, el objetivo es crear valor y

significado de manera macro para una marca. La marca es una plataforma
estratégica para la interacción con el grupo objetivo y por lo tanto no se limita a ser
una respuesta incondicional a lo que en cualquier momento se demanda por los
clientes” (Urde, 1999).
Como complemento, en un artículo que posteriormente realizó Urde, este

perfecciona su modelo argumentando que el proceso de construcción de marca se
divide en dos partes, el análisis interno y el análisis externo; en donde el análisis
interno es el proceso que principalmente describe la relación entre la organización,
sus personas y sus objetivos misionales y visiónales, con la marca; mientras que el
análisis externo se entiende como la comprensión de las relaciones entre el público
o nicho objetivo y la marca, con fin último de crear un valor externo en la formación
de relaciones redituables con el cliente (Urde, 2003).
g) Modelo de liderazgo de marca: Este modelo fue propuesto por Aaker &
Joachimsthaler en su libro publicado en el año 2000; Brand Leadership, este
modelo básicamente hace hincapié en la estrategia y en la táctica empresarial a
diseñar para poder generar capacidades al interior de la organización que
construyan y amplíen el impacto de la marca en el mercado.
En este modelo el proceso de gestión de marca tiene unas características

diferentes ya que tiene una perspectiva de enfoque estratégico visionaria donde el
gerente de marca es el más importante eslabón en la tarea de construir marca,
adicionalmente contempla una visión de largo plazo en donde el objetivo primordial
es construir acciones estratégicas para la marca que desarrollen unas medidas de
valor de marca aceptables para los accionistas, por lo que en resumen, la identidad
de la marca y la creación de valor de marca se convierten en los conductores de la
estrategia en este modelo (Aaker & Joachimsthaler, 2000).
El modelo entonces, sostiene que existen cuatro desafíos, que hay que analizar,
estudiar, gestionar y controlar para poder construir y ampliar el impacto de la marca
en el mercado, estos son:
Figura 2-31: Desafíos del modelo de liderazgo de marca.
El reto organizacional tiene por objetivo estructurar procesos que conlleven a la

consolidación de marcas fuertes, de la mano de fuertes líderes. Adicionalmente en
este proceso es importante establecer un sistema de información organizacional
que permita establecer un vocabulario común, unas herramientas, un compendio
de experiencias e iniciativas y una cultura que encube una marca que desde su
génesis se caracterice por su perfecta estructuración (Aaker & Joachimsthaler,
2000). Es importante recalcar que la gestión de marcas debe de ser entendida
como un proceso de gestión total que posibilite y obligue a la interacción de todos
los actores de la organización, y no como una actividad meramente del área de
marketing.
La segunda parte del modelo; la arquitectura de la marca, se centra en la

identificación de las marcas, submarcas posibles y sus interrelaciones o roles en
común. Esto con el ánimo de aclarar los focos mercadológicos de cada marca, sus
estrategias, sus nichos, entre otras variables; que asienten crear sinergias entre las
marcas, permitiendo el aprovechamiento de los recursos en cada una de las
marcas. Para comprender las dimensiones de cada marca, el modelo recalca la
importancia de extender y reconocer ampliamente el proceso que hay de tras de
(Branding)
cada marca, con el ánimo de conocer su importancia relativa, ya sea por su

participación en el mercado o por su participación dentro del total de ingresos de la
compañía, lo que permite establecer finalmente una estrategia de portafolio de
marca especifica que no solo genere mayor impacto en el mercado, sino también
que marque, alcance y desarrolle mayores interacciones con los clientes (Aaker &
Joachimsthaler, 2000).
La tercera parte del modelo; la identidad de la marca o posición, busca asignar una
identidad de marca para cada marca gestionada y adicionalmente, busca el
continuo posicionamiento de cada marca eficientemente con el ánimo de crear
claridad en los clientes, a partir de unos atributos o características pertenecientes
a la marca (Aaker & Joachimsthaler, 2000).
Finalmente, el modelo propone la parametrización de un programa de construcción

de marca, en el cual se busca diseñar o crear programas de comunicación que
permitan desarrollar la identidad de la marca, ayudando no solo en la ejecución de
la estrategia de marca, sino también en el proceso de definición de marca (Aaker
& Joachimsthaler, 2000). En pocas palabras, en este paso se idealizan los
conceptos diseñados desde la estrategia, pero también se construyen las
percepciones del cliente que permiten reforzar las actitudes hacia la marca y
fortalecer la lealtad. Es importante destacar que el modelo recomienda que en el
programa de comunicación se consideren medios alternativos además de la
publicidad (Aaker & Joachimsthaler, 2000).
h) Modelo de gestión del activo de la marca: Este modelo fue presentado por Scott
Davis en el 2002 en su libro Brand Asset Management: Driving Profitable Growth
through Your Brands, en el cual presentó, entre otras temáticas, una nueva forma
de gestión de marcas que sostiene que la maca, junto con los clientes, son el activo
más valioso de las empresas (Davis, 2002).
Davis (2002) es claro en referir que la marca cada vez se ha convertido en un activo
que pesa más en la organización, lo cual conlleva a que los directivos no solo le
prestan mayor atención a este proceso, sino que también dediquen mayores
esfuerzos financieros para el control, desarrollo y gestión de las marcas,

adicionalmente se ha comprendido que es solo a través del cuidado, fortalecimiento
y desarrollo de tres objetivos que se han vuelto relevantes en todo este proceso,
los cuales son; aumentar la lealtad del cliente, diferenciarse de la competencia y
liderar el mercado; que es posible definir una gestión polivalente de Brand Building.
“La gestión de marca tiene que reportar todo el camino hasta la cima de la
organización y tiene que implicar a todas las áreas funcionales” (Davis, 2002) de
ahí que el modelo de gestión del activo de la marca sea un enfoque equilibrado que
construye el significado de la marca, comunicándola externa e internamente, lo cual
también aumenta la rentabilidad de la marca, volviéndola sostenible en el tiempo
(Davis, 2002). Es por esto que el modelo, antes de establecer los factores claves
que lo componen, hace una clara mención de los cambios que han traído consigo
la nueva gestión de las marcas en comparación con la gestión tradicional.
Figura 2-32: La nueva gestión de la marca vs la gestión tradicional de la marca.
Entendidos los cambios conceptuales que tiene el modelo en cuenta para gestionar
la marca, es posible desarrollar cada uno de los ítems que tiene el modelo
implícitamente y que permiten cumplir con los tres objetivos expuestos
(Branding)
anteriormente (aumentar la lealtad del cliente, diferenciarse de la competencia y

liderar el mercado).
El modelo, como se presenta en la figura 35, consta de cuatro fases y 11 pasos. La

primera fase consiste en establecer una visión de marca, la cual consiste en un
solo paso; desarrollar, comprender y clarificar los elementos de la visión de marca,
para que estén alineados con los objetivos de la organización y que sea alcanzable
(Davis, 2002).
La segunda fase consiste en determinar la imagen de la marca, comunicando

adecuadamente la imagen de la compañía a los consumidores, a través de una
marca que en lo posible debe de sobresalir en comparación a las de la
competencia. Esta fase contiene tres pasos a desarrollar, el primer paso consiste
en determinar la imagen de la marca, lo que conlleva al segundo paso que se centra
en crear una convención de la marca, es decir, aquel conjunto de percepciones de
todas las promesas actuales de la marca apreciables por el cliente; y el tercer paso
consiste en la elaboración de un modelo basado en la marca que permita
comprender como piensan los consumidores, como actúan y por qué y cómo toman
sus decisiones de compra (Davis, 2002).
La tercera fase consiste en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos de

la marca o atributos como lo llaman otros autores, los cuales tienen el fin de
determinar las estrategias correctas para lograr las metas de acuerdo con la visión
de la marca. Esta fase consiste en cinco pasos: el posicionamiento de la marca, la
ampliación de la marca, la comunicación de posicionamiento de la marca, el
aprovechamiento de la marca y el precio de la marca (Davis, 2002).
Por último, se encuentra la cuarta fase la cual se centra en consolidar y apoyar toda
la cultura que se desarrolló detrás del proceso de gestión de marca de las fases
antecesoras, esta fase tiene dos pasos, el primero tiene por objetivo crear una
medida de la rentabilidad de la inversión de la marca, lo que cuantifica el Brand
Equity de la marca y permite conocer el valor actual de la marca en el mercado, y
el segundo paso que es establecer una cultura basada en la marca, busca
consolidar, como se venía diciendo, todos los atributos aceptados por el

consumidor, y que hacen que la marca finalmente este escalando y posicionándose
en el mercado, con el fin último de culturizar unas características, valores y atributos
de una marca en cuestión (Davis, 2002).
Figura 2-33: Fases del modelo de gestión del activo de la marca.
i) Modelo Logman: Este modelo fue estructurado por Marc Logman en el 2004 en
su trabajo The Logman model: logical brand management model. Este modelo
lógico de gestión de marca, como él mismo lo define, combina la naturaleza
proactiva y reactiva de la gestión de marca, adicionalmente, se diferencia de los
demás modelos especialmente porque mezcla ideas de Kaplan & Norton,
proponentes del Balance Score Card, o Cuadro Integral de Mando por sus siglas
(Branding)
en español (Logman, 2004), herramienta que “originalmente se pensó como un

instrumento de medición del desempeño” (Kaplan & Norton, 2001) pero que
actualmente se ha venido entendiendo como “un sistema básico para la medición
de la estrategia, la cual trasciende, mide y controla el enfoque para el planteamiento
en el futuro (…); administradores lo utilizan en todas las unidades organizativas ya
que en la actualidad es ampliamente reconocido por los diagnósticos que permite
realizar” (Kaplan & Norton, 2001).
En el Balance Score Card (BSC) introducido por Kaplan & Norton en 1992 se
evalúan diferentes medidas de rendimiento o desempeño del objeto evaluado en
cuestión, a través de cuatro niveles o perspectivas; primero la perspectiva
financiera, donde se tienen en cuenta indicadores financieros como el ROE, el
ROA, el margen EBITDA, la rentabilidad del KTNO, entre otros indicadores; la
segunda perspectiva es la que se enfoca en el cliente, allí se mide la satisfacción
del cliente, la lealtad del mismo, la frecuencia de compra de los clientes, entro otros
indicadores de ventas; el tercer nivel analiza el proceso (del negocio o la empresa
evaluada), puesto que mide los tiempos, la calidad, los costos de entrega, etc.; y
finalmente el cuarto nivel se enfoca en la innovación y perspectiva de crecimiento
del negocio, es decir, el porcentaje de proyectos de I+D exitosos, el porcentaje de
las ventas de productos nuevos, etc. (Logman, 2004).
Con base en el BSC, Logman (2004) finalmente fusiona los factores claves que él
considera más importantes en el proceso de construcción de marca y estructura el
modelo que permite cumplir tal fin, desplegando y refinando este en varios niveles
así:
 Un nivel donde se hace una distinción entre los drivers objetivos de la marca y la
compañía, y las percepciones de los clientes, mostrando cómo pueden verse
influenciados ambos elementos entre sí.
 Posteriormente, añade lo que él denomina los drivers externos de la marca y
muestra cómo estos factores externos pueden ser convertidos parcialmente en
drivers controlables y estratégicos para la compañía que valoren los clientes.
 Seguidamente, se analizan las perspectivas de los clientes categorizados en
múltiples segmentos.
 Y finalmente, se integra estructura una dimensión de aprendizaje (Logman, 2004,

pág. 97).
De esta manera, influir en la percepción de los clientes, a través de la canalización
de los drivers de la marca de la compañía y los drivers externos, permite aprovechar
una naturaleza proactiva en la gestión de marcas. Por otro lado, integrar una
perspectiva de aprendizaje permite aprovechar una naturaleza reactiva en la
gestión de marcas. Por lo tanto, el modelo permite constantemente evaluar la
consistencia de la lógica estratégica de la empresa observando diferentes puntos
de vista del mercado, a través de la alineación de cada una de esas perspectivas
(Logman, 2004).
Los cuatro niveles expuestos anteriormente están estructurados, casi como el

modelo del Balance Score Card, tal y como se representa en la figura 34. En este
modelo en el primer nivel encontramos; la influencia de la percepción de los
consumidores en los drivers de la marca de la compañía; este primer eslabón del
modelo refleja los drivers de la marca, lo que en otras palabras son las 4p de la
mezcla del mercadeo, ahora bien, la importancia de cada uno de estos drivers
depende de la estrategia de la compañía, es decir, hay compañías donde el precio
es el instrumento del marketing mix central, por otro lado, hay compañías en las
cuales la empresa sigue una política de liderazgo de costos, lo cual se ve reflejado
en la estructuración de los drivers, la política de producto es otra opción que puede
reflejar el corazón de la estrategia, pero en todo caso, siempre se encontraran
políticas o estrategias que sesgaran cada uno de los drivers de la marca de la
compañía. El punto está en que una vez identificado el motor estratégico que
condiciona los drivers de la empresa, el modelo sugiere realizar una análisis de
Gaps o brechas con el ánimo de encontrar posibles divergencias con lo que el
mercado está solicitando, es ahí donde se habla de confrontar las percepciones del
cliente con las percepciones de la compañía, lo que permite, una vez disminuidas
dichas brechas, aumentar el valor de la compañía, Brand Equity o valor financiero
de la marca; como lo quiera llamar el analista (Logman, 2004).
(Branding)
Figura 2-34: Modelo lógico de gestión de marca de Logman.
En el segundo nivel se busca gestionar la percepción que los clientes tienen sobre
los drives externos de la marca. Estos drivers externos integran también todo el
proceso que posibilita la construcción de una mejor marca, ya que estos hacen
referencia a factores que no son posibles de controlar directamente por la empresa,
es decir, la competitividad del sector, el posicionamiento del mercado, el impacto
en el medio ambiente producto de la comercialización de la marca, etc., pero que
de una forma u otra, canalizan posibles conceptos de la marca en el cliente, buenos
o malos, de ahí la necesidad de controlarlos y minimizar su impacto (Logman,
2004).
El tercer nivel; según Logman (2004), integra las perspectivas de los clientes
categorizados en múltiples segmentos en la estrategia de la compañía, dicho de
otra forma, este paso busca que la estrategia de marca también sea consciente de
cómo los drivers de la marca son percibidos por los diferentes segmentos de
clientes, con el ánimo de continuar llegando a segmentos diferentes, así pues, se
debe comprender la alineación lógica que tienen los objetivos de la empresa con
los segmentos de la misma, percibiendo y comprendiendo el valor que estos
atribuyen a la marca; este valor normalmente es conducido por tres factores, por
esto el modelo es claro en que para comprender dicho valor de marca hay que
analizar y estudiar tres drivers de valor; “el valor del capital de la marca (que es la
evaluación objetiva por parte del cliente de la utilidad de una marca, sobre la base
de las percepciones de lo que le han dado); el valor de marca (que es la evaluación
subjetiva e intangible de los clientes de la marca, por encima y más allá de su valor
percibido de manera objetiva) y la capacidad de la retención de capital (que es la
tendencia del cliente para seguir con la marca, por encima y más allá de las
evaluaciones objetivas y subjetivas de los clientes de la marca)” (Logman, 2004).
Finalmente, el modelo estructura una dimensión de aprendizaje que se deriva del

proceso de segmentación de clientes, el cual permite, a través de la evaluación de
los vínculos entre el proceso, los clientes y las perspectivas financieras, refinar todo
el tiempo el valor, calidad y demás atributos de la marca (Logman, 2004).
Para cerrar, el modelo propone una ruta de auditoria lógica y coherente que permite
no solo comprender las variables que el modelo tiene en cuenta, sino también
controlar y seguir en que va el proceso de construcción de marca propuesto desde
el modelo, las preguntas son:
 ¿Existe una interacción lógica entre los conductores de la marca de la empresa?
 ¿Son los conductores de marca de la compañía que perciben los clientes la forma
en que la compañía quiere que sean?
 ¿Son los conductores de marca de la compañía percibidos por los clientes de la
forma en que los clientes quieren que sean?
 ¿Son los conductores externos de marca percibida por los clientes de la forma en
que la compañía quiere que sean?
(Branding)
 ¿Hay coherencia lógica entre los conductores de la marca de la empresa a través

de los diferentes segmentos de clientes dirigirse?
 ¿Hay coherencia lógica entre objetivos de la marca de la empresa en los diferentes
niveles de perspectiva?
 ¿Hay coherencia lógica entre los controladores de la marca en el tiempo? (Logman,
2004, pág. 100).
j) Modelo CBBE: Este es quizás uno de los más importantes modelos abordados en
el presente documento, no solo por ser propuesto por quien quizás es el autor más
importante en el tema del Branding, sino también por ser un modelo de referencia
en el mundo con una amplia cantidad de citaciones.
Kevin Lane Keller es el proponente del modelo CBBE o Customer-based Brand

Equity por sus siglas en inglés, el cual soporta las necesidades que han mostrado
tener muchas organizaciones por construir una marca fuerte que le permita ampliar
beneficios económicos y de posicionamiento en el mercado (Keller K. L., 2001).
El modelo siembra su hipótesis en que es en el cliente quien genera valor y poder

a una marca, a través del aprendizaje de la marca, su recordación, su aceptación
e inclusive su amor o lealtad por ella, por lo tanto, es importante aclarar que el
modelo centra el poder de la marca en la mente de los consumidores (Keller K. L.,
2001). Según el CBBE, para poder construir una marca hay que seguir una
secuencia de cuatro pasos, en los cuales para continuar con el sucesor hay que
terminar efectivamente el antecesor; una vez que la empresa y los directivos han
analizado el proceso anterior, el modelo continúa estableciendo una serie de
“bloques” que afianzan el proceso de construcción de marca y permiten mejorar los
atributos de la misma (Keller K. L., 2001).
Inicialmente, los cuatro primeros pasos implican logros y ciertos objetivos con los
clientes, tanto actuales como potenciales, que permiten que la marca pase a ser un
activo de mucho más valor en la compañía, las cuatro fases se centran entonces
en; desarrollar la identidad de la marca, asegurar un sentido a la misma, obteniendo
unas respuestas y promoviendo el relacionamiento. De igual forma las fases deben
de dar respuesta a unas preguntas que permiten orientar a la empresa y las

estrategias de Branding para el fortalecimiento de la marca, con el ánimo de
consolidar vínculos psicológicos y emocionales fuertes con el cliente (Keller K. L.,
2001).
La identidad de la marca, cuestiona básicamente el ¿Quién eres? Lo que busca

este primer paso es que la marca asegure una identidad con los clientes y una
asociación de la marca en la mente de los clientes, a través de la solución
específica y eficiente a una necesidad, deseo o sentimiento que tenga el cliente
(Keller K. L., 2001).
El sentido de la marca cuestiona de manera general el ¿Qué eres? Paso que trata
continuamente de establecer una firme identidad de la marca en la mente de los
clientes, pero que también vincula estratégicamente una serie de asociaciones de
marca tangibles e intangibles (Keller K. L., 2001).
La respuesta se vincula con la pregunta ¿Qué pasa contigo? y la pregunta ¿Qué

pienso o siento por ti? Puesto que este pasó procura obtener las respuestas
correctas del cliente a esa identidad y sentido que se han generado a la marca
(Keller K. L., 2001).
Por ultimo las relaciones buscan dar respuesta a la pregunta ¿Qué pasa con
nosotros? y la pregunta ¿Qué clase de asociaciones y cuánto de conexión me
gustaría tener contigo? Entonces en este punto se busca materializar dicha
respuesta en una relación intensa donde además hay una continua lealtad entre el
cliente y la marca (Keller K. L., 2001).
(Branding)
Figura 2-35: Pirámide del modelo CBBE de Keller (2001).
La promulgación y estructuración de los cuatro pasos que cran identidad, sentidos,

respuestas y relaciones en la marca con el cliente no es una tarea sencilla, de ahí
que, para facilitar la relación de estos, y la culminación exitosa de cada paso, el
modelo plantee seis “bloques de construcción de marca” con el fin de crear un valor
de marca amplio y llegar a la cima de la pirámide (Keller K. L., 2001). Para la
comprensión de cada bloque, a continuación, se presenta una tabla con el
significado de cada uno:
Tabla 2-8: Bloques de construcción de marca del modelo CBBE de Keller (2001).
Bloque Significado
Notoriedad Capacidad de los clientes para recordar y reconocer una marca,
de marca y hace referencia a la facilidad que tiene la marca para evocar
una compra del cliente por las necesidades y deseos que le
satisface.
Rendimiento El rendimiento de la marca se refiere a las formas en que el
de la marca producto o servicio intenta satisfacer las necesidades más
funcionales de los clientes. Por lo tanto, el rendimiento se refiere
a las propiedades intrínsecas de la marca.
Imaginario El otro tipo principal de sentido de la marca consiste brindar una

de la marca imagen a la marca. En este punto se establecen las propiedades
extrínsecas del producto o servicio, incluyendo las formas en que
la marca intenta satisfacer a los clientes o entender las
necesidades psicológicas sociales. Estas simbolizan lo que la
gente piensa acerca de una marca.
Juicios de Aquí se centran en las opiniones personales de los clientes y las
consumo evaluaciones que hacen respecto a la marca.
Sentimientos Los sentimientos consumo son las respuestas y las reacciones
de consumo emocionales de los clientes con respecto a la marca. También
se refieren al estatus social evocado por la marca.
Resonancia Finalmente, este se centra en la relación final y el nivel de
de la marca identificación que el cliente tiene con la marca. La resonancia se
refiere a la naturaleza de la relación de los clientes con la marca
y el grado en que se siente en “en sintonía” con el marca
Fuente: Adaptado de (Keller K. L., 2001).
Para terminar y como complemento, a continuación, se muestra de manera gráfica

los complementos de cada uno de los bloques definidos anteriormente
Figura 2-36: Subdimensiones de los bloques de la pirámide del modelo CBBE.

(Branding)
Hasta aquí se han presentado los modelos de Brand Equiy y Brand Build más
representativos de la literatura, exponiendo los diversos significados y estructuras que han
permitido desarrollar estrategias de Branding responsables frente a los desafíos que ha
traído consigo el mercado.
A continuación, y para complementar el presente marco teórico se expone la teoría

prospectivista, su alcance y las herramientas que utiliza para el desarrollo de sus objetivos;
finalmente este insumo servirá, no solo para que el lector pueda interpretar mejor el
alcance de esta temática, sino también para identificar las herramientas claves que
permitirán relacionar las variables trascendentales de los modelos de Branding con el
diseño de estrategias futuribles, consensuadas y de largo plazo plasmadas en un modelo
de gestión de marca que es lo que busca el presente trabajo
2.4 El estudio de futuros
“Mientras un automóvil circule a mayor velocidad, más lejos deben alumbrar sus faros,
asimismo deben ser la estrategia y la planeación de esta”
Gaston Berger.
A lo largo de la presente investigación, se ha dicho que el tema principal de la presente

pesquisa es la estructuración de un modelo de Brand Building basado en la planeación
estratégica prospectiva, la cual, como se ha expuesto en el planteamiento del problema,
permite desarrollar una estrategia de marca a futuro, dando frente a las problemáticas y
coyunturas a las que se enfrentan las empresas y sus marcas actualmente.
La corriente francesa prospectivista, una de las precursoras1, sino la única de la

prospectiva como un tema serio y estratégico, está sustentada en la creación e
identificación de posibles o deseables futuros; “futuribles”, para así ir construyendo desde
1Según la RAE; Precursor es aquel que profesa, antecede o enseña doctrinas, es decir; es aquel
que inició alguna doctrina, teoría o referente. No quiere decir que en la actualidad sea el único que
hable o discuta sobre aquella doctrina inicialmente expuesta
el presente condiciones efectivas que le permitan llegar al objetivo deseado (Mojica, 2006).
“Para la prospectiva el futuro irá a ocurrir en la medida en que lo preparemos por medio de
acciones precisas. Por esta razón, su eslogan es la frase de Maurice Blondel que alude a
que el futuro no se prevé, sino que se construye” (Mojica, 2006, pág. 2).
Ahora bien, es sustancial tener en cuenta que la importancia y la trascendencia de la

prospectiva, va completamente de la mano con la estrategia, por eso es significativo
contemplar estos temas en el desarrollo conjunto de las organizaciones. Michel Godet uno
de los fundadores del tema, como e expuso anteriormente, argumenta que estas son como
“dos amantes inseparables”; la prospectiva y la estrategia (Mojica, 2006).
El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que
puede tener una empresa o una organización, la estrategia nos dice como construir el futuro
que más conviene. La una sin la otra no tendría sentido. La prospectiva consiste en la
exploración de los futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer. La estrategia
consiste en lo que puede hacerse (Mojica, 2006, pág. 2).
Tradicionalmente, muchas organizaciones planean y estructuran sus procesos bajo una

mirada reactiva y quizás en muchas de ellas lo básico y más indispensable es hacer una
matriz DOFA o un análisis de las 5 fuerzas de Porter, de ahí que se halla caracterizado en
la literatura un primer tipo de planeación, la determinística. Así pues, desde una
perspectiva etimológica, existen dos escuelas de planeación estratégica; la escuela
determinística (forecasting) y la escuela voluntarista (prospective) (Mojica, 2005).
La escuela determinística “explica el futuro por medio del pasado” (Mojica, 2005, pág. 4)
pero el problema de esta escuela es que dicho postulado puede hacerte llegar a la cumbre
del lugar equivocado, es decir, hoy en día no podemos predecir el futuro, solo analizando
el pasado, hay hechos portadores de futuro, o potencialidades en el medio ambiente, que
no son comprobables históricamente y que pueden afectar y cambiar radicalmente el
entorno, por ejemplo; hace 30 años hablábamos mediante la TPBC o telefonía pública
básica conmutada para comunicarnos a distancia, donde se hacía necesario el uso del
cobre como medio de trasporte de datos de voz y era muy difícil hablar con personas de
otros departamentos o países, aun así, los cambios y evoluciones en las TIC (Tecnologías
la Información y las Comunicación), hicieron que nosotros hoy en día podamos
(Branding)
comunicarnos desde un continente a otro sin necesidad de utilizar un solo cable y “gratis”,
ya que la IP (nueva tecnología) rompió con las barreras espacio-temporales. Claro que
mañana, es posible que podamos estar en torno a otra variable (otra nueva tecnología).
De igual modo, anteriormente, en el 2007, se decía que los estudiantes escribirán sus
notas en cuadernos o en hojas, hoy el mismo ejercicio es por medio de e-books y o e-
papers, y ¿quién lo podía predecir estudiando el pasado? (Mojica, 2005)
Paralelamente esta la escuela voluntarista; la cual “postula que el presente se explica por
el pasado, pero el futuro está decidiendo el presente” (Mojica, 2005). En el parágrafo
anterior se hablaban de tendencias, potencialidades o hechos portadores de futuro que
rompieron el esquema de trabajo de diferentes actores, por eso analizar estas rupturas,
tendencias o potencialidades son las premisas básicas para construir el futuro desde la
prospectiva. Para construir dicho futuro, se tendrán entonces que; estudiar varias variables,
considerando todas las alternativas posibles, gestionando la incertidumbre que genera
dicho desconocimiento, con el ánimo de; “movilizar la organización en torno a la
construcción de su futuro” teniendo en cuenta tres fases: Primero la de anticipación (diseño
del futuro), segundo la apropiación (construcción colectica de convergencia de voluntades)
y por último la acción (la estrategia)” (Godet, 1996).
Muchos investigadores y teóricos se han dedicado por mucho tiempo a discutir sobre la
importancia de utilizar la prospectiva como herramienta para la planeación estratégica, tal
es el caso de Godet y de Mojica, dos personas ampliamente experimentadas en esta
temática que se ha citado a lo largo de la presente capitulo. Aun así, existen muchos otros
académicos que han dedicado meses investigando y poniendo más en contexto la
importancia de la prospectiva en el diseño de escenarios futuros, tal es el caso de
Fernando Ortega, que nos trae a colación pequeños casos prácticos de lo que han hecho
algunas organizaciones en relación a la prospectiva estratégica.
La Prospectiva se viene empleando como herramienta de planeamiento de políticas

públicas y empresariales desde la década de los años cincuenta. Los resultados del empleo
de la prospectiva han sido exitosos. Japón reconoce en el uso de la prospectiva una de las
razones para su sorprendente desarrollo industrial en el campo de la electrónica y en la
actividad automotriz, durante las décadas de los años sesenta, setenta y ochenta. Y la
compañía petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que empleó la
prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identificó un escenario futuro
probable, pero muy poco deseable, que más tarde efectivamente ocurrió: la crisis del
petróleo del año 1973” (Ortega, 2003, pág. 2).
Paralelamente Katiuska Gutiérrez también ha destacado la metodología prospectivista

como una herramienta importante en la planeación estratégica, ya que:
Permite, en un primer nivel, reconocer la acepción amplia y multidimensional de las

organizaciones, por lo tanto, involucra funciones de planificación, control y gestión que se
ejecutan en ellas; funciones que afectan a todo el sistema empresarial y que van desde la
administración de los recursos que ingresan hasta la preparación de los productos, lo cual
requiere de información actualizada y relevante” (Gutierrez, 2010, pág. 71).
Según esto, la planeación prospectiva implica la convergencia de varias variables y la

interrelación de varios actores, con las cuales finalmente, posterior a un proceso de
conjugación y análisis de estas, se pueden sacar conclusiones que derivan finalmente en
estrategias que ayudan a afrontar el futuro, ya sea deseable, o no tan deseable como le
paso a la petrolera Royal Shell en los años 60. Veamos la siguiente imagen que de cierta
forma explica lo expuesto por Gutiérrez, y nos da un pequeño, pero certero panorama,
sobre algunas de las variables a tener en cuenta en la planeación estratégica prospectiva:
Figura 2-37: Macro-variables de la planeación estratégica prospectiva.

(Branding)
Finalmente, para terminar este aparte que forma la idea y el concepto lo que es la
estrategia prospectivista, y antes de continuar con un pequeño recorrido histórico sobre el
tema, se destaca la percepción de Tomas Miklos, quien, en concordancia con los demás
autores expuestos, también ha destacado la importancia de la prospectiva debido a que
esta:
En su calidad de aproximación constructora del porvenir, brinda además la posibilidad de

reflexionar sobre el futuro, diseñando la imagen deseada y proyectando las acciones hacia
el presente; una mejor comprensión del contexto, como un acercamiento progresivo al
futuro deseable. (…) En este sentido, en el marco de un modelo general de planeación, la
prospectiva se ubica en los momentos específicos de investigación del futuro y de
planeación normativa (ver figura inferior), las cuales responden las preguntas ¿qué
queremos y deseamos hacer? (que es el disparador de toda planeación), ¿qué deberíamos
hacer? (…), de acuerdo con los resultados de la investigación del futuro y ¿por qué y para
qué? (Miklos, 2007, págs. 63 - 64).
Figura 2-38: Alcance de la estrategia prospectivista.
Miklos y Gutierrez regalan dos esquemas prácticos, coherentes y concisos, acerca del
impacto, el método y el beneficio de la prospectiva en las organizaciones, así como la
forma más adecuada de cómo implementar esta temática estratégica en una institución u
organización.
2.4.1 Evolución e historia de la prospectiva estratégica
Durante la existencia de la humanidad, la indagación o búsqueda de lo que el futuro

deparará ha sido un interrogante ampliamente estudiado y discutido entre las personas y
las civilizaciones, aún más si este se realizaba con el ánimo de resarcir o perpetuar el
pasado que había ocurrido y el presente que estaba ocurriendo, pero aunque las personas
desearan resolver dicho interrogante, estas constantemente estaban limitadas a la lectura
del pasado, a la incertidumbre del presente y a la velocidad de construir un abanico de
futuros posibles más vistos como deseos o anhelos y que carecían de un fundamento
científico (Serbolov, 2009).
Yuri Serbolov en un interesante trabajo llamado, Prospectiva de la Prospectiva ¿Cuál será

el futuro del futuro?, explica muy bien cuales han sido los pasos que desde sus orígenes
el hombre dio para construir ese futuro y resolver dicho interrogante, hasta lo que
actualmente llamamos prospectiva. Él plantea que dicha evolución histórica se divide en
tres estadios. El primer estadio está situado temporalmente entre los años 2500 aC a 1700
dC donde “dominaron las posiciones místicas; el interés por el futuro estaba poblado de
Oráculos, brujos, místicos, adivinadores, profesáis, horóscopos, bolas de cristal, cartas,
etc.” (Serbolov, 2009) Aproximadamente hay tres posiciones místicas de acuerdo con
Tomas Miklos y Maria Elena Tello, estas son:
 Apocalíptica: se caracteriza por un rígido dualismo entre el mundo y el próximo, así como
por su fatalismo y el distanciamiento de los quehaceres terrenales. Además, influida por los
orientales, crea una compleja organización en la que participan seres angelicales y
demoniacos.
 Teológica: Percibe el futuro como el desarrollo de un propósito inherente al universo mismo
en función de Dios.
 Profética: Mantiene la noción hebrea del futuro como una posibilidad abierta a a esperanza
y responsabilidad del ser humano. Las profecías de los hebreos aran un medio para motivar
al pueblo de cambios de conducta, pues planteaban que el futuro podía ser logrado por el
hombre, si bien en apego a sus creencias religiosas” (Serbolov, 2009, pág. 11)
El segundo estadio esta temporalmente ubicado entre los años 1700 a 1950 “donde
dominó la ficción profética, también llamada ciencia ficción” (Serbolov, 2009), puesto que
en esta época aparecieron “grandes autores como Julio Verne, Edward Bellamy, George
Owell, Aldous Huxley, Arthur Clark, Isaac Asimov, Ray Bradbury, Anthony Burgess y Alvin
(Branding)
Toffler y las primeras visiones científicas de Charles Richet, H.G. Wells, William F. Ogburn”
(Serbolov, 2009).
Por último, en donde se estructuro más el pensamiento prospectivo, bajo una base
científica, encontramos el tercer estadio contemplado fundamentalmente desde los años
1940 hasta la actualidad; allí se empiezan a desarrollar los enfoques sistemáticos y
participativos. Trabajos del tipo de fábricas pensantes (…). La prospectiva se vuelve un
asunto serio, científico y estratégico, incluso de supervivencia para las grandes potencias
y organizaciones. La investigación y construcción del futuro se vuelve una disciplina
científica” (Serbolov, 2009: 8).
A continuación, se presenta una imagen sintetizando los tres estadios explicados

anteriormente.
Figura 2-39: Generaciones históricas de los estudios de futuro.
Es así como el hombre, de frente al redescubrimiento de estas fuerzas de transformación,

ha comenzado a construir el presente con una mirada prospectiva, imaginando con mayor
intensidad el porvenir como un escenario futuro que a partir de sus acciones ordenadas y
sistemáticas, es capaz de conocer y de construir (Hamel & Prahalad, 1990). “Hace 16 años,
cuando Gary Hamel, entonces profesor en London Business School, y C.K. Prahalad,
profesor de University of Michigan, escribieron el artículo “Propósito Estratégico”, este
señaló la llegada de una importante nueva fuerza al management” (Hamel & Prahalad,
1990, pág. 1), que cambiaría la forma en que las organizaciones plantean tanto, sus
estrategias competitivas, como sus estrategias corporativas.
Dichos cambios se fundamentan y surgen básicamente por los métodos generales de la

prospectiva, ya que esta teoría tiene varias herramientas que permiten lograr los objetivos
que plantea. Con estas herramientas, aunque no incluyan cálculos científicos como los que
puede tener una ciencia como la física o la matemática “se estimular la imaginación, reducir
las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la
apropiación” (Godet & Durance, 2007, pág. 20).
De este modo las partes involucradas en la elaboración de la estrategia buscan eliminar

los errores sistemáticos apreciando de la forma más objetiva posible las múltiples
realidades que convergen en determinada región, entorno u organización (Godet &
Durance, 2007).
Finalmente, para entender, conocer y comprender como finalmente estas herramientas

permiten el desarrollo de lo mencionada en el presente trabajo hasta este punto, se invita
al lector a examinar con detenimiento los capítulos subsiguientes.
3. Proceso Metodológico
3.1 Tipo de investigación
Para la elaboración del trabajo y cumplimiento de cada uno de los objetivos presentados,
se pretende abordar la pesquisa desde un enfoque teórico con el ánimo de proveer una
propuesta para la interpretación de una problemática previamente identificada desde el
Branding, todo a través de un análisis bibliográfico donde se busca caracterizar cada una
de las teóricas más importantes que confrontan la temática expuesta, y; los modelos
propuestos por los diferentes autores más citados en el tema, y las más reconocidas firmas
de consultoría de Marketing Research, Branding o Marketing. Lo dicho hasta aquí supone
entonces, que la investigación posee u enfoque cualitativo ya que busca determinar las
variables de cada uno de los modelos de Brand Bulding desde la óptica del consumidor
existentes, pero también es cuantitativa, ya que a través de los ciertos parámetros
estadísticos busca extraer las variables clave, dentro del gran conjunto evaluado
cuantitativamente, que finalmente servirán de insumo para presentar la propuesta de
Branding final.
El interés de emplear una investigación de corte cualitativa radica en que esta permite
comprender e interpretar una realidad, con un interés practico, es decir; con una finalidad
de orientar o ubicar dicha realidad en un espacio determinado de manera objetiva,
comprendiendo la singularidad de los fenómenos dentro de un marco de referencia y en
un contexto histórico (Martínez Rodríguez, 2011). Así, dicha metodología cualitativa ha
permitido ubicar, analizar y caracterizar; la aplicabilidad y las variables de los modelos de
construcción de marca o Brand Building expuestos en el marco teórico de la presente
pesquisa.
Por otro lado, el corte cuantitativo de la investigación ha sido relevante ya que este permite
proceder o establecer una decisión usando procesos y magnitudes numéricas, que pueden
ser fácilmente tratadas mediante las herramientas del campo de la estadística (García
González, 2010). De este modo, para la presente investigación, es fácil seleccionar las
variables que definen una muestra certera y eficiente para la construcción de la propuesta
de Branding final, es decir, bajo esta premisa, se pasa de tener un gran número de
variables de modelos quizás importantes, o no, producto de la revisión bibliográfica, a un
pequeño conjunto de variables que eliminan los extremos y posibilitan entender cuáles
variables son, estadísticamente importantes, dentro de la temática a tratar.
Para cerrar es importante destacar que la investigación también se realizó a modo

analítico, puesto que se inició con una revisión formal de los conceptos relacionados con
el Brand Building, con el ánimo de llegar ordenada, clasificada y detalladamente a los
modelos basados en el consumidor de construcción de marca, adicionalmente el trabajo
de revisión de literatura también se puede considerar como hipotético-deductivo ya que se
partió de una revisión de la literatura para llegar a la aplicabilidad de la propuesta de
construcción de marca basado en la metodología prospectivista.
3.2 Método bajo el cual se realiza el análisis de la

información
Para el establecimiento de la propuesta de construcción de marca basada en la

metodología prospectivista el principal método para analizar la información resultante de
la revisión bibliográfica ha sido la teoría prospectivista.
Es importante recordar pues, que la prospectiva permite, en un primer nivel, “reconocer la

acepción amplia y multidimensional de las organizaciones, por lo tanto, involucra funciones
de planificación, control y gestión que se ejecutan en ellas; funciones que afectan a todo
el sistema empresarial y que van desde la administración de los recursos que ingresan
hasta la preparación de los productos, lo cual requiere de información actualizada y
relevante” (Gutierrez, 2010, pág. 71).
(Branding)
Aun así, surge la pregunta de cómo la prospectiva estratégica logra cumplir el objetivo para
el cual fue diseñada, para esto, la prospectiva tiene unas herramientas que posibilitan
definir las variables, los factores y las estrategias más importantes a tener en cuenta para
plantear una estrategia con una visión de largo plazo que diseñe el futuro previsto bajo una
construcción colectica, donde haya una convergencia de voluntades. De ahí que, en
concreto, las herramientas más destacables de la teoría prospectivista sean:
Tabla 3-1: Herramientas de la prospectiva estratégica.
Herramienta Función
Método Delphi El método Delphi, tiene el objetivo de “obtener una previsión de futuro
cuantificada por consenso sobre temas cualitativos, con el fin de
servir de apoyo para la toma de decisiones. Originalmente
desarrollado por la Rand Corporation en los años cincuenta, la
técnica de Delphi es probablemente el método más utilizado en
anticipación” (Miklos & Arroyo, 2008, pág. 15). El método Delphi
además, es un proceso altamente participativo, “sistemático y
controlado que elimina los defectos y potencia las posibilidades del
consenso en grupo, el cual permite ofrecer una visión prospectiva
coherente” (Miklos & Arroyo, 2008, pág. 16)
Método de El método de escenarios busca resituar a la empresa en su ambiente
Escenarios competitivo, teniendo en cuenta las especificidades y generalidades
de este, pero también las competencias propias de la compañía, “el
objetivo de esta aproximación es proponer las orientaciones y las
acciones estratégicas, apoyándose en las competencias de la
empresa en función de los escenarios de su entorno general y
competencial” (Godet, 1996, pág. 38).
Análisis “El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una
estructural reflexión colectiva, el cual ofrece la posibilidad de describir un
sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos” (Godet, 1996, pág. 68). De esta forma, el método
permite describir y establecer las variables influyentes y
dependientes del sistema, lo que en otras palabras significa entender
cuáles son las variables esenciales del sistema que permiten la

evolución del mismo (Godet, 1996).
Método Mactor El método Mactor o análisis de juego de actores, como también es
conocido, es una herramienta que valora las fuerzas de los actores
que intervienen en un sistema y sus relaciones, con el ánimo de
comprender las convergencias y divergencias frente a un número
determinado de posturas u objetivos en cuestión (Godet, 1996). A
partir de dicho análisis “el método facilita a un actor que es
determinantemente influyente para la decisión de la puesta en
marcha de una política, una alianza o un conflicto” (Godet, 1996, pág.
75).
Análisis Este método es particularmente similar al método de escenarios,
morfológico adicionalmente, sus objetivos son bastante análogos; el análisis
morfológico tiende a realizar una exploración sistemáticamente de
los futuribles a partir de la comprensión de todas las posibles
combinaciones resultantes en el proceso de descomposición de un
sistema. De esta forma es posible construir escenarios estratégicos
que direccionen al sistema hacia lo obtención de un determinado
objetivo (Godet, 1996).
El ábaco de El ábaco es un método de consulta de expertos, el cual interroga a
Regnier varios expertos y clasifica las respuestas en escalas de colores.
“Como todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la
incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros
grupos y a la vez, y tomar conciencia de la mayor o menor variedad
de opiniones”(Godet, 1996, pág. 90), con el ánimo de establecer
puntos estratégicos concéntricos que sirven de insumo para la
planeación estratégica.
Impactos Los métodos de impactos cruzados buscan determinar
cruzados probabilidades simples y condicionadas de varias hipótesis o
probabilizados eventos, así como las posibles probabilidades de las combinaciones
Smic-prob- de los últimos teniendo en cuenta las interacciones de los mismos
expert (Godet, 1996). “El objetivo de este método no es solamente el de
hacer destacar los escenarios más probables, sino también el de
(Branding)
examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a

priori” (Godet, 1996, pág. 92).
Árboles de El principal objetivo de los árboles de pertenencia es el de identificar
pertinencia proyectos coherentes, en otras palabras, este método permite la
visualización de diferentes opciones estratégicas compatibles a la
vez con la identidad o esencia de la empresa, sumándole a estos los
escenarios probables del entorno (Godet, 1996). “Este método
aplicado en su origen sobre todo en el área de la investigación
tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a la selección de
acciones elementales u operaciones en vistas a satisfacer objetivos
generales”(Godet, 1996, pág. 98).
Finalmente, el método bajo el cual se analizará la información que permitirá obtener los
outputs de la propuesta de construcción de marca se concentra en las herramientas
anteriormente expuestas, más adelante, en el siguiente capítulo, se evidenciaran las
razones del por qué se han seleccionado determinadas herramientas y su aplicabilidad en
el resultado final.
4. Modelo estratégico prospectivo para el
proceso de construcción de marca
4.1 Definición de las variables del modelo
En este procedimiento, se pretende definir las variables del modelo. Una de las opciones
es a través del método Delphi. Como se pudo observar en el capítulo anterior, este método
se basa en buscar un consenso sobre temas cualitativos, pero, además, es un proceso
altamente participativo, “sistemático y controlado que elimina los defectos y potencia las
posibilidades del consenso en grupo, el cual permite ofrecer una visión prospectiva
coherente” (Miklos & Arroyo, 2008). Para aclarar un poco mejor de lo que se trata el
método, a continuación, se presenta una descripción a manera de ejemplo hipotético:
“Suponga que se quiere establecer una previsión de la fecha en la que ocurriría un aterrizaje
tripulado en Marte. Con el Método Delphi, primero se identifican expertos de las disciplinas
involucradas en el estudio y se les pide que participen en las rondas de preguntas. Para
este ejemplo, los expertos podrían incluir a científicos especializados en cohetería,
geólogos, biocientíficos expertos en ese planeta, planificadores de agencias espaciales, y
otras personas que expresen su opinión sobre que los desembarcos tripulados podrían ser
una mala idea (con estos últimos, incluimos a los críticos, aspecto a tener siempre en
cuenta).
Las preguntas son perfeccionadas por los propios investigadores y se siguen a través de
varias encuestas (rondas) organizadas secuencialmente. Puede pedirse a los participantes
que proporcionen en la primera ronda sus juicios sobre una fecha en la que un desembarco
tripulado en Marte podría tener lugar. El análisis identificaría el rango de opiniones sobre la
fecha. En una segunda ronda, el rango se presentaría al grupo, y se pediría a las personas
que sostienen opiniones ubicadas en los extremos del rango resultante, revisar su opinión
(Branding)
en función del rango general del grupo y, sin necesidad u obligación de modificar su criterio
original, que fundamente y dé razones de su posición. Por ejemplo, una razón para
oponerse o retardar un desembarco tripulado podría ser la disponibilidad de un robot
terrestre que puede hacer todo lo que los hombres pueden hacer en Marte Estas
justificaciones y fundamentos serían sintetizadas por los investigadores al final de la
segunda ronda. En la tercera ronda, el nuevo juicio de grupo sobre una fecha se presentaría
a los participantes, junto con las razones dadas desde las opiniones extremas u opuestas.
A cada miembro del grupo se le pediría consolidar, ajustar o modificar su posición en vista
de las razones presentadas. También podría pedírseles que refutaran, si lo consideran
apropiado, las razones extremas con cualquier hecho, argumento o criterio a su disposición.
En la cuarta ronda, que puede ser la final, estos argumentos presentarían el resultado
obtenido como el consenso general de grupo tal como ha evolucionado, y se le pediría una
evaluación (opinión, comentarios) final a los participantes (Balbi, 2004, pág. 7).
Podemos ver como en el ejemplo anterior fue necesario tener en cuenta varios elementos
para reunir las variables más significativas que rescataron cada uno de los expertos en el
trabajo propuesto, además podemos ver como las preguntas incluidas en un Delphi pueden
ser de cualquier clase que involucre la necesidad de emitir un juicio; incluyendo, por
ejemplo, el tamaño de un mercado futuro, si el CEO debe recibir o no un aumento, o la
política apropiada para lograr una meta (Balbi, 2004).
Según lo anterior, podemos definir una serie de etapas o fases que componen al método
Delphi, las cuales están representadas en el siguiente gráfico:
Figura 4-1: Fases del método Delphi

Capítulo 4 125
Para terminar, es importante desatacar que el método Delphi es una poderosa técnica que
tiene la capacidad de explorar diversos puntos de vista en un determinado tema, lo cual
permite generar y suscitar los factores más importantes que influyen en el objeto de
estudio.
Aun así, para el desarrollo del trabajo y el cumplimiento de cada uno de los objetivos
presentados, inicialmente se pensó en soportar el modelo en el método Delphi, pero para
este caso, teniendo en cuenta el análisis previo realizado en el capítulo de marco teórico,
y sabiendo de antemano que el método Delphi busca reunir las variables más importantes
de un determinado sistema, problema o discusión, pero del cual no se tiene mucha
convergencia o ideas básicas; se optó, a través de la estadística descriptiva definir las
variables input del modelo.
Así pues, inicialmente se reunieron las variables que tienen en cuenta cada uno de los
modelos del Brand Equity y del Brand Build estudiados a través del proceso de revisión
bibliográfica y de la literatura realizado en capítulos anteriores, las cuales están reunidas
en la siguiente tabla:
Tabla 4-1: Variables de los modelos de Branding
Modelo Tipo Subtipo Elementos clave

Costo histórico Costos
Costo de remplazo Costos
Contabilidad
Royalties Costo franquicia
Simon y Sullivan Valor activos intangibles
Participación del Participación de la marca
mercado Posición de la marca
Brand Equity Familiaridad
BrandPower
Favorabilidad
Benchmarking Participación de la marca
Brand Equity Index Precios relativos
Durabilidad
Diseño
Conjoint
Precio
(Branding)
Presencia
Calidad
Capital intelectual de la
IC-Index marca
I+D
Preferencia a la marca
Logit
Valor activos intangibles
Proyección Rent.
Flujos de caja de la marca
Futura
Valor Bursatil Mercado financiero
Finanzas
Value/Sales Ratio Competencia
Brand perpetual
value
Asociaciones emocionales
Diferenciación
Caracteres pictográficos
Posición de la marca
Brandoctors Identidad
Comunicación dirigida
Accesibilidad
Preferencia a la marca
Brand Build Consultoras Caracteres pictográficos
Diseño
Masterbrand Comunicación dirigida
Web y gestión 2.0
I+D
Diferenciación
Relevancia
BrandAsset Valuator
Estima
Familiaridad
Brand Dynamics Presencia
Capítulo 4 127
Relevancia
Funcionamiento
Ventaja
Compromiso
Percepción
Continuidad
Claridad
Compromiso
Protección
Interbrand
Respuesta
Relevancia
Diferenciación
Consistencia
Presencia
Entendimiento
Familiaridad
Equitrend Calidad
Satisfacción
Caracteres pictográficos
Atributos tangibles
PDCL Atributos intangibles
Desempeño
Autores Valor activos intangibles
Visión de la marca
Identidad
Esencia
de Chernatory
Auditoria
Protección
Identidad
(Branding)
Funcionamiento
Servicio
Familiaridad
Familiaridad
Naturalidad
Estilo de vida implícito
Diversión
Presencia
Pymes Identidad
Responsabilidad social
I+D
Experiencia
Servicio
Utilidad
Identidad
Funcionamiento
Servicio
Percepción
Kapferer Calidad
Confianza
Significado
Favorabilidad
Atractivo
Identidad
Orientación de Calidad
marca Lealtad
Conciencia
Liderazgo de marca
Percepción
Capítulo 4 129
Lealtad
Relacionamiento
Gestión del activo
de la marca
Precio
Percepción
Familiaridad
Imaginario de la marca
Resonancia
Rendimiento de la marca
CBBE
Conciencia
Compromiso
Calidad
Historia
Herencia
Total Variables 123 variables
Como se pude observar, los modelos suman un total de 123 variables, las cuales tienen
un papel importante en cada modelo de acuerdo al argumento o tesis que plantean cada
uno de los autores o firmas consultoras, aun así, hay variables que diversos modelos tienen
presente simultáneamente, los cual hace a estas variables más influyentes bajo un
contexto de convergencia resolutiva.
Estas variables que convergen en los modelos, se pueden identificar fácilmente utilizando
un histograma estadístico, así:
Tabla 4-2: Definición de las variables del modelo.
Variable Clase Frecuencia % Acumulado

Posición de la marca 45 7 5,69%
Familiaridad 30 6 10,57%
(Branding)
Identidad 38 6 15,45%
Calidad 7 5 19,51%
Comunicación dirigida 13 5 23,58%
Valor activos intangibles 61 5 27,64%
Asociaciones emocionales 2 4 30,89%
Percepción 44 4 34,15%
Presencia 49 4 37,40%
Caracteres pictográficos 9 3 39,84%
Compromiso 12 3 42,28%
Diferenciación 22 3 44,72%
Funcionamiento 34 3 47,15%
I+D 37 3 49,59%
Relevancia 52 3 52,03%
Servicio 58 3 54,47%
Figura 4-2: Histograma de las variables del modelo.
De esta forma, se han definido las variables input del modelo estratégico prospectivo de
construcción de marca, más adelante se definirán cada una de ellas, explicando el
concepto de manera específica con el ánimo de reflejar la importancia de estas en el
proceso de Branding.
Capítulo 4 131
4.2 Definición de los actores participes del proceso
Este procedimiento permite identificar los participantes del proceso siguiente que compone
el modelo, y es que para obtener un abordaje completo de una estrategia de Branding es
importante mapear los actores relacionados que pueden llegar a involucrarse en dicha
estrategia. (Graneroa & Villalbía, 2004) Concretamente, “el análisis del juego de actores,
la confrontación de sus proyectos y el examen de sus valoraciones de fuerzas
(experiencias y medios de acción) son esenciales a la hora de evaluar los retos
estratégicos y las cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los
conflictos previsibles)” (Godet, 1993) ya que esto finalmente; permite acumular fuerzas
convergentes que permiten obtener resultados y cumplir los objetivos de una forma más
eficiente y eficaz.
Los actores hacen referencia a las entidades u organizaciones del ambiente externo, o
incluso interno, que pueden llegar a afectar de forma particular o general a la empresa, su
misión, objetivos o tareas (Garcia H. & López, 1998). También es importante tener en
cuenta, que esta afectación depende del tamaño de la compañía, su dimensión, su sector,
su localización, su modalidad de operación, su nivel de tecnología, e incluso el número de
empleados (Garcia H. & López, 1998).
Para proceder a definir estos actores, en este modelo se tienen en cuenta dos procesos,
siendo el segundo el más importante. Primero se realiza un mapeo de actores, más que
todo, con el ánimo de identificar, sensibilizar y conocer la posición estratégica frente a la
empresa de los actores que de algún modo u otro inciden en la organización, en este
mapeo se clasifica la incidencia y la posición negociadora de los actores que la empresa
identifica así:
 La incidencia: muy alta (5), alta (4), neutral (3), baja (2) y muy baja (1).
 La posición negociadora: apoyo (5), aceptación (4), apoyo condicionado (3),
oposición (2) e indiferente (1)
(Branding)
Con este rango de calificación se obtiene el insumo para el mapeo de actores, calificación
que realiza la empresa de la mano de todas las áreas de la organización, a continuación,
se presenta una figura a manera de ejemplo:
Figura 4-3: Clasificación inicial de los actores.
Incidencia Psción. negocioadora

Actores
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 Clientes a la medida - - - - 1 - - - - 1
2 Clientes corporativos - - - 2 - - - - 2 -
3 Clientes PYME - 4 - - - - - - 2 -
4 Cliente masivo 5 - - - - 5 - - - -
5 Proveedores a la medida 5 - - - - - - 3 - -
6 Proveedores corporativos - 4 - - - - 4 - - -
7 Proveedores PYME - - - 2 - 5 - - - -
8 Ente regulatorio 5 - - - - - 4 - - -
9 Gobierno - 4 - - - - - 3 - -
10 Competidores directos 5 - - - - - - - 2 -
11 Competidores indirectos - - - - 1 - - - 2 -
12 La comunidad - 4 - - - - 4 - - -
13 La academia - - 3 - - 5 - - - -
Fuente: Elaboración propia
Con esta información, que es construida por la misma compañía, se puede realizar a partir
de un gráfico de dispersión, así:
Figura 4-4: Mapeo de actores.

Capítulo 4 133
Finalmente, se obtiene la matriz que permite conocer, de manera previa, el tipo de actores
que puede llegar a tener la empresa, así:
Figura 4-5: Matriz del mapeo de actores.
Como se planteó inicialmente, este proceso es opcional, y solo es un complemento del

procedimiento más importante que tiene este subcapítulo de la identificación de los
actores.
Este importante procedimiento, busca conocer plenamente el juego y roll de los actores
hacia la empresa, ya que “sin un análisis afinado del juego de los actores, los escenarios
(ultimo procedimiento del presente modelo), adolecerán de falta de pertinencia y
coherencia. “Los actores del sistema estudiado disponen de múltiples grados de libertad
que podrán ejercitar a través de acciones estratégicas para alcanzar los fines propuestos
a fin de realizar su proyecto” (Godet, 1993).
Bajo este orden de ideas, para conocer finalmente la clasificación e importancia de los
actores, hay que diseñar una matriz de impacto cruzado, donde se busca identificar la
influencia y dependencia de cada uno de los actores. Para entender la dependencia e
influencia, o no de los actores, hay que pensar en qué tanto un determinado actor, puede
cuestionar la existencia del otro actor y de qué forma, clasificando en una tabla esta
influencia y dependencia siendo 4 muy dependiente o influyente, y 0 poco influyente o
dependiente así:
(Branding)
Figura 4-6: Matriz de impacto de los actores

Dep en d e n c i a Magrnitud de la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 dependencia
1 Clientes a la medida - 4 0 2 0 4 2 1 3 2 4 1 1 24
2 Clientes corporativos 1 - 2 3 2 1 4 0 3 4 1 1 2 24
I
3 Clientes PYME 4 4 - 0 3 2 4 1 3 4 2 4 2 33
n
4 Cliente masivo 3 1 4 - 3 0 4 0 0 4 0 3 0 22
f
5 Proveedores a la medida 2 3 0 0 - 3 3 1 1 3 1 3 4 24
l
6 Proveedores corporativos 2 4 2 0 4 - 2 4 2 2 0 0 0 22
u
7 Proveedores PYME 0 2 2 4 0 3 - 4 0 3 3 0 0 21
e
8 Ente regulatorio 1 0 2 1 1 0 0 - 2 4 0 3 1 15
n
9 Gobierno 1 0 3 2 4 1 4 4 - 4 1 1 3 28
c
10 Competidores directos 1 3 1 2 4 2 3 0 4 - 4 1 0 25
i
11 Competidores indirectos 2 0 1 4 3 1 1 2 2 0 - 3 1 20
a
12 La comunidad 4 0 0 1 2 1 2 0 4 0 1 - 4 19
13 La academia 3 3 3 1 4 1 2 3 0 4 0 2 - 26
Magnitud de
24 24 20 20 30 19 31 20 24 34 17 22 18 303
la influencia
303
Seguidamente, esta matriz de impacto se puede representar gráficamente de la siguiente

manera:
Figura 4-7: Posición de los actores según la matriz de impacto
Finalmente, estos resultados nos permiten conocer los actores enlace, los actores
dominantes, los actores dominados y los actores autónomos.
Capítulo 4 135
Con los actores enlace, es importante preguntar qué tipo de relación se tiene, ya que son
estos los que mayor influencia y dependencia tienen de la compañía en si, por lo tanto,
sino se tiene, ha de procurarse una coalición o alianza. Con los actores de dominantes, ha
de tenerse mucho cuidado, ya que tienen mucha influencia y poca dependencia, son
objetivos prioritarios y a quienes se deben de buscar traer a bordo en la compañía, si esto
no es posible, al menos hay que buscar que compartan los objetivos o estrategias que
tenga la organización (Godet, Arcade, Meunier, & Roubelat, 1999).
Finalmente, los actores dominados y los autónomos no ejercen mucha influencia en la

organización y aunque en algunos casos la dependencia es alta, no son tan importantes
para el logro de los objetivos corporativos, aun así, es importante tener en cuenta a los
actores que tienen mayor dependencia hacia la empresa, ya que estos pueden llegar a ser
grandes retroalimentadores del proceso que en el momento está desarrollando la empresa
(Godet, Arcade, Meunier, & Roubelat, 1999).
Gráficamente, esta clasificación se puede representar así:
Figura 4-8: Explicación de la matriz de actores.
Para cerrar, y a manera de conclusión, estos actores que pueden llegar a perturbar en
mayor grado el statu quo de la compañía, son los que finalmente han de llamarse para el
siguiente proceso, hay que recordar finalmente que este modelo se baja en una
construcción colectiva de estrategias, lo que permite generar procesos con mayor sinergia,
sostenibles y altamente proactivos de cara a los procesos de ejecución y acción.
(Branding)
4.3 Análisis estructural de las variables input
Este paso que compone el modelo es quizás el más importante de todos ya que dentro de
este hay una serie de temas que lo que buscan es analizar dichas variables que se lograron
depurar producto de la implementación del primer paso.
El objetivo más importante de este procedimiento es identificar las variables clave, esos
puntos que deben ser estudiados prioritariamente ya que son los que tienen la capacidad
de fortalecer las bases de las estrategias que se produzcan. Para identificar estas variables
es necesario confrontar las variables del fenómeno estudiado, que en este caso es la
marca, en otras palabras, es comparar todas las variables que se recopilaron en el primer
punto, esas que describen los atributos más importantes que se deben de tener en cuenta
para construir una marca, y analizar las relaciones directas y los efectos de
retroalimentación entre variables, que facilitan finalmente la comprensión de la dinámica
de la marca que se está estudiando (Godet, 1982).
Para poder cumplir con dicha tarea es importante tener en cuenta los actores identificados
en el segundo procedimiento ya que estos finalmente son los que determinan las
interrelaciones entre las variables clave y su poder; bajo este orden de ideas se genera un
proceso de pensamiento holístico y del resultado a partir del consenso.
Inicialmente el mercadólogo tiene que obtener una calificación de las variables que la logra
conseguir a través de los actores, quienes participaran en el proceso de interacción y
consenso, para el discernimiento de la dependencia y motricidad de las variables, es decir,
para realizar este análisis estructural, lo actores deberán clasificar que tan influyente es
una variable sobre otra y que tanta dependiente es esta, o no, de las demás.
Básicamente lo que se deberá de indagar es si existe una relación de influencia directa

entre la variable del eje “y” y la variable del eje “x”, y paralelamente hay que determinar
también el grado de dependencia que las variables del eje “x” tienen sobre las variables
del eje “y”, estas relaciones siempre son calificadas bajo 5 escenarios; si es nula (0), débil
(1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Como se mencionó en el parágrafo anterior, la
Capítulo 4 137
calificación la realizan los actores; a continuación, se presenta un ejemplo, los valores son
meramente ilustrativos:
Figura 4-9: Matriz de impactos cruzados en el análisis estructural
De acuerdo a esta matriz de impactos cruzados se puede realizar una totalización de las
magnitudes, tanto de la dependencia, como de la influencia, con lo cual posteriormente
podemos estructurar, con la ayuda de un mapa o gráfico de dispersión, la posición de las
variables analizadas por los actores del sistema e identificadas como las variables del
modelo, así:
Figura 4-10: Matriz estructural de influencias directas

(Branding)
¿Pero qué significa esta matriz?, “a partir de una lista de variables estructurales y una
matriz que representa las influencias directas entre las variables, este grafico permite
identificar las variables claves del problema estudiado, y permite la modelización del
problema a abordar” (Merchán, Vivas, & Parra, 2012, pág. 20).
Básicamente lo que se realizó fue el análisis de todas las variables identificadas para
encontrar cuales de estas son las más importantes por su mayor impacto en el logro de los
objetivos empresariales y así poder obtener posteriormente un mejor planteamiento
estratégico. Así pues, esta metodología permite la revisión exhaustiva de todas las
variables que intervienen en un sistema de estudio, fundamentándose “en la descripción
de un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos
cuya finalidad principal es descubrir las relaciones existentes entre los factores cualitativos
cuantificables y no cuantificables” (Chaparro, 2010, pág. 24)
Finalmente, esta matriz de influencias directas clasifica, además de las variables clave,
otro tipo de variables según la influencia y la dependencia de las mismas, estos son; las
variables influyentes, las variables autónomas, las variables dependientes, las variables
independientes, las variables reguladoras, las variables objetivo y las variables resultado.
A continuación, se presenta un gráfico explicando la matriz:
Figura 4-11: Zonas de la matriz estructural de influencias directas
Fuente: (Godet, Arcade, Meunier, & Roubelat, 1999).

Capítulo 4 139
Cada tipo de variables la podemos definir según una investigación publicada por la UNAD
de la siguiente manera:
En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes y
poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien
están desconectadas de él y no constituyen parte determinante para el futuro del sistema.
Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de
estas variables que no constituyen un reto. Por otro lado, es preciso remarcar que no es
que carezcan de importancia, sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen
ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en
las variables clave.
Las variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en
"llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan
evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. Las
variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en
condiciones normales.
Las variables objetivo, se ubican en la parte central derecha, son muy dependientes y
medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir
para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de
dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de
dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que
puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave.
Las variables resultado, se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen
ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se
trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en
el sistema.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables reto del sistema,
muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas
variables sobre-determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se
corresponden con los retos del sistema. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar
han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de
manera indirecta se relacionan con ellas.
(Branding)
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables influyentes, son poco

dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.
Variables independientes, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su
escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
"decorado" del sistema de estudio.
Y por último las variables dependientes, se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la
evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a
través de las que depende en el sistema (Escuela de ciencias Administrativas, Contables
Económicas y de Negocios, 2005, págs. 5 - 7).
Finalmente, estas variables clave, serán el insumo principal para realizar los
procedimientos del siguiente subcapítulo.
4.4 Ejes de Schwartz: Construcción de la estrategia
La planeación estratégica es quizás el principal componente de la gestión estratégica, y

tiene pro ojetivo principal guiar, coordinar y direccionar el desarrollo sostenible a largo
plazo de las empresas o instituciones y su entorno (Trux & kirsch, 1979). Ahora bien,
entendiendo que la planeación esta y sirve para proyectar ideas, planes, acciones y
objetivos en el futuro, las predicciones son un insumo indispensable de la planificación y,
sin duda, la forma más importante de información que se puede producir y utilizar en el
proceso de planificación (Wild, 1981).
Aun así, en la planificación del escenario estratégico no se busca realizar predicciones

sobre lo desconocido, por el contrario lo que se busca es comprender las implicaciones
lógicas de las elecciones presentes e interrelaciones de las variables clave para construir
una solución convergente al problema previamente definido o proyección deseada por la
empresa (Lloyd, 1991) y una de las herramientas que la prospectiva estratégica tiene para
cumplir cada uno de los propósitos descritos hasta aquí son los Ejes de Schwartz.
Capítulo 4 141
Los Ejes de Schwartz permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las
fuerzas llave y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles
para definir esquemas de decisión posibles y de contingencia. La metodología “escenarios"
de Peter Schwartz, conduce a la elección de un "escenario apuesta" que será el camino a
recorrer desde el presente hacia el futuro (Schwartz, 1991). Los ejes de Schwartz toman
como base las variables claves determinadas en el análisis estructural agrupadas en dos
grupos de variables, y en el proceso a cada escenario (son cuatro escenarios en total) se
le asignan una calificación de acuerdo a una escala de valoración que va de mayor a
menor, es decir de (+) a (-) (Schwartz, 1991). El método es básico pero muy efectivo.
Posteriormente, se colocan ambos grupos de variables o categorías “como ejes y se

cruzan, luego los escenarios serán las posibles variaciones de las escalas de las
categorías. Para entender mejor el tema, imagínese que como fruto de un análisis
estructural se han determinado seis variables claves: V1, V2, V3, V4, V5 y V6; pues bien,
estas variables pueden ser separadas en dos grandes categorías: C1 y C2; por lo tanto,
C1 contiene a V1, V2 y V3; y C2 contiene a V4, V5 y V6” (Chung Pinzas, 2016).
Producto de este cruce, se obtiene un mapa de escenarios, los cuatro que en párrafos
anteriores mencionábamos de la siguiente manera:
Figura 4-12: Ejemplo del diseño de escenarios bajo la metodología de los ejes de
Schwartz
(Branding)
Según lo anterior, y considerando los signos que hay en cada eje, solo existe la posibilidad,
como se mencionó anteriormente, de plantear cuatro escenarios ya sean positivos,
negativos o mixtos, por lo que finalmente se tendrían cuatro escenarios futuribles.
Los escenarios son narrativas que relatan los posibles futuros y el recorrido asociado al
mismo para lograrlo. Cada escenario representa una imagen diferente de futuro (futurible)
que nos ayuda a entender como el estado actual y cómo las decisiones que tomamos
influirán en el resultado que se desea en el futuro, mostrando así un posible acercamiento
del deber ser y el querer ser (Schwartz, 1991).
Algunos escenarios inicialmente pueden parecer un poco utópicos, otros realistas y hasta
distópicos, pero lo cierto es que el escenario debe pasar por ciertas etapas que lo
conviertan finalmente en un escenario apuesta deseable, por eso pueden clasificarse de
la siguiente forma:
 “Escenarios posibles, todos aquellos que podamos imaginar.
 Escenarios probables, todos aquellos que tengan una posibilidad.
 Escenarios deseables, son algunos de los posibles, aunque no necesariamente
realizables.
 Escenario tendencial, corresponde a la extrapolación de tendencias.
 Escenario realizable, escenarios apuesta y referente” (Astigarraga, (s.f.), pág. 6).
Finalmente, es importante tener en cuenta que un escenario narrativamente debe tener

una estructura o caracterización literaria similar, en cualquier caso, los escenarios deben
ser escritos en tiempo futuro y deben servir para decidir lo que hay que hacer en el presente
(Astigarraga, (s.f.), pág. 7). Para determinar lo que es un buen escenario conviene partir
de lo que no son buenos escenarios, debido a que estos:
 No ponderan probabilidades, sino que consideran posibilidades.
 No son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían de
ocurrir.
 No son descripciones de la hipótesis pesimista y optimista que puedan realizarse. Por el
contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro
que:
Capítulo 4 143
o Son internamente consistentes y plausibles. Condiciones: pertinencia, coherencia,

verosimilitud, importancia y transparencia.
o Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles.
o Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos (Astigarraga, (s.f.), pág. 7).
Sobre cada uno de estos elementos de fundamenta la estrategia, la que teniendo en cuenta
a la mayoría de actores que convergen sobre determinado problema, permite desarrollar
estrategias claras, objetivos estandarizados y tareas puntuales, todas fundamentadas
sobre los pilares o ejes esenciales de la prospectiva; la visión de largo plazo, el
pensamiento holístico y el resultado a partir del consenso, con el fin de así obtener una
posición estratégica competitiva en el mercado mejorada.
4.5 Resumen del modelo y significado de las variables
Tal como se han descrito cada una de las aportaciones de los teóricos o expertos, y la
síntesis teórica que se ha estructurado en el presente trabajo se puede inferir que estamos
bajo un nuevo panorama o entorno que desafía a los modelos de gestión de marca en la
medida que deben de implantar más frecuentemente y rápidamente los cambios que se
vienen y se seguirán presentando producto de las tendencias soco económicas de los
consumidores. Hasta el capítulo anterior se han podido observar paso a paso cuales han
sido las bases, argumentos, problemáticas y estructuras para el desarrollo de objetivo
planteado, estructurando así el modelo de gestión de marca, basado en la teoría y
herramientas prospectivistas.
Los diferentes componentes del modelo planteado se presentan a continuación, donde se

puede visualizar cada uno de los bloques que lo componen, junto con el significado
asociado a cada variable de entrada del modelo, estas últimas, aunque se han explicado
a lo largo del marco teórico, se traerán a colación nuevamente de una manera concisa
para comprensión e ilustración del lector.
(Branding)
Figura 4-13: Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca

(Branding)
Capítulo 4 145
Vemos como en el modelo se tiene que conformar un equipo multidisciplinar y

multifuncional que se encargue de los procesos llevados a cabo dentro del modelo como
tal; este equipo se encarga de seleccionar los actores, de ahí la importancia de las
múltiples funciones y disciplinas ya que en esta extra polaridad de cargos se podrán
relacionar una cantidad de actores mayor y se evitara en un mayor grado el sesgo.
Con la identificación de los actores se podrá realizar el juego de actores, para finalmente
identificar los actores clave para el proceso, ya sea por su posición negociadora u
opositora, en el amito prospectivo la inclusión de estos elementos es de suma importancia
para que a través del consenso se puedan obtener resultados mejores.
Ya, con ayuda de los actores, se obtiene la calificación de las variables clave para realizar
el análisis estructural del modelo, con esto se podrán identificar las variables motoras y
verdaderamente importantes, desde las características intrínsecas de la marca y su
entorno, que permitirán no solo posicionar la marca en el mercado, sino también lograr los
objetivos globales que caracterizan la teoría de gestión y construcción de marcas.
De manera general encontramos diez y seis (16) variables, estas se caracterizan y se

pueden interpretar de la siguiente manera:
 Posición de la marca: El posicionamiento de la marca, se relaciona con la gestión
y creación de una percepción deseada de la marca en el cliente, lo que posibilita
desmarcarse de las marcas u ofertas de los competidores a través de la
diferenciación y el cumplimiento satisfactorio de las necesidades y expectativas del
consumidor (Ghodeswar, 2008).
 Familiaridad: Es el porcentaje de consumidores que tienen un conocimiento
formado sobre la marca (Esposito, 2001). Es saber más que el mero nombre de la
marca y que para el consumidor este saber signifique algo valioso (Tenet Partners,
2016)
 Identidad: No hay nada peor que para una marca prevalezca la imitación sobre la
diferenciación. Hay que buscar la originalidad y unas asociaciones tan fuertes, que
para los competidores copiar una marca así, parezca imposible. Es importante ser
diferente, pero no sólo diferente, es decir, hay que ser diferente y relevante
(Brandoctor, 2016).
(Branding)
 Calidad: En este punto se evalúa que tan “extraordinaria” o “inaceptables” es la

marca o el producto en cuestión, siendo esta una medida de consistencia de la
marca. La calidad es a menudo un importante indicador del estado de la marca en
el mercado, ya que posibilita observar si la marca está fuertemente asociada con
la preferencia, la confianza y el orgullo, o no (Esposito, 2001).
 Comunicación dirigida: No basta con posicionar la marca a través de características
o atributos específicos, sino que también se hace necesario priorizar el enfoque de
la identidad de la marca a través de los objetivos de comunicación, ejecutando de
forma creativa una estrategia que genere un ruido e impacto positivos en el
mercado objetivo (Ghodeswar, 2008).
 Valor de los activos intangibles: Aunque es un atributo muy relacionado con el
Brand Equity, buscar continuamente generar valor a la marca a través de los activos
intangibles, permite otorgarle una vida infinita a la marca y construir interés en ella,
lo que permite reflejar redituabilidad y rentabilidad en la marca (Anderson, 2001).
 Asociaciones emocionales: Uno de los condicionamientos para que una marca
prospere es que tenga unas adecuadas armas que se simbolicen a través de las
emociones. Sin emociones, las marcas son árboles de Navidad sin adornos, en
otras palabras, carecen de la emoción única que una marca debe ofrecer a los
consumidores (Brandoctor, 2016).
 Percepción: Hay que gestionar la percepción que los clientes tienen la marca, lo
cual involucra todo el proceso que posibilita la construcción de una mejor marca,
ya que esta percepción hace referencia a factores que no son posibles de controlar
directamente por la empresa, es decir, la competitividad del sector, el
posicionamiento del mercado, la actitud de la empresa y sus empleados, el impacto
en el medio ambiente producto de la comercialización de la marca, etc., pero que
de una forma u otra, canalizan posibles conceptos de la marca en el cliente, buenos
o malos, de ahí la necesidad de controlarlos y minimizar su impacto (Logman,
2004).
 Presencia: Es la capacidad de la marca de ser una opción omnipresente en el
mercado para el consumidor, es decir, la capacidad de captar la atención de la
mente del cliente a través de los medios y momentos de verdad que vive él (Rocha,
2012).
Capítulo 4 147
 Caracteres pictográficos: Esta medida se refiere a que para el posicionamiento se

deben conocer los caracteres pictográficos del consumidor, especialmente el del
nicho objetivo. Por lo tanto, con el fin de construir una marca de éxito, es esencial
que la marca tenga una fuerte sinergia entre los valores, hábitos, necesidades,
estilos de vida y las preferencias de los consumidores (Brandoctor, 2016).
 Compromiso: De la marca hacia el cliente, este factor expresa el esfuerzo y empeño
que la empresa hace para posicionar su marca, es decir, que cada uno de sus
recursos (humano, financiero, físico) si estén apoyando coherentemente lo
planeado desde la estrategia de marca (Rocha, 2012). Y del cliente hacia la marca,
son las expresiones y decisiones, racionales y emocionales del cliente que permiten
que la marca este por encima de las demás marcas de la competencia (Kotler &
Keller 2012). Amabas perspectivas son importantes tenerlas en el proceso de
construcción de marca.
 Diferenciación: Es el posicionamiento diferenciado en la mente del consumidor
superior al que este tiene de las marcas de la competencia (Rocha, 2012). Hay que
gestionar y crear una percepción deseada de la marca en el cliente, lo que posibilita
desmarcarse de las marcas u ofertas de los competidores a través del cumplimiento
satisfactorio de las necesidades y expectativas del consumidor (Ghodeswar, 2008).
 Funcionamiento: Es la creencia que tiene el consumidor de que la marca ofrece un
rendimiento de producto adecuado y satisfactorio, por lo que la marca esta entre
las preferencias del consumidor (Kotler & Keller 2012).
 I+D: La gestión de la reputación es un factor importante para atraer. Se tiene una
clara indicación de que la reputación bien manejada de un laboratorio corporativo
de I+D tiene un impacto directo en el valor de la marca de la firma. En otras
palabras, los laboratorios de investigación corporativa no deben ser medidos
solamente por su resultado tecnológico, sino también por el impacto que tienen en
el valor de la marca de una empresa (Gassmann, Rumsch, Rüetsche, & Bader,
2009).
 Relevancia: Es el acoplamiento que la marca tiene en función de las necesidades
del cliente, ya que está en el rango de precios ideal y de atributos buscados (Kotler
& Keller 2012).
(Branding)
 Servicio: Es necesario disponer de servicios posventa a través ya que asó se

satisface la confianza del consumidor al disipar preocupaciones particulares y
reducir riesgos por la compra de una marca especifica (de Chernatony, 2001).
Con estas variables y con ayuda de los actores, se realiza el análisis estructural, es
básicamente el procedimiento estudiado en el capítulo 4.5, de esta forma se podrán definir
las variables clave, y demás tipos de variables que significaran el insumo principal de la
estrategia de Branding, ya en este punto, se ha cumplido con los pilares del objetivo de la
propuesta, o en otras palabras con los ejes esenciales que representan la visión de largo
plazo, el pensamiento holístico y el resultado a partir del consenso.
Finalmente se construyen los escenarios, el cual da cabida a la estrategia que tendrá que
plantear la empresa de la mano del área de mercadeo, es importante que en esta se tenga
en cuenta y este perfectamente alineada con la misión y visión de la compañía, y los
valores organizacionales; para que posteriormente, a través de un plan de implementación,
se ejecute la estrategia con base en unos objetivos, capital humano y tareas bien definidas.
En último lugar es importante, como en todo proceso organizacional, realizar un
seguimiento para ver que oportunidades de mejora tiene lo anteriormente planteado.
4.6 Caso de estudio del modelo: PYME del sector

industrial y textil
Ya finalizado el modelo, no se quisiera terminar el trabajo sin antes exponer un caso de

estudio donde veamos básicamente cual es el orden sistemático y los resultados reales
que se pueden obtener a través del alcance del modelo propuesto, para esto se seleccionó
una empresa de la cuidad del autor del presente trabajo.
La empresa seleccionada es una PYME; entre otras razones por el impacto que el estudio
puede llegar a tener; según la Revista Dinero, al 2016 las PYME en el país latinoamericano
aportaban más del 80% a la generación de empleo formal y adicionalmente estas
empresas representaban más del 90% del tejido empresarial del país cafetero (Revista
Capítulo 4 149
Dinero, 2017), lo que sin lugar a dudas, permite concluir que estas son entidades que
tienen un papel muy importante en la infraestructura económica y social de Colombia.
La empresa en la cual se desarrolló el estudio de caso, es una PYME del sector industrial
cuya actividad económica principal es el comercio al por mayor de prendas de vestir,
específicamente Jeans, este sector es bastante competido, por lo que constantemente la
empresa está sometida a grandes retos de proactividad, generación de cambios y
seguimiento de tendencias para poder ser sostenible en el tiempo, y uno de los pilares
fundamentales para esta sostenibilidad es el correcto diseño de una estrategia de
construcción de marca.
De acuerdo a esta necesidad, se le planteó a la empresa, desde la academia, un estudio

formal que le permitirá tener insumos y lineamientos para dicha estrategia de Branding,
por lo que, bajo este contexto, la ejecución del modelo de gestión de marca construido
hasta este punto, aplicaba a cabalidad. A lo largo de esta designación y estudio de caso,
no se mencionarán nombres de marcas ni nada similar debido a que la empresa así lo
exigió por temas de confidencialidad. Asimismo, las salidas del modelo tampoco se
presentarán por temas de confidencialidad de la información, entendiéndose por salidas
los ítems del modelo: construcción de los escenario y construcción de la estrategia de
Brand Build a largo plazo, ya que esto significaba para la empresa revelación de
información estratégica de la compañía e información que podía ser utilizada por sus
competidores. Lo demás, para efectos académicos, se permitió publicar en el presente
documento.
La primera etapa de la aplicación del modelo consistió en, de la mano de los directivos de
la empresa y el área de mercadeo, definir los actores que participarían en los procesos
posteriores, así pues, la empresa eligió los siguientes:
 Clientes.
 Proveedores.
 Acción comunal.
 Sindicato.
 Empleados.
 Familiares de empleados.
(Branding)
 Accionistas.
 Universidad.
 Agremiación de textileros.
No se tuvo en cuenta un actor tan importante como el gobierno o una entidad

gubernamental que impacte directamente en la empresa, debido a que no fue posible
convocarlo a las mesas de negociación que se llevarían a cabo para poder realizar el
análisis estructural, se hace la anotación ya que de esta forma se deja por fuera un actor
que pudo haber sido bastante significativo.
De esta forma, los directivos y miembros del área de mercadeo, realizaron la matriz del
mapeo de actores y como complemento fundamental, identificaron la posición de los
actores según la matriz de impacto de actores, obteniendo los siguientes resultados:
Figura 4-14: Clasificación inicial de los actores
Incidencia Psción. negocioadora

Actores
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 Clientes. 5 - - - - 5 - - - -
2 Proveedores. - - 3 - - - - 3 - -
3 Acción comunal. - - 3 - - - - 3 - -
4 Sindicato. - 4 - - - - - 3 - -
5 Empleados. - - 3 - - - 4 - - -
6 Familiares de empleados. - - - 2 - - - - - 1
7 Accionistas. 5 - - - - 5 - - - -
8 Universidad. - - - - 1 - - 3 - -
9 Agremiación de textileros - - 3 - - - 4 - - -
10 Competidores - 4 - - - - - - 2 -

Capítulo 4 151
Figura 4-15: Mapeo de actores
Bajo este primer concepto, los analistas del proceso decidieron escoger solo los actores
críticos, simpatizantes, apoyo, amigos y aliados, el resto de los actores decidieron dejarlos
por fuera, por lo tanto, los actores definidos son: Clientes, Proveedores, Accionistas,
Empleados, Agremiación Textilera, Sindicato y Acción Comunal.
Aun así, como se describía anteriormente, la empresa prosiguió con la matriz de impacto
de actores y los resultados fueron los siguientes:
Figura 4-16: Matriz de impacto de los actores

Dep en d en ci a Magnitud de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 la influencia
I 1 Clientes. 3 2 2 3 1 3 1 3 3 21
n 2 Proveedores. 0 2 1 1 1 1 1 2 2 11
f 3 Acción comunal. 1 2 2 2 1 1 3 2 2 16
l 4 Sindicato. 1 1 2 3 3 2 2 2 0 16
u 5 Empleados. 0 2 1 3 4 1 1 1 0 13
e 6 Familiares de empleados. 1 0 0 2 2 0 1 0 0 6
n 7 Accionistas. 1 3 2 2 3 2 1 2 0 16
c 8 Universidad. 1 4 2 0 0 1 1 1 1 11
i 9 Agremiación de textileros 1 3 3 1 3 1 3 2 3 20
a 10 Competidores 2 3 2 0 3 1 3 1 2 17
Magrnitud de la
8 21 16 13 20 15 15 13 15 11 147
dependencia
147
(Branding)
Figura 4-17: Posición de los actores según la matriz de impacto
Según estos resultados, y dándole mayor importancia a este segundo ejercicio, la empresa
tomo la decisión de que los actores que entraran a participar dentro del modelo serían
aquellos que están clasificados como actores de enlace y actores dominantes, siendo
estos: los Accionistas, la Acción Comunal, la Agremiación de Textileros, el Sindicato y los
Clientes.
Para el caso de los accionistas, la empresa decidió que participaran los tres principales
socios que entre ellos tienen una posición sobre la empresa del 97%, de la acción comunal
se invitó al presidente, de la agremiación de textileros, no fue posible que estuviera el
gerente, pero se contó con dos de los analistas con más experiencia en el sector que tiene
la agremiación, del sindicato participo el presidente sindical y por parte de los clientes se
contó con 10 de los principales, entre ellos hay una participación en ventas de casi el 40%.
Todo sumó un total de diez y siete personas que hicieron parte del taller.
Bajo este orden de ideas, se prosiguió con el proceso intrerorganizacional que se

mencionaba en el flujograma del modelo, con el ánimo de buscar relacionar el
entendimiento de la interdependencia y la relación entre la organización y su ambiente a
través de las variables definidas en el mismo. Así se estructuró entonces, de la mano de
los actores determinados, la matriz de impactos cruzados y seguidamente la matriz de
influencias indirectas así:
Capítulo 4 153
Figura 4-18: Matriz de impactos cruzados en el análisis estructural

Dep en d en ci a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Magnitud de la
P.M. Fa. I. Ca. C.D. V.A.I. A.E. Pe. Pr. C.P. Co. D. Fu. I+D R. S. influencia
1 P.M. 3 2 0 2 3 2 3 3 0 3 3 0 2 3 3 32
2 Fa. 3 2 0 2 3 3 3 2 3 2 3 0 1 3 3 33
3 I. 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 1 27
I 4 Ca. 3 3 4 1 3 2 3 1 1 2 3 3 3 3 1 36
n 5 C.D. 3 2 3 0 2 3 3 2 3 2 3 0 1 3 1 31
f 6 V.A.I. 1 0 1 1 0 0 1 1 0 2 3 1 3 2 1 17
l 7 A.E. 2 3 3 0 2 2 3 2 3 2 3 1 1 3 1 31
u 8 Pe. 3 3 2 1 2 1 3 2 3 2 3 1 2 3 2 33
e 9 Pr. 2 2 3 0 2 1 3 3 2 2 3 0 0 2 2 27
n 10 C.P. 3 3 4 3 3 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 42
c 11 Co. 2 2 2 0 1 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 24
i 12 D. 3 3 1 0 3 1 3 3 2 1 2 1 2 3 1 29
a 13 Fu. 2 2 3 2 1 1 3 2 1 1 2 3 3 2 1 29
14 I+D 3 2 2 4 3 3 1 2 2 1 2 3 4 2 1 35
15 R. 2 3 2 1 3 1 1 3 3 1 3 3 0 1 1 28
16 S. 3 3 3 1 2 3 3 3 2 1 3 3 3 2 3 38
Magnitud de la 492
dependencia 38 36 37 14 28 28 34 40 28 22 33 44 19 29 39 23 492
Figura 4-19: Matriz estructural de influencias directas
De esta forma tenemos como variables influyentes y variables clave, para este caso
puntual de modelo de negocio y de negociación entre actores participes del proceso, los
siguientes ítems; estos, se podría concluir, son los más representativos por su impacto e
independencia:
 Percepción.
 Posición de la marca.
 Familiaridad.
(Branding)
 Asociaciones emocionales.
 Comunicación dirigida.
 I+D.
 Servicio.
 Caracteres pictográficos.
 Calidad.
Prosiguiendo con el estudio de caso, la empresa llegada a este punto, se plantó en el

proceso de interpretación, diseño y construcción de los resultados, inicialmente, dividió
esas variables identificadas como motoras dentro del proceso de construcción de marca
en dos grupos. El primer grupo fue denominado como “atributos tangibles de la marca” y
el segundo grupo como “atributos intangibles de la marca”.
La empresa en el primer grupo, se decantó por congregar las variables que implicaban
nuevas estructuras tangibles para con la marca y el producto, en este grupo se
encontraban las variables calidad, servicio, comunicación dirigida e I+D, ya que, según la
empresa, estos podían evidenciarse físicamente, por ejemplo, el tema de la calidad es un
atributo de la marca y el producto tangible, visible y comprobable, así como los procesos
que implicaban las demás variables antes mencionadas.
Las demás variables no eran tan tangibles, visibles y comprobables, implicaban procesos
más inspiracionales, relacionales y circunstanciales, por lo que fueron clasificadas bajo
este parámetro.
Finalmente, la empresa realizo la construcción de los escenarios bajo la metodología de

los Ejes de Schwartz, analizando y teniendo en cuenta las implicaciones y
recomendaciones del modelo propuesto, de ahí pudo seleccionar su escenario apuesta,
que le permitió como último proceso definir una serie lineamientos estratégicos para la
construcción, posicionamiento y mejoramiento continuo de su marca en el mercado.
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
Cuando se ha de definir un negocio lo más importante es delimitar y construir el propósito
que regirá el mismo. Dicho propósito debe de estar definido fuera del negocio, es decir,
basado en los factores exógenos de este, más precisamente en las personas y la sociedad
que lo rodean, ya que en última instancia el negocio lo que buscará es solucionar una
problemática, necesidad o deseo puntual de la sociedad. En otras palabras, una definición
para el conjunto de objetivos que posee el propósito de un negocio podrá ser finalmente:
generar una relación redituable con un cliente.
Una parte que permite materializar dicho objetivo son los modelos que se han analizado
en el presente artículo, los cuales tienen metodologías muy similares, tanto que las
variables clave que conforman dichos modelos son en la mayoría de los casos las mismas,
es decir, en cada uno de ellos, se entiende el aspecto de identidad de marca como variable
importante dentro del modelo, o el tema de valores de la marca, entre otros, así pues, si
se analiza detalladamente cada modelo, se encontraran ciertos parámetros generales a
tener en cuenta, relacionados especialmente con los atributos de marca.
Hasta ahora estos modelos han sido vigentes y ampliamente utilizados por los
mercadologos, sin embargo, queda un sin sabor frente a lo que posteriormente
argumentaron varios autores, ya que dentro la administración de empresas, hay un
problema ampliamente discutido frente a lo que se planea y lo que resulta posterior a la
ejecución de dicha planeación.
Debido a esto, es importante destacar la problemática que describe Kapferer frente a la

planeación que se realiza desde la marca, es decir, este autor describe claramente que las
empresas y más que todo las áreas de mercadeo, deben anticipar el futuro de la marca y
(Branding)
prever las posibles rupturas del mercado, y con base en las capacidades de la empresa,
diseñar una estrategia de construcción de marca loable que permita hacer frente a los
nuevos desafíos que presentan los consumidores y el entorno.
Adicionalmente se destaca la posición natural de la gestión de marca, se observó como

este proceso del mercadeo no es un tema que tiene que ver con el presente de la estrategia
de mercadeo, sino que por el contrario es un tema que tiene que analizarse con un foco
proactivo, es decir, es un proceso que desencadena actividades y tareas que permitirán
recoger los frutos en el futuro, dependiendo de cómo vaya evolucionando dicha estrategia.
Por lo tanto, si se entiende el proceso de gestión de marca como una temática que afectara
a la empresa no hoy sino en el futuro, no es coherente que la estructuración y los modelos
de gestión de marca se basen en procesos determinísticos y análisis del pasado del
mercado o de la marca o incluso del sector.
Es importante que la gestión de marca tenga en cuenta las variables que puedan afectar
a la empresa, su mercado o su estrategia de mercadeo en el futuro, ya que es así que se
podrán desarrollar mejores procesos para que se cumplan a cabalidad los objetivos para
el cual este eslabón del mercadeo fue concebido. Adicionalmente esta temática es
importante y los empresarios deben de estar en contexto si es que quieren llegar a un
estado de competitividad acorde a la dinámica actual, y mucho más; si estos ejecutivos
están en organizaciones de gran envergadura y tienen cargos directivos ampliamente
importantes para la definición y la estructuración del marco estratégico empresarial, y dicha
importancia es quizás explicada por la elevada celeridad del cambio que vive el entorno
de la actualidad.
Así pues, el mejoramiento continuo de la competitividad de las organizaciones depende no

solo de ellas mismas o de sus directivos, sino que implica también un trabajo conjunto con
cada uno de los actores de la sociedad en todos sus niveles pragmáticos. De manera que
uno de los mecanismos que permiten dicho mejoramiento consensuado entre varios
actores y variables del entorno es el desarrollo de los estudios de futuros ya que buscan
enmarcar diferentes y posibles situaciones o alternativas que podríamos encontrarnos en
los próximos años y esta evaluación permite comparar cual es la más conveniente y factible
para la empresa, posibilitando la construcción de este desde el presente. De esta forma,
Conclusiones 157
es posible reconocer las posibles ocurrencias del futuro con el ánimo de que las
organizaciones puedan estar al tanto y anticiparse a los posibles fenómenos o
consecuencias que puedan ocurrir en un futuro si se tomaran caminos erróneos (Rivera
Rodríguez & Malaver Rojas, 2006).
5.2 Recomendaciones
El estudio del Branding es un contenido bastante apasionante, discutido por muchos
autores y ciertamente no es un tema que ya tiene todas sus problemáticas solucionadas y
bien estructuradas, muy posiblemente, en muchos casos, se podrán encontrar diferentes
temas para seguir fortaleciéndolo con el ánimo de que científicamente este tema sea más
fuerte y aceptado por otras esferas del conocimiento.
Ahora bien, dentro del tema que nos ocupa, la gestión de marca, y teniendo en cuenta las
discusiones y los modelos descritos, quedan abiertas diversas problemáticas que permiten
a futuros investigadores diseñar estrategias o modelos que las diluyan.
Tal es el caso del modelo determinístico bajo el cual es tratado todo este tema del
Branding, solo Payne y demás autores, han abordado el tema desde un foco diferente,
pero aún no hay aplicaciones concisas de su método en economías como la
Latinoamericana, lo que deja un campo bastante amplio para investigar.
Adicionalmente, se observa como existen diferentes escuelas del planteamiento

estratégico que pueden desarrollar el tema del Branding de manera diferente y dan
respuesta a las problemáticas expuestas en los capítulos finales del presente artículo, tal
es el caso del modelo estratégico prospectivo francés, lo cual deja las puestas abiertas a
otra posible investigación.
Finalmente, se propone la validación del presente modelo a través de la aplicación en una

empresa de gran tamaño, aunque es más complicado, es interesante el tema de la
existencia de muchos más actores, lo cual puede conllevar a tener resultados diferentes,
también teniendo en cuenta que los resultados de este modelo son tan diversos como tipos
de empresas existen.
A. Anexo: Caso de la marca Coca-
Cola
En una interesante prueba de sabor de Coca-Cola contra Pepsi, 67 sujetos fueron
conectados a unas máquinas que supervisaban lo que estos sentían en su cerebro antes
de consumir ambos productos. Cuando los refrescos estaban sin marcar, las preferencias
de los consumidores se dividieron por la mitad. Pero cuando se identificaron las marcas,
los sujetos eligieron Coca-Cola más que Pepsi por un margen de 75% a 25%. Cuando se
bebía la marca Coca-Cola, la mayoría de las áreas del cerebro que se iluminaron eran las
relacionadas con el control cognitivo y la memoria, un lugar donde se almacenan los
conceptos culturales. ¿Por qué? De acuerdo con un estratega de marca, esto es debido a
la larga tradición de la marca; sus imágenes en los casi 100 años de edad asociadas a la
botella con fuente cursiva y su asociación con los comerciales icónicos que van desde
Mean Joe Greene y los osos polares hasta el Santa Claus de Coca-Cola. A pesar de que
la gente pueda asociar Pepsi con una celebridad u otros factores, es probable que asocien
más significativamente, los emocionales e imágenes relacionadas con Coca-Cola. ¿La
conclusión? Así de simple: La preferencia del consumidor no se basa en el gusto por sí
solo. Lo icónico de la marca de Coca-Cola parece hacer una diferencia
La marca se ha vuelto tan fuerte que hoy en día casi nada va sin marca. La sal se envasa
en recipientes de marca, tuercas y pernos comunes se incluyen con la etiqueta de un
distribuidor, y partes de automóviles, bujías, neumáticos y filtros también tienen una marca
que los diferencia de los demás fabricantes de automóviles. Incluso las frutas, verduras,
productos lácteos y aves de corral son de marca: Naranjas Sunkist, Ensaladas Dole Classic
Iceberg, Pollos Perdue, entre otros.
El Branding ayuda a los compradores de muchas maneras. Las marcas ayudan a los
consumidores a identificar productos con los que podrían beneficiarse. Las marcas también
(Branding)
dicen algo acerca de la calidad y consistencia del producto, saben que van a obtener las
mismas características, beneficios y la calidad cada vez que compran. La marca también
da al vendedor varias ventajas. El nombre de la marca se convierte en la base sobre la
que una historia completa se puede construir con base en las cualidades especiales de un
producto. Finalmente, es importante destacar también que la marca ayuda al vendedor
para segmentar los mercados; por ejemplo, Toyota Motor Corporation puede ofrecer las
marcas Lexus, Toyota y marcas deportivas como Scion, cada uno con numerosas
submarcas - como el Camry, Corolla, Prius, Matrix, Yaris, Tundra, Land Cruiser, entre otros
- no hay solo un producto en general para todos consumidores (Kotler & Armstrong, 2008)2.
2Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Principles of Marketing (Doceava ed.). New Jersey, Estados
Unidos: Pearson Education Inc.
B. Anexo: Las marcas más valiosas
del mundo, según Forbes
Ranking Valor de % Cambio Inversión
Marca Ingresos Industria
2016 Marca 12 meses Publicidad
1 Apple $ 154,1 B 6% $ 233,7 B $ 1,8 B Technology
2 Google $ 82,5 B 26% $ 68,5 B $ 3,2 B Technology
3 Microsoft $ 75,2 B 9% $ 87,6 B $ 1,9 B Technology
4 Coca-Cola $ 58,5 B 4% $ 21,9 B $4B Beverages
5 Facebook $ 52,6 B 44% $ 17,4 B $ 281 M Technology
6 Toyota $ 42,1 B 11% $ 165,1 B $ 3,6 B Automotive
7 IBM $ 41,4 B -17% $ 81,7 B $ 1,3 B Technology
8 Disney $ 39,5 B 14% $ 28 B $ 2,6 B Leisure
9 McDonald's $ 39,1 B -1% $ 82,7 B $ 719 M Restaurants
10 GE $ 36,7 B -2% $ 92,3 B - Diversified
11 Samsung $ 36,11 B -5% $ 177,4 B $ 3,3 B Technology
12 Amazon $ 35,2 B 25% $ 104,5 B $ 3,8 B Technology
13 AT&T $ 32,6 B 12% $ 146,8 B $ 3,6 B Telecom
14 BMW $ 28,8 B 4% $ 82,8 B - Automotive
15 Cisco $ 28,4 B 3% $ 49,6 B $ 202 M Technology
16 Oracle $ 28 B 4% $ 37,2 B $ 55 M Technology
17 Intel $ 27,7 B 7% $ 55,4 B $ 1,8 B Technology
18 NIKE $ 27,5 B 5% $ 30 B $ 3,2 B Apparel
19 Luis Vuitton $ 27,3 B -3% $ 10 B $ 4,4 B Luxury
20 M - Benz $ 26 B 16% $ 105,8 B - Automotive
Fuente: Revista Forbes (2016)3.
3Fuente: Revista Forbes (2016), The World's Most Valuable Brands 2016 Ranking,
http://www.forbes.com/powerful-brands/list/#tab:rank. Revisión: septiembre 09 de 2016, 4:12 p.m.
C. Anexo: Las marcas más valiosas
de Latinoamérica
Cifras en millones de USD (dólares)
Porcentual
Valor de la
Valor de la
(MUSD)/15
(MUSD)/14
Categoría
Variación
Variación
Nominal
Rk 2015
País de
origen
Marca
Marca
Marca
1 Skol Cerveza $ 8.500 $ 7.055 20% 1 Brasil

2 Corona Cerveza $ 8.476 $ 8.025 6% -1 México
3 Telcel Comunicacion $ 6.174 $ 5.308 16% 1 México
es
4 Bradesco Instituciones $ 5.202 $ 4.177 25% 1 Brasil
Financieras
5 Falabella Retail $ 4.709 $ 6.084 -23% -2 Chile
6 Televisa Comunicacion $ 4.423 $ 3.625 22% 1 México
es
7 Itaú Instituciones $ 4.315 $ 3.376 28% 6 Brasil
Financieras
8 Brahma Cerveza $ 4.185 $ 3.585 17% 0 Brasil
9 Aguila Cerveza $ 3.672 $ 3.565 3% 0 Colombia
10 Modelo Cerveza $ 3.604 $ 3.477 4% 0 México
11 Telmex Comunicacion $ 3.554 $ 3.097 15% 6 México
es
12 Bcolombi Instituciones $ 3.476 $ 3.006 16% 7 Colombia
a Financieras
13 Sodimac Retail $ 3.107 $ 4.107 -24% -7 Chile
164 Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de
marca (Branding)
14 Bodega Retail $ 3.091 $ 2.804 10% 6 México

Aurrera
15 Cemex Industrial $ 3.039 $ 2.748 11% 6 México
16 Claro Comunicacion $ 3.008 $ 3.426 -12% -4 México
es
17 Lider Retail $ 2.845 $ 2.486 14% 8 Chile
18 Bimbo Alimentos $ 2.795 $ 2.608 7% 5 México
19 Copec Energía $ 2.758 $ 3.181 -13% -4 Chile
20 Sadia Alimentos $ 2.757 $ 2.466 12% 6 Brasil
Fuente: Revista Suma (2016)4.
4Fuente: Revista Suma (2016), Ranking: Las 20 Marcas Más Valiosas De Latinoamérica,
http://www.revistasumma.com/ranking-las-50-marcas-mas-valiosas-de-latinoamerica/. Revisión:
septiembre 09 de 2016, 5:15 p.m.
D. Anexo: Las marcas más valiosas
de Colombia
Ranking 2015 de las 20 marcas colombianas de consumo más valiosas
Valoradas en más de Valoradas entre USD$ 200 Valoradas entre USD$ 50 y

usd$ 2.000 y USD$ 500 USD$ 100
1 Águila 3 Pony Malta 10 Zenú
2 Póker 4 Argos 11 Águila Roja
5 Águila Light 12 Hit
6 Alpina 13 Saltin Noel
7 Club Colombia 14 Alquería
8 Costeña 15 Colombiana
9 Noel 16 Sello Rojo
17 Winny
18 Postobón
19 Corona
20 Leonisa
Fuente: Revista PyM (2016) con fundamento en CompassBranding (2016)5.
166 Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de
marca (Branding)
Ranking 2015 de las 50 marcas colombianas financieras y de consumo más

valiosas
Valoradas en más de Valoradas entre USD$ 500 Valoradas entre USD$ 100
USD$ 2.000 y USD$ 2.000 y USD$ 500
1 Bancolombia 3 Davivienda 8 Sura
2 Banco de Bogotá 4 Banco de Occidente 9 Avianca
5 Banco Popular 10 AvVillas
6 Colpatria 11 Porvenir
7 Éxito 12 Helm
13 Bolívar
14 Olímpica
15 Carvajal
16 Coficolombiana
17 Protección
18 Bancamia
19 Terpel
20 Crepes&Wafles
Fuente: Revista PyM (2016) con fundamento en CompassBranding (2016) 5.
5Fuente: Revista PyM (2016) con fundamento en CompassBranding (2016), Ranking De Las
Marcas Colombianas Más Valiosas Del País Según Compassbranding,
http://www.revistapym.com.co/destacados/ranking-las-marcas-colombianas-m-s-valiosas-pa-s-
seg-n-compassbranding. Revisión: septiembre 09 de 2016, 5:54 p.m.
E. Anexo: Las marcas más valiosas
según Tenet Partners en el 2016
Compañía Ranking 2015 Industria Familiaridad Favorabilidad
Coca-Cola 1 0 Bebidas 0 0
Hershey 2 0 Alimentos 0 0
Bayer 3 0 Química 0 +1
Walt Disney 4 0 Entretenimiento 0 +1

Apple 5 0 Tecnología 0 +1
Microsoft 6 +1 Tecnología 0 0
PepsiCo 7 0 Bebidas +1 0
Johnson & Johnson 8 -2 Medicina 0 0

American Express 9 0 Financiera 0 0
Google 10 +5 Internet +1 +1
Harley-Davidson 11 -1 Automotriz 0 0
Kellogg 12 -1 Alimentos 0 0
Visa 13 0 Financiera 0 0
MasterCard 14 0 Financiera 0 +1
McDonald’s 15 -3 Alimentos 0 0
General Mills 16 0 Alimentos 0 0
Colgate-Palmolive 17 +2 Hogar 0 0
General Electric 18 -1 Electrónicos 0 0
Campbell Soup 19 -1 Alimentos 0 0
BMW 20 +1 Automotriz +1 0
Fuente: Tenet Partners (2016)6.
6Fuente: Tenet Partners (2016), Top 100 Most Powerful Brands of 2016
https://tenetpartners.com/top100/most-powerful-brands-list.html Revisión: septiembre 28 de 2016,
7:39 p.m.
F. Anexo: Las 20 marcas y empresas
de mayor valor según su valor
bursátil en bolsa de valores
colombiana
Cifras en COP’s
Rkn. Marca Desde Sector Cuidad Capitalización Bursatil
1 Ecopetrol 2003 Industrial Bogotá $51.190.284.889.050
2 Grupo Aval 1998 Inversiones Bogotá $27.816.196.279.635
3 Bancolombia 1981 Financiero Medellín $25.804.047.698.400
4 Grupo Sura 1981 Inversiones Medellín $21.890.276.352.620
5 Ban. Bogota 1981 Financiero Bogotá $20.870.674.998.050
6 EEB 2008 Público Bogotá $17.490.156.999.646
7 Cem. Argos 1981 Industrial Medellín $15.645.952.979.200
8 Grupo Argos 1981 Inversiones Medellín $15.492.131.197.980
9 Nutresa 1981 Inversiones Medellín $11.714.743.240.680
10 ISA 1999 Industrial Medellín $11.212.876.639.778
11 Isagen 2007 Público Medellín $8.696.169.680.000
12 Corficolombiana 1983 Financiero Bogotá $8.510.267.839.675
13 Exito 1994 Comercial Envigado $6.633.495.979.800
14 Promigas 1983 Industrial Barranquilla $6.516.466.053.435
15 Cemex 2012 Industrial Bogotá $6.509.610.081.000
16 Ban. Occidente 1981 Financiero Cali $5.690.339.743.500
17 Bolivar 1996 Servicios Bogotá $4.183.882.434.000
18 BBVA 1981 Financiero Bogotá $3.754.707.087.531
19 Davivienda 1985 Financiero Bogotá $3.151.249.863.120
20 Celsia 2001 Industrial Medellín $2.967.289.941.540
21 EPSA 1999 Servicios Cali $2.729.194.974.926
22 Ban. Popular 1988 Financiero Bogotá $2.413.701.012.597
Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca 169
(Branding)
23 ETB 2003 Público Bogotá $2.087.725.406.256

24 Protección 1995 Financiero Medellín $2.032.595.680.000
25 Familia 1982 Industrial Medellín $1.777.068.620.800
Fuente: Bolsa de Valores de Colombia (2016)7.
7Fuente: Bolsa de Valores de Colombia (2016), Portal de la Bolsa de Valores de Colombia:

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Modelo Estratégico Prospectivo para El Proceso de Construcción de Marca (Branding) Reynaldo Pérez Rodríguez

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Modelo estratégico prospectivo para

el proceso de construcción de marca

Reynaldo Pérez Rodríguez

Universidad Nacional de Colombia

Reynaldo Pérez Rodríguez

Universidad Nacional de Colombia

A mis padres quienes han sido un apoyo

A Carlos Mario Arango, Alexandra Montoya e

A la Universidad Nacional de Colombia, quien,

“La verdadera maestría trasciende cualquier

A mis dos Alma Máters, la Universidad Autónoma Latinoamericana y la Universidad

Finalmente, y no menos importante, mil gracias a la profesora Luz Alexandra Montoya

Palabras clave: Planeación, Estrategia, Marca, Capital de Marca, Construcción de Marca,

Keywords: Planning, Strategy, Brand, Brand Equity, Brand Build, Branding.

Lista de figuras ............................................................................................................ XIII

Lista de tablas .............................................................................................................. XV

Lista de ecuaciones .................................................................................................... XVI

Lista de abreviaturas.................................................................................................. XVII

3. Proceso Metodológico ....................................................................................... 118

4. Modelo estratégico prospectivo para el proceso de construcción de marca 123

5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 155

A. Anexo: Caso de la marca Coca-Cola ................................................................ 159

C. Anexo: Las marcas más valiosas de Latinoamérica ....................................... 163

D. Anexo: Las marcas más valiosas de Colombia ............................................... 165

F. Anexo: Las 20 marcas y empresas de mayor valor según su valor bursátil en

Bibliografía .................................................................................................................. 170

Figura 1-1: Búsqueda de un futuro anticipado de la marca. ............................................ 5

Tabla 2-1: Brand Equity; concepto y autores clásicos. ................................................... 38

Ecuación 2-1: Formula modelo Simon y Sullivan ........................................................... 44

En este marco, el área de marketing o mercadeo dentro de las organizaciones, tiene un

entendido tiene su foco en el cliente, es decir, en el proceso de toma de decisiones

Aun así, el mercadeo tiene un conjunto de teorías, procesos y procedimientos que

Figura 5-1: Búsqueda de un futuro anticipado de la marca.

No obstante, se proyecta que las empresas deben de plantear la estrategia de

Figura 1-2: Parámetros para el diseño de una de marketing basada en el cliente.

El mejoramiento continuo de la competitividad de las organizaciones esta correlacionado

1.1 Objetivo general

1.2 Objetivos específicos

2.1 Aproximación al marketing moderno

“El marketing es el arte de la persuasión y es también la ciencia que combina la gestión

Figura 2-1: Proceso de armonización entre el cliente y la empresa.

Se podría continuar describiendo definiciones de innumerables autores acerca de la

Figura 2-2: Orientaciones del área de mercadeo a lo largo de la historia.

En un principio, es decir, hace aproximadamente 70 años, el enfoque u orientación que se

Prosiguiendo, encontramos la orientación del mercadeo hacia el producto. Esta vez el

Posteriormente el mercadeo se centró en las ventas, Keelson (2012) anota que ya no

Por lo que el mercadeo relacional entonces tiene, como ya se ha visto, un conjunto de

Figura 2-4: Mercadeo holístico.

2.2 Aproximación al concepto de marca

“Una marca no es un producto, es la fuente del producto, su significado y su dirección, la

Las marcas en la actualidad, se han convertido en un jugador importante dentro de la

Con el ánimo de no extenderse, por último, es importante presentar, rápidamente, las

Comercialmente el tema de la marca se empezó a evidenciar cuando aparecen los

Un segundo momento en la historia, hace migrar el concepto de marca hacia un estado de

La marca y la publicidad entonces, se han venido consolidando desde aquel momento

Avanzando en el razonamiento, vemos como las marcas tienen un enorme poder en la

Adicionalmente, a la luz de estos comentarios, es necesario construir un proceso de

2.3 El Branding y la gestión de marcas

Teniendo en cuenta lo anterior, el Branding en las empresas y organizaciones, surgió como

Es así como el Branding consiste en la permanente transformación de la categoría del

Figura 2-5: El ciclo del Branding o la gestión de marca.

Analógicamente, Keller (2006) resalta que el Branding es un conjunto de acciones

Figura 2-6: Triangulo táctico de la marca idea.