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Tema-3.
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AlliOli
Psicología de los Grupos
4º Grado en Psicología
Facultad de Psicología
Universidad Autónoma de Madrid
Reservados todos los derechos.

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Tema 3: Liderazgo
Introducción
Escena: el encargado de la central al ver que sus compañeros no rinden lo suficiente, va a hablar con ellos.
¿Recursos que toca? ¿Herramientas que utiliza para producir influencia?

La persona es una figura central de la que emana intentos de influencia. Estos intentos de influencia pretenden modificar
su comportamiento. Vamos a desgranar esos ingredientes de los que se sirve para ejercer esa influencia.
Explicaciones que nos damos:

- Figura de autoridad con experiencia en el campo
- Amenaza con despedir a los trabajadores (resalta la diferencia de poder)
- Humilla su actitud y ridiculiza.
- Modelaje: se proyecta como el futuro al que deben aspirar. Se pone como referente (si queréis ser tan guay
como yo tenéis que hacer esto y lo otro)

- Remarcar su poder otra vez en un ambiente en el que el dinero es importante: Coche bueno, reloj caro.
- Ser el más macho de todos que es algo que los demás admiran porque también son muy machos (semejanza)
- Volumen de la voz, movimiento por la sala (dominio del terreno, ocupación del espacio), golpea la mesa (se
muestra fuerte y amenazador).
- Les enseña el AIDA (atención, interés, decisión, acción) [también hay conceptos teóricos].
- O lo haces o te vas. Se presenta la cadena de acción consecuencia muy clara.
- Habla desde arriba, sin ponerse a la misma altura que el resto.
- Les pica en todo momento, les dice que no les daría las fichas buenas porque sería como tirarlas. “les daría
buena suerte, pero no sabrían qué hacer con ella”.
Correcciones de clase (ordenado):

- Figura de autoridad con experiencia en el campo. Autoridad formal, dentro de una organización, por el puesto
que ocupa.
- Contenido de la información: estilo claro, en lo que tiene que ver también el modelaje de la voz.
- Competición y castigo.
- Estilo dominante masculino, adecuado al contexto. Es decir, en ese contexto masculinizado el estilo dominante
se ajusta bien. Voz elevada, andar por la sala.
- El líder se coloca como modelo al que aspirar, como modelo de referencia. Se coloca como experto (“llevo
muchos años haciéndolo bien”).
- Realiza una atribución con distancia. Típica atribución que tienen las figuras de poder crónicas. Se culpa a los
demás los errores y no se les atribuye los éxitos.
Liderazgo y poder (French y Raven)
- El poder de recompensa es el poder cuya base es la capacidad para conceder beneficios, recompensas y
premios a una persona.
- El poder coercitivo: emana de la capacidad de castigar aquellas conductas que se entienden como no
apropiadas, que no se ajustan a las normas grupales o que contravienen los deseos del propio líder. Este tipo
de poder suele dar lugar a sentimientos negativos hacia el líder que podrían rebelarse a los seguidores, que en
general suelen promover obediencia por el miedo al castigo.
La base coercitiva es una de las bases más evidentes de poder que se puede usar como recurso para hacer
liderazgo. Tiene dos vertientes: recompensa (quieres algo y te lo doy o no quieres algo y no te lo doy) o castigo
(quieres algo y no te lo doy o no quieres algo y te lo doy). Esta base puede ser usada por la familia, profesores,
jefes, etc., y puede estar más orientada hacia la recompensa (como en la enseñanza) o hacia el castigo (una
cárcel),
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Estos poderes se utilizan cuando la organización es muy poco sofisticada ya que no tendrían capacidades para entender
otra cosa. Se ofrece recompensa o castigo por el poder.
- El poder referente se basa en la relación personal, de atracción, amistad o identificación; en un sentimiento de
unidad y de pertenencia común. El líder actúa como referente del grupo, sirve para conferirle identidad. La
mayoría de los líderes de grupos informales, como las pandillas de amigos, detentan sobre todo este tipo de
poder.
Este tipo no se puede imponer, sino que es otorgado por el grupo. El atractivo incita el querer acercarse a esa
persona, querer llegar a ser, querer imitar, etc. y esto se le llama poder referencial. Por ejemplo, puedes querer
tener un profesor porque sepa mucho (experto) pero que no le tengas como referencia o que no quieras ser
como él (entonces no tendría poder referencial pero sí la base de experto). La persona se convierte en el modelo
para los demás. En este caso el comportamiento verbal y no verbal influye (el estilo, el lenguaje, etc.). Si el
estilo es claro y conecta con los valores predominantes del contexto, la probabilidad de ubicarse como líder es
mayor.
- El poder legítimo (autoridad) tiene como base la posición, y representa el poder formal, el que los miembros
del grupo aceptan en función de una estructura (jerarquía militar, académica...). El puesto que tienes, en la
mayoría de los casos, en las empresas estructuradas.
La legitimidad podría ser algo así como “yo soy profesor de esta universidad y tengo el título”. Luego podré
demostrar más o menos que soy experto (base de experto), o tener un estilo que incita más o menos a la
emulación (poder referencial), pero la base formal o legítima tiene que ver con la oficialidad, los títulos, etc. La
legitimidad informal se basa en la conexión entre los valores de otras personas (fuente de influencia) y los

míos. Pero a esa legitimidad informal se añade la formal, basada en la estructura a la que se pertenece
(entrenador-jugador, profesor-estudiante). Hay una posición dentro de la estructura y se explicita para obtener
ese poder.
- El poder experto es un poder que se otorga a quien se considera con mayor capacidad, experiencia o criterio
para resolver determinadas cuestiones que afectan al grupo.
En el vídeo el señor que regaña da indicios de que sabe y utiliza la base del experto (con mayor o menor
efectividad, pero la usa). Esta es la que se usa en el ámbito académico (sabes lo que estás diciendo y enseñando)
en el campo empresarial también se usa este. “Llevo muchos años en esto y se lo que digo”.
- El poder de información está basado en la posesión o acceso a datos que son más o menos vitales o apetecibles
y cuya distribución nos sitúa en una posición de privilegio.
Una persona puede no tener nada de lo que acabamos de decir, no es experto y no sabe de lo que habla, pero
sí sabe de lo que se habla, se entera de todo. En el vídeo, el jefe tiene las fichas que ayudan a vender, por lo que
tiene poder de la información. .
- El poder de conexión lo añaden Lussier y Achua (2000, p. 347) para hacer referencia a un determinado poder
que nace de la relación con gente influyente, sobre todo del ámbito político. Tiene que ver con pertenecer a
un grupo selecto de personas. Tienes una bolsa de relaciones con poder, lo que te atribuye a ti cierto poder.
La expresión “tráfico de influencias” que utilizamos en nuestro lenguaje cotidiano resume con fidelidad el
poder de conexión. Es no tener nada más que las relaciones con los que importan. Cuando en el video dice “me
ha pedido directamente (un jefe importante de la empresa) que viniera”.
La forma en que tú ejerzas estos poderes y cómo conectan con los valores del grupo en que lo estás ejerciendo serán
también importantes para que surtan mayor o menos efecto.
Ejercicio de clase: Descifrar las diapositivas

- No hay líderes donde no hay seguidores. El liderazgo se mantiene sobre el seguimiento. Puede haber poder
legítimo, influencia, autoridad, mando, pero no hay liderazgo.
- Característica central: capacidad de ejercer influencia sobre el grupo. La influencia es la capacidad de provocar
un cambio. Al hablar de liderazgo hablamos de una persona en relación con los miembros del grupo.
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- Existen diferentes maneras de ejercer el liderazgo. No hay un único tipo de forma canónica de ejercer el
liderazgo. Lo anterior son mecanismos de influencia, según si utilizamos más un mecanismo u otro hay un estilo
u otro de liderazgo.
- Estatus (posición que ocupa una persona dentro de una estructura), influencia, poder, rol (tareas que hay que
realizar y cómo se realizan), seguidores y búsqueda de la eficacia (liderazgo dentro de un proceso de
rendimiento, de resultados. Una persona puede ser muy atractiva pero no hablamos de liderazgo si solo hay
amor. Liderazgo sobre los miembros de un grupo que buscan una serie de resultados. Por lo que tiene sentido
hablar de liderazgo en tanto en cuanto consigue perseguir esos objetivos). Son las características básicas del
liderazgo.
Las concepciones del liderazgo

El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el eje por
el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de toma de
decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (influencia).
La atención que se le da a una persona y el grupo y el liderazgo están muy unidos. Además, en el
proceso de obtención de resultados el líder está presente; ya no solo porque fija objetivos, sino
porque se centra en las relaciones (hay que ver a quién se mira y por dónde pasan los procesos).
El liderazgo es algo que se ejerce, por lo que conlleva actividades, no es un tótem del que emana
la influencia o el poder. Por lo tanto, como el liderazgo es un ejercicio, una persona puede
Liderazgo entrenarse para ser líder, una persona puede estar mejor preparada que otra.
Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de manera activa
una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la distribución de las tareas, el
procedimiento en la toma de decisiones, etc.
Sin un líder no hay transformación o innovación, el líder es el que pone en movimiento al grupo.
Para que una estructura se mantenga, es esencial la cohesión, pero para que esa se de tienes que
ejercer influencia, que implica inducir cambios, persuadir, y eso se consigue de forma mucho más
fácil en tanto y cuanto la persona ocupa posiciones.
Teoría del gran

El liderazgo es el fruto de un conjunto de rasgos y características de la personalidad.
hombre
El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por parte
de los miembros del grupo. El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencial
Poder existente entre dos personas
Es complicado que las personas que tienen posiciones estructuralmente bajas sean líderes.
El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de los miembros

relacionadas con el logro de las metas y objetivos del grupo, presidido por la eficacia
Influencia El liderazgo se ejerce, no es una figura que está ahí brillando, sino que de la que emana la
influencia y el poder. El liderazgo se ejerce por lo que conlleva actividades, hay que prestar
atención a las metas y objetivos.

En el poder está más ligado al resultado y a la posición, y en influencia está más ligado al proceso.
Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de manera activa
una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la distribución de las tareas, el
procedimiento en la toma de decisiones, etc. El movimiento de una estructura no se da por sí
solo.
¿hay cambios, transformaciones o innovación sin líderes? No, el líder pone en movimiento la
estructura. ¿qué es lo importante en una estructura para que se mantenga? La cohesión, pero
para mantener la cohesión tienes que ejercer influencia que significa inducir cambios, persuadir,
y esto se puede conseguir tanto en cuanto la persona ocupa posiciones.
Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. el liderazgo son los
comportamientos que ejecuta una persona mientras es líder
Comportamiento
Como el liderazgo es un ejercicio puede entrenarse, hay gente que será mejor o peor, pero te
puedes entrenar para ello.
El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las actitudes, creencias
y comportamientos de los seguidores
Persuasión Es una forma de persuasión en tanto en cuanto induce cambios. El liderazgo que estamos
hablando aquí tiene sentido en cuanto promueve cambios y hace que el grupo se mueva.
Entonces debe tener recursos (externos o internos) para persuadir.
El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como un

instrumento para la consecución de las metas, como la persona que motiva y moviliza a los
Resultados
miembros del grupo para la consecución de los objetivos.
El líder es capaz de poner en movimiento al grupo y orientarle.
El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del grupo. El liderazgo
solo existe cuando y en la medida en que es reconocido y conferido por las personas que forman
el grupo
Seguidores No hay líderes sin seguidores. El liderazgo se hace a distintos niveles: grupal (muy difícil si no se
mantienen interacciones concretas con los distintos miembros, importancia de la interacción).
El liderazgo se ejerce a nivel interacción (aquí y ahora, “vamos a escapar por ahí”), relación y
estructura.
El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece a la persona que ocupa una
determinada posición. Existe el rol de liderazgo, en tanto en cuanto se tenga claro cuál es ese rol.
Liderazgo como conjunto de tareas, de rol.
Rol
El liderazgo es un papel, en todas las estructuras existe la demanda de que alguien ocupe el papel
de líder, tanto en cuanto quede clara la demanda y las personas del grupo están de acuerdo.
El líder se debe considerar en función de metas o tareas, sino estaríamos hablando de atractivo.
¿Es mejor que haya un líder o varios dentro de un grupo?

Depende del contexto, objetivo y miembros del grupo
Modelos de liderazgo
1. Teoría del gran ser humano o del rasgo

2. Liderazgo carismático - transformacional
3. Liderazgo como conducta (Blake y Mouton)
4. El estilo con el contexto (Fiedler)
5. Líderes y seguidores (Hersey y Blanchard)
6. El modelo integrador de Chemers

Teoría del gran hombre o de rasgos
El liderazgo está ligado a características, rasgos de personalidad. “Líder se nace”. Hay interés en estudiar los rasgos de
los “grandes” hombres o mujeres. Actualmente, solo nos interesa en relación con las características de los líderes
eficaces.
Estos rasgos se pueden entrenar y son útiles en un ámbito de tarea→ no todos los líderes tienen todas, pero son
elementos que lo favorecen.
- Dominancia: asume iniciativa y carga con la responsabilidad de dirigir y coordinar
- Energía: entusiasmo por la tarea y lo transmite (proactividad)
- Autoconfianza: seguridad realista de las propias ideas, habilidades y competencias, lo que alimenta la seguridad
de los seguidores
- Locus de control interno: cree que su conducta afecta al rendimiento→apertura al cambio y plantea metas
- Estabilidad: seguridad y control emocional, conoce sus fortalezas y debilidades
- Integridad: horado y fiable
- Inteligencia: pensamiento crítico, resolutivo y creativo

- Flexibilidad: es capaz de adaptarse, pero es estable
- Sensibilidad social: preocupación por las personas, empatía
Liderazgo carismático: caudillos y visionarios
Weber
Los líderes tienen carisma, convencen a los seguidores con la palabra y le siguen irracionalmente (visión acrítica), le ven
como algo mágico, etc. Esta visión está anticuada
Ejemplo: de la visión clásica de líder carismático como figura con un añadido atractivo que consigue que sus miembros
se sientan muy vinculados a él y le sigan irracionalmente → HITLER.
Conger
Creencia en el carisma racional →Los seguidores tienen capacidad de crear una visión → ha dado pie a la corriente del
liderazgo transformacional.
Estos líderes son capaces de convencer a su grupo, de ser referente de los mismos, pero que no esperan que les sigan
de manera acrítica
Hay elementos fundamentales de la carisma:
- La presencia: que provoque atracción
- La integridad: un contenido que fomente la conexión con los valores del grupo.
- Visión: un camino hacia donde ir por el grupo
Elementos conceptuales del líder:

- Los líderes carismáticos son buenos agentes de cambio.
- Tienen un gran sentimiento de insatisfacción con el status quo debido a su insaciable búsqueda de nuevas
oportunidades. Rebeldía y revelación.
- Son impacientes activos; personas que intentan trasladar a la acción sus ideas en un corto periodo. Potente
orientación al cambio constante.
- Tienen un desarrollado sentido de oportunismo, junto a una especial habilidad para resolver los errores y
motivar al cambio a través de una visión estratégica. Capitalizan la incertidumbre porque ofrecen orientación.
- Los líderes carismáticos tienen un cierto aire de misioneros y, como tales, atraen a discípulos a quienes
predican la buena nueva de su visión.
- Son personas dotadas de una extraordinaria confianza en sí mismas
Liderazgo transformacional, transaccional y carisma.

- Lo transaccional como parte de lo transformacional
- Lo transformacional como parte del carisma.
Ejemplo: Desde la visión transformacional, serían líderes que pretenden cambiar las cosas con una visión diferente y
que no se conforman; son carismático, pero racionales, no permiten un sentimiento ciego por parte de sus seguidores
y ven la realidad de otra manera, pero racional → BILL GATES
Cuatro componentes de la transformación:

- Carisma o influencia idealizada: los líderes transformacionales son un modelo para los seguidores; éstos los
admiran, los veneran, los respetan y se identifican con ellos en todos los ámbitos.
- Motivación inspiracional: los líderes transformacionales tienen la facultad de crear una atmósfera impregnada
de cohesión, que se concreta en el desarrollo de un alto sentido de grupalidad, de pertenencia.
- Estímulo intelectual: los líderes transformacionales provocan en sus seguidores inquietud intelectual y ánimo
para la innovación y la creación. Nada hay más renuente al cambio que seguir el cansino devenir de los
acontecimientos.
- Consideración personalizada: los seguidores son el principal capital.
La importancia de los seguidores: carisma percibido y atribución teorías implícitas del liderazgo.
Líderes transaccionales
Pretenden que su grupo consiga los mejores resultados posibles sin necesidad de cambiar las cosas y complicarse,
basándose en seguir sacando lo mejor de los intercambios entre ellos y el grupo.
Liderazgo como conducta (Blake y Mouton)

El liderazgo deja de ser una característica de las personas para ser una característica de conducta y, por lo tanto, se
puede aprender.
La rejilla del liderazgo de Blake y Mouton, con las dos dimensiones ortogonales siguientes.
- Orientación a la tarea. Líder centrado en la tarea
- Orientación socioemocional. Líder centrado en que todos estemos agusto, nos sintamos bien.
Los modelos anteriores no tenían la visión centrípeta que buscamos en psicología social, sino que se centraba más en
los rasgos. Ahora nos interesa no quien es la persona sino cómo es la persona y cómo es el líder según le perciben los
seguidores.
Debemos tener en cuenta como se maneja el balance entre tarea y relaciones.
Ya no nos importa tanto qué características tienen los líderes, sino que nos interesa estudiar cómo se comportan y si
hay diferentes maneras de ejercer el liderazgo → el liderazgo deja de ser una característica de las personas para ser una
característica de su conducta. Este liderazgo se puede definir con las dos dimensiones anteriores, que combinándolos
dan 5 estilos de liderazgo (formas diferentes de ejercerlo, Lewin y cols.). Estas personas pueden llegar o no a ser líderes.
1. Estilo paternalista: Hay personas que están muy orientados a las relaciones, actividades lúdicas…. como los
abuelos, son muy majos y muy majas, a todo el mundo le cae bien y están orientados a las personas, actividades
lúdicas y relacionales, pero no para trabajar y orientarse a la producción. “Quiero que me quieran”
2. Estilo compromisario: es el que está orientado a las relaciones, pero sin comprometer la tarea, entonces
dependiendo de lo que flojee en ese momento se orienta a la tarea o a las relaciones. No compromete ninguna
de las dos, es moderado y tira más de una o de otra dependiendo del momento. Se centra en cómo van las
relaciones y en cómo va la tarea y actúa más en la que vea que está más floja.
3. Estilo Laissez-faire: es un poco “déjalo estar”, que pase lo que tenga que pasar. No presta atención ni a las
relaciones ni a la tarea, con estar y ser líderes les basta. Las asambleas las organizan otros y yo no tengo ni por
qué estar. No hacen nada por poner límites.
4. Estilo autocrático: estamos aquí para realizar una tarea, independientemente de las relaciones (si nos llevamos
bien o no).
5. Estilo democrático: es una persona que intenta compaginar las dos. Quiere que haya muy buena relación entre
los miembros y que la tarea se ejecute muy bien.

La atmósfera del grupo (Lippit y White)

Juntaron 3 grupos de niños y entrenaron a 3 personas en diferentes estilos: uno democrático, uno autoritario y otro
liberal. Cada grupo de chavales pasó por los 3 estilos con las 3 personas diferentes.
Se comprobó que un mismo adulto podía ejercer diferentes estilos, pueden cambiar de estilos entonces se trasciende
la idea del carisma del “eres como eres y por ello te van a seguir” a una visión más “te comportas como te comportas y
por eso te siguen”.
No es la personalidad del líder en lo que se hace hincapié, sino en el comportamiento del líder, su estilo. Los resultados
fueron los siguientes:
- Clima liberal: No fue igual que el clima democrático: para los mismos muchachos, estuvo menos organizado,
fue menos eficiente y definitivamente menos satisfactorio que la democracia. El liberal está a caballo entre el
paternalista y el laissez faire.
- La democracia puede ser eficiente. Si tomamos en cuenta los dos criterios de eficiencia tradicionalmente
empleados (logro de metas sociales y de trabajo), la democracia mostró mayor eficiencia al lograr contribuir
de manera decisiva en el logro de ambos objetivos.
Proliferaron intervenciones más amistosas, más distendidas, más bromistas y centradas en el grupo. Por tanto,
los mejores resultados se obtuvieron en el estilo democrático.
- Bajo el clima autoritario se consiguieron exclusivamente metas de trabajo, y bajo el clima liberal, metas
sociales. Llegas a las metas de trabajo, pero generas un sentimiento de malestar en el que haces que se generen
malas sensaciones hacia dentro. Ya no sólo que genera malestar, sino que como se ejerce toda la atención
hacia el del líder, se olvidan todos los demás miembros y además se genera una dependencia ¿qué hago, ¿qué
debo hacer? No hay autonomía
En el clima autoritario se facilita la emisión de conductas agresivas y hostiles, incluyendo la proliferación de
“chivos expiatorios” contra los que se descarga toda la artillería de culpas y responsabilidades
La autocracia favorece un nivel de descontento y de insatisfacción que no aparece en la superficie, un
descontento latente, que se traduce en la preferencia de los muchachos por los líderes democráticos, por el
sentimiento de “liberación” al finalizar la experiencia bajo el liderazgo autoritario, etc.
En la autocracia se produce una mayor dependencia y más coacción de la individualidad, y eso se concreta,
entre otras cosas, en un menor nivel de interacciones entre los miembros del grupo

El estilo en el contexto (Fiedler) → La eficacia del liderazgo: estilo y control de la situación
¿Hay un estilo plausible a todos los contextos? ¿O hay un líder para cada contexto?
No es posible responder a qué modelo es el mejor atendiendo solo al estilo de liderazgo, sino que hay que tener en
cuenta el contexto en el que lo aplique. La eficacia del liderazgo depende del estilo del líder en relación al control de la
situación (tipo de contexto).
Factores del contexto:

Aspectos de la situación a los que puede ser relevante prestar atención en relación con el liderazgo
- Relación previa interindividual entre los miembros del grupo y de los miembros del grupo con el líder.. Es
importante el nivel de cohesión y atracción entre el grupo, pero sobre todo cómo se llevan los miembros con
el líder. Puede ser muy buena (fluida) o muy mala (no fluida), muy cercana o poco, la líder está impuesta o está
decidida, ser conocida o es desconocida o es de toda la vida, es atractiva o no. Es la distancia o la relación entre
ambos. Es el clima emocional que mantiene el líder con los miembros
- Estructura o tipo de tarea. En qué medida la tarea está definida en que hay que hacer y cómo hay que hacerlo,
es decir, medios y fines. La claridad de los objetivos y la incertidumbre en general que produce la situación.
Existencia previa de condiciones, procedimientos, pautas, etc.
- Poder y posición del líder: Qué posición/estatus tiene la persona. Está apoyado o no. Hay que tener en cuenta
el aspecto formal de la institución, y el aspecto legítimo de reconocimiento. ¿Está reconocido o no por los
miembros del grupo y la institución? ¿Qué posición previa tiene?.
Después el líder puede estar orientado a :

- Tarea
- Relaciones
Resultados de la investigación de Situación en el Liderazgo (Fiedler)

Fiedler plantea un modelo más sofisticado: Todas estas dimensiones tienen dos polos, y combinando todos ellos nos
encontraremos hasta 8 posibles combinaciones y situaciones intermedias de mayor o menor definición. La línea en
negro enseña qué tipo de líder es eficaz en cada grupo y en rojo el tipo de líder.
Los elementos en rojo son la otra parte que necesitamos para saber si un tipo de liderazgo es eficaz, y son el estilo de
los líderes. Fiedler incluye en su modelo una dimensión que correlaciona muy alto con el tipo de líder: el colaborador
menos preferido por el líder desde el punto de vista de la tarea (de las personas con las que tengo que trabajar, en
grupos de tarea, en relación al miembro del grupo que menos veo que colabora o aporta, lo puedo valorar positiva o

negativamente; si lo valoro bien es que priman las relaciones y si lo valora negativamente, en ese líder lo que más pesa
es su orientación a la tarea).
La línea indica que, bajo esas circunstancias del contexto, por donde pasa la línea es el estilo de liderazgo que mejor se
adaptaría según este modelo, el que más eficaz sería
Cuando la situación o contexto te favorece, porque tienes una posición muy alta, la estructura está claramente definida
y puedes manejarla a tu antojo y la relación es buena, estás yendo con el viento a favor porque hay mucho control,
entonces un liderazgo hacia la tarea es más efectivo: todo va bien y te quieren tanto de arriba abajo como de abajo a
arriba y además puedes hacer lo que quieras (viento a favor)
En situaciones en las que el contexto no te permite control, también te conviene orientarte a la tarea.
En las dos situaciones extremas, con distintos matices, pero siempre hacia la tarea: tengo todo a mi favor (buena
relación, alta estructura de tarea, poder de la posición fuerte) y tengo todo en contra (mala relación, baja estructura de

tarea, poder de la posición débil). Debemos enfocarnos en la tarea porque en un caso está hecho todo lo de la relación
pero en el otro es tan mala la situación de relación que al menos si nos focalizamos en la tarea sacamos algo.
No es que se asegure el éxito, sino que en comparación con la otra orientación los resultados suelen ser mejores. Cuando
todo va bien, impulsa y orienta y dirige hacia la acción porque, además, te van a prestar atención. Pero si no te conocen
bien, no hay nada establecido, etc. Es mejor orientarse para que no se escape ni se diluya el grupo, para evitar perder
el liderazgo (viento en contra).
En los niveles intermedios, es mejor la orientación a las relaciones. Si tengo un alto control sobre la estructura y mi
poder está claro, pero no me conocen, tengo que prestar atención a ese aspecto, porque tienes procedimientos y metas
claras y una posición de poder.
Cuando están claros los procedimientos y las relaciones, pero no la posición, pues hazte legítimo.
Un liderazgo efectivo y democrático es el que se adapta en el contexto según estos factores. Le presto más atención a
uno u otro factor dependiendo de lo que necesite más.
¿Cómo podemos medir la orientación de un líder? Preguntar al grupo sobre los distintos miembros del grupo y se
observa cuál es el miembro menos valorado (cual es el más rechazado o menos querido, porque trabaja menos, por ser
menos simpático…) y observan cuál es la opinión del líder sobre el miembro menos valorado:
- Si la opinión es relativamente positiva (consideración, intenta que avance…) orientación hacia las relaciones,
porque intenta cuidar hasta del miembro más “débil”.
- Si el líder lo ignora o lo expulsa del grupo porque dificulta el rendimiento y el desarrollo de la tarea orientado
hacia la tarea. Si hay uno que trabaja peor, no tendría consideración con el menos valorado, sino que se
quejaría y le molestaría.
Entonces, concluyendo este modelo diríamos que es las situaciones intermedias, las definidas a medias (necesitamos
convencer a la gente), que son la mayoría, el estilo de líder que mejor funciona en grupos de tarea es el orientado a las
relaciones. Por el contrario, las situaciones muy bien o muy mal definidas requieren más bien un líder orientado a las
tareas (a muy bajo o muy alto control de la situación, el liderazgo de tarea es el más adecuado). Con un control
intermedio, el socioemocional es el que mejor se adapta.
Tenemos orientación del líder, definición del contexto y nos falta de cómo son los seguidores. Hemos hablado de la
relación con el líder, pero nos interesa saber cómo son los seguidores: ¿tienes un grupo maduro o uno que se está
formando? Fiedler no incluye este elemento, lo incluyen en el siguiente modelo
Duda: Cuando el poder es débil, la estructura de la tarea es baja pero las relaciones son buenas, ¿Porque es mejor un
líder orientado a las relaciones?
- La posición de poder puede ser crucial cuando la estructura de la tarea es baja y las relaciones son buenas
(pasamos de enfocado a la tarea a orientado a las relaciones). Te tienes que crear tu estatus si quieres que se
puedan enforcar y coordinar bien.
Corrección de Luis:
Estructura de la tarea como plataforma (está presente, los medios y los fines están bien definidos)
- Con buenas relaciones → tarea (el poder no es relevante) Si todo está a favor hay que centrarse en conseguir
los resultados.
- Con relaciones deficientes → Relación (el poder no es tan relevante) Si las relaciones son deficientes el líder
tiene que prestar atención a ese aspecto para que la cosa funcione.
En estos dos casos la posición no entra mucho en juego
Estructura de la tarea como plataforma (está ausente)

- Con buenas relaciones y posición fuerte → tarea. Se tiene esos apoyos relacionales y de estructura por que es
fácil centrar en la tarea.
- Con buenas relaciones y posición débil → Relación.
- Con deficientes relaciones y posición fuerte → Relación.
- Con deficientes relaciones y posición débil → Tarea. Cuando todo está mal (no hay buenas relaciones, ni
estructura definida del trabajo ni un liderazgo fuerte), si se quiere obtener buenos resultados es importante

centrarse en la tarea. Si te centras en las relaciones se va a estar perdiendo el tiempo.
Metáfora del barco:

- Sotavento claro o moderado (presencia de dos elementos): tarea timón
- Barlovento claro (faltan los tres elementos): tarea (timón)
- Barlovento moderado (faltan dos elementos): Relaciones (embarcación)
Bien porque la estructura de la tarea es clave, bien porque las relaciones son buenas o bien porque tu posición es buena,
cuando dos elementos son buenos, es mejor centrarse en la tarea, tienes apoyo. Cuando todo está mal, también mejor
centrarse en la tarea (tarea no clara, relaciones malas, posición de poder débil), porque hay que centrarse en sacar un
trabajo (ejemplo: si tenemos poco tiempo y en ese momento no hay nada, pero queremos obtener algún tipo de
resultado hay que centrarse en la tarea).
Recordatorio importantísimo: la cohesión se relaciona de vuelta con el rendimiento y viceversa (un alto rendimiento
fomenta la cohesión grupal). Por tanto, aunque haya mala relación si nos centramos en el rendimiento podemos reforzar
la cohesión. Darle estructura a la tarea ayuda. De la tarea podemos acabar reforzando las relaciones del grupo.
Habría una excepción: Si tengo todo bien menos un elemento, si ese elemento es la tarea, me centro en la tarea, si ese
elemento es las relaciones, me centro en las relaciones.
Ejemplo Coach Carter: Película sobre el baloncesto

Tres grandes momentos:
- Encuentro: al principio tiene un estilo enfocado a la tarea, porque, según el esquema, ninguno de los tres
factores va guay (todo mal)
- Presentación: comienza a prestar atención al aspecto relacional cuando observa que el grupo en su conjunto
está perdiendo un apoyo (el orgullo del grupo que viene de la parte interna porque están agusto y consiguen
resultados; y de manera externa pues son el orgullo del pueblo xd)
- Primera parte: en el partido, el entrenador tiene en cuenta la estructura de la tarea a medio/largo plazo. Los
miembros del equipo están en una determinada situación (es su primer partido), están aprendiendo, por lo
que están inseguros. El jugador que anota no sabe aún la estrategia que se plantea.
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El entrenador deja de prestar atención al objetivo, pero también tiene una visión, que es el cómo: los jugadores
no saben pasar pero si tirar. Se propone un objetivo a corto plazo para conseguir el de a largo plazo.
En la película hay una delegación estratégica. Se pone el segundo entrenador al frente.
Líderes y seguidores (Hersey y Blanchard)
Fiedler se centra en cuestiones que tienen que ver más con la organización, pero Hersey y Blanchard, manteniendo la
importancia del contexto, se centran más en sí en los distintos grupos en función de su mayor o menor nivel de madurez:
combinación entre capacidad (saber hacer), confianza y ajuste entre ambas. A principios de clase no sabes nada y
además no tienes confianza en tu saber. Luego vas sabiendo y adquiriendo confianza en lo que aprendes.
Tienen en cuenta dos tipos de madurez:

- Técnica: competencias de los miembros para desarrollar la tarea a realizar, su capacidad o aptitud
- Psicológica: actitud, que incluye la voluntad, motivación y confianza en su capacidad
En la medida en la que usemos todos estos factores de los que hemos hablado, un liderazgo bien ejercido tiene que
terminar en un alto grado de delegación. No importa tanto el estilo que sea o las características del contexto, sino el
nivel de madurez que tengas para llevarlo. El democrático no tiene por qué ser el mejor si no hay madurez por parte del
equipo o si tenemos el viento en contra, por eso concluimos que no hay un mejor o peor estilo, sino que depende.
Surgen diferentes combinaciones de madurez

- M1, cuando la madurez es baja: ni quieren ni pueden todavía, es decir, no hay ni madurez técnica ni psicológica.

Conviene, al margen o en consideración de los otros factores, un estilo más directivo (orientado a la tarea). Es
decir, siguiendo el criterio de antes, si tienes el viento a favor o en contra es mejor el directivo y siguiendo el
modelo de ahora, si los miembros están formados (son poco maduros) se necesita un estilo más directivo
- M2, cuando la madurez empieza a aumentar (moderado): quieren, pero no pueden, no saben pero creen que
sí, es decir, baja madurez técnica y alta psicológica. Se puede ir centrando más en la relación. Se incorpora
cierta seguridad. Hay un momento peligroso, cuando te confías de más, cuando te crees que sabes. Aquí habría
un nivel de madurez moderado, donde el lugar entre lo que los participantes piensan que saben y lo que saben
realmente es igual, y bajo-medio (se poco y soy consciente de ello).
- M3, cuando la madurez es elevada: pueden y no tienen confianza o no quieren, alta madurez técnica y baja
psicológica. Se puede hablar de orientación a las relaciones y relajar la orientación a la tarea.
- M4, cuando se alcanza la madurez y es ideal: pueden y quieren, madurez técnica y psicológica. Lo ideal es
delegar. Delegar es el fin último: los miembros saben, quieren, pueden y se pueden relajar las dos
orientaciones. Prácticamente el líder tiene que hacer un papel de seguimiento, porque todo (estructura de la
tarea y las relaciones) está consolidado.
Ejemplo peli de baloncesto: vemos como poco a poco el equipo aumenta su madurez.
Estos elementos (confianza y capacidad) junto con la orientación a la tarea y orientación a la relación, se plantea que
estilo de liderazgo es el mejor. Según van ganando en madurez podemos ir pivotando hacia la relación e intentar
persuadir y explicar.
Surge 4 estilos operativizados en las tareas de los líderes (participar, persuadir, dirigir o delegar)
- Estilo participativo: podría ser eficaz cuando tenemos un grupo con madurez moderada; cuando la madurez
técnica sea baja y la psicológica media-baja.
- Estilo directivo: con un grupo que tienen una madurez muy baja el liderazgo debería ser directivo.
- Estilo delegativo: Bajo algunas circunstancias, el estilo delegativo y directivo puede ser útil, al contrario de lo
que se decía en el experimento de Lewin (era un experimento con niños que tenían motivación, pero no
capacidad, por lo que necesitaban otro tipo de líderes) → el líder delegativo funciona con un grupo maduro en
ambos niveles.
- Estilo persuasivo: grupo que tienen una madurez muy muy baja
11

A medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, el líder debe reducir progresivamente su liderazgo de
tarea y aumentar el liderazgo de relación. En el momento en que el grupo continuará su progreso madurativo, el líder
deberá disminuir no solo el liderazgo de tarea, sino también el de relación. Cuando pueda reducir ambos y el nivel de
excelencia sea alto, el líder puede incluso desaparecer porque va todo bien por sí solo.
A diferencia de las primeras teorías (gran hombre) nos vamos a un modelo más psicosocial, que da mucha importancia
a la interacción en el grupo.
El modelo integrador de Chemers (páginas 247 y 248 libro)
El liderazgo se divide en tres elementos.
- Proyección de la imagen del líder (¿qué imagen proyecta? Más o menos carisma, transformacional):
legitimidad, percepción de líder, procesamiento de la información, carisma. El líder tiene que adquirir
legitimidad, en mayor medida liderará si tiene carisma para sus seguidores, etc.
- Desarrollo de las relaciones (más o menos relación)
- Despliegue de recursos (más o menos recursos). Recursos personales y grupales.
12

Escena: Will en West Wing:
¿Qué está haciendo mal desde el punto de vista de la dirección?
- Líder autocrático: exige mucho en la tarea, pero muy poco en las relaciones. Esto en principio no está mal, pero
no se tiene en cuenta la madurez del grupo, de las personas (no sabe nada de ellas y las juzga en su condición
de mujer: becarias y atractivas).
- Está trabajando bajo presión y aparecen reacciones automáticas. Piensa rápido “Think fast, think slow” por lo
que aparecen los estereotipos y prejuicios.. No debemos juzgarle por los estereotipos que expresa: o bien
reducimos la presión, o acompañamos a esas personas para explicarles por qué surgen esos estereotipos (por
la presión).
- Falta estructura. Con un nivel de madurez bajo. Se orienta a la tarea, pero sin estructura ni explicación, no
están claro ni los objetivos.
- Despersonaliza a las becarias. Es un grupo desindividualizado lo que resulta desagradable para los miembros
del equipo. Además, tiene un estilo sarcástico, pero ese estilo puede ir a su favor bien llevado y puede jugar en
su contra por la despersonalización (como en este caso), haciendo todo lo contrario a lo que sería el

empoderamiento.
- Por factores como la presión, el personaje no tiene calibrado el nivel de madurez del equipo. Algunas veces se
pasa pensando que tienen menos capacidad (les pone camisetas, las trata como chavalas) y en otras va más
lejos, pidiendo mucho. No produce un andamiaje, típico de todo proceso de aprendizaje no hay una zona de
desarrollo próximo.
- ‘No piensa ni reflexiona sobre la imagen que está dando. No cuida la proyección de su imagen. No proyecta
calma.
- Se olvida que son seres humanos (no da descansos, ni tiempos informales, ni da tiempos para comer ni nada),
es una orientación radical a la tarea.
La taxonomía de las conductas de líder (de Yuki y cols., 2002)
Trata de fijarse en el tipo de tareas que realizan los líderes eficaces, y a través de un análisis factorial aparecen 3 tipos
de tareas orientadas a diferentes aspectos. *La idea es entenderlo y aplicarlo, no memorizarlo*
Todas estas habilidades se pueden entrenar.

- En las conductas de relación, muchas veces se olvida reconocer, pero no tanto supervisar.
- La visión es: hacia donde queremos ir, lo que queremos llegar a ser. Es la meta, el futuro atractivo y como yo
lo transmito.
- En la cultura española tenemos poca conducta de riesgo.
13
Aplicado al vídeo de Will en La Casa Blanca
Está faltando Lo está intentando
TAREA
Escasa planificación, no se da ningún

“El domingo lo haremos nosotros”.
cronograma ni tiempo para que las
Planificación “Dejaremos de lado el plan fiscal y
becarias se gestionen el tiempo (falta
pasaremos a centrarnos en el
planificación de descansos, de horas, de
asunto de los muertos en Irak”.
objetivos, etc.).
Si. Falta una clarificación de los roles

Clarificación sobre la tarea, porque la tarea no está
especificada. Nadie sabe qué tienen que
hacer exactamente.
Supervisa lo que escriben. También

Supervisión
la información sobre ellas. Ejemplo:
lo que estudió la chica...
RELACIÓN

Apoyo
Si. No le importa nada el hecho de que
son personas con necesidades y vidas.
Si. Cuando re-escribe lo que han

Desarrollo escrito las becarias y cuando les
explica lo del “velo de la
ignorancia”.
Reconocimiento Si. Al final, da resultados de la tarea

Al principio no se da ningún
y les reconoce el esfuerzo “sois
reconocimiento.
buenas”.
Consulta
No.
No. No delega al principio. Ni las hace

Empowering
sentir competentes en ningún ámbito. Les da la tarea al final del caso de
Tampoco fomenta el compromiso ya que los soldados muertos.
no para de minarlas.
CAMBIO
Si. Hay frases e ideas con las que se

Supervisión
queda. Además, sabe quién es la
“más” líder de las becarias.
Sí, tienen una meta final de

Visión (hacia que
trabajar bien como grupo (pero no
nuevo futuro
lo transmite). Lo acaban haciendo
por ellas mismas. Aprenden que
14

tiene que hacer cada una en el caso
de los militares.
Innovación
No. De forma directa.
Riesgo No. No aparece una postura por apostar

por el riesgo.
Todas estas habilidades pueden mejorarse con el aprendizaje.
En grupo se rinde mejor. En muchas ocasiones no es así. A la hora de tomar una decisión en grupo la decisión se suele
polarizar en una dirección u otra.
De la mera delegación al liderazgo distribuido [No lo hemos visto en clase]
Es una orientación bastante actual, que diferencia el liderazgo distribuido de una mera delegación: este liderazgo trata
de distribuir las responsabilidades entre las personas del grupo más eficaces. La diferencia entre ambos es que el que
tiene esa encomienda de responsabilidad por parte del grupo tiene que ser a su vez líder de otros: proponer, innovar,
impulsar… (no es pasivo como en la mera delegación).
- Las tareas propias del liderazgo se extienden a muchas personas que deben liderar a la vez que realizan sus
tareas habituales

- Estas personas intercambian con otras sus papeles, se “dejan liderar” por ellas
- Las organizaciones se convierten en constelaciones de liderazgos múltiples con decisiones descentralizadas
- El promotor de liderazgos distribuidos es un activador de talentos: transfiere, comparte y desarrolla los
liderazgos.
Habilidades de dirección
- Cualquiera puede ejercer el liderazgo si recibe el entrenamiento adecuado
- Programas de entrenamiento en habilidades de dirección
- Habilidades sociales
- De auto presentación
- De supervisión
- De dirección de grupos: planificar, iniciar, controlar, apoyar, informar, evaluar
- De negociación
- Asertivas
- Apoyo de los líderes en intervención social para el éxito de los programas
15

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Resultados de la investigación de Situación en el Liderazgo (Fiedler)

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En estos dos casos la posición no entra mucho en juego

Estructura de la tarea como plataforma (está ausente)

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Metáfora del barco:

Ejemplo Coach Carter: Película sobre el baloncesto

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En la película hay una delegación estratégica. Se pone el segundo entrenador al frente.

Líderes y seguidores (Hersey y Blanchard)

Tienen en cuenta dos tipos de madurez:

Surgen diferentes combinaciones de madurez

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El liderazgo se divide en tres elementos.

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