Wuolah Free TEMA 1

TEMA-1.
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Judithhs
Dirección Estratégica I
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Economía y Empresa

Universidad Autónoma de Barcelona
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 1. FUNCIÓN DIRECTIVA
1.1. CONCEPTO Y TAREAS DE DIRECCIÓN
LAS TRES HERRAMIENTAS DEL DESARROLLO
Aumenta los conocimientos. Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura.
- A través de la información.
Mejora de las aptitudes. Su modelo es el trabajo, la experiencia. Saber implementarlo.
- Se coge a través de práctica.
Cambia las actitudes. Su modelo es la vida misma, los precios y castigos. Hace referencia a si somos
aversos al riesgo o no, la actitud frente al tiempo, etc.
- A través del feedback.

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS (También hay otras clasificaciones)
FUNCIÓN DIRECTIVA: LAS COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN DIRECTIVO
Conocimientos técnicos. Al principio son relevantes, pero a medida que vas avanzando deja de ser tan
relevante.
- Actualización. Te tienen que explicar cosas actuales para que estés al día de todo.
- Amplitud. Sabe de un tema en concreto o sabe de más temas, amplitud de conocimiento.
Ejemplo. ¿Sabe solo contabilidad financiera o también de costes?
- Profundidad.
Relaciones interpersonales. Valoras si se sabe expresar y comunicar, es capaz de venderte y persuadirte
sin tener que utilizar el orden y mando, también es importante que sepa escuchar y negociar. Ejemplo.
¿Es una persona que se sabe relacionar, que sabe “venderte la moto”?
- Expresión y comunicación.
- Persuasión y venta de ideas.
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- Escucha de otros.
- Negociación y manejo de conflictos.
- Participación y trabajo de equipo.
Habilidades de liderazgo. Persona que sepa motivar e influenciar a su equipo hacía unos resultados y que
se preocupe de desarrollar a su equipo apoyándolo. Que sepa que medidas implementar. Ejemplo. ¿Es
una persona que sabe motivar a su equipo para su equipo y que tenga iniciativa? ¿Se preocupa de
dirigirlo?
- Iniciativa.
- Influencia y motivación.
- Apoyo y desarrollo de otros.
- Manejo de la autoridad.
- Confrontación y evaluación.
- Manejo de grupos.
Capacidades generacionales o de dirección. Ejemplo. ¿Es una persona que tiene visión? ¿Sabe utilizar los
recursos?
- Visión estratégica.
- Planificar.

- Organización y distribución del trabajo.
- Delegar.
- Seguimiento.
- Optimización de recurso.
- Evaluación de resultados.
- Búsqueda de la calidad.
- Administración del tiempo.
Ejecutivas y de logro. Intrínsicamente te motivas para conseguir sus objetivos. Ejemplo. Un alumno se
alegra por hacer un examen ya que sabe que sacará buena nota y se sentirá satisfecho consigo mismo →
Necesidad de logro.
- Energía de logro.
- Persistencia.
- Decisión de actuar.
- Adaptación.
- Efectividad bajo presión.
- Carácter emprendedor y toma de riesgos.
Conceptuales y solución de problemas. Antes frente a un problema se pedían las tres primeras, pero
ahora mismo se quiere cosas diferentes, por eso es muy importante la flexibilidad y creatividad.
- Visión global. Visión amplia de cómo abordar el problema.

- Profundidad de análisis.
- Pensamiento lógico.
- Creatividad e innovación.
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- Flexibilidad. Muy relevante, nos referimos a una misma situación o problema verlo desde
diferentes áreas de conocimientos o diferentes perspectivas que puede hacer que seas más
creativo.
COMPETENCIAS EN AIRTEL/VODAFONE
COMPETENCIAS COMUNES COMPETENCIAS ESPECÍFICAS COMPETENCIAS PERSONALES

Son las “competencias críticas” Son las “competencias de
No se consideran en los
de Vodafone. Se aplican a todos carácter gerencial”. Se aplican a
puestos, sino en las personas.
los puestos. algunos puestos.
- Orientación al cliente. - Visión. - Motivación de logro.
- Orientación a los - Planificación de la
resultados. actividad.
- Adaptación y anticipación - Gestión de equipos de
al cambio. trabajo.
- Trabajo en equipo. - Tratamiento de la
- Capacidad de respuesta. información.
- Organización del propio - Redes de contacto.
trabajo. - Negociación.
- Comunicación.
Competencias específicas. Para todos aquellos que van a ocupar un puesto directivo, se le pide aparte
más cosas. Ejemplo. ¿Cuál es su red de contactos? ¿Sabe negociar?

COMPETENCIAS CRÍTICAS EN OCASO (Empresa de seguros)
1. Trabajo en equipo.
2. Responsabilidad.
3. Gestión del cambio.
4. Análisis y resolución de problemas.
5. Orientación al cliente.
6. Relaciones internas.
7. Relaciones externas.
COMPETENCIAS DE REPSOL
- La misión es la razón de ser de la empresa, por qué existe.

- La visión que quiere ser dentro de 10 años. Ejemplo. Ser una universidad de prestigio.
- Objetivos estratégicos. Objetivos que has hecho en un plan estratégico de 5 años.
Según la estrategia que sigues (expansión, de costes, etc.) las competencias serán unas u otras. Según
estas competencias seleccionas al personal o bien los que tienes los formas para ello.
Anualmente te reúnes con tu jefe y se hace la evaluación de desempeño, que puede ser de objetivos y
competencias.
DIRECCIÓN
Proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano)
con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados a través de su prioridad
de decisión que le confiere su posición de poder.
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- Esta posición de poder puede ser muy relativa, por ejemplo, el poder legítimo, de castigo, de
referencia, de experto, la madre que te guía, etc. Cada vez más se le pide a un jefe no sólo el
legítimo, si no todos los demás, para asó obtener la figura de líder.
Tareas de dirección
1. Tareas fundamentales.
- Adopción de decisiones estratégicas.
- Dirección del equipo humano.
2. Tareas instrumentales.
a. Planificación. Concretar la estrategia para un determinado tiempo. Ejemplo. En un país la
política se concreta mediante los presupuestos. Porque si se apuesta por la independencia,
es decir, se aprueba la ley, pero después se da muy poco dinero, no tiene sentido. En
conclusión, la estrategia se concreta en un plan que suele englobar los presupuestos. De la
misma manera pasaría con sanidad, educación, etc.
b. Organización.
- Crear la estructura más adecuada, campos de delegación, circuitos y
procedimientos. Como haré el seguimiento, como delegaré el poder, etc.
- Claridad – Satisfacción – Equipo – Innovación.
c. Coordinación. Es necesario coordinar porque en el momento que vas creciendo, cada
persona tiene un interés en particular, entonces se tiene que coordinar para poder obtener
el bienestar general (el bienestar de la empresa/interés de la organización). Una forma de
coordinar es que circuitos hay dentro de la empresa, descripción de puestos de trabajo,
como interactúan entre ellos, etc. → Es decir, hay diferentes maneras de coordinar.
- Integrar intereses y puntos de vista diferentes.
- Interdependientes.
- Todos son necesarios para la coordinación.
si lees esto me debes un besito

- Tipos de coordinación:
• Por plan.
• Por retroinformación.
La forma de coordinarnos depende de los entornos (incertidumbre). Por ejemplo, en un
escenario de incertidumbre, aumentan las reuniones sobre la marcha o contactos directos
laterales informales. Si estas en un entorno de baja incertidumbre, no serían necesarias las
reuniones sobre la marcha, en este escenario sí que podríamos hablar de desorganización.

d. Información y comunicación.
e. Controlar.
- Término de comparación. Problema. Es una desviación de un plan, ley o norma.
Para poder controlar necesitamos un marco de referencia. Según el marco que
utilicemos, será problemático o no.
- Comprobación.
- Desviación.
- Análisis de causas.
- Medidas correctivas.
- Para lograr que lo planificado suceda.
- Control y “controles”.
- Identificar a tiempo desviaciones.
- Controlar más con menos controles.
- Controlar la cultura.
CONTROL
Tipos de control
Sistemas de control
Esquema de cuando hay que hacer más énfasis en el control de tareas, comportamiento y resultados. Esto
se debe a que no siempre tiene sentido medir los resultados. Por ejemplo, si un jefe tiene una secretaria,
su sistema de control será en base de tareas y comportamiento. Aquí no tiene sentido mirar los resultados.
Cultura organizativa. Tener unos valores. Ejemplo. Tus padres te han educado desde pequeña y te han
enseñado unos valores, por lo tanto, tienen un control indirecto o cultura organizativa sobre nosotros.
Nosotros ya somos capaces de autocontrolarnos.

Resistencias al control
1. Por parte de los directivos.

- Aversión general al control. Tiene connotaciones negativas que te controlen.
- Falta de conciencia y hábito de control.
- Falta de capacidad de enjuiciamiento. Valorar como lo están haciendo.
- Miedo a tener que dar "feedback" negativo. Hacer sentir mal a la gente.
- Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.
- Ámbito de supervisión demasiado grande. Dependen directamente de ti, son los que
dependen en primer nivel de ti.

- Falta de tiempo.
2. Por parte de los colaboradores.
- Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza. Cuanto más delegas en
alguien más mecanismo de control debes de implementar.
- Creen que se reduce su libertad de actuación.
- Miedo a que se descubran ineficiencias.
1.2. INVESTIGACIONES EMPIRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

1. LA INVESTIGACIÓN DE MINTZBERG (INVESTIGACIÓN EMPÍRICA)
- El trabajo de los directivos es muy similar.
- La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado), caracterizado por:
rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad.
- El directivo es tanto un generalista como un especialista.
• Generalista en la organización. Es el eje central del flujo de la información y el
tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos).
• Especialista como directivo. Tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y
aptitudes).
- El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar
mejores decisiones que sus colaboradores.
- El principal riesgo del directivo es la superficialidad.
Distribución del tiempo del directivo (%)

Como distribuyen el tiempo los directivos.
Podemos ver que tanto Mintzberg como Veciana, dicen que ¼ parte lo dedican al trabajo de despacho
individual, mientras ¾ partes de su trabajo se dedica a interactuar con los demás.
2. LA INVESTIGACIÓN DE BARLETT Y GHOSHAL

- Directivo de nivel operativo.
• El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un «ejecutor de
planes operativos» al propio de un «empresario».
• Las principales tareas o actividades de este directivo son:
➢ Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.

➢ Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.
➢ Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.
• Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo,
persuasivo, comprometido y perseverante. En el sentido de generar nuevo negocio o
vendiendo.
- Director general.
• Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la ejecución
sumisa de planes.
• Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente
descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen
que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.
• Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y
motive.
3. COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN JEFE (VECIANA)

1. Fija objetivos concretos y razonados.
2. Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.
3. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.
4. Mantiene informados a sus colaboradores.
5. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de problemas y toma de decisiones.
6. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo.
7. Aborda los problemas y conflictos.
8. Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación.
9. Sabe escuchar.

10. Expresa reconocimiento.
11. Razona sus decisiones.
12. Dedica tiempo a sus colaboradores.
COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN COLABORADOR (VECIANA)
1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía).

2. Desarrolla iniciativa y creatividad.
3. Participa activamente en las reuniones de grupo.
4. Asume la responsabilidad de sus objetivos.
5. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas.
6. Solicita información y ayuda cuando las necesita.
7. Saber escuchar.

8. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional continuado.
9. Muestra lealtad.
10. Actúa con compañerismo.
COMPETENCIAS CLAVE PARA UN DIRECTIVO
- Formación a lo largo de la vida.

- Pensamiento conceptual y flexible.
- Enfoque a cliente.
- Desarrollo de los equipos y los individuos.
- Iniciativa/proactividad.
- Liderazgo.
- Sentido estratégico del negocio.
- Trabajo en equipo y cooperación.
- Planificación, feedback y evaluación.
- Project Management. Es decir, dirigir proyectos.
LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES

La mejora de la eficacia de la función directiva en la actualidad depende principalmente de estos dos
factores:
1. Un cambio fundamental de orientación.
2. Una profesionalización en esta nueva orientación.
Las tareas de dirección no cambian, lo que hay que cambiar es su énfasis, su orientación o el modo de
realizarlas. Para aumentar la competitividad de las empresas, el ejercicio de la función directiva tiene que
estar basado en las siguientes orientaciones.
- Al entorno.
- A la innovación.
- Internacional.
- A la calidad.
- A la acción.
- A los costes y la productividad.
- A las personas.
- A la flexibilidad.
- A los valores éticos.
- A la obtención de un feedback permanente.
- Al talento.
CAMBIO DE ÉNFASIS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
- Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas.
- Analizar problemas.
- Coordinar, integrar.
- Dirigir procesos.
- Tomar decisiones en la ambigüedad.
1.3. INVESTIGACIONES EMPIRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

T1: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES, AMENAZAS, CAMBIOS, TENDENCIAS Y PROBLEMAS
- Aptitud. Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar.
- Actitud. Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita, curiosidad por ver las cosas.
- Conocimientos. Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis
de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia.
T2: ANALIZAR PROBLEMAS

- Aptitud. Capacidad analítica.
- Actitud. Investigadora (científica), dudar, criticar.
- Conocimientos. Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones,
etc. Dependiendo del problema que se te presente.
T3: COORDINAR/INTEGRAR
- Aptitud. Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar.
- Actitud. Orientación equilibrada, flexibilidad.
- Conocimientos. Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por
proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.).
T4: DIRIGIR PROCESOS EN EL PLURALISMO

Dirigir a un grupo de personas homogéneas es relativamente sencillo, que no a un grupo de personas con
diferentes conocimientos entre ellos y con un rango de edad distinta .
- Aptitud. Capacidad interpersonal.
- Actitud. Orientación a la persona. Tolerancia.
- Conocimientos. Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de
reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc.
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T5: TOMAR DECISIONES EN LA AMBIGÜEDAD E INCERTIDUMBRE
- Aptitud. Capacidad emocional para no sentirte con estrés y angustia al ver incertidumbre.
- Actitud. Espíritu emprendedor Preferencia por la acción. Actitud: Aceptación del riesgo.
Tolerancia de la ambigüedad, por ejemplo, un médico joven a pesar de saber que tiene un
paciente decide hacer más pruebas por si acaso. Optimismo, poder decir ‘’a lo hecho pecho’’.
- Conocimientos. Es la experiencia si has aprendido de ello, una persona con más experiencia
mayoritariamente es capaz de actuar mejor ante algo inesperado antes que una persona que
acaba de empezar.
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1.2. INVESTIGACIONES EMPIRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

- El trabajo de los directivos es muy similar.

Distribución del tiempo del directivo (%)

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3. COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN JEFE (VECIANA)

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12. Dedica tiempo a sus colaboradores.

COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN COLABORADOR (VECIANA)

1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía).

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COMPETENCIAS CLAVE PARA UN DIRECTIVO

- Formación a lo largo de la vida.

LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES

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T2: ANALIZAR PROBLEMAS

T4: DIRIGIR PROCESOS EN EL PLURALISMO

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