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Dirección General – FINAL

Intensivo verano 2019- Mayan


Identidad: aquellos rasgos que destaco de una organización como observador.

1. Estos rasgos deben ser singulares, y por lo tanto diferentes al resto. Todo aquello que si desaparece afecta
decisivamente a la organización.
2. Invariantes en el tiempo – su transformación implica la aparición de una nueva organización
3. Según la percepción que cada observador tenga
4. Tendrán que ser comparados con una organización similar (dedicada a la misma rama) para saber si
efectivamente son singulares
5. Si cambia un rasgo, cambia la organización.

Identidad esquema: cuando lo comparo con una organización que se dedica a la misma rama de actividad, esos rasgos se
comparten.

Identidad construcción: son los más pesados, específicos. Cuando comparo me da diferente.

Separamos los rasgos para poder individualizarlo, diferenciarlo y poder entenderlo

IDENTIDAD: Es el concepto que permite distinguir a cada organización como singular, particular y distinta a las demás en
su medio. Se materializa a través de una estructura. Todo aquello que yo percibo y que no cambia lo tomo como
identidad, el resto es estructura. ESTRUCTURA es entonces la forma concreta que asume una organización en un aquí y
ahora concretos. Es lo que integra la organización, las personas, el conocimiento, etc.
La identidad tiene que ver con lo que las organizaciones quieren que veamos.

ANÁLISIS SINCRÓNICO: SE ASEMEJA A UNA FOTO, UN MOMENTO DETERMINADO EN EL TIEMPO. ESTRUCTURA

ANÁLISIS DIACRÓNICO: EN LUGAR DE LA FOTO, SERÍA LA PELÍCULA. ES EL QUE USO PARA DETERMINAR SI LOS RASGOS CAMBIARON A LOS LARGO
DEL TIEMPO. IDENTIDAD

Cuantos más rasgos construcción tenga, mejor análisis hare.

Esquema de los dominios: Nos permite analizar todos los elementos de la estructura de la organización,
visto desde 3 lógicas diferentes. Decir que todo es estructura hace difícil el análisis, por esto lo dividimos en 3
lógicas.

1 ESQUEMA EN ORDEN
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Estas categorías lógicas están en un plano de igualdad: ninguna es más importante que otra.

DOMINIO DE LAS RELACIONES: Se rige por la lógica del poder; quien manda y quien es mandado. El poder es la base
permanente de las interacciones sociales en la organización. La existencia de conflictos se resuelve a través de las
relaciones de poder.
Para la evaluación de los vínculos será útil analizar: la pertenencia a la organización, la pertinencia (grado de realización
de tareas), la cooperación, comunicación y aprendizaje.

DOMINIO DE LOS PROPOSITOS: Se rige por la lógica de la racionalidad. Que racionalmente ese objetivo se pueda cumplir
en tiempo y forma. Es independiente de los resultados, pero debe ser coherente y factible de ser logrado. Lo que no es
racional no lo podemos tomar como propósito de la organización. Se habla tanto de objetivos de la organización como
objetivos personales; estos últimos pueden ser distintos y contrapuestos, pero mientras todo sea en pos de mantener y
preservar la organización, - y sean racionales- son propósitos.

DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES: Se rige por la lógica del usufructo. Lo que tengo hoy. La capacidad es lo que
existe hoy, deben ser factibles de ser usadas en este momento. Las capacidades existentes no son solo maquinas sino
también saberes de cada persona de la organización, por ejemplo. El conjunto de los recursos de diferentes clases y con
funciones variadas.

Los dominios se unen entre sí por diversos procesos.

MECANISMO DE ASUNCION Y ADJUDICACION DE ROLES: El articulador es el concepto de rol. Alguien


le adjudica a otro determinada tarea o rol, que el otro asume, lo acepta y lo realiza en pos de lograr el
objetivo. En este caso el esquema está funcionando en orden.

PRODUCTIVIDAD: Una capacidad puede utilizarse y es el propósito de la organización que su uso sea
el más eficiente. Trato de aprovechar al máximo todas las capacidades que tengo siempre teniendo el
dominio de los propósitos. Busco la productividad. Eficiencia y eficacia.

CAPACITACION: Para llegar a determinado propósito necesito personas capacitadas. Las capacidades
existentes sí se pueden mejorar, pero algunas existen y están ahí a disposición de la organización. Los
procesos de capacitación ponen en movimiento los recursos, habilitan a las personas para desarrollar
la potencialidad creadora de una organización en transformación práctica de su realidad.

UN EMPLEADO, desde las 3 lógicas

Dominio de las relaciones: es jefe, es empleado

Dominio de los propósitos: lo veo a través de sus fines, metas, objetivos. Ideal sería que estén
alineados con los de la organización

Dominio de las capacidades: veo qué sabe hacer

Este esquema se da dentro del orden, el orden instituido (tener algo instituido es tener una forma determinada de
hacer algo). Es un esquema imprescindible para orientar la acción, pero debe ser complementado por su par antagonico
a los efectos de una descripción adecuada de la realidad. El orden determinado es cuando todo tiende hacia un centro,
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todo confluye. Usufructo eficiente de las capacidades, satisfacción de un poder, racionalidad dominante. Cuando hay
orden hay atravesamiento, pues es una imposición y viene de afuera de la organización, de una jerarquía superior que
está dada por instituciones (cuerpos normativos que rigen las formas y las maneras de actuar de todas las
organizaciones). Al ser externo y venir de una jerarquía superior, penetran en la organización para generar influencia. No
hay desorden en el atravesamiento porque no puedo apelar, es una imposición. Se puede hacer un acuerdo, pero solo
una vez que es aceptado.

INSTITUCION-META ORGANIZACIÓN- ORGANIZACIÓN

Institución: aquellos lugares de donde emanan las normas, las reglas, las formas de actuar.

Metas-organizaciones: son las organizaciones mas grandes dedicadas a algo

Organizaciones: dentro de ellas están los grupos.

Desorden instituyente Es la fuerza interna que cuestiona el orden instituido. El desorden se da por transversalidad,
movimiento interno y horizontal (porque hablamos de la misma jerarquía institucional). Fuerza interna para poder
modificar el orden. Es interna porque se da dentro de la organización y es horizontal porque viene del mismo nivel.

El DESORDEN es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador: un
empleado conflictivo, recursos no calificados, maquinaria defectuosa, etc…

Existen perturbaciones de orden interno y externo que impactan en la organización, por ejemplo, la competencia o la
resistencia al cambio en el dominio de las relaciones, un incendio que destruye instalaciones en el dominio de las
capacidades o la incompatibilidad entre metas de seguridad social y de reducción de costos en el dominio de los
propósitos. Se puede repetir el esquema anterior desde una nueva perspectiva.

2 ESQUEMA EN DESORDEN- LOGICA DEL CAMBIO NO PLANEADO

Ese desorden trae aparejado:

La lógica de poder pasa a ser NOCION DE CONFLICTO. Ya sea por los intereses, o el que debía asumir un rol/tarea decide
no aceptarla.

La lógica de la racionalidad pasa a ser NOCION DE IRRACIONALIDAD. Los propósitos por algún motivo dejaron de ser
factibles

La lógica del usufructo pasa a ser NOCION DE OBSOLECENCIA. A partir de un conflicto hay capacidades existentes que
dejo de tener. Puede ser también algo que se quedó obsoleto en el tiempo o no nos alcanza.

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El mecanismo sería

MAAR ----- ANTAGONISMO


Enfrentamiento: antes aceptaba el rol propuesto y ahora no.

PRODUCTIVIDAD---- DESPILFARRO
Antes se aprovechaba el 100% de las capacidades y ahora se despilfarra

CAPACITACION---- INEPTITUD
No alcanza ahora esa capacitación, hay ineptitud. Ahora la persona no acepta lo que le pido, antes
nos alcanzaban los elementos y ahora nos faltan, nos resultan insuficientes o no están en condiciones.

Para cada lógica se genera una noción y para cada vínculo se genera un nuevo proceso. Este desorden se califica como
instituyente en el sentido que genera respuestas a las perturbaciones contingentes, las que tenderán al restablecimiento
del orden perdido o al establecimiento de un nuevo orden
El esquema en orden seria el ideal. El esquema en desorden pasa todo el tiempo. En nada de esto está involucrada la
identidad, ya que ésta tiene que ver con lo que la persona percibe y no lo puedo analizar.

Tipos de cambio - Según ETKIN hay 3 tipos dentro de la organización


 CRISIS: Afecta levemente a la organización, se modifica levemente la estructura de la organización. No
necesariamente es negativo el cambio. Ejemplo se hace la tarea de una manera distinta. Ejemplos de conflictos
que llevan a la crisis: crisis de modernización, crisis de legitimidad (de cuestionamiento de autoridad). Los
efectos de las crisis pueden ser reabsorbidos, reflejarse sobre las funciones del sistema, mantenerse latentes y
crecer para convertirse en Colapsos
 CATASTROFE: Es un cambio mucho más profundo, modifica la estructura. Es perceptible para todos los sectores
de la organización. Se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Es seguir funcionando, pero de una
manera estructural diferente. No es una cuestión de modernización o adecuación, sino una transformación en
los modos internos de relación. Ejemplo: eliminar los exámenes de ingreso significó una perturbación para
aquellos que preparaban alumnos.
 COLAPSO: Cambia la identidad de la organización (con que cambie un solo rasgo se dice que cambia la
identidad). Puede cambiar o no la estructura. La organización desaparece como se la conocía y pasa a ser otra,
existe una refundación. Ejemplo: Mozo en Mc Donalds.

Caso “La nobleza a los pies”

Conflicto de relaciones entre los socios: Consecuencia- se dejaron de hacer las camperas. Es un conflicto que se inició en
el dominio de las relaciones, pero terminó influyendo en los propósitos y las capacidades. Se resuelve con la lógica del
poder

La lógica del usufructo va a servir cuando impacte en el dominio de capacidades

La lógica de la racionalidad va a servir cuando impacte en el dominio de los propósitos

La lógica del poder va a servir siempre. Porque aun para mandar a capacitar a alguien o para modificar un propósito se
va a necesitar a alguien que lo decida, a alguien con poder.

DIFERENCIAR CRISIS DE CATASTROFE


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Si puse como rasgo de identidad “empresa familiar”, “con la incorporación de los hijos el negocio se hizo netamente
familiar” no hubo ningún cambio. Por otra parte, si el texto dijera que “la incorporación de los hijos hizo que se crearan
nuevas gerencias, se abrieran nuevos departamentos” seria catástrofe.

Empresa ultra competitiva


Competencia: connotación positiva. A partir de ella intentamos medirnos con otros para mejorar. También puede ser
medirnos internamente, no solo con los demás.

CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA ULTRA COMPETITIVA (5)

TOTEM CORPORTATIVO: signos y símbolos que la organización muestra y que se convierten en referencia para la
comunicación entre los miembros. A través de estos, se le rinde culto a la organización.
Doble discurso: Diferencia entre decir-pensar-hacer
Discurso competitivo: “Bajar la línea”, instar a ponerse la camiseta.
METAFORA DE LA GUERRA: Para la gerencia, el mercado es un campo de batalla.
CAUSA TRASCENDENTE: Valores, metas, fines. Aquello que rige nuestro camino en la organización. Lo que nos va
llevando día a día. Lo más importante
PROFESIA AUTOCUMPLIDA: Nos hace creer que algo ocurre, pero ellos nos dan las condiciones para que eso
pase.
SELECCIÓN NATURAL REGRESIVA: Sobreviven los que mejor se adaptan, no necesariamente los mejores.
Connotación negativa: regresiva. Involuciona.
Término irónico: ninguna de las 3 palabras condice con lo que ocurre.
Existen en una organización ultra competitiva:
 DOBLE DISCURSO (decir pensar y hacer diferentes)
 RECETAS MAGICAS Y SOLUCIONES INTEGRALES
 MITOS, LEYENDAS Y VALORES SUPERIORES
 MANIPULACION
 DESPERSONALIZACION (tiene que ver con tratar a todos como un numero)
 CONCURSOS ESPURIOS
 FALTA O EXCESO DE TAREAS
 HACINAMIENTO LABORAL

Se encuentra la necesidad de generar otras organizaciones donde trabajar de manera diferente. Nace la Organización
vivible. Características fundamentales:
 RECIPROCIDAD
 CONCENSO
CONSECUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN VIVIBLE (7)

1. TOMAR CONCIENCIA DE QUE QUIERO GENERAR UN MODELO DISTINTO


2. INTROSPECCIÓN, HACIA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y HACIA DENTRO DE NOSOTROS MISMOS
3. CONOCER AL PRÓXIMO . CONOCER A MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO , ME HACE SER MÁS JUSTO.
4. CONOCER A LA ORGANIZACIÓN. SU IDIOSINCRASIA, CULTURA, IDENTIDAD, SU HISTORIA.
5. ASIGNACIÓN DE TAREAS . DEBE SER EN FUNCIÓN A LA CAPACIDAD DE CADA INTEGRANTE .
6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
7. EVALUACIÓN DE ESOS OBJETIVOS

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PUNTO FOCOLAR: Es el lugar en donde se toman las decisiones

En él debe haber:

a) Voluntad
b) Intención
c) Decisión política

En la organización vivible, el Punto Focolar está en la cima, en la gerencia. Empapa a toda la organización.

Un ambiente saludable (o varios dentro de la organización) se asemeja en características a la org vivible, pero el punto
focolar está en el medio, y solo “moja” horizontalmente y hacia abajo.

Emprendedurismo
 Emprender es transformar una idea en acción. Es ejecutar
 Tiene que ser algo real, algo que sea factible.
 Deseo de modificar la realidad.
 Emprender es exponerse
 Tener la idea, investigar, relacionarse con otros profesionales, saber cómo armar un plan de negocios, como
detectar gente afín.
 Cualidades para emprender con éxito: pasión, liderazgo, compromiso, conocimientos, ingenio, vocación.

Política, Gobierno y Estado


El economista y ministro C. Matus desarrolló sus escritos entre los cuales se encontraba la teoría del triángulo de
gobierno. La cual implica que, para poder gobernar, es necesario articular los 3 vértices del triángulo:
Proyecto de gobierno - CABEZA

Gobernabilidad de los sistemas - Capacidad del gobernante –


PIES CINTURA

Proyecto de gobierno: Propuesta de acción que hace el gobernante comprometido. Debe ser factible (racional) de
cumplirse en el tiempo pactado.
El líder debe tener la cabeza puesta en el proyecto (enfocado), saber de qué habla, conocer bien su plan A y tener un
plan B (plan de contingencia). Tiempo: futuro
Vinculado con dominio de los propósitos: metas, fines, objetivos…

Gobernabilidad de los sistemas: Variables controlables y no controlables que habrá en el momento. Cuantas más
variables controle, mayor gobernabilidad habrá. Cuantas menos variables controlemos, mayor riesgo tendrá la
organización. Ejemplo plataforma vibratoria, tendré mayor estabilidad cuantas más variables controle. Tiempo: presente
Vinculado con el dominio de las relaciones.

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Capacidad del gobernante: Habla de la persona que ejerce el cargo, es lo que se llama cintura política, es quien se debe
adecuar a ciertas situaciones y negocia con clientes, proveedores, etc. Es el vértice más importante.
Vinculado con el dominio de las capacidades.

Estilos de hacer política (3) – Matus


I. CHIMPANCE: No hay proyecto, es el propio jefe. Lo que importa es mantenerse. Lo único que busca es que no
haya problemas. “Síganme que no los voy a defraudar”, no planteaba nada más.
II. MAQUIAVELLO: El proyecto está por encima del jefe, no importa quién lo lleve adelante (trasciende a quien lo
haga). En pos de que el proyecto se cumpla, no importa el cómo. (El fin justifica los medios).
III. GHANDI: Proyecto de consenso. Hay un líder y un proyecto. El que lidera lleva en mano el proyecto de todo el
resto. Es el estilo ideal. El líder hace partícipe del proyecto a todos. Es carismático y hace ver a todos que
forman parte del proyecto. Genera compromiso por parte del resto. Nos remite a la organización vivible de
verdad.

Tipos de estado (3)


Existen 4 dimensiones del estado. Estos harán que el estado sea de una u otra manera. Sirven para llevar a cabo los
proyectos.

a. Tamaño: Recursos económicos


b. Peso: Control. Poco peso, poco control, poca influencia
c. Volumen: Recursos humanos
d. Capacidad: Eficiencia y eficacia

Tipos de estado
Si las 4 dimensiones (variables) son grandes: PROPIETARIO
Si 2 son chicas y 2 son grandes: COORDINADOR
Si las 4 son chicas: MINIMO

Si elijo una, aunque sea de entrada, que sea MINIMO. La que sea que haga, que sea bien.

No necesariamente la mejor organización es la que tiene las 4 variables grandes. Depende de c/u.

LA MEJOR COMBINACIÓN DE LAS VARIABLES ES:

VOLUMEN: MINIMO POSIBLE. SE PRETENDE QUE NO SEA GRANDE YA QUE DEBE ANALIZARSE LO QUE SE NECESITA.

PESO: LO SUFICIENTEMENTE GRANDE. TENER UN NOMBRE Y POSICIÓN RESPETABLE.

TAMAÑO: MINIMO POSIBLE

CAPACIDAD: LO SUFICIENTEMENTE GRANDE.

Acoso laboral
También conocido como acoso moral en el trabajo o Mobbing
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Cualquier manifestación de conducta abusiva, palabras, gestos, que puedan atentar contra la
personalidad, la dignidad, la integridad física o psíquica de un individuo o que pueda poner en
peligro su empleo o degradar el clima de trabajo.

Existen al menos 3 protagonistas:

 Actor
 Víctima
 Cómplice

Como inicia esta situación:

1. Cambio repentino en relación acosador-acosado


2. Relación positiva/neutral a negativa
3. Lo que antes se halagaba ahora se critica
4. A partir de ese cambio repentino, llueven agresiones. Se expone a la victima, se burla de alguna característica
física. Se le asigna tareas inferiores que para las que fue contratado.

La personalidad del agresor

1. Egocéntrico, celoso, trepador


2. Necesidad de sentirse admirado
3. Psicópatas sin síntomas, proyectan en el otro lo que realmente les ocurre a ellos
4. Menosprecio hacia las personas

Consecuencias hacia la victima

1. Se aísla por sentirse culpable. Aislado está en el punto en el que quiere el agresor
2. Consecuencias físicas y psíquicas, estres, angustia
3. Enrarecimiento del clima laboral
4. Falta de motivación para el resto de los empleados
5. Mayor siniestralidad laboral
6. Calidad del producto será peor. No se podrán alcanzar los propósitos

Como actuar

1. Aclarar cualquier punto dudoso


2. Ser coherente
3. No naturalizar
4. Saber dónde se está parado. “Sangre fría”

Empresa Familiar
Las reconocemos cuando cumplen la característica de las 3P:

I. PROPIEDAD
II. PODER
III. PERMANENCIA

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I. Una familia, un apellido, que tiene la mayoría del paquete accionario (+50%)
II. Poder de decisión. La capacidad de decidir. La última decisión.
III. Tiene que tener como mínimo una segunda generación. En principio es un emprendimiento. La
segunda generación debe participar activamente, actuando o participando en el futuro. Refiere a la
voluntad de llegar y hacerse cargo. Puede ser abuelo-nieto. Deben estar involucrados a nivel
afectivo. No es necesario que convivan ambas generaciones, sino que no haya un hueco en el
medio
FASES o MOMENTOS en una organización familiar
A. FUNDACION: Simplemente una persona (1° gen) con un sueño y diseño en su cabeza. No piensa en otra
cosa. Lo proyecta hacia las siguientes generaciones.
Se lucha por la supervivencia. Donde se ve en un futuro. Piensa seguir adelante a pesar de todo.
Trabaja hasta 16 hs por día en pos de ese sueño. Tiene un gran conocimiento de lo que está haciendo.
Siempre dejándose llevar por su instinto. No prefiere errar a causa de asesor sino por sí mismo.
DURACION: 10 años aproximadamente, hasta que alguno de los hijos quiere o puede involucrarse.

B. CONSOLIDACION: La sensación de pertenencia es muy fuerte. Empieza la segunda fase cuando la 2°gen
entró a involucrarse, cuando tuvo claro que quería seguir. Se sigue luchando por la supervivencia, pero
de modo mucho más distendido. El padre delega las primeras decisiones al hijo. Aun no piensa en
retirarse en esta etapa. DURACION: De 10 a 20 años.

C. SUCESION: El fundador delegó la mayoría de las funciones. Nunca deja de estar involucrado pero pasa
a ser una suerte de consejero. Con el sucesor, empiezan a abrirse a los profesionales. La etapa sucesiva
no siempre trae el cambio cultural. Sin duración especifica.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Debilidades (5)
 Empresa familiar, empleadora obligada
 Fondos muchas veces se confunden con la caja familiar
 Falta de anticipación en el proceso sucesorio. No van cediendo con tiempo para que sucesor se
involucre de a poco. La sucesión va tardando más y en el medio se toman decisiones equivocadas.
 Se mezcla la mesa familiar con la empresa.
 No siempre va creciendo como el crecimiento demográfico. Ejemplo en pueblos chicos que crecen.
Fortalezas (2)
 La mejor predisposición para el esfuerzo, lo que conlleva velocidad en la toma de decisiones
 Buena permanencia en el mercado, están bien vistas

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5 pilares sobre los que se va a sostener la organización del futuro - GARY HAMEL

 Valores: Transmitir valores, más allá de que los compartamos o no. Lo que no puede pasar es que no me
transmitan cuales son los valores que ellos tienen. Las organizaciones que a futuro no nos lleven hacia un lugar a
partir de contarnos que es lo que buscan no nos van a poder seducir. Lo que sea que tengamos como valores lo
tenemos que transmitir. Un punto de las organizaciones vivibles es conocer la idiosincrasia. Importa que tenga
valores y que además los transmitan. Aquellas que no tengan valores no van a tener futuro.
 Innovación: Cambio permanente, estar alerta a los cambios, no dormirse. Estar atento a que pasa con el
mercado. ¿Que está necesitando el mercado? Es un estado mental.
 Adaptabilidad: lo que viene después de la innovación, adaptarse a la innovación. Adaptarse a veces puede ser
reaccionar a algo. La adaptabilidad se relaciona en la empresa ultra-competitiva con la selección natural
regresiva: la supervivencia del más apto. No siempre permanecen los mejores, pero si los que mejor se adaptan.
También debemos adaptarnos a la idea de no innovar. Una compañía adaptable reelabora su estrategia y se
reinventa a sí misma antes de que la asalte el futuro, redefine permanentemente su negocio básico. Una
compañía dinámica tendrá empleados que estén más comprometidos y más entusiasmados con presentarse a
trabajar cada día y, por lo tanto, serán más productivos. También una compañía adaptable será mas proactiva a
responder las necesidades emergentes del cliente y tomara la delantera al refedinir las expectativas de este de
maneras positivas: niveles altos de fidelidad del cliente y mayores márgenes de ganancia.
 Ideología: Cuanto uno más presionado esta, menos rinde. Lo bueno sería no limitar a los empleados si tienen
alguna idea. Las estructuras orientadas hacia el control y organizadas de arriba hacia abajo resultan tóxicas para
la creatividad. Necesitamos una ideología que sea radical y potente, una ideología que emancipe a los
empleados, acabe con la jerarquía de arriba hacia abajo y, aun así, produzca resultados de negocio sólidos.
 Pasión: si uno hace apasionadamente su trabajo los demás lo reconocen, esa pasión se transmite. Hay un ida y
vuelta, que es lo que hace que esa organización evolucione también. Concepto de reciprocidad. La mayoría de
los empleados están desconectados emocionalmente en el trabajo. Las compañías deben facilitar el surgimiento
de comunidades de pasión

PODER Y AUTORIDAD
¿Cuál es la diferencia?

Autoridad es de derecho porque proviene de un cargo. Hay una cuestión formal. El que tiene autoridad es por ejemplo
aquel que tiene un cargo, tiene autoridad de derecho. Tiene un rol que lo destaca en una situación. Gerente presidente
etc. Diego por tener el nombre en el cuadernillo tiene autoridad en el curso. Para tener poder además de autoridad
tiene que venir a la clase y ejercer el cargo que dice el cuadernillo que tiene. Para eso tiene que desarrollar el curso y
nosotros somos los que van a legitimar o no. Si no legitimáramos a diego la mejor manera seria no viniendo a clase.

El Poder se ejerce. Es de hecho. Si no viene Diego y viene un ayudante tendrá el poder delegado por Diego legitimado
por nosotros.
Una característica del poder es que es móvil: la cuota de poder que tenemos puede ir variando en el tiempo. No siempre
tengo la misma cuota de poder. Esto puede depender del rol, pero también de las circunstancias.
Otra característica para que haya poder tiene que haber por lo menos dos personas.
Resistencia también tiene que haber. Es decir que exista la chance de no asumir el rol que me dan.

Puede haber solo una de las dos. Solo poder. Solo autoridad.

Existen dos términos extremos pero que no forman parte del poder justamente por no existir la resistencia en estos
términos:

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-Manipulación (porque no hay resistencia). El que manipula tiene algún tipo de ascendencia sobre el otro. No utilizar la
palabra poder
-Sometimiento (tampoco hay resistencia)

¿Cuál sería la diferencia? En el sometimiento no se conoce otra cosa, porque esta naturalizado, por eso no hay
resistencia. En la manipulación si o si se conocen, hay una cuestión de personalidad. No podemos manipular a cualquiera
ni tampoco de la misma forma. Es necesario que yo tenga también la predisposición a ser manipulado.

Preguntas de parcial:
Tipos de organización: vivible, ultracompetitiva, o amb saludable. Explicar porque

¿Podría haber un caso de acoso laboral en Marasco y Speziale?

En qué momento habría una situación problemática en el dominio de los propósitos, de las capacidades, con que lógica
se resolvería cada uno

Hay un conflicto de relaciones entre los socios. ¿Cuál es la consecuencia de eso? Se dejaron de hacer las camperas. Eso
es un conflicto que se inició en el dominio de las relaciones, pero termino influyendo en los propósitos y las capacidades.
¿Con qué lógica se resuelve ese conflicto de intereses o poder? Con el de poder

Huelga del Ministerio de Economía donde los empleados no fueron por una semana, ¿En qué dominio lo identificamos y
en qué dominio repercute más? Identifico la huelga en el dominio de las relaciones. Repercute en todos los dominios, en
el que más impacta es el el dominio de propósitos, en el de capacidades y en el de relaciones.

Otra consigna de parcial con un texto: Determine un tipo de cambio para que hubiera un colapso o una catástrofe.

¿Con qué lógica se resuelve ese conflicto (huelga)? La lógica de poder, porque el conflicto lo vi primero en relaciones. Si
se rompe una máquina el de usufructo y del poder. La lógica del poder siempre está presente en el conflicto que sea.

¿Qué tipo de cambio se presenta en cualquier organización? No lo puedo hacer antes sin analizar la identidad, ya que
tenés cambios de identidad y de estructura.

¿El poder es la asunción o el poder es la adjudicación? El poder es el ejercicio, por ende es la asunción. La autoridad es la
adjudicación. El poder no es fragmentado. El poder no lo tiene nadie. El poder se lo piensa/dibuja circulando entre todas
las personas que circulan por la ciudad. Todos tenemos una cuota de poder.

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