Estrategia del Ocano Azul.

(Innovacin en valor)

Estrategia Ocano Azul

Ocurre cuando las Compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el Precio y las posiciones de Costo.

Innovacin en Valor = Lgica estratgica Busca la diferenciacin y el bajo Costo Simultneamente diferente

Piedra angular de la Estrategia del Ocano Azul

Objetivo: Que la Competencia pierda toda importancia

Se pone igual nfasis en el valor que la innovacin.

El valor sin innovacin suele quedarse en el Plano de la Creacin gradual de valor. Mejora el valor pero no sobresale en el mercado. La innovacin sin valor tiende a girar alrededor de la Tecnologa, del Concepto de Ser pionero o futurista. Yendo Ms all ms de all lo que de lo los Compradores que los Compradores estn dispuestos a aceptar y adquirir.

Cirque du Soleil
Quiso ofrecer al pblico la diversin y las emociones del circo simultaneamente con la sofisticacin intelectual y la riqueza artstica del teatro.

Aprendi a ver con nuevos ojos no solo a los clientes del circo sino a los clientes adultos del teatro.
Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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INNOVACIN EN VALOR
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANOAZUL

ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la Competencia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de Valor o Costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo.

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Crear un espacio sin Competencia en el mercado. Hacer que la Competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de Valor o Costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Concepto Estructuralista o el Determinismo Ambiental

Concepto Reconstuccionista.

Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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Presupone que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que las compaas, deben competir sometindose a ellas.

Se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria , no estn dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir.

( Pensamiento estratgico basado en la competencia ) .

Maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos..

( Pensamiento estratgico basado en la innovacin en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ).

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LOS SEIS PRINCIPIOS

PRINCIPIOS DE LA FORMULACIN 1. - Reconstruir las Fronteras del Mercado. 2. - Enfocarse en la Perspectiva global no en las Cifras. 3. - Ir ms all de la demanda existente. 4. - Desarrollar la secuencia estratgica correcta.

FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO ? Riesgo de la Bsqueda. ? Riesgo de la Planeacin. ? Riesgo de la escala. ? Riesgo del Modelo de Negocios.

PRINCIPIO DE LA EJECUCIN 5. - Superar los obstculos clave de la Organizacin.

FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO ? Riesgo Organizacional.

6. - Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia.

? Riesgo de la gestin.

Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES CREAR Cules variables variables se se deben deben Crear Crear porque porque la la Cules Industria nunca nunca las las ha ha ofrecido? ofrecido? Industria

INCREMENTAR Cules variables variables se se deben deben incrementar incrementar Cules muy por encima de la norma de la la muy por encima de la norma de Industria? Industria?

UNA NUEVA CURVA DE VALOR

ELIMINAR Cules variables de la la Industria Industria da da por por Cules variables de sentadas se se deben deben eliminar? eliminar? sentadas

REDUCIR Cules variables variables se se deben deben reducir reducir muy muy por por Cules debajo de la norma de la Industria? debajo de la norma de la Industria? Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR ELIMINAR INCREMENTAR

REDUCIR

CREAR

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CARACTERSITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

MENSAJE FOCO DIVERGENTE CENTRAL

CONTUNDENTE

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Primera Va

Explorar Industrias Alternativas

No solo competir con las otras empresas de su industria. Competir con empresas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos.

Alternativas
Productos o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero contribuir a un mismo objetivo

Sustitutos
Productos que tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad.

Cines y Restaurantes. Restaurantes: Proporcionar placer gastronmico y de conversacin. Cines: Ofrece entretenimiento audiovisual. Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida nocturna.

Organizar cuentas personales. Paquete de software financiero Contratar a un contador Hacerlo uno mismo (Lpiz, papel)

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Clientes en la industria de la aviacin: Ejecutivos de empresas Se fracciona la propiedad de las aeronaves

NetJets

Volvi sus ojos hacia industrias alternativas para reconstruir las fronteras del mercado y crear el Ocano Azul

Alternativas:
A qu se debe su xito?
Flexibilidad. Reduccin de tiempo de viaje. Ofrece una experiencia sin contratiempos. Mayor confiabilidad. Poltica estratgica de precios. Volar en clase ejecutiva Volar en la 1 clase de una aerolnea comercial. Costos
Recortar tiempo Desplazamiento punto por punto Reducir contratiempos

Comprar su propio avin

Pregunta estratgica:
Por qu las empresas tendran que elegir entre una industria y otra? Centrar la atencin en las variables clave que inducen a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo los dems

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Segunda Va
Grupos Estratgicos:

Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector

Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar

Se clasifican de acuerdo a un orden jerrquico sobre dos dimensiones.

Precio Desempeo

La mayora ponen su atencin en mejorar su posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Autos de Lujo Autos Econmicos

Mercedes Benz, BMW, Jaguar

VW, Nissan

Clave para crear un Ocano Azul:

Corregir la visin al comprender cuales son los factores clave que inciden sobre la decisin de los clientes para pasar de un grupo a otro.

No prestan atencin a lo que hacen, porque aparentemente no compiten entre si desde el punto de vista de la oferta

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Curves Programas de ejercicios para mujeres Se pens que entraba a un mercado muy saturado y a una clientela que no la deseaba Industria de la cultura Fsica Dos grupos estratgicos

Gimnasios Tradicionales Pregunta Estratgica

Costo de inversin 500 mil 1 milln de dlls. Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a mujeres Gama completa de ejercicios y deportes. Sitios costosos de las ciudades Personas de altos ingresos Gama completa de equipos Barra de jugos Instructores y vestidores con sauna y ducha Que hagan ejercicio y socialicen. Cuota: 100 dlls mensuales

Programacin de ejercicios (videos)

Costo mnimo. Se utilizan en casa No requieren equipos de gimnasio. Instruccin Mnima

Qu motiva a las mujeres a optar por los gimnasios tradicionales o por los programas en casa? Curves construy un Ocano Azul aprovechando las ventajas de estos dos grupos estratgicos y elimin y redujo todo lo dems.

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Tercera Va Explorar la cadena de compradores
Competidor

Competidor

Definicin comn de comprobadores de objetivo

Competidor

Competidor

Comprador

Comprador

Comprador

Comprador

Decisin de Compra

Agente de compras de una corporacin: Mayor inters en los costos.

Usuario

Usuario

Usuario

Usuario

Agente corporativo: Mayor inters en la facilidad de utilizacin.

Lder de Opinin

Lder de Opinin

Lder de Opinin

Lder de Opinin

Mayor inters: En las personas que influyen en la decisin

Cadena de Compradores
Al explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atencin en un grupo de compradores que antes no se tenan en cuenta.

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Industria Farmacutica Industria de la insulina Novo Nordisk

Haba centrado su atencin en los lderes de opinin: Los mdicos.

Factores que influyen sobre la decisin de compra de los diabticos.

Ocano Azul

Enfocar los esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los mdicos

Parmetro predominante sobre el cual competan las compaas: La pureza de la insulina.

Frasco difcil de administrar. Manipular jeringas y agujas

Productora de insulina.

NO

Pluma desechable cargada con una inyeccin de insulina y sistema dosificador de memoria electrnica y cartucho

SI

Cuidado de la diabetes.

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Cuarta Va Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Otros productos y servicios afectan su valor

Productos o Servicios
Estos servicios complementarios estn por fuera de los lmites de la industria de las salas de cine

La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine. Sala de Cine

Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el producto o servicio

La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio

Los administradores de las salas de cine deberan pensar y prestar atencin a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar

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Industria de autobuses de los Estados Unidos Competencia: Precio de compra ms bajo Caractersticas: Diseos anticuados Tiempos de entrega tardos. Mala calidad Precios de alternativas prohibitivo Anlisis de que pasa antes, durante y despus: Costos del mantenimiento por la operacin del vehiculo durante su ciclo de vida. Reparaciones por accidente. Consumo de combustible. Desgaste de componentes a reemplazar por el peso. Autobuses de fibra de vidrio: Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosin. Reparaciones ms rpidas, econmicas y fciles. Reduccin del consumo de gasolina y las emisiones. Reduccin de costos de fabricacin. Ms espacio interior. NABI consider solucin completa de las actividades complementarias Prevencin de la oxidacin. Normas de una atmsfera limpia. NABI Fabricante de autobuses Principales clientes:

Compaas municipales de trmite Pblico

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Quinta Va Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas Industrias Compiten en base: Al precio y la funcin A los sentimientos

Atractivo funcional

Atractivo emocional

Cuando las Compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos

Las Compaas de orientacin emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios ms simple de menor costo y de menor precio.

Las Compaas de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos agregando una dosis de emocin estimulando la demanda.

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Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick Beauty)

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual. Muchas toallas calientes Masaje en los hombros Caf y t Tratamientos especiales para el cabello y la piel Secado y afeitada Colas de espera Precio de 27 45 dlares QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire Se redujo el tiempo Elimin el tiempo de espera Redujo el precio a 9 dlares Aument el ingreso por barbero

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De lo Funcional a lo Emocional
CEMEX
En Mxico el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo de autoconstruccin representa ms del 85% del mercado total, sin embargo, la cantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes. Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas. Contribuir con stos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad. Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un producto funcional para convertirse en el Regalo soado. Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se d como regalo de amor. Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos. Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.

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Sexta Va Explorar la dimensin del Tiempo

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de Proteccin del medio ambiente. Los gerentes se preguntan en qu direccin evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y si podr crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Ocanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Ejemplos: 1. Discontinuidad en la 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el Tiempo. Ser decisivos para el negocio Ser irreversible Tener una trayectoria clara tecnologa.

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida. 3. Cambio en el ambiente normativo o social. Apple observ como se vino encima la actividad de compartir archivos de msica. La realidad era una tendencia hacia la msica digital. Se cre iPod (reproductor de MP3)

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Pasos para visualizar la estrategia

1. Despertar visual Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es Vea donde necesita cambiar su estrategia.

2. Exploracin visual Salga al campo a explorar las seis vas para crea Ocanos Azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de Productos y Servicios. Vea cules variables deberan eliminar, crear o cambiar.

4. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin. Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.

3.Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como Debera ser en base en lo aprendido en las Observaciones de campo. Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.

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Enfoque en la Perspectiva Global

Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.

Cumple 3 propsitos: 1) Muestra el perfil estratgico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futuro)

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Permite visualizar la posicin estratgica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.

2)

Objetivo: Dibujar un cuadro estratgico

Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos invierten.
Muestra el perfil estratgico de la Compaa, o su curva de valor. Revela dnde invierte en las variables competitivas.

3) Generar continuamente estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.

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ESQUEMA DE LAS SEIS VAS

VIAS VIAS
1.- Explorar industrias alternativas.

CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
Productos Sustitutos .- Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l piz). Alternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante s; Disputan de una salida nocturna.

2.- Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. 3.- Explorar la Cadena de Compradores.

Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una similar. Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio

estrategia

Curves).

Compradores. - Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos. Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz acin. Lderes de Opinin en Industria farmacutica. - los mdicos. en un producto o cto (sala de cine Encierran valor sin explotar. Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig servicio. Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ con guardera).

4.- Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

5.- Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. 6.- Explorar la dimensin del tiempo.

Atractivo Racional. - Compite en base al precio y la funcin. Atractivo Emocional. - Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB house. Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad. Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo: a)Discontinuidad en la Tecnologa. b) Surgimiento de un nuevo estilo de vida. c) Cambio en el ambiente normativo o social.

Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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ESQUEMA DE LAS SEIS VAS

VIAS VIAS
1.- Explorar industrias alternativas. 2.- Por qu las eligen los Clientes?

PREGUNTAS PREGUNTAS
1.- Cules son las alternativas en el caso de su Industria?

2.- Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. 3.- Explorar la Cadena de Compradores.

1.- Cules son los grupos estratgicos de su Industria? 2.- Por qu los Clientes optan por el grupo superior, o por qu pr grupo inferior? 1.- Cul es la Cadena de Compradores de su Industria? 2.- En cul grupo de Compradores se concentra por lo general su In 3.- Si usted cambiara de grupo de Compradores, Cmo podra generar 1.- Cul es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic 2.- Qu pasa antes, durante y despus?. 3.- Puede identificar los aspectos molestos?. 4.- Cmo podra eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr servicio complementario?. oducto o i.e.?. io?. efieren buscar el

dustria? nuevo valor?.

4.- Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

5.- Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.

1.- Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e

mocional?.

2.- Si usted compite con base en el atractivo emocional, Cules el ementos podr eliminar a fin de darle un giro funcional?. 3.- Si compite con base en la funcionalidad, Cules elementos podr agregar para darle un giro emocional?. 1.- Cules tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?. 2.- Qu clase de impacto podrn tener en su Industria?. 3.- Teniendo esto en cuenta, Cmo podr usted crear productos de u precedentes para sus clientes?. tilidad sin

6.- Explorar la dimensin del tiempo.

Investigacin y Desarrollo / Junio 2006

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Resmen del Esquema de las seis vas.
Vas Competencia Frontal Creacin de Ocanos Azules

1.- Industria
2.- Grupo Estratgico

3.- Grupo de Compradores 4.- Alcance de la oferta del Producto o Servicio 5.- Orientacin Funcional o emocional

Enfocada en los rivales de la Industria Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico Enfocada en servir mejor al grupo de compradores
Enfocada en maximizar el valor de los productos o servicios dentro de los confines de su Industria Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin funcional o emocional de su Industria Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.

Explora otras Industrias

Explora los grupos estratgicos dentro de la Industria. Redefine el grupo de compradores de la Industria Explora los productos y servicios complementarios Replantea la orientacin Funcional o emocional de su Industria Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

6.- Tiempo

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Cuadro Estratgico de Yellow Tail
4.5
ALTO

3.5

2.5

1.5

1
Precio

BAJO

Uso de terminologa enolgica y caractersticas distintivas de la comunicacin vincola

M arketing por encima de los niveles normales

Calidad del aejamiento

Prestigio y legado del viedo

Complejidad del vino

Gama de vinos

Facilidad para beber

Facilidad para elegir

Diversin y aventura.

Vinos de prestigio Vinos econmicos Yellow Tail

Estrategia Ocano Azul

Matriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail

ELIMINAR

INCREMENTAR

La terminologa y las distinciones enolgicas Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales

El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin de los comercios minoristas

REDUCIR

CREAR

La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viedos

La facilidad de beber La facilidad de elegir Diversin y Aventura

ALTO

BAJO

Precio

Estrellas

Espectculos con Animales

Concesiones en los pasillos

Mltiples pistas

Diversin y humor

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey

Suspenso y Peligro

Escenario nico

Tema

Ambiente Refinado

Mlitples producciones

Estrategia Ocano Azul

Msica y Danza artstica

Estrategia Ocano Azul

Matriz Eliminar-Incrementar-reducir-crear Caso Yellow Tail

ELIMINAR

INCREMENTAR

Las estrellas
Los espectculos con animales Las concesiones en los pasillos

Un solo escenario

Las pistas mltiples

CREAR REDUCIR

Un tema La diversin y el Humor El suspenso y el peligro Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica