OMNEOM CASO 2: cambio de cultura organizativa: de grupos a equipos

Antecedentes:
El siguiente caso trata de una organización que después de haber estado
formando en dirección de equipos a sus mandos intermedios y directivos
durante muchos años, constata que pese a los avances registrados en el
lenguaje y en el conocimiento, las actitudes de los mandos hacia sus cola-
boradores siguen mostrando carencias importantes que imposibilitan el
cambio real hacia una cultura de trabajo en equipo.

Marco Teórico:
Los planteamientos teóricos sobre la puesta en marcha de formaciones para
aprender a dirigir equipos suelen estar centradas en la parrilla gerencial de
Blake Mouton para la identificación de diferentes estilos de liderazgo. Este
tipo de formaciones se suelen acompañar de formación relacionada con
temas de comunicación interpersonal y teorías de motivación.
Nuestro modelo de Liderazgo Situacional se fundamenta en tres orienta-
ciones fundamentales del mando: el eje Tarea, el eje Relaciones y el eje
Extraversión- introversión.
La Tarea trata del compromiso del responsable frente a los objetivos de la
organización y a sus propios objetivos profesionales. Equivale a preocupa-
ción por la tarea, por la calidad del trabajo, por ejecutar una buena gestión
así como un Interés por la técnica, desarrollo profesional.
La dimensión Relaciones es la preocupación por el compromiso hacia los
demás, el sacrificio de un ímpetu personal en beneficio de la organización
colectiva. Como los puntos de vista y objetivos de los miembros del equipo
pueden ser incompatibles, es necesaria la cooperación y la función esencial
de ésta es hacer compatibles los objetivos de los diferentes colaboradores.
La dimensión Extraversión-introversión define una variable independiente
de los otros dos ejes y representa la orientación y gusto del entrevistado por
mantener intercambios de toda índole continuados con los demás versus el
gusto por el trabajo en solitario.
Estos tres ejes dibujan ocho estilos de Management en los que no descri-
bimos caracteres o personalidades, sino individuos que asumen un papel
en una situación dada. Por algo nuestro cuestionario es sistémico, es decir,
depende del sistema en el que se desarrolle el Management.

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS

Los diferentes estilos describen diferentes influencias que impelen al indi-
viduo a desarrollar un determinado papel en su trabajo, que se traduce por
un cierto grado de compromiso y de cooperación.
El entorno representa el contexto de la organización: sus hábitos, tradicio-
nes y sectores, su cultura.
En la descripción de los ocho estilos de mando es difícil identificarse plena-
mente con cualquiera de ellas porque no hay estilos “puros”. En estos estilos
podemos encontrar también los eficaces y los ineficaces. Los segundos son
el resultado de estresar al individuo. Esto significa que en un entorno rela-
jado, los trabajadores tenderán a mostrar su perfil eficaz para una misma
dimensión.

estilo 1. Es el tipo de directivo que establece relaciones jerárquicas correctas

pero nada más. Las definiciones de función están claras y los subordi-
nados comprenden perfectamente lo que deben hacer; cada uno sabe
cómo debe comportarse, lo que facilita perfectamente las relaciones.
Sabe definir, organizar y planificar y encontrar los recursos dentro de la
organización.

estilo 2. Es ideal para el entrenamiento de las personas de forma indivi-

dual. Es capaz de establecer las metas individuales y generar objetivos
bajo su control directo. Piensa que su misión consiste en dirigir a cada
uno de sus subordinados para obtener los mejores resultados. Tiene
gusto por el poder, por ejercerlo y asumirlo sin complejos. Su poder
emana de su capacidad de motivación individual.

estilo 3. Es ideal para personas capaces de hacer trabajar a su equipo. Un 3

es capaz de generar equipos, de poner metas comunes y generar control
bajo su mando. En la fase de creación de equipos es básico como ente
aglutinador. Sabe hacer que los demás obtengan buenos resultados.
Considera que cuanto mayor sea la influencia recíproca, más energía
disponible tendrá la organización para aumentar la eficacia general.
Permite las influencias fuera de la jerarquía y piensa que todo el mundo
puede presentar sus ideas, sea el que sea su nivel jerárquico.

estilo 4. Es ideal para resolver situaciones conflictivas dado que es una

persona claramente orientada a las relaciones. Para él no se puede
realmente hablar de relaciones jerárquicas pues los superiores y los
colaboradores forman un equipo. Dada su influencia natural sobre el
WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS
 equipo sabe por experiencia que no es posible influenciar a los demás
sin aceptar ser influenciado a su vez.

ESTILOS DE LIDERAzgO INEfICACES QUE TRANSfORMAN LOS EfICACES EN INEfICACES AC-

TUANDO BAJO PRESION:

estilo 5. (Falso 1). Su misión consiste en escudarse en la burocracia para

disimular su falta de proactividad. Es un burócrata que se defiende de
los demás escudándose en sus papeles. Teme el enfrentamiento directo
con los demás y vive cualquier nuevo proyecto como una ofensa a su
status quo.

estilo 6. (Falso 2). La misión es conseguir los objetivos a cualquier costa.

Para ello es capaz de extremar la presión al resto de miembros del sis-
tema bajo su responsabilidad. Se ciega con los objetivos y acaba por
olvidarse de las personas. Su forma de ejercer el poder es, en general,
autoritaria. Son con frecuencia agresivos y manipuladores.

estilo 7. (Falso 3). Su misión es utilizar al grupo para conseguir sus pro-
pios objetivos. Cuando estresamos a un estilo 3 nos encontramos con
alguien que suele saber manipular a los demás y aunque gana en las
distancias cortas, pasado el tiempo acaba por ser descubierto por sus
colaboradores.

estilo 8. (Falso 4). Es de todos los estilos ineficaces el más dependiente

emocionalmente de los demás. Es sintomático de una cultura jerárqui-
ca. Hablamos de un directivo paternalista, el resultado de estresar a un
estilo 4. Al perder su referencia, se olvida de hacer crecer a los colabo-
radores, acabando por asumir toda la carga de trabajo.

Solución Propuesta:
Nuestra solución para este ejemplo empezó trabajando en la identificación
y mejora, y en su ausencia, creación de los procesos necesarios para poder
llevar a cabo la dirección de equipos, implantando las reglas para que la
organización facilite el cambio de su personaje.
A continuación formamos a los mandos del sistema en el ensayo de su
propio rol mediante la técnica Learning to Act, para que aprendieran a in-
terpretar su papel (su rol profesional), dotándole de las herramientas (más-
caras) necesarias para interiorizar el papel (rol profesional).

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS

Nuestra Intervención:
La demanda por parte de la Entidad era conseguir facilitar a los cuadros
intermedios las herramientas para poder realizar de forma efectiva (eficaz
y eficiente) su tarea como mandos, en el marco del trabajo en equipo.
Para definir con claridad el objetivo de este cambio de cultura, la primera
acción fue definir cuál era el estilo actual de Management a través de un
Focus Group.
Esta definición se centró al conocer la opinión de los mandos respecto a:

1. Cuál pensaban ellos que era su Misión en la entidad.

2. Qué tareas y funciones eran básicas para su ejercicio como mandos en
su entidad.
3. Qué entendían los mandos por responsabilidades básicas en la ejecu-
ción de su ejercicio profesional.
4. Qué imagen tenían de la entidad
5. Cuál era el estilo predominante de los cuadros intermedios, mediante la
realización de un cuestionario autodiagnóstico de estilos de liderazgo,
basado en una perspectiva sistémica.
6. Cuáles eran los procesos básicos de Management definidos por la entidad.

Una vez respondidas estas preguntas, el siguiente paso fue realizar un mode-
lo de Management que, basándose en la filosofía del método Tangram, respe-
tase la idiosincrasia de la entidad así como un plan para su implantación.
De nuestro diagnóstico mediante la técnica de Focus Group surgieron una
serie de dificultades:

a) Sensación de pérdida frente el pasado:

– Antes la dirección estaba muy marcada y ahora somos más libres. Los
objetivos estaban muy marcados, con coherencia. Al ir creciendo ya na-
die tiene claro qué es lo que hay que hacer”.
– Hay una nueva generación que ha entrado ocupando lugares de mando
y que quieren cambiarlo todo rápidamente sin escuchar. Los antiguos
ven que las cosas cambian y no para bien”.

B) Poca claridad en la dirección:

– ”La exigencia es muy alta, y no sabemos dónde vamos”.

c) dificultades en la comunicación:
– ”La comunicación entre departamentos es nula. Uno puede hacer un

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS

estudio determinado y el departamento de al lado lo puede tener archivado
porque ya lo hizo anteriormente. Hay diferentes entidades dentro de la
misma entidad”.

d) dificultades en cuanto al ejercicio de mando:

– ”No somos metódicos” “Hay muchos interlocutores” “La gente va sin
rumbo fijo”.
– ”Estoy en un departamento dónde somos 25 personas en una unidad y en
otras unidades son 4. Es muy difícil saber dirigir a un grupo tan numeroso”.
– ”No se sabe delegar y muchos mandos prefieren hacer el trabajo ellos
mismos aunque no les toque en lugar de delegar a sus colaboradores”.
– “Soy jefe de equipo pero no tengo funciones de mando. Mi labor es com-
pletamente reactiva, además de no tener a nadie por debajo”.

E) En cuanto a los aspectos motivadores del puesto de trabajo:

Como hechos satisfactorios se encontraron de forma unánime el reconoci-
miento y las promociones.

F) En cuanto a la percepción sobre la Entidad, al preguntarlos aparecie-

ron todo tipo de percepciones:
Dentro de las percepciones positivas de la organización: Gran dimensión,
Fidelidad, Ferocidad y Fortaleza.

resultados del diagnóstico de ManageMent de la entidad:

Los siguientes resultados fueron la base para extraer las competencias de
Management. Para una comprensión detallada hemos optado por presen-
tarlos de forma emparejada con los estilos que conforman la misma dimen-
sión (Positiva y Negativa): 1/5, 2/6, 3/7 y 4/8.

En cuanto al 1/5: Los resultados indicaron un bajo perfil para este estilo
(el más bajo de los eficaces) hecho que viene a indicar que las personas
carecen de la predisposición para la planificación y organización. Tam-
bién vemos menguada su capacidad para definir el lugar, las funciones
y la misión de los colaboradores.

En cuanto al 2/6: Los resultados indican una excesiva facilidad para, una
vez estresados, perder la conciencia de realidad y transformarse en un
estilo agresivo. Falta una clara definición de la misión del mando.

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS

En cuanto al 3/7: Los resultados indican una excesiva facilidad para estresar-
se por las tareas del equipo con la consiguiente pérdida de efectividad al
no reconocer sus prioridades y acabar funcionando de forma reactiva.

En cuanto al 4/8: El resultado expresa la dificultad para abordar conflictos

y desarrollar al grupo en la autogestión de los conflictos. Hay un gran
desconocimiento de la relación entre motivación y rendimiento.

Asimismo denotamos una clara ausencia de feedback de la persona por

parte de la organización.

líneas de trabajo
Con los resultados obtenidos se hizo patente la necesidad de formular una
respuesta que pudiese actuar a dos niveles:
Planteando procesos o normativas facilitadoras por parte de la organiza-
ción que facilitasen el cambio de comportamientos.
En una primera fase creamos los procesos de Management esenciales y plan-
teamos el calendario formativo para la implantación de los nuevos procesos.
En base a los resultados obtenidos los procesos a extraer se basarían en las
respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Hay un sistema de comunicación procedimentado en la entidad?

2. ¿De qué manera se motiva a los colaboradores?
3. ¿Cuál es el proceso para desarrollar una persona en su puesto de trabajo?
4. ¿De qué forma construimos un equipo?
5. ¿Cómo se gestiona el tiempo propio y el del equipo?
6. ¿De qué forma se delega?

Sus respuestas se utilizaron para generar los siguientes procesos de

Management:

1. Proceso de entrenamiento del colaborador.

2. Proceso de comunicación al colaborador.
3. Proceso de creación de un equipo.
4. Proceso de motivación del colaborador.
5. Proceso de asignación de Tareas.
6. Proceso de Mejora Continua: Kaizen.

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS

Nuestra propuesta de actuación
Nuestra propuesta incluyó el desarrollo de los procesos de Management.,
dando respuesta a las 5 funciones básicas del Management:

• P LANIfICAR AL EQUIPO
• O RgANIzAR AL EQUIPO
• D IRIgIR y DESARROLLAR AL EQUIPO
• EvALUAR
• R EORgANIzAR.

Todas las funciones tuvieron dos vertientes, una operativa y una actitudi-
nal: la organización debe permitirlo pero por otro lado el colaborador debe
modificar comportamientos y actitudes. Éste fue el gran cambio.
Estamos acostumbrados a desarrollar competencias, ahora hablamos de
desarrollar funciones. Para conseguir esto no basta con formar en una com-
petencia si no se enmarca en un proceso que le dé sentido.
Los procesos que dan cobertura al Management en la entidad fueron:

FUNCIÓN PROCESO

PLANIFICAR Y ORGANIZAR Creación de equipo

Asignación de tareas

DIRIGIR Motivación extrínseca

Motivación intrínseca
Entrenamiento individual

EVALUAR Proceso de comunicación individual

REORGANIZAR Proceso de Kaizen

Resultados del Programa:

Tres años después de nuestra intervención podemos constatar que los man-
dos intermedios han adquirido una nueva cultura de trabajo en equipo y
ahora avanzan hacia la autonomía de los colaboradores desarrollando el
trabajo en red.

WWW.OMNEOM.COM – CASOS PRACTICOS- CASO 2 EQUIPOS