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com/Chepko Danil
9 Estrategia corporativa:
integración horizontal,
integración vertical y
outsourcing estratégico

CASO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El outsourcing y la integración vertical
Cuando haya leído este en Apple
capítulo, usted podrá:
En una cena para las luminarias de Sili-
9-1 Explicar la forma en
con Valley que tuvo lugar en febrero de
que una compañía
utiliza la estrategia 2011, Barack Obama, el presidente
corporativa para de Estados Unidos, preguntó a Steve Jobs
fortalecer su modelo de Apple: “¿Qué se requeriría para que
de negocio y sus es- los iPhone fueran fabricados en Estados
trategias de negocios
Unidos?”. Steve Jobs repuso: “Esos empleos
9-2 Definir integración no regresarán al país”. La administración
horizontal y exponer de Apple había llegado a la conclusión de
las ventajas y las
que las fábricas en el exterior ofrecían una
desventajas asocia-
das a esta estrategia escala, una flexibilidad, una diligencia y
corporativa un acceso a habilidades industriales mu-
cho mayores; “Hecho en Estados Unidos”
9-3 Explicar la diferen-
cia entre la cadena había dejado definitivamente de tener
de valor interna de sentido para Apple.
una compañía y la Como ejemplo de que la respuesta
cadena de valor de de las fábricas chinas era más sensible
la industria
a las necesidades de Apple, un ejecutivo
9-4 Explicar por qué y se refirió a una situación reciente cuan-
en qué condiciones do Apple quiso modificar la manufactu-
las relaciones de
ra del iPhone pocas semanas antes de
cooperación, como
las alianzas estratégi- la fecha programada para su entrega a
cas y el outsourcing, las tiendas. A última hora, Apple había
podrían sustituir a la rediseñado la pantalla, y las pantallas
integración vertical nuevas llegaron a la fábrica china a me-
dia noche. Por fortuna, los 8 mil obreros
dormían en los dormitorios de la fábrica,
de modo que los despertaron, les dieron
una galleta y una taza de té, y en cues-
tión de 30 minutos estaban trabajando
INICIAL
en la colocación de las pantallas de
vidrio en las ranuras de las cajas. Muy
pronto, la planta estaba produciendo 10
mil iPhone al día. El ejecutivo comentó:
“La velocidad y la flexibilidad son pas-
mosas... Ninguna planta estadounidense
las puede igualar”.
En “Foxconn City”, un complejo donde
se arman los iPhone, había 230 mil em-
pleados, muchos de los cuales trabajan
seis días a la semana y hasta 12 horas
al día. El complejo es propiedad de Fox-
conn Technology, que posee decenas de
fábricas en Asia, Europa Oriental, México
y Brasil. Se ha estimado que Foxconn en-
sambla 40% de los aparatos electrónicos
de consumo del mundo, y la compañía
presume de una lista de clientes que, ade-
más de Apple, incluye a Amazon, Dell,
Hewlett-Packard, Motorola, Nintendo, No-
kia, Samsung y Sony. Foxconn puede con-
tratar a miles de ingenieros de un día para
otro y albergarlos en dormitorios, algo que
resultaría imposible para una compañía es-
tadounidense cualquiera. Se precisan unos
8 700 ingenieros industriales para supervi-
sar a los 200 mil trabajadores de la línea
de montaje necesarios para producir los
iPhone. Los analistas de Apple habían esti-
mado que en Estados Unidos tomaría unos
nueve meses encontrar a esa cantidad de
ingenieros calificados. En China solo tomó
15 días. Es más, la ventaja de China no

286
 CASO INICIAL

estaba únicamente en el montaje, sino que el país racterizado porque sus productos se convierten en
también ofrecía ventajas en toda la cadena de sumi- commodities y por su rápida disminución de costos.
nistro. Como comentó un ejecutivo de Apple: “Ahora Los proveedores tuvieron que empeñarse en bajar

tenemos la cadena de suministro entera en China.
¿Necesitamos mil empaques de goma? Eso significa
acudir a la fábrica contigua. ¿Necesitamos un millón
de tornillos? Están en la fábrica que se encuentra a
una calle de distancia. ¿Necesitamos que ese tor-
nillo sea un poco diferente? Tomará tres horas pro-
ducirlo”. De los 64 mil empleados de Apple, cerca
de una tercera parte está fuera de Estados Unidos.
En respuesta a las críticas porque la compañía no
está apoyando el empleo en su país, un ejecutivo
de Apple repuso: “Vendemos iPhone en más de cien
países... Nuestra única obligación es fabricar un
producto tan bueno como sea posible”.
Apple es el arquetipo de las oportunidades que
ofrece el outsourcing estratégico, pero es paradóji-
co que ella también está más integrada verticalmen-
te que la mayor parte de las compañías de compu-
tadoras o de teléfonos inteligentes. La decisión de
Apple de producir su hardware y su software (y
de entrelazarlos estrechamente y de venderlos en
sus propias tiendas minoristas) era bien conocida
y acaloradamente debatida. Sin embargo, su in-
tegración vertical no termina ahí. Apple gasta tam-
bién muchos millones de dólares en la compra de
equipo de producción que emplea para equipar
fábricas, nuevas o existentes, en Asia, las cuales se-
rán administradas por otros (un ejemplo de integra-
ción cuasi vertical), pero después requiere que esas
fábricas se comprometan a producir exclusivamente
para Apple. Al realizar la inversión inicial, Apple
elimina la mayor parte del riesgo que significa para
sus proveedores invertir en tecnología o escalas más
grandes. Durante muchos decenios, la industria de
las computadoras y la de los automóviles se han ca-
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sus costos para ganar las licitaciones competitivas,
y las instalaciones manufactureras estandarizadas
avasallaron a las especializadas porque permitían
que los proveedores aliviaran la volatilidad de la
escala si trabajaban con diversos compradores.
Esto significó que la mayor parte de los proveedo-
res de la industria de las computadoras y la de los
teléfonos estaban en condición de producir hard-
ware con costos eficientes, pero no un hardware
“de magnífica calidad”. La estrategia de Apple de
realizar el pago inicial para contar con tecnología
y capacidad le permitió convencer a sus provee-
dores de que realizaran inversiones en tecnologías
especializadas muy superiores al promedio de la
industria, y que tuvieran un exceso de capacidad el
cual les permitiera aumentar con rapidez la escala.
El resultado neto es que Apple acaba teniendo una
flexibilidad y una sofisticación tan superiores que sus
competidores no las pueden igualar.
Al parecer, Microsoft reconoció las ventajas
de la estrategia de Apple para controlar el diseño
y la producción de los aparatos y, por ende, el 18
de junio de 2012 anunció que también ella des-
tinaría y produciría su propia tableta, la Surface.
Además inauguró su cadena de tiendas minoris-
tas dedicadas a Microsoft, las cuales se parecían
enormemente a las de Apple. Sin embargo, el éxi-
to de esta estrategia no ha estado asegurado en
absoluto. Aun cuando Microsoft pueda imitar algu-
nas de las estrategias de integración individuales
de Apple, carece del ecosistema estrechamente
entrelazado que esta ha desarrollado en torno a
esas estrategias y sus decenios de experiencia en
la implementación de las mismas.

Fuentes: C. Duhigg y K. Bradsher, “How the U.S. Lost Out on iPhone Work”, New York Times, 21 de enero de 2012,
p.1, y C. Guglielmo, “Apple’s Secret Plan for Its Cash Stash”, Forbes, 7 de mayo de 2012, pp. 116-120.

SINOPSIS
La meta primordial de los administradores es maximizar el valor que una compañía tiene para
sus accionistas. El caso inicial, que habla del outsourcing y la integración vertical en Apple,
demuestra que las decisiones de una compañía respecto de cuáles actividades debe desempe-
ñar (y cuáles no) influyen en su rentabilidad. En el caso de Apple, el outsourcing estratégico
le ayuda a tener costos más eficientes, llegar más pronto al mercado y tener una escala más
flexible, y sus movimientos para la integración vertical le confieren una ventaja tecnológica
que sus competidores difícilmente podrán igualar.

287
288 Parte 3 Las estrategias

En términos generales, la estrategia corporativa se refiere a las opciones estratégicas que

tienen los administradores: 1) tienen que decidir en cuáles negocios e industrias debería
competir la compañía; 2) tienen que escoger qué actividades para crear valor debería desem-
peñar en esos negocios, y 3) tienen que decidir cómo debería ingresar, consolidar o aban-
donar negocios o industrias para maximizar su rentabilidad en el largo plazo. Cuando los
administradores formulan la estrategia corporativa deben adoptar una perspectiva de largo
plazo y ponderar las repercusiones que los cambios que ocurren en una industria y en sus
productos, tecnología, clientes y competidores, tendrán en el modelo de negocios presente
de la compañía y en sus estrategias futuras. A continuación, decidirán cómo implementar
estrategias corporativas específicas para redefinir el modelo de negocios de su compañía, de
modo que incrementen la ventaja competitiva de esta en el entorno cambiante de la industria
si aprovechan las oportunidades y contrarrestan las amenazas. Por lo tanto, la meta principal
de la estrategia corporativa es permitir que una compañía sostenga o aumente su ventaja com-
petitiva y la rentabilidad en su negocio presente, y en todos los otros negocios o industrias a
los que decida entrar.
Este capítulo es el primero de dos que describen el rol que desempeña la estrategia cor-
porativa cuando es preciso reposicionar y redefinir el modelo de negocios de una compañía.
Hablaremos de tres estrategias corporativas (la integración horizontal, la integración vertical y
el outsourcing estratégico) que tienen por objeto primordial mejorar la ventaja competitiva
y la rentabilidad de una compañía en su negocio o industria presentes. En el próximo capítulo
abordaremos el tema de la diversificación, que supone entrar en tipos de negocios o industrias
nuevos, así como los lineamientos para escoger el camino más rentable para ingresar en mer-
cados o industrias nuevos o para salir de otros. Cuando terminen este capítulo y el siguiente,
sabrán cómo los diferentes niveles de estrategia contribuyen a crear un modelo de negocios
o de múltiples negocios exitosos y rentables. También podrá distinguir las distintas clases de
estrategias corporativas que usan los administradores para maximizar en el largo plazo la ren-
tabilidad de las compañías.

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y EL MODELO

MULTINEGOCIOS
La parte final del proceso de la formulación de estrategias consiste en escoger las estrategias
corporativas. Estas estrategias rigen el modelo de negocios de una compañía en el transcurso
del tiempo y determinan cuál clase de estrategia de negocios y funcional escogerán los admi-
nistradores para maximizar la rentabilidad en el largo plazo. En el capítulo 5 explicamos la
relación entre la estrategia de negocios y la estrategia funcional. Los administradores estraté-
gicos formulan un modelo de negocios y las estrategias correspondientes que aprovechan las
competencias distintivas de su compañía para luchar por una posición de liderazgo en costos
y/o para diferenciar sus productos. En el capítulo 8 explicamos por qué la estrategia global es
una extensión de estos principios básicos.
En este capítulo y el siguiente insistiremos con énfasis en que para incrementar la renta-
bilidad, una estrategia corporativa debe hacer posible que la compañía, o una o varias de sus
divisiones o unidades de negocio, desempeñe las actividades funcionales de la cadena de
valor: 1) a un costo más bajo, y/o 2) de modo que genere mayor diferenciación. Una compañía
solo podrá escoger la opción de un precio (bajo, promedio o premium price) que le permita
maximizar su rentabilidad si ha escogido las estrategias corporativas idóneas. Además, la es-
trategia corporativa aumentará la rentabilidad si ayuda a la compañía a disminuir la rivalidad
en la industria porque aminora la amenaza de una competencia de precios dañina. En resumen,
los administradores deben elegir aquellas estrategias corporativas que propicien el éxito de sus
estrategias de negocios, con lo cual alcanzarán una ventaja competitiva sostenible que lleve a
la compañía a una rentabilidad más alta.
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 289

Muchas compañías optan por expandir sus actividades de negocios más allá de un mercado
o una industria y, por ende, entran en otros. Cuando una compañía decide expandirse a otras
industrias debe crear un modelo de negocios en dos niveles. En primer lugar, debe crear estra-
tegias y un modelo de negocios para cada división o unidad de negocios en todas las industrias
donde compite. En segundo, también debe crear un modelo multinegocios, de nivel más alto,
que justifique su ingreso a diferentes negocios e industrias. Este modelo debe explicar cómo y
por qué entrar en una nueva industria permitirá que la compañía aproveche las competencias
funcionales y las estrategias de negocios que tiene para incrementar su rentabilidad general.
Este modelo debe explicar también todas las otras formas en las cuales la participación de una
compañía en más de un negocio o una industria podrían aumentar su rentabilidad. IBM, por
ejemplo, podría argumentar que su ingreso a la consultoría de computación en línea, almace-
naje de datos y computación en la nube le permitirán ofrecer a sus clientes una línea completa
de servicios de computación, con lo cual competirá mejor contra HP, Oracle o Amazon.com.
Apple podría decir que su ingreso al negocio del entretenimiento y la música digital le han
dado una buena ventaja sobre rivales como Sony o Microsoft (esta abandonó en octubre de
2011 las ventas de Zune, su reproductor de música).
Este capítulo primero habla de las ventajas que conlleva permanecer en una industria
cuando la compañía aplica una integración horizontal. A continuación, explica por qué las
compañías utilizan la integración vertical y se expanden a otras industrias. En el próximo ca-
pítulo analizamos dos estrategias corporativas que las compañías usan para entrar en otras in-
dustrias a efecto de aumentar su rentabilidad, la diversificación relacionada y la no relacionada
y de varias otras estrategias que podrían emplear para entrar y competir en otras industrias.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: ESTRATEGIA

CORPORATIVA DE UNA SOLA INDUSTRIA
Los administradores emplean la estrategia corporativa para identificar en cuáles industrias
debería competir su compañía para maximizar su rentabilidad en el largo plazo. Para muchas
compañías, el crecimiento rentable y la expansión implican con frecuencia encontrar caminos
para competir con éxito en un solo mercado o industria en el transcurso del tiempo. En otras
palabras, una compañía limita sus actividades para crear valor a un solo negocio o industria.
Algunos ejemplos de compañías con un solo negocio son McDonald’s, que se concentra en el
negocio global de la comida rápida, y Walmart, que se concentra en el negocio global de las
ventas minoristas con descuento.
La compañía que permanece en una industria puede concentrar todos sus recursos y capaci-
dades administrativas, financieras, tecnológicas y funcionales en competir con éxito en un campo.
Esto es importante en las industrias que crecen y cambian con rapidez porque suelen demandar
una cantidad sustancial de recursos y capacidades de una compañía, si bien, en ellas las utilidades
en el largo plazo por establecer una ventaja competitiva también suelen ser sustanciales.
Una segunda ventaja de permanecer en una sola industria es que la compañía “no se dis-
trae”, es decir, permanece concentrada en lo que conoce y hace mejor. Una compañía no
comete el error de entrar en otras industrias donde los recursos y las capacidades que tie-
nen crearán poco valor y donde otro conjunto de fuerzas competitivas de la industria (nuevos
competidores, proveedores y clientes) presentan amenazas inesperadas. Coca-Cola, al igual
que muchas otras compañías, cometió este error estratégico en el pasado. En cierto momento
decidió expandirse al negocio del cine y adquirió Columbia Pictures; también adquirió una
compañía vinícola muy grande en California. Sin embargo, no tardó en darse cuenta de que no
tenía las competencias necesarias para competir con éxito en estas industrias y que no había
previsto las fuerzas intensas de la competencia que existían en esas industrias, desde compa-
ñías cinematográficas como Paramount hasta compañías vinícolas como Gallo. Coca-Cola
llegó a la conclusión de que su ingreso en esas nuevas industrias había reducido su valor, en
290 Parte 3 Las estrategias
integración horizontal
El proceso para fusionarse
o adquirir a competidores
de la industria para lograr
las ventajas competitivas
que se derivan de
un tamaño o una
dimensión grandes
de las operaciones.
adquisición
Cuando una compañía
usa sus recursos
de capital para comprar
otra compañía.
fusión
Contrato celebrado por
dos compañías para unir
sus recursos y operaciones
y que se juntan para
competir mejor en un
negocio o una industria.
lugar de crearlo, y también había disminuido su rentabilidad; la compañía se despojó o vendió
todos estos negocios nuevos con pérdidas significativas.
Incluso si una compañía permanece en una industria, le resultará difícil sostener con el
paso del tiempo un modelo de negocios exitoso debido a las condiciones cambiantes del en-
torno, como los adelantos tecnológicos que permiten que nuevos competidores entren al mer-
cado, o por las necesidades cambiantes de los clientes. Hace 20 años, el problema estratégico
que afrontaban las compañías prestadoras de servicios de telecomunicaciones era encontrar
la manera de configurar sus servicios de telefonía fija para satisfacer mejor las necesidades
de los clientes habidas en el mercado de telefonía local y de larga distancia. Cuando surgió
un producto nuevo, el servicio telefónico inalámbrico que con rapidez adquirió popularidad,
los prestadores de servicios terrestres, como Verizon y AT&T, para sobrevivir tuvieron que
cambiar rápidamente sus modelos de negocios además de bajar el precio del servicio terrestre,
fusionarse con compañías de telefonía inalámbrica y ofrecer servicios de banda ancha.
Incluso si se trata de una sola industria, es fácil que los administradores estratégicos no vean el
“bosque” (la esencia cambiante de la industria que genera oportunidades en otros productos/mer-
cados) y solo se fijen en los “árboles” (se enfoquen únicamente en cómo posicionar los productos
presentes). El enfoque en una estrategia corporativa ayudará a los administradores a anticipar ten-
dencias futuras y, a continuación, cambiar los modelos de sus negocios para colocar a sus compa-
ñías en posición de competir con éxito en un entorno cambiante. Los administradores estratégicos
no se deben interesar tanto en mejorar las líneas de productos existentes de sus compañías que no
sean capaces de reconocer las amenazas y las oportunidades de nuevos productos. Apple ha tenido
tanto éxito porque fue capaz de reconocer el número enorme de oportunidades de productos que
ofrecía el entretenimiento digital. La tarea de los administradores corporativos es analizar el efecto
que las tecnologías emergentes tendrán en los modelos de sus negocios, y cómo y por qué estas
podrían cambiar en el futuro las necesidades de los clientes y de los grupos de clientes, así como
cuáles clases de competencias distintivas serán necesarias para responder a esos cambios.
La integración horizontal (la cual explicamos en el caso final del capítulo que habla
sobre la industria de las compañías de aviación) es una estrategia corporativa que los admi-
nistradores han utilizado con frecuencia para reforzar el modelo de negocios de su compañía.
Esta integración es el proceso de adquirir o de fusionarse con competidores de la industria
para alcanzar las ventajas competitivas que se derivan del volumen grande y el alcance de las
operaciones. Una adquisición tiene lugar cuando una compañía utiliza sus recursos de capital,
como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusión es un contrato entre iguales
que juntan sus operaciones para crear una entidad nueva.
Las fusiones y las adquisiciones son comunes en muchas industrias. En la aeroespacial,
Boeing se fusionó con McDonnell Douglas para crear la compañía aeronáutica más grande del
mundo; en la industria farmacéutica, Pfizer adquirió Warner-Lambert para formar la compañía
de productos farmacéuticos más grande de ese mercado, y cada vez son más las compañías
globales de aviación que están fusionando sus operaciones (como explica el caso final) para
racionalizar el número de vuelos que ofrecen entre destinos y además aumentar su poder en el
mercado. El ritmo de las fusiones y las adquisiciones ha ido en aumento porque las compañías
desean tener más ventaja competitiva frente a sus rivales. Esto se explica porque muchas veces
la integración horizontal mejora significativamente la ventaja competitiva y la rentabilidad de
las compañías que tienen administradores los cuales optan por permanecer en una sola indus-
tria y se concentran en administrar su posición competitiva para mantener a la compañía en la
frontera de creación de valor.
Beneficios de la integración horizontal
Los administradores que desean la integración horizontal optan por invertir los recursos de
capital de su compañía en la compra de activos de otros competidores de su industria para
incrementar la rentabilidad de su modelo de un solo negocio. La rentabilidad aumenta cuando
la integración horizontal: 1) baja la estructura de costos; 2) incrementa la diferenciación del
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 291

producto; 3) apalanca mejor la ventaja competitiva; 4) disminuye la rivalidad en la industria, y

5) aumenta el poder de negociación frente a proveedores y compradores.

Estructura de costos más bajos La integración horizontal disminuye la estructura de costos

de una compañía porque crea economías de escala cada vez más grandes. Suponga que hay cinco
grandes competidores y que cada uno de ellos opera una planta manufacturera en alguna zona de
Estados Unidos, pero ninguna de las plantas opera a toda su capacidad. Si un competidor compra
a otro y cierra la planta de este, podrá operar a plena capacidad la planta propia y así reducir sus
costos de producción. En las industrias que tienen una estructura de costos fijos elevados es muy
importante realizar economías de escala. En esas industrias, las compañías que producen a gran
escala pueden repartir sus costos fijos entre un volumen grande de productos y, por ende, bajar
el costo promedio por unidad. En la industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, los costos
fijos por crear redes avanzadas de banda ancha 4G y LTE que ofrecen un buen aumento de la ve-
locidad son enormes, y para que esa inversión sea rentable se requiere de un volumen de clientes
muy grande. Por lo anterior, compañías como AT&T y Verizon compraron otras compañías de
telecomunicaciones para hacerse de sus clientes, incrementar su base de consumidores, aumentar
las tasas de uso y disminuir el costo de servir a cada cliente. En 2011, AT&T pensaba adquirir
T-Mobile, pero abandonó la operación frente a las inquietudes antimonopolios que plantearon el
Departamento de justicia y la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos. Consi-
deraciones similares han estado presentes en los cientos de adquisiciones que se han realizado en
la industria farmacéutica en los pasados 10 años en función de la necesidad de realizar economías
de escala en IyD y en las ventas y el marketing. Los costos fijos de la creación de una fuerza de
ventas que venda productos farmacéuticos en todo el país son colosales, y las compañías farma-
céuticas, como Pfizer y Merck, deben tener un portafolio enorme de medicamentos que puedan
vender para hacer un uso efectivo de sus fuerzas de ventas.
Una compañía puede bajar también su estructura de costos cuando la integración horizontal
le permite disminuir la duplicación de recursos de las dos compañías, por ejemplo, haciendo no
necesario tener dos edificios de oficinas corporativas, dos fuerzas de ventas por separado, etc. Sin
embargo, cabe señalar que este ahorro de costos es con frecuencia calculado equivocadamente.
Si dos compañías están operando una función, por ejemplo, un call center, y si las dos están por
encima de la escala de eficiencia mínima para las operaciones de ese centro, habría muy pocas
economías de escala si se consolidaran las operaciones de los centros: si cada centro ya estuviese
utilizado en una medida óptima, el call center consolidado podría requerir la misma cantidad
de personas, computadoras, líneas telefónicas e inmuebles que antes requerían los dos centros. De
otro lado, cuando se registró la consolidación de bancos a finales de la década de 1990, una de las
justificaciones fue que estos ahorrarían dinero si consolidaban sus recursos de tecnología informá-
tica (TI). Sin embargo, al final de cuentas la mayor parte de los bancos fusionados descubrieron
que en el mejor de los casos podrían ahorrar muy poco y que los costos por tratar de armonizar
sus sistemas de información eran muy altos, por lo cual la mayor parte de los bancos fusionados paquete de productos
siguieron empleando los sistemas separados que habían tenido antes de su fusión.
Ofrecer a los clientes
la posibilidad de
Mayor diferenciación del producto La integración horizontal también podría aumentar la ren- comprar varios productos
tabilidad cuando incrementa la diferenciación del producto, por ejemplo, cuando eleva el flujo pagando un solo precio
de productos innovadores que la fuerza de ventas de una compañía puede vender a sus clientes a combinado; lo anterior
precios extraordinarios. Por ejemplo, Eli Lilly, con el afán de tener nuevos medicamentos para su incrementa el valor de
la línea de productos de
surtido de productos, pagó 6 500 millones de dólares a ImClone Systems por la adquisición de los
una compañía porque
nuevos fármacos para prevenir el cáncer, monto que tenía la intención de pagar más que su rival los clientes suelen
Bristol-Myers Squibb. Con el propósito de brindar a sus usuarios cupones en línea, Google, ofreció obtener un descuento de
pagar 6 mil millones de dólares a Groupon, para llenar ese nicho en su negocio de publicidad en precio cuando compran
línea, a efecto de incrementar su ventaja de diferenciación y de disminuir la rivalidad en la industria. de una sola vez un
La integración horizontal puede también aumentar la diferenciación cuando permite que conjunto de productos,
y porque los clientes se
una compañía combine las líneas de producto de las compañías fusionadas de modo que pueda acostumbran a tratar con
ofrecer a sus clientes una gama más amplia de productos que se puedan juntar en un paquete. una sola compañía y sus
Los paquetes de productos buscan ofrecer a los clientes la posibilidad de comprar una serie representantes.
292 Parte 3 Las estrategias

ENFOQUE EN: WALMART

La expansión de Walmart a otros formatos minoristas © iStockPhoto.com/caracterdesign

En 2013, Walmart era la compañía más grande del
mundo, con ventas por 469 200 millones de dólares, más
de 10 mil tiendas esparcidas por todo el mundo y 2.2 mi-
llones de empleados. Sin embargo, como el mercado esta-
dounidense de las tiendas minoristas de descuento (donde
Walmart generaba 70% de sus ingresos) era maduro, la
compañía buscó otras oportunidades para aplicar su po-
der y experiencia excepcionales en las ventas al detalle.
En Estados Unidos se había expandido al formato de los
supercentros (donde vendía abarrotes además de mercan-
cía general) y al de los almacenes que ofrecían precios
incluso más bajos (Sam’s Club) y los dos marchaban muy
bien. Esas tiendas podían aprovechar directamente el po-
der de negociación de Walmart frente a sus proveedores
(para muchos productores de mercancías generales, esta
compañía representaba más de 70% de sus ventas, lo cual
le confería un poder indisputable para negociar precios y
condiciones de entrega) y la compañía se benefició de su
muy eficiente sistema para transportar, administrar y llevar
registro de su inventario. Walmart había invertido relativa-
mente pronto en tecnología informática avanzada: adoptó
las etiquetas de identificación por radio frecuencia (RFID)
mucho antes que sus competidores y tenía satélites que se-
guían en tiempo real el rastro del inventario. La compañía
sabía dónde estaba cada artículo del inventario en cual-
quier momento y cuándo era vendido, lo cual le permitía
minimizar sus costos por llevar inventario al mismo tiempo
que optimizaba la mezcla del inventario de cada tienda.
Por lo tanto, sus ventas por metro cuadrado y su rotación
de inventario eran más altas que las de Target o Kmart. La
compañía manejaba su inventario por medio de un colo-
sal sistema de distribución de eje y rayos, el cual incluía
más de 140 centros de distribución, y cada uno de ellos
cubría unas 150 tiendas, ubicadas en un radio de 241
kilómetros. Sin embargo, como los supercentros y los Sam’s
Club también estaban llegando a su punto de saturación,
y como cada vez era más difícil sostener su crecimiento,
Walmart empezó a buscar otra clase de oportunidades
para expandirse. Se expandió a las tiendas de vecindario
de formato más pequeño, a los establecimientos internacio-
nales (muchas de las cuales eran cadenas existentes que
adquirió) y estaba pensando en entrar en el campo de los
alimentos orgánicos y la moda de vanguardia. Si bien la
expansión a zonas geográficas contiguas (por ejemplo,
Canadá y México) había marchado bien, su éxito en las
expansiones en el exterior era variable. Las incursiones de
Walmart a Alemania y Corea del Sur, por ejemplo, dieron
por resultado enormes pérdidas y, al final de cuentas, la
compañía abandonó esos mercados. El ingreso de Wal-
mart a Japón tampoco fue tan exitoso como se esperaba,
y dio por resultado muchos años de pérdidas, además de
que la compañía nunca pudo conquistar una participación
grande del mercado. El desafío era que muchos de esos
mercados ya tenían competidores muy rudos cuando Wal-
mart entró; no eran los mercados adormilados mal atendi-
dos que al principio habían ayudado al crecimiento de la
compañía en Estados Unidos. Es más, las ventajas de la TI
y la logística de Walmart no eran fáciles de aprovechar en
los mercados extranjeros, es decir, de inicio se requerían
enormes inversiones para replicarlas y no sería fácil salir a
mano con aquellas inversiones sin tener una escala masiva
en esos mercados. ¿Qué ventajas de Walmart se podrían
aprovechar en el exterior y en qué mercados? ¿Sería más
conveniente que diversificara los productos que ofrece en
América del Norte, o tal vez la compañía debería reconsi-
derar a fondo sus objetivos de crecimiento?

Fuentes: www.walmart.com.

ventas cruzadas
Cuando una compañía
aprovecha o “apalanca” la
relación que ha establecido
con los clientes mediante la
compra de otras categorías
o líneas de productos
que puede venderles. De
tal modo, la compañía
incrementa la diferenciación
porque puede ofrecer una
“solución” total y satisfacer
todas las necesidades
específicas de los clientes.
de artículos por un precio combinado. Esto aumenta el valor de la línea de productos de una
compañía porque muchas veces los clientes obtienen un descuento de precio por comprar de
una vez un conjunto de bienes, y los clientes se acostumbran a tener tratos con una sola com-
pañía y sus representantes. Una compañía puede ganar ventaja competitiva en función de una
mayor diferenciación de sus productos.
Otra forma de aumentar la diferenciación es por medio de las ventas cruzadas, las cuales
implican que una compañía aprovecha o “apalanca” las relaciones establecidas con los clien-
tes para que adquieran otras líneas o categorías de productos que les puede vender. De este
modo, la compañía incrementa la diferenciación porque puede ofrecer una “solución total” y
satisfacer todas las necesidades específicas de un cliente. Las ventas cruzadas y ofrecer una
solución total son una lógica importante para la integración en el sector de las computadoras,
donde las compañías de TI han tratado de aumentar el valor de sus ofertas satisfaciendo todas
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 293

9.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Larry Ellison quiere que Oracle sea la más grande y la mejor © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Oracle Corporation, con sede en Redwood Shores, Cali-
fornia, es el fabricante de software de bases de datos más
grande del mundo y la tercera compañía global de software
del mundo, después de Microsoft e IBM. Sin embargo, Ora-
cle piensa que esta posición de liderazgo no es bastante y
se ha propuesto convertirse en el líder global en el mercado
de aplicaciones de software para compañías. En este mer-
cado, SAP de Alemania, con 45% del mercado, es el líder
indiscutible, y Oracle, con 25%, ocupa un distante segundo
lugar. No obstante, las aplicaciones para compañías son
un mercado muy rentable que está creciendo con rapidez,
y Oracle ha estado comprando compañías líderes en este
segmento. Su meta es desarrollar de modo rápido las com-
petencias distintivas que necesita para expandir la gama
de productos que podría ofrecer a sus clientes existentes y
para atraer a clientes nuevos para competir con SAP.
Desde mediados de la década de 2000, el presidente
de Oracle, Larry Ellison, ha gasto más de 29 mil millones de
dólares en la adquisición de más de 20 proveedores líderes
en el campo de hardware y software para compañías, entre
ellas dos de las principales cinco compañías: PeopleSoft,
un proveedor líder en el terreno de software para la admi-
nistración de recursos humanos (HRM), que adquirió por
10 mil millones de dólares, y Siebel Systems, líder en el
campo del software para la administración de relaciones
con los clientes (CRM por sus iniciales en inglés), que ad-
quirió por 5 800 millones de dólares.
Oracle espera que haber recurrido a las adquisiciones
para aplicar su estrategia corporativa de integración ho-
rizontal derive en varias ventajas competitivas. En primer
lugar, ahora puede armar paquetes con las mejores apli-
caciones de software de las compañías adquiridas, con el
conjunto de primera calidad de programas de software cor-
porativo y bases de datos de Oracle, para crear un nuevo
paquete integrado de software que permita a las compa-
ñías administrar todas las actividades de sus funciones,
como contabilidad, marketing, ventas, HRM, CRM y admi-
nistración de la cadena de suministro. En segundo lugar,
gracias a estas adquisiciones Oracle tuvo acceso a miles
de nuevos clientes; en especial a las compañías medianas
y pequeñas que utilizan el software de las compañías que
adquirió. Todas estas compañías son ahora clientes poten-
ciales de los otros paquetes de software corporativo y bases
de datos que ofrece Oracle y, por lo tanto, la participa-
ción de mercado de esta ha ido incrementando a lo largo
de 2010. En tercer lugar, las adquisiciones de la compañía
han consolidado la industria del software corporativo. Al
adquirir a algunos de sus rivales más grandes, Oracle se
ha convertido en el segundo proveedor de este tipo de soft-
ware y está en mejor posición para competir con el líder
SAP. Por lo anterior, el precio de sus acciones se ha dispa-
rado en la década de 2010 a un ritmo muy superior al de
su gran rival SAP.

Fuentes: www.oracle.com y www.sap.com.

las necesidades de hardware y de servicios de sus clientes corporativos. Ofrecer una solución
total ahorra tiempo y dinero a los clientes, porque ya no es necesario que traten con varios
proveedores, y un solo equipo de ventas puede asegurar que los diferentes componentes de la
TI de un cliente funcionen a la perfección juntos. Cuando la integración horizontal aumenta el
atractivo diferenciado y el valor de los productos de una compañía, el proveedor de la solución
total gana participación de mercado. Este fue el modelo de negocios que Oracle adoptó cuando
adquirió muchas compañías de software de TI, como explica la estrategia en acción 9.1.

Apalancar mejor una ventaja competitiva En el caso de compañías que cuentan con recur-
sos o capacidades que podrían desplegar con todo su valor en muchas geografías o segmentos
del mercado, la integración horizontal podría ofrecer la oportunidad de volverse más rentables.
En la industria minorista, por ejemplo, el enorme poder de negociación de Walmart ante sus
proveedores y su eficiencia excepcional para la logística del inventario le permitieron tener una
ventaja competitiva en otros formatos de tiendas minoristas de descuento, con su cadena de
Sam’s Club (un segmento de almacenes con precios incluso más bajos). También expandió la
gama de productos que ofrece a los clientes cuando entró en el negocio de los supermercados
y creó una cadena nacional de supercentros Walmart donde vende bienes perecederos, además
294 Parte 3 Las estrategias

de ropa, juguetes y aparatos electrónicos, como en las tiendas Walmart. También ha replicado
su modelo de negocios en el ámbito global, pero no siempre con tanto éxito como ha tenido en
Estados Unidos porque muchas de sus eficiencias en la logística (como su sistema de distribución
de eje y rayos y su inventario rastreado por satélite) emplean activos fijos que tienen limitaciones
geográficas (vea el Enfoque en Walmart para una información más amplia al respecto).

Menos rivalidad en la industria La integración horizontal ayuda a disminuir la rivalidad

en la industria en dos sentidos. En primer lugar, cuando una compañía adquiere o se fusiona
con un competidor contribuye a eliminar el exceso de capacidad en la industria la cual, como
vimos en el capítulo 6, muchas veces desencadena guerras de precios. Como la integración
horizontal elimina el exceso de capacidad en una industria, crea un entorno más benigno en el
cual se podrían estabilizar los precios o tal vez incluso incrementar.
En segundo lugar, como la integración horizontal disminuye el número de competidores
en una industria muchas veces facilita que los rivales lleguen a una coordinación tácita de
precios, es decir, a una coordinación que se hace sin comunicación (la comunicación explícita
para concertar precios es ilegal en casi todos los países). En general, tanto mayor sea el número
de competidores en una industria, cuanto más difícil será establecer acuerdos informales para
fijar los precios (como el liderazgo del precio por parte de la compañía dominante), lo cual
incrementa la posibilidad de que se desencadene una guerra de precios. Como la integración
horizontal incrementa la concentración en la industria y crea un oligopolio, facilitará una coor-
dinación tácita entre los rivales.
Al parecer, los dos motivos son el fondo de muchas de las adquisiciones de software de
Oracle. Había un exceso importante de capacidad en la industria del software corporativo, y
los principales competidores ofrecieron a los clientes precios de descuento que generaron una
guerra de precios y márgenes de utilidad más bajos. Oracle confiaba en eliminar el exceso de
capacidad en su industria y, por ende, disminuir la competencia de precios. Para 2009, estaba
claro que los principales competidores del campo del software para compañías se estaban con-
centrando en encontrar maneras tanto de diferenciar mejor sus paquetes integrados de progra-
mas para impedir una guerra de precios, como de seguir realizando adquisiciones importantes
que ayudaran a sus compañías a crear una ventaja competitiva.

Mayor poder de negociación Por último, algunas compañías optan por la integración hori-
zontal porque les permite tener más poder de negociación frente a sus proveedores o compra-
dores, así como incrementar su rentabilidad a costa de ellos. Como la integración horizontal
consolida la industria, una compañía se convierte en un comprador mucho más grande para
los productos de los proveedores y lo usa como palanca para negociar reducciones en el precio
que paga por sus insumos, lo cual baja su estructura de costos. Por ejemplo, es muy sabido que
Walmart aplica esta estrategia. De otro lado, la compañía que adquiere a sus competidores tiene
más control sobre un porcentaje mayor del producto o la producción de una industria. Si todo
lo demás permanece igual, la compañía tendrá más poder para subir los precios y las utilidades
porque los clientes tienen menos opciones de proveedores y dependen más de los productos de
esta, como están tratando de hacer Oracle y SAP para proteger su base de clientes. Cuando una
compañía tiene más capacidad para subir los precios para los clientes o negociar que los provee-
dores bajen el precio que paga por los insumos es porque ha adquirido más poder de mercado.

Problemas de la integración horizontal

La integración horizontal fortalece el modelo de negocios de una compañía en varios sentidos,
pero hay algunos problemas, limitaciones y peligros asociados a la aplicación de esta estrategia
corporativa. La implementación de una estrategia de esta integración no es tarea fácil para los
administradores. Como veremos en el capítulo 10, varias razones explican por qué las fusiones
y las adquisiciones pudieran no generar una rentabilidad mayor: los problemas asociados a
fundir las culturas muy diferentes de las compañías, la elevada rotación de administradores de
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 295

la compañía adquirida cuando se trata de una adqui-

sición hostil, y la tendencia de los administradores
a calcular que serán más los posibles beneficios de
una fusión o adquisición y menos los problemas que
implicará fundir sus operaciones.
Cuando una compañía recurre a la integración ho-
rizontal para volverse el competidor dominante de la
industria, en un intento por seguir aplicando esa estra-
tegia para que su negocio no deje de crecer aún más,

JASON REED/Reuters/Corbis
esa compañía chocará con la Federal Trade Commis-
sion (FTC), el organismo del gobierno de Estados
Unidos encargado de aplicar las leyes antimonopolio.
Esas autoridades vigilan que no se vaya a presentar un
abuso de poder en el mercado; para los consumidores
suele ser mejor que haya más competencia en lugar de
menos. Por lo tanto, la autoridad entra en acción cuando unas cuantas compañías de una industria
tratan de realizar adquisiciones que les permitirán incrementar los precios al consumidor por
encima del nivel que podría existir en una situación más competitiva y, por lo tanto, abusarían de
su poder de mercado. Las autoridades también vigilan que las compañías dominantes no uti-
licen su poder de mercado para aplastar a los competidores potenciales, como al bajar sus
precios cuando un nuevo competidor ingresa a la industria, obligándolo así a abandonar el mer-
cado, para después subirlos ya habiendo eliminado esa amenaza.
Dadas estas inquietudes, toda fusión o adquisición que en opinión de la FTC pudiese con-
ducir a una consolidación excesiva y, por ende, a un posible abuso de poder de mercado en el
futuro, será bloqueada para impedir la creación de un monopolio. La propuesta de la fusión
de dos compañías dominantes en el terreno de la radio satelital, Sirus y XM, estuvo detenida
muchos meses, hasta que hubo claridad en que los clientes tenían muchas otras formas para
recibir programación de radio de gran calidad, por ejemplo, por vía de sus computadoras y sus
teléfonos celulares, por lo cual en esa industria seguiría existiendo una competencia sustancial.
En 2011, el intento de AT&T por adquirir T-Mobile encontró obstáculos similares, pero como
explica el caso de cierre de este capítulo, las autoridades han permitido la fusión de varias
compañías de aviación con el propósito de bajar sus estructuras de costos.

INTEGRACIÓN VERTICAL: INGRESAR A OTRAS

INDUSTRIAS PARA FORTALECER EL MODELO
“CENTRAL” DEL NEGOCIO
Muchas compañías que recurren a la integración horizontal para reforzar su modelo de negocios
y para mejorar su posición competitiva aplican también la estrategia corporativa de integración
vertical con ese mismo propósito. Sin embargo, la compañía que aplica la integración vertical
integración vertical
ingresa a otras industrias con el propósito de apoyar el modelo de negocios de su industria “cen-
tral”, es decir, la industria que es la fuente principal de su ventaja competitiva y rentabilidad. Cuando una compañía
expande sus operaciones
Por lo tanto, en este punto, la compañía debe formular un modelo multinegocios que explique por hacia atrás en una
qué ingresar a otra industria por medio de la integración vertical mejorará su rentabilidad en el industria que produce
largo plazo. El modelo que justifica la aplicación de la integración vertical se funda en que la insumos para sus productos
compañía ingresa a industrias que agregan valor a sus productos centrales porque ello aumenta (integración vertical hacia
la diferenciación del producto y/o baja su estructura de costos, por lo cual crece su rentabilidad. atrás) o hacia delante en
una industria que utiliza,
Una compañía que aplica una estrategia de integración vertical expande sus operaciones distribuye o vende sus
hacia atrás, ingresando a una industria que produce insumos para sus productos (integración productos (integración
vertical hacia atrás) o hacia delante, ingresando a una industria que utiliza, distribuye o vende vertical hacia delante).
296 Parte 3 Las estrategias

Figura 9.1
Etapas de la cadena de valor agregado que va de las materias primas al cliente

Fabricación
Materias Ensamble Ventas
de Cliente
primas final minorista

© Cengage Learning
componentes

Integración vertical Integración vertical

hacia atrás con industrias hacia delante con industrias
de flujo ascendente de flujo descendente

los productos de la compañía (integración vertical hacia delante). Para entrar en una industria,
la compañía puede establecer sus propias operaciones y crear la cadena de valor que necesita
para competir con efectividad en un mercado o puede adquirir una compañía que ya opera él.
Una compañía siderúrgica la cual se surte del mineral de hierro que necesita de minas que son
de su propiedad ilustra la integración hacia atrás. Un fabricante de computadoras personales
(PC) que vende sus laptop por medio de tiendas minoristas de su propiedad ilustra la integra-
ción hacia delante. Por ejemplo, Apple Computer ingresó al sector de las tiendas minoristas en
2001 cuando decidió establecer una cadena de establecimientos Apple para vender, promover
y dar servicio a sus productos. IBM es una compañía con enorme integración vertical; se in-
tegró hacia atrás ingresando a la industria de los chips y los discos de memoria para producir
los componentes que trabajan en sus computadoras centrales y servidores, y se integró hacia
delante al entrar en la industria del software y a la de los servicios de consultoría.
La figura 9.1 ilustra las cuatro etapas principales de una cadena de valor agregado caracte-
rística la cual va de las materias primas al cliente. En el caso de una compañía que opera en la
etapa final del ensamble, la integración hacia atrás supone avanzar para entrar en la fabricación
de componentes y la producción de materias primas. La integración hacia delante significa
ingresar en la distribución y las ventas (al minorista). En cada etapa de la cadena se agrega
valor al producto, lo cual significa que la compañía que está en una etapa toma el producto de
la etapa anterior y lo transforma de alguna manera, de modo que el producto tiene más valor
en la etapa siguiente de la cadena y, al final, para el cliente. Es importante señalar que cada
etapa de la cadena del valor agregado es una o varias industrias por separado, en las cuales
compiten muchas otras compañías. Es más, dentro de toda industria, cada compañía tiene una
cadena de valor compuesta por las actividades para crear valor que explicamos en el capí-
tulo 3: IyD, producción, marketing, servicio al cliente, etc. En otras palabras, podemos pensar
en una cadena de valor que corre entre las industrias y que, dentro de cada una de estas están
las cadenas de valor de las compañías que hay dentro de cada industria.
Como ejemplo del concepto del valor agregado, piense en lo que las compañías de cada
industria que participan en la producción de una PC aportan al producto final (vea la figura
9.2). La primera etapa de la cadena incluye a las compañías que producen materias primas,
como cerámica, productos químicos y metales especializados; por ejemplo Kyocera de Japón,
que fabrica el sustrato cerámico para los semiconductores. Las compañías que están en la
primera etapa de la cadena venden sus productos a los fabricantes de componentes de PC,
como Intel y AMD, los cuales transforman la cerámica, los químicos y los metales que com-
pran en componentes de PC como microprocesadores, unidades de disco y chips de memoria.
En el proceso, las compañías agregan valor a las materias primas que compran. En la tercera
etapa, las compañías venden esos componentes a fabricantes de PC como Apple, Dell y HP,
los cuales deciden cuáles de esos componentes comprarán y ensamblarán para agregar valor
a las PC finales (las cuales fabrican ellos mismos o contratan a un fabricante en outsourcing).
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 297

Figura 9.2
Cadena del valor agregado, de las materias primas hasta el cliente, en la industria de las PC

Fabricación
Materias Ensamble Ventas
de Cliente

© Cengage Learning
primas final al minorista
componentes

Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

Dow Chemical Intel Dell Office Max
Union Carbide Micron Hewlett-Packard CompUSA
Kyocera Technology Gateway

En la cuarta etapa, las PC terminadas son vendidas directamente al cliente final por internet o las
compañías las venden a minoristas como BestBuy y Staples, los cuales las distribuyen y venden
al cliente final. Las compañías que distribuyen y venden PC agregan valor también al producto
porque lo ponen a disposición de los clientes y ofrecen servicios y apoyo a estos.
Por lo tanto, las compañías de las diferentes industrias agregan valor en cada etapa de la
cadena que va de las materias primas al cliente. Vista así, la integración vertical brinda a las
compañías la opción de escoger en cuál industria de la cadena que llega desde las materias
primas hasta el cliente desean operar y competir. Su elección está determinada por lo mucho
que aumentará la diferenciación del producto o bajarán los costos al establecer operaciones
en cada etapa de la cadena de valor y, por lo tanto, cuánto aumentará la rentabilidad, como
analizaremos a continuación.

Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical

Como dijimos antes, una compañía opta por la integración vertical con el propósito de for-
talecer el modelo de negocios de su actividad original o central y de mejorar su posición
competitiva.1 La integración vertical aumenta la diferenciación del producto, baja los costos o
disminuye la competencia en la industria cuando: 1) propicia las inversiones en activos espe-
cializados que mejoran la eficiencia; 2) protege la calidad del producto, y 3) lleva a una mejor
programación.

Facilitar las inversiones en activos especializados Un activo especializado ha sido dise-

ñado para realizar una tarea específica y su valor disminuye significativamente en su uso mejor
siguiente.2 El activo puede ser una pieza de un equipo que tiene un uso específico en la com-
pañía, o el conocimiento especializado o las habilidades que una compañía o sus empleados
han adquirido por medio de la capacitación y la experiencia. Las compañías invierten en estos
activos porque con ellos bajan su estructura de costos o diferencian mejor sus productos, lo
cual permite los precios extraordinarios. Una compañía puede invertir en equipo especializado
para bajar sus costos de producción, como es el caso de Toyota, o puede invertir en tecnología
avanzada con la que desarrolle productos de mejor calidad que los de sus rivales, como es el
caso de Apple. Por lo tanto, los recursos especializados ayudan a una compañía a conquistar
una ventaja competitiva en el nivel de negocio.
Tal como una compañía invierte en recursos especializados en su industria para tener una
ventaja competitiva, muchas veces los proveedores deben invertir en activos especializados para
producir los insumos que necesita una compañía específica. Cuando un proveedor invierte en
estos activos podrá producir insumos de mejor calidad que brinden a sus clientes una ventaja
por diferenciación o producirlos a costo más bajo de modo que pueda cobrar a sus clientes un
precio menor para seguir haciendo negocios con ellos. No obstante, suele ser difícil convencer
298 Parte 3 Las estrategias
atraco (holdup)
Cuando una compañía
se aprovecha de
otra con la que hace
negocios después de
que la segunda ha
efectuado una inversión
en activos especializados
costosos para satisfacer
las necesidades de la
primera.
integración controlada
Cuando una compañía
utiliza una mezcla de
integración vertical y
transacciones de mercado
para un insumo dado. Por
ejemplo, una compañía
podría manejar una parte
limitada de la producción
de semiconductores y
también adquirir chips
de semiconductores en el
mercado. Con esto evitaría
la posibilidad de que la
atraquen los proveedores
(porque la compañía
tiene bases creíbles
para no comprometerse
a comprarlos a los
proveedores externos) y
también incrementa su
capacidad para juzgar
la calidad y el costo de
los suministros que compra.
de que inviertan en activos especializados a las compañías que están en las etapas adyacentes de
la cadena del valor agregado que va de las materias primas al cliente. Con frecuencia, para poder
realizar los beneficios asociados a esas inversiones, la compañía se debe integrar verticalmente y
entrar en las industrias adyacentes e invertir sus propios recursos. ¿Por qué sucede esto?
Suponga que Ford ha desarrollado un sistema único, para un motor eléctrico ahorrador de
energía, que incrementa enormemente la eficiencia en el consumo de combustible y diferenciará
los automóviles Ford de los de sus rivales, lo cual le dará una mayor ventaja competitiva. Ford
debe decidir si fabrica internamente el sistema (integración vertical) o si contrata a un proveedor
para que lo haga, como un fabricante especialista que trabaja por contrato de outsourcing. La
fabricación de estos nuevos sistemas requiere de una inversión cuantiosa en equipo especializado
que solo se podrá usar para este fin. En otras palabras, debido al diseño único del equipo, este
no se puede usar para fabricar ningún otro tipo de motor eléctrico, para Ford u otro fabricante de
automóviles. Por lo tanto, se trata de una inversión en activos especializados.
Vea esta situación desde la perspectiva de un proveedor externo que debe decidir si hace
esta inversión o no la hace. El proveedor podría pensar que cuando haya hecho la inversión
dependerá de Ford para seguir trabajando porque Ford es el único cliente posible para el motor
eléctrico fabricado en este equipo especializado. El proveedor entiende que esto coloca a Ford
en una posición de negociación muy fuerte y que esta puede usar su poder para pedir precios
más bajos por los motores. Dados los riesgos que implica, el proveedor no realiza la inversión
en el equipo especializado.
Ahora considere la posición de Ford. Esta compañía podría pensar que si contrata en out-
sourcing la producción de estos sistemas a un proveedor externo tal vez dependería demasiado
de ese proveedor para un insumo vital. Dado que el equipo especializado es necesario para pro-
ducir el sistema del motor, Ford no puede cambiar y colocar sus pedidos con otros fabricantes.
Así, se da cuenta de que esto aumenta el poder de negociación del proveedor, el cual podría
usarlo para pedir precios más altos.
La situación de dependencia recíproca que crearía la inversión en activos especializados
lleva a Ford a dudar si debe permitir que proveedores externos fabriquen el producto y provoca
que estos duden si deben realizar una inversión tan arriesgada. El problema es la falta de con-
fianza; ni Ford ni el proveedor confían en que el otro jugará limpio en esta situación. La falta
de confianza surge del peligro de un atraco, es decir, que un socio comercial se aproveche del
otro después de que este ha invertido en activos especializados.3 Dado este riesgo, Ford piensa
que la única forma con costos eficientes de tener el nuevo sistema de los motores es invertir en
activos especializados y producir internamente el motor.
Generalizando a partir de este ejemplo, si para tener una ventaja competitiva es necesario
que una compañía invierta en activos especializados para hacer negocios con otra, el riesgo de
un atraco podría disuadirla de hacerlo y no haría inversión. Por lo tanto se perdería la posibi-
lidad de obtener una rentabilidad más alta en función de la especialización. Para evitar que se
pierda, las compañías se integran de manera vertical ingresando en las etapas adyacentes de la
cadena de valor. Históricamente, los problemas respecto de recursos específicos han llevado
tanto 1) a las compañías de automóviles a la integración vertical hacia atrás ingresando en la
producción de componentes, y 2) a las compañías siderúrgicas a la integración vertical hacia
atrás entrando en la producción del hierro, como 3) a las compañías de computación a la inte-
gración vertical hacia atrás al ingresar a la producción de chips, y 4) a las compañías de alumi-
nio a la integración vertical hacia atrás por medio de su entrada a la extracción de bauxita. Con
frecuencia, estas compañías optan por una integración controlada, en cuyo caso la compañía
fabrica parte del insumo y compra otra parte. Al comprar a los proveedores una parte, grande o
pequeña, del insumo que necesita, la compañía tiene la posibilidad de aprovechar las ventajas
del mercado (es decir, puede escoger de entre más proveedores que compiten para mejorar la
calidad o bajar el costo del producto). Al mismo tiempo, al satisfacer parte del insumo que
necesita por vía de la producción interna aumenta el poder de negociación de la compañía
porque disminuye la probabilidad de que un proveedor la atraque. La compañía que produce
un insumo está también en mejor posición para evaluar el costo y la calidad de los proveedores
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 299

9.2 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Activos especializados e integración vertical © iStockPhoto.com/Tom Nulens
en la industria del aluminio

El contenido metálico y la composición química del mi-
neral de bauxita usado para producir aluminio varían de
un depósito a otro, de modo que cada tipo de mineral re-
quiere de una refinería especializada, es decir, debe estar
diseñada para un tipo determinado de mineral. Se dice
que refinar un tipo de bauxita en una refinería diseñada
para procesar otro aumenta los costos de producción en-
tre 20 y 100%. Por lo tanto, el valor de una inversión en
una refinería especializada para aluminio y el costo de la
producción que ella genera dependen de que reciban el
tipo correcto de mineral de bauxita.
Suponga que una compañía productora de aluminio
tiene que decidir si invierte en una refinería de aluminio di-
señada para refinar determinado tipo de mineral. Suponga
que el mineral es extraído por una compañía que posee una
sola mina de bauxita. Por lo tanto, si usa un tipo diferente
de mineral incrementaría los costos de producción en 50%.
Así, el valor de la inversión de la compañía productora de
aluminio dependerá del precio que deba pagar por la bau-
xita a la compañía que la produce. Sabiendo lo anterior,
cuando la compañía fabricante de aluminio ha invertido en
una nueva refinería, ¿qué puede impedir que la productora
del mineral suba sus precios? Nada. Una vez que ha hecho
la inversión, la que produce aluminio está atada a su rela-
ción con la proveedora de bauxita, la cual puede subir los
precios porque sabe que siempre y cuando el incremento
del total de los costos de producción de la compañía de
aluminio sea menor a 50%, esta seguirá comprando su mi-
neral. Por lo tanto, una vez que la productora de aluminio
ha invertido, la proveedora de bauxita podrá atracarla.
¿Cómo la productora de aluminio puede reducir el
riesgo del atraco? La respuesta es que lo podrá hacer si
compra la compañía de bauxita. Si la fábrica de alumi-
nio puede comprar la mina de bauxita dejará de estar
sujeta al temor de que los precios de este mineral suban
después de que haya invertido en la refinería de aluminio.
En otras palabras, la integración vertical elimina el riesgo
de un atraco y hace que la inversión especializada valga
la pena. Se ha dicho que, en la práctica, esta clase de
consideraciones han llevado a las compañías productoras
de aluminio a aplicar la integración vertical a tal grado
que, según un estudio, más de 90% del volumen total de
bauxita es transferido dentro de compañías productoras
de aluminio integradas verticalmente.

Fuentes: J.F. Hennart, “Upstream Vertical Integration in the Aluminium and Tin Industries”, Journal of Economic Behavior and Organization 9,
1988, pp. 281-299, y www.alcoa.com.

de ese insumo.4 La estrategia en acción 9.2 habla de algunas situaciones de activos específicos
que han llevado a la industria global del aluminio a una integración vertical.

Mejorar la calidad del producto Cuando una compañía entra en industrias que están en
otras etapas de la cadena de valor agregado, mejora en muchas ocasiones la calidad de los pro-
ductos de su negocio central y, por lo tanto, fortalece su ventaja basada en la diferenciación.
Por ejemplo, la capacidad para controlar la confiabilidad y el desempeño de componentes
complejos, como los sistemas de motores y transmisiones, podría aumentar la ventaja compe-
titiva de una compañía en el mercado de los sedanes de lujo y permitir que cobrara un precio
adicional. Las condiciones en la industria de los plátanos ilustran también la importancia de la
integración vertical para mantener la calidad del producto. En el transcurso de su historia, un
problema que han tenido las compañías de alimentos que importan plátanos ha sido la calidad
variable de los plátanos entregados, los cuales suelen llegar a los anaqueles de los supermer-
cados estadounidenses demasiado maduros o demasiado verdes. Para corregir este problema,
las principales compañías estadounidenses de alimentos, como Del Monte, se han integrado
hacia atrás y ahora poseen plantaciones de plátano que les permiten controlar el suministro de
la producción. Así, pueden distribuir y vender plátanos de calidad estándar en su punto óptimo
para satisfacer mejor a los clientes. Como estos saben que pueden confiar en la calidad de estas
marcas, también están dispuestos a pagar más por ellas. Por lo tanto, las compañías bananeras
300 Parte 3 Las estrategias

que se han integrado verticalmente hacia atrás, adquiriendo la propiedad de las plantaciones,
han desarrollado la confianza de los consumidores, lo cual a su vez les ha permitido cobrar un
precio adicional por su producto.
Las mismas consideraciones pueden conducir a la integración vertical hacia delante.
Cuando se requiere que la compañía mantenga determinados estándares de servicio después de
la venta para productos complejos, tal vez sea necesario que posea sus propios establecimien-
tos minoristas. Por ejemplo, en la década de 1920, Kodak era dueña de tiendas minoristas que
distribuían su complejo equipo fotográfico porque la compañía consideraba que pocas tiendas
existentes tenían las habilidades necesarias para venderlo y repararlo. En la década de 1930
surgieron nuevos minoristas que podían ofrecer una distribución y un servicio satisfactorios
para los productos Kodak, por lo cual la compañía abandonó el sector minorista.
McDonald’s también ha recurrido a la integración vertical para proteger la calidad de sus
productos y aumentar su eficiencia. En la década de 1990, la compañía afrontaba un problema:
tras décadas de un crecimiento rápido, el mercado de la comida rápida estaba empezando a dar
señales de saturación. McDonald’s respondió a la desaceleración con una expansión rápida en el
exterior. En 1980, 28% de los restaurantes nuevos de la cadena abrieron sus puertas en el exte-
rior; en 1990, la cifra fue 60%, y en 2000, 70%. En el año 2011, fuera de Estados Unidos había
más de 12 mil restaurantes en 110 países.5 La réplica de sus habilidades para crear valor fue la
llave para la exitosa expansión global y también alentó el crecimiento de McDonald’s en los
países y las regiones del mundo donde opera. El éxito de la compañía en Estados Unidos estuvo
fundado en una fórmula de relaciones estrechas con los proveedores, gran fuerza en el marketing
nacional y estrecho control de los procedimientos operativos de cada establecimiento.
El mayor problema global que ha afrontado McDonald’s ha sido replicar su cadena de su-
ministro estadounidense en otros países; sus proveedores de Estados Unidos son terriblemente
leales a McDonald’s porque su futuro está estrechamente ligado al éxito de la compañía. Esta
tiene especificaciones muy estrictas para todas las materias primas que emplea: la llave de su
consistencia y control de calidad. Sin embargo, fuera de Estados Unidos, ha encontrado que
los proveedores están mucho menos dispuestos a hacer las inversiones necesarias para cumplir
con sus especificaciones. En Gran Bretaña, por ejemplo, McDonald’s tuvo obstáculos para que
las panaderías locales produjeran el bollo de la hamburguesa. Tras experimentar problemas de
calidad con dos panaderías locales, debió optar por la integración vertical hacia atrás y construir
sus propias panaderías para abastecer sus locales británicos. Cuando decidió operar en Rusia
descubrió que los proveedores locales no eran capaces de producir ingredientes de la calidad
que exigía. Así, se tuvo que integrar de forma vertical en toda la industria local de los alimentos
en una medida impresionante y, para ello, debió importar semillas de patata y semen de to-
ros, además de administrar indirectamente vaquerías, haciendas ganaderas y huertas. También
tuvo que construir la planta procesadora de alimentos más grande del mundo que le costó una
enorme cantidad de dinero. En Suramérica, McDonald’s también compró ranchos gigantescos
en Argentina para criar su ganado. En pocas palabras, la integración vertical ha permitido que la
compañía proteja la calidad de sus productos y baje su estructura global de costos.6

Mejorar la programación En ocasiones una compañía obtiene ventajas estratégicas muy

importantes cuando, de modo más rápido, fácil y rentable, la integración vertical planee, coor-
dine y programe la transferencia de un producto, como materias primas o partes componen-
tes, entre las etapas adyacentes de la cadena de valor agregado.7 Esas ventajas son cruciales
cuando una compañía desea obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo
(JIT). Por ejemplo, en la década de 1920, Ford sacó provecho de la estrecha coordinación y
programación que le permitió integrarse de manera vertical hacia atrás. Ford se integró de ese
modo ingresando al negocio de las fundidoras de acero, los embarques de las minas de hierro
y la extracción de mineral de hierro (tenía minas en el norte de Michigan). Las entregas a Ford
estaban coordinadas a tal grado que el mineral de hierro que se descargaba en sus fundidoras
de acero en los Grandes Lagos era transformado en bloques de motor en menos de 24 horas, y
eso bajó la estructura de costos de la compañía.
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 301

Problemas de la integración vertical

Una compañía usa muchas veces la integración vertical para reforzar su modelo de negocios y
para aumentar su rentabilidad. Sin embargo, también puede ocurrir lo contrario cuando la in-
tegración vertical genera: 1) una estructura de costos que aumentan; 2) desventajas que surgen
cuando la tecnología cambia con rapidez, y 3) desventajas que se originan cuando la demanda
es impredecible. En ocasiones, estas desventajas son tan grandes que la integración vertical en
lugar de incrementar la rentabilidad podría de hecho disminuirla, en cuyo caso la compañía
aplica una desintegración vertical y sale de las industrias adyacentes a su industria central en desintegración vertical
la cadena de valor de la misma. Por ejemplo, Ford, que estaba muy integrada verticalmente, Cuando una compañía,
vendió todas sus compañías involucradas en la extracción de mineral de hierro y la producción con el propósito
del acero cuando surgieron productores acereros más eficientes y especializados que podían de incrementar su
rentabilidad, decide salir
ofrecer a precio más bajo esta materia prima. de industrias que están
adelante o atrás de ella
Estructura de costos crecientes Aun cuando una compañía recurre a la integración vertical en la cadena de valor
con el propósito de bajar su estructura de costos, esta puede, por el contrario, incrementar los industrial de su industria
costos si con el transcurso del tiempo la compañía comete errores, como seguir comprando central.
insumos a proveedores de su propiedad cuando existen otros independientes con costos más
bajos que le pueden suministrar los mismos insumos. Durante muchas décadas, por ejemplo,
los proveedores propiedad de GM produjeron más de 60% de las partes componentes de sus
vehículos; esta cifra era mucho más alta que la de otro fabricante de automóviles cualquiera, lo
cual explica por qué GM se volvió un fabricante de costos tan altos. En la década de 2000, la
compañía se desintegró verticalmente vendiendo muchas de sus grandes operaciones de com-
ponentes, como Delhi, su proveedor de componentes eléctricos. Por lo tanto, la integración
vertical puede ser una gran desventaja cuando los proveedores propiedad de una compañía
desarrollan una estructura de costos más altos que los de los proveedores independientes. ¿Por
qué un proveedor propiedad de una compañía desarrollaría una estructura de costos tan altos?
En este ejemplo, los proveedores propiedad de una compañía o “internos” saben que siempre
pueden vender sus componentes a las divisiones de su compañía que fabrican automóviles, es
decir, tienen un “cliente cautivo”. Como los proveedores propiedad de la compañía no tienen que
competir con proveedores independientes externos para obtener pedidos, tienen muchos menos
incentivos con el propósito de buscar otras formas para bajar los costos de operación o aumentar
la calidad de sus componentes. De hecho, los proveedores internos simplemente trasladan los in-
crementos de costos a las divisiones que fabrican automóviles en forma de precios transferidos precios transferidos
más altos, es decir, los precios que la división de una compañía cobra a otras divisiones por sus El precio que una división
productos. A diferencia de los proveedores independientes, que nunca dejan de incrementar su de una compañía cobra
eficiencia para proteger su ventaja competitiva, los proveedores internos no enfrentan esa compe- a otra por sus productos,
los cuales son los insumos
tencia, y la estructura de costos crecientes que resulta disminuye la rentabilidad de la compañía.
que la primera requiere
El término costos burocráticos se refiere a los costos que supone resolver las dificultades de para fabricar sus
las transacciones que surgen de las ineficiencias administrativas y de la necesidad de manejar productos.
los traspasos o intercambios entre las unidades de negocios para propiciar mayor diferencia-
ción o para bajar la estructura de costos de una compañía. Los costos burocráticos se vuelven
un componente importante de la estructura de costos de una compañía porque es preciso in-
vertir una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo administrativos a efecto de disminuir o
eliminar las ineficiencias en la gestión, como las que surgen cuando los proveedores propiedad
de la compañía dejan de tener el incentivo para aumentar la eficiencia o la innovación.

Cambio tecnológico Cuando la tecnología cambia con rapidez, la integración vertical po-
dría provocar que la compañía quede atrapada en una tecnología vieja e ineficiente, así como
impedir que cambie a una nueva que fortalecería su modelo de negocios.8 Considere el caso de
Sony que se había integrado hacia atrás para ser el fabricante líder de los ahora obsoletos tubos
de rayos catódicos (CRT por sus iniciales en inglés) usados en televisores y monitores de compu-
tadoras. Como Sony estaba atrapada en la tecnología obsoleta de los CRT tardó mucho en
reconocer que el futuro estaba en las pantallas planas de cristal líquido (LCD por sus iniciales
302 Parte 3 Las estrategias
cuasi integración
Emplear las relaciones
a largo plazo o la
inversión en algunas
actividades que por lo
habitual desempeñan
los proveedores o los
compradores en lugar
de tener la posesión
total de operaciones que
se ubican en un punto
anterior o posterior de
la cadena de suministro.
en inglés) y no abandonó el negocio de los CRT. La resistencia al cambio de tecnología obligó
a la compañía a formar una alianza estratégica con Samsung para que le proveyera las pantallas
de LCD que usa en sus televisores BRAVIA. Por lo tanto, Sony perdió su ventaja competitiva
y registró una importante disminución de su participación en el mercado de los televisores.
Así, la integración vertical plantea serias desventajas cuando impide que una compañía adopte
tecnología nueva o que cambie de proveedores y sistemas de distribución para ajustarse a los
requerimientos de la tecnología cambiante.
Demanda imprevisible Suponga que la demanda para el producto central de una compañía,
como automóviles o lavadoras de ropa, es predecible y que esta sabe cuántas unidades tiene
que producir al mes o al año. En tal caso, la integración vertical le permite programar y coor-
dinar con eficiencia el flujo de los productos a lo largo de la cadena de valor agregado de la
industria, y generar un ahorro importante de costos. Sin embargo, suponga que la demanda de
automóviles o de lavadoras fluctúa enormemente y que es impredecible. Si la de automóviles
se desploma de pronto, el fabricante se podría ver frente a la carga de almacenes llenos de
partes componentes que ya no necesita, lo cual significa una afectación importante para la ren-
tabilidad y es algo que ha perjudicado a los principales fabricantes de automóviles durante la
recesión pasada. Por lo tanto, la integración vertical puede ser arriesgada cuando no es posible
predecir la demanda porque es difícil administrar el volumen o el flujo de los productos a lo
largo de la cadena de valor agregado.
Por ejemplo, un fabricante de PC se podría integrar verticalmente hacia atrás para adquirir
un proveedor de chips de memoria a efecto de producir exactamente el número de chips que
necesita cada mes. Sin embargo, si la demanda de PC disminuye ante la popularidad de los
aparatos de computación móviles, el fabricante de PC se encontrará atrapado en un negocio
que ahora es ineficiente porque no está produciendo a toda su capacidad y, por lo tanto, la
estructura de sus costos empezará a subir. En general, el cambio acelerado en el entorno (por
ejemplo, el cambio tecnológico, las demandas cambiantes de los consumidores y los cambios
grandes en las normas institucionales o la dinámica de la competencia) representa un desin-
centivo para la integración, porque las inversiones en activos de la compañía corren gran peligro
de quedar obsoletos muy pronto.9 Está claro que los administradores estratégicos deben ponderar
con gran cuidado las ventajas y las desventajas de expandir los límites de su compañía mediante
el ingreso a industrias adyacentes, sea hacia atrás (flujo ascendente) o hacia adelante (flujo des-
cendente) en la cadena de valor agregado de la industria. Es más, si bien la decisión de entrar
en otra industria para fabricar partes componentes cruciales pudo ser rentable en el pasado,
podría no tener sentido económico hoy en día porque existen muchos proveedores globales de
partes componentes con costos bajos que compiten por hacer negocios con la compañía. Las
compañías nunca deben dejar de ponderar los riesgos y los rendimientos de invertir en la inte-
gración vertical y, para fortalecer el modelo de su negocio central, deben estar tan dispuestos a
desintegrarse verticalmente como lo estuvieron para integrarse de esa manera.
ALTERNATIVA A LA INTEGRACIÓN VERTICAL:
RELACIONES DE COOPERACIÓN
¿Puede una compañía tener las ventajas de la diferenciación y el ahorro de costos asociados a
la integración vertical sin que deba afrontar los problemas y los costos ligados a esta estrate-
gia? En otras palabras, ¿existe otra estrategia corporativa que los administradores puedan usar
para tener las ventajas de la integración vertical al mismo tiempo que otras compañías puedan
desempeñar sus actividades de flujo ascendente y de flujo descendente? Hoy, las compañías
han descubierto que pueden realizar muchos de los beneficios asociados a la integración ver-
tical si establecen relaciones de cooperación duraderas con compañías de las industrias a lo
largo de la cadena de valor agregado, o en lo que cabría llamar cuasi integración. Así, por
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 303

ejemplo, podrían compartir los gastos de la inversión en activos productivos o en inventario o

podrían garantizar que entregarán suministros o realizarán compras durante un plazo largo. La
decisión de Apple de invertir en maquinaria de producción para sus proveedores (como explica
el caso inicial) es un ejemplo de primera.

Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas

Muchas compañías emplean contratos de corto plazo, por un año o menos, para establecer
el precio y las condiciones que regirán las compras de materias primas o componentes que
adquieran de sus proveedores, o bien, las ventas de sus productos finales a los distribuidores o
minoristas. Un ejemplo clásico es el del fabricante de automóviles que usa una estrategia de
concurso de licitación, en el cual varios proveedores independientes de componentes compiten
para ganar la venta de un componente dado, por ejemplo frenos, producido al tenor de ciertas
especificaciones determinadas, ofreciendo el precio más bajo. Por ejemplo, GM solicita por
lo general cotizaciones a proveedores globales para un componente particular y celebra un
contrato de un año con el que presente la cotización más baja. Al término de ese año, vuelve
a convocar un concurso de licitación para ese componente y el proveedor que cotice el precio
más bajo se llevará probablemente ese contrato.
Para GM, la ventaja de esta estrategia es que los proveedores tienen que competir en pre-
cio, lo cual baja el costo de los componentes para sus automóviles. Sin embargo, GM no ad-
quiere compromiso alguno en el largo plazo con los proveedores externos, y trata de obtener
los precios más bajos posibles. Por lo mismo, los proveedores no están dispuestos a realizar
inversiones costosas de largo plazo en los activos especializados que requerirán en el futuro
no inmediato para fabricar componentes de mayor calidad o de mejor diseño. Además, no es
fácil que acepten la programación de entregas estricta que permite que la compañía use un
sistema de inventarios JIT, porque este ayuda a GM a bajar sus costos, pero sin duda aumenta
los costos del proveedor y merma su rentabilidad.
Por lo anterior, los contratos de corto plazo no generan las inversiones especializadas que
se requieren para realizar la ventaja de la diferenciación y la de los costos porque envían la
señal de que la compañía no reconoce un compromiso de largo plazo con sus proveedores.
Desde luego que esto no es un problema cuando la cooperación no es necesaria y cuando no se
requieren activos especializados para mejorar la programación, elevar la calidad del producto
o bajar los costos. En tal caso, los concursos de licitación serían la alternativa óptima. Sin em-
bargo, cuando se requiere que exista cooperación, como sucede cada vez más en la actualidad,
los contratos de corto plazo y los concursos de licitación podrían ser inconvenientes.

Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo

A diferencia de los contratos de corto plazo, las alianzas estratégicas de compradores con alianzas estratégicas
proveedores son relaciones de cooperación en el largo plazo; es decir, las dos compañías acep- Contratos de largo plazo
tan que realizarán inversiones especializadas y que trabajarán juntas con el objeto de encontrar celebrados por dos o
caminos para bajar los costos o para mejorar la calidad del producto que ofrecen de modo que más compañías para
desarrollar, de forma
las dos obtengan beneficios de su relación. Una alianza estratégica es un sustituto de la integra-
mancomunada, productos
ción vertical porque crea una asociación de largo plazo relativamente estable la cual permite o procesos que benefician
que ambas compañías obtengan la misma clase de beneficios derivados de la integración verti- a todas las partes.
cal. Sin embargo, también evita los problemas (costos burocráticos) surgidos de las ineficien-
cias administrativas que se presentan cuando una compañía es dueña de sus proveedores, como
los que emergen por la falta de incentivos, o cuando una compañía se queda atorada con una
tecnología anticuada siendo que esa tecnología está cambiando con rapidez.
Piense en muchas de las relaciones de cooperación que se establecieron hace varios dece-
nios, como las de los fabricantes japoneses de automóviles con sus proveedores de componen-
tes (el sistema keiretsu). Los fabricantes de automóviles y los proveedores japoneses cooperan
para encontrar la manera de maximizar el “valor agregado” que pueden obtener por ser parte
304 Parte 3 Las estrategias

de etapas adyacentes de la cadena de valor. Por ejemplo, hacen lo anterior instituyendo juntos
un sistema de inventario JIT o compartiendo el diseño de componentes futuros con el propó-
sito de mejorar la calidad y de bajar los costos de ensamble. En este proceso, los proveedores
realizan inversiones significativas en activos especializados para poder satisfacer mejor las
necesidades de un fabricante de automóviles dado, y comparten el ahorro de costos que se
genera. Así, los productores japoneses de automóviles han podido acaparar muchos de los
beneficios de la integración vertical sin tener que ingresar a la industria de los componentes.
Del otro lado, los proveedores de componentes también se benefician porque su negocio
y rentabilidad aumentan a medida que crecen las compañías a las que entregan sus productos, y
pueden invertir sus utilidades en activos cada vez más especializados.10 Un ejemplo interesante
de esta situación es el caso del coloso taiwanés del outsourcing de chips para computadoras,
Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), el cual fabrica chips para muchas
compañías, como NVIDIA, Acer y AMD. El costo de la inversión en la maquinaria necesaria
para construir una fábrica de chips con tecnología de punta podría ser superior a 10 mil millo-
nes de dólares. TSMC está en posición de realizar esta inmensa (y arriesgada) inversión porque
ha desarrollado relaciones de cooperación duraderas con sus socios en la industria de los chips
para computadoras. Todas las partes reconocen que obtendrán beneficios de este contrato de
outsourcing, el cual no descarta que haya duras negociaciones entre TSMC y las compañías
de chips porque todas las partes desean maximizar sus utilidades y disminuir los riesgos. La
estrategia en acción 9.3 presenta un ejemplo interesante de una alianza estratégica que salió
mal y condujo a graves problemas en 2011.

9.3 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado © iStockPhoto.com/Tom Nulens
de los teléfonos inteligentes

Desde hacía varios años, Apple había formado una
alianza estratégica con Samsung para que esta fabricara
los chips patentados que emplea en sus iPhone e iPads,
basados en los diseños de los chips de ARM Holdings, la
compañía británica que domina la industria de los chips
para teléfonos inteligentes. Samsung empleaba sus habili-
dades de producción de costo bajo para fabricar los nue-
vos chips de Apple, a pesar de que Samsung era uno de
los competidores de Apple porque fabrica sus propios te-
léfonos inteligentes. En 2010, Samsung introdujo su nueva
generación de computadoras tableta y teléfonos inteligen-
tes Galaxy, los cuales no utilizan el mismo chip que los de
Apple, pero desempeñan funciones similares y se parecen
a sus productos, y han tenido popularidad enorme entre
los clientes de todo el mundo.
En 2011, Apple decidió que su alianza con Samsung
había permitido que esta compañía imitara los diseños
de sus teléfonos inteligentes y computadoras tableta y la
demandó, acusándola de haber infringido las patentes y
el conocimiento especializado de Apple. La alianza entre
las dos compañías se disolvió enseguida cuando Samsung
contrademandó a Apple, argumentando que esta había
infringido las patentes de los diseños de Samsung, y los
analistas esperaron que Apple recurriera a otra compañía
para que en el futuro fabricara sus chips. De otro lado,
Nokia, que en los pasados 10 años había gastado 60
mil millones de dólares en IyD para desarrollar tecnología
nueva para los teléfonos inteligentes, demandó a Apple.
Argumentó que Apple había infringido sus patentes y que
ello le permitió innovar el iPhone con tanta rapidez. Apple
contrademandó a Nokia, afirmando que esta había infrin-
gido sus patentes, en particular las de la tecnología de la
pantalla de contacto que le ha dado fama. Sin embargo,
en junio de 2011, Apple llegó a un arreglo con Nokia,
según el cual le pagará muchos millones de dólares por la
licencia de sus patentes y el derecho de usar su tecnolo-
gía. A continuación, también en junio de 2011, la patente
de Apple que protege su tecnología para las pantallas de
tacto fue aprobada y, al parecer, se desataría otra ronda
de demandas judiciales entre ambas compañías de teléfo-
nos inteligentes las cuales desean dominar este mercado
que está creciendo a gran velocidad y es muy rentable.

Fuentes: www.samsung.com, www.nokia.com y www.apple.com.

 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 305

Crear relaciones de cooperación de largo plazo

¿Cómo una compañía puede crear una alianza estratégica duradera con otra cuando existe el
temor de que esta la pueda atracar y cuándo surge la posibilidad de que sea engañada por rea-
lizar una inversión especializada con la otra? ¿Qué han hecho compañías como GM o Nissan
para desarrollar relaciones tan rentables y duraderas con sus proveedores?
Las compañías tienen a su alcance varias estrategias que les servirán para propiciar una rela-
ción de cooperación exitosa en el largo plazo y a efecto de acotar la probabilidad de que una com-
pañía reniegue de su compromiso y engañe a la otra. Una de estas estrategias es que la compañía
que realiza la inversión especializada pida un rehén a su socio. Otra es que las dos compañías
adquieran un compromiso creíble que las lleve a una relación confiable de largo plazo.11

Tomar rehén Tomar rehén significa en esencia garantizar que las dos partes de un contrato tomar rehén
cumplirán con su compromiso respectivo. La relación de cooperación de Boeing y Northrop Camino para intercambiar
Grumman ilustra esta clase de situación. Northrop es un subcontratista importante de la di- recursos valiosos para
visión de la línea aérea comercial de Boeing y le suministra muchos de los componentes de garantizar que cada
una de las partes de un
sus aviones. Para cubrir las necesidades especiales de Boeing, aquella ha tenido que invertir
contrato respete su lado de
grandes cantidades de dinero en activos especializados y, en teoría, dada esta inversión, ahora lo convenido.
depende de Boeing, porque esta compañía la puede amenazar con cambiar de proveedor como
vía para que acceda a bajar sus precios. En la práctica, es muy poco probable que la compañía
fabricante de aeronaves cambie a Northrop porque, a su vez, aquella es un importante pro-
veedor de la división militar de Northrop y le suministra muchas de las partes de sus aviones
Stealth. Boeing también ha realizado cuantiosas inversiones en activos especializados para
cubrir las necesidades de Northrop. Por lo tanto, estas compañías tienen una relación de depen-
dencia recíproca; es decir, son rehén una de la otra, dada la inversión especializada que cada
una ha hecho para su socia. Luego entonces, es poco probable que Boeing se retracte de los
precios acordados con Northrop porque sabe que esta respondería haciendo lo mismo.

Compromiso creíble Un compromiso creíble. Es la promesa o garantía confiable de una compromiso creíble
compañía para apoyar el desarrollo de una relación de largo plazo entre compañías. Promesa o garantía
Considere el compromiso que han adquirido GE e IBM. GE es uno de los principales pro- confiable de una
veedores de chips para semiconductores avanzados de IBM y fabrica muchos de esos chips de compañía para apoyar
el desarrollo de una
acuerdo con los requerimientos especiales de esta. Para satisfacer las necesidades específicas
relación de largo plazo
de IBM, GE ha tenido que realizar inversiones cuantiosas en activos especializados que casi entre compañías.
no tienen valor para otros fines. Por lo tanto, GE depende de IBM y corre el riesgo de que esta
se aproveche de su dependencia para exigirle precios más bajos. En teoría, IBM podría respal-
dar su exigencia con la amenaza de cambiar de proveedor. Sin embargo, GE acotó este riesgo
solicitando a IBM que suscribiera un contrato que la compromete a comprar chips de GE du-
rante 10 años. Además, la antigua compañía de computadoras aceptó compartir los costos de
los activos especializados necesarios para desarrollar los chips sujetos a sus especificaciones,
con lo cual disminuyó los riesgos asociados a la inversión de GE. Por lo tanto, cuando IBM
se comprometió públicamente con un contrato de largo plazo y a invertir algo de dinero en el
proceso de desarrollo de los chips, IBM adquirió el compromiso creíble de que seguirá com-
prando chips a GE. Como explica la estrategia en acción 9.4, cuando una compañía infringe
el compromiso creíble que ha adquirido con sus contrapartes, el resultado puede ser terrible.

Mantener la disciplina del mercado Tal como una compañía que opta por la integración
vertical afronta el problema de que los proveedores de su propiedad se pueden volver inefi-
cientes, la compañía que forma una alianza estratégica con un proveedor independiente de
componentes corre también el riesgo de que su aliado se vuelva ineficiente con el transcurso
del tiempo, lo cual desembocará en componentes con costos más altos o de menor calidad.
Esto también sucede porque el proveedor externo sabe que no tiene necesidad de competir con
otros proveedores por el negocio de la compañía. En consecuencia, una compañía que desea
306 Parte 3 Las estrategias
9.4 ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Ebay cambia su compromiso con sus vendedores
Desde su fundación en 1995, eBay ha cultivado siempre
buenas relaciones con los millones de vendedores que
anuncian en su sitio web los bienes que comercian. Sin
embargo, con el transcurso del tiempo y para aumentar
sus ingresos y sus utilidades, la compañía ha ido subiendo
las tarifas que cobra a los vendedores por anunciar los
productos de estos, incluir fotografías, emplear su servicio
PayPal de pagos en línea y por otros servicios más. Aun-
que esto ha provocado cierto disgusto en los vendedores
porque disminuye sus márgenes de utilidad, reconocen
que eBay tiene mayor publicidad cada vez con el propó-
sito de atraer a más millones de compradores a su sitio
web, de modo que estos puedan obtener mejores precios,
y también aumentar el total de las utilidades de las ventas.
Por lo tanto, los vendedores estaban bastante satisfechos
con la estructura de tarifas de eBay.
Esas políticas cambiaron cuando John Donohue, un
nuevo CEO, reemplazó a Meg Whitman, la CEO de eBay
que duró mucho tiempo en ese puesto y que había conver-
tido a la compañía en un coloso de las punto.com. Para
2008, las utilidades de eBay no habían aumentado con ve-
locidad suficiente para tener contentos a sus inversionistas
y el precio de sus acciones se desplomó. Para mejorar el
desempeño, una de las primeras medidas de Donohue fue
anunciar una importante remodelación de la estructura de
las tarifas y también de la política de retroalimentación
de eBay. La nueva estructura tarifaria bajaba los costos de
entrada por aparecer en las listas de vendedores, pero au-
mentaba las comisiones finales sobre las ventas realizadas
y los pagos. Estos aumentos de tarifas fueron muy dolo-
rosos para los vendedores pequeños, que ya tenían már-
genes de utilidad muy estrechos. Además, la compañía
anunció que en el futuro ya no permitiría que los vendedo-
res subieran retroalimentación negativa sobre los compra-
dores, la cual decía cosas como que no habían pagado
los bienes adquiridos, o sobre compradores que habían
tardado demasiado en pagar por sus bienes. El sistema de
retroalimentación que eBay creó originalmente había sido
una fuente importante de su éxito; permitía que los com-
pradores estuviesen seguros de que estaban tratando con
vendedores de buena reputación, y viceversa. La retroali-
mentación sobre todos los vendedores y los compradores
los calificaba, dándoles fama de confiables (o no confia-
bles) para hacer negocios, y esas calificaciones servían
para disminuir los riesgos que implican las transacciones
Fuentes: www.ebay.com.
© iStockPhoto.com/Tom Nulens
en línea. Donohue declaró que el cambio tenía por objeto
mejorar la experiencia de los compradores porque muchos
de ellos se habían quejado de que si dejaban retroalimen-
tación negativa de un vendedor, este a su vez dejaba re-
troalimentación negativa del comprador.
Sin embargo, durante 2009 estos cambios juntos crea-
ron un conflicto entre eBay y sus millones de vendedores,
quienes consideraron que los cambios les perjudicaban. Su
molestia generó una revuelta. Internet se llenó de blogs y
foros con mensajes que afirmaban que eBay había aban-
donado a los vendedores pequeños y que los estaba sa-
cando de su negocio para favorecer a los “vendedores
poderosos”, que manejaban grandes volúmenes, porque
aportaban más a las utilidades de la compañía. Donahue
e eBay recibieron millones de e-mail atacándolos, y los ven-
dedores amenazaron con irse a otro sitio con su negocio,
como Amazon.com y Yahoo!, dos compañías que estaban
tratando de colarse al mercado de eBay. Los vendedores or-
ganizaron también un boicot de una semana contra eBay,
durante el cual no anunciarían artículo alguno en la com-
pañía para manifestar así su inconformidad y descontento.
Muchos vendedores cerraron las puertas de sus tiendas en
línea en eBay y se pasaron a Amazon.com, la cual declaró
en 2011 que su red de sitios había superado a eBay en el
número de visitas únicas o “hits” por primera vez. La línea
de fondo era que el grado de compromiso entre eBay y sus
vendedores se había desplomado, y que los sentimientos
de amargura que habían producido los cambios que aplicó
eBay aumentarían probablemente los problemas que afec-
tarían su desempeño futuro.
Al darse cuenta que las repercusiones de estos cambios
habían sido negativas, Donohue modificó el curso y eliminó
varios de los aumentos a las tarifas de eBay además de que
remozó su sistema de retroalimentación; ahora los compra-
dores y los vendedores pueden contestar los comentarios de
unos y otros de forma más equitativa. Las modificaciones
suavizaron la hostilidad y limaron asperezas entre los vende-
dores e eBay, pero se había perdido gran parte de la vieja
“relación comunitaria”  que  existió en los primeros años en-
tre esta y los vendedores. Este ejemplo sugiere que la com-
pañía podría haber evitado muchos de los problemas que
surgieron si hubiese buscado otros caminos para mantener
relaciones de cooperación, como sondear las aguas antes
de tomar la decisión y pedir el parecer de los vendedores
ante los posibles cambios de tarifas y de retroalimentación. 
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 307

formar una alianza estratégica duradera beneficiosa para las dos partes necesita determinada
clase de poder que pueda utilizar para disciplinar a su socio, en caso de que fuera necesario.
Una compañía tiene dos cartas fuertes frente a su socio proveedor. En primer lugar, to-
dos los contratos, incluso los que son de largo plazo, son renegociados periódicamente, por
lo general cada tres o cinco años, de modo que el proveedor sabe que si no cumple con sus
compromisos, su socio se podría negar a renovar el contrato. En segundo, muchas compañías
que establecen relaciones de largo plazo con los proveedores aplican políticas de suministro política de suministro
paralelo, es decir, suscriben contratos de largo plazo cuando menos con dos proveedores del paralelo
mismo componente (por ejemplo, Toyota aplica esta política).12 Este contrato protege a una Política mediante la cual
compañía contra la posibilidad de que un proveedor adopte una actitud poco cooperativa por- una compañía celebra
contratos de largo plazo
que sabe que si no cumple con lo acordado, la compañía puede trasladar todos sus negocios al cuando menos con dos
otro socio proveedor. Cuando la compañía y sus proveedores saben que la política de suminis- proveedores del mismo
tro paralelo permite que aquella cambie de proveedor a la brevedad, la mayor parte de los pro- componente a efecto
veedores se comportan bien porque la política impone la disciplina del mercado a su relación. de evitar problemas
La creciente importancia de los sistemas de inventario JIT como camino para bajar los cos- por oportunismo.
tos y mejorar la calidad y la diferenciación está aumentando la presión para que las compañías
de una amplia gama de industrias formen alianzas estratégicas. El número de estas alianzas
que se forman cada año, en especial las globales, está aumentando y la popularidad de la inte-
gración vertical está disminuyendo porque existen muchos proveedores globales de costo bajo
en países como Malasia, Corea y China.

OUTSOURCING ESTRATÉGICO
La integración vertical y las alianzas estratégicas son dos formas alternativas de administrar la
cadena de valor de todas las industrias para fortalecer el modelo de negocios central de una
compañía. Sin embargo, tal como existen proveedores de componentes de costo bajo, hoy en
día también hay muchas compañías especializadas que pueden desempeñar una de las acti-
vidades de la cadena de valor de otra compañía, de forma tal que contribuya a su ventaja de
diferenciación o que baje la estructura de sus costos. Por ejemplo, como explicamos en el caso
inicial, Apple encontró que emplear a las fábricas de Foxconn en China para armar sus iPhone
no solo representaba el beneficio de costos más bajos, sino que también le permitía incorporar
con mucha más rapidez los cambios de diseño y aumentar la escala de la producción.
El outsourcing estratégico es la decisión de una compañía de permitir que, para mejorar outsourcing estratégico
su desempeño, una o varias actividades o funciones de su cadena de valor sean desempeñadas Decisión de una compañía
por compañías especializadas independientes que concentran todas sus habilidades y cono- de dejar el desempeño de
cimientos en una sola clase de actividad. La actividad que se subcontrate puede abarcar una una o varias de las acti-
vidades de su cadena
función completa, como la función de producción, o ser una sola clase de actividad que des-
de valor a manos de
empeña esa función. Por ejemplo, muchas compañías subcontratan la administración de sus compañías especializadas
sistemas de pensiones, pero conservan en la compañía otras actividades de la administración independientes, que
de recursos humanos (HRM por sus iniciales en inglés). Cuando una compañía decide usar el concentran todas sus
outsourcing para una actividad de la cadena de valor está optando por concentrarse en menos habilidades y conoci-
miento en una sola clase
actividades para crear valor con el propósito de fortalecer su modelo de negocios.
de actividad, con el
Muchas compañías han optado claramente por subcontratar actividades que los administra- propósito de mejorarlo.
dores consideran que “no son centrales” o “no son estratégicas”, es decir, que no son fuente de
las competencias distintivas ni de la ventaja competitiva de la compañía.13 Hoy en día, numerosas
compañías subcontratan a una compañía nacional o extranjera la producción u otra actividad
de la cadena de valor ; existen cálculos de que, por la presión para bajar costos, más de 60%
de la producción global de productos se subcontrata a especialistas en su fabricación. Algunas
compañías conocidas que recurren al outsourcing son Nike, que no fabrica su calzado deportivo
ella misma; Gap Inc., la cual no hace sus jeans ni su ropa por sí misma, y Microsoft, que tam-
poco fabrica sus consolas Xbox por ella misma. Estos productos son fabricados a costo bajo en
308 Parte 3 Las estrategias
9.5 ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Apple procura proteger sus productos nuevos
y también a los trabajadores que los hacen
Las PC y los aparatos móviles de computación de Apple
son armados por enormes compañías especializadas con-
tratadas en outsourcing en otros países, en especial por
Foxconn, una subsidiaria de Hon Hai Precision Industry, el
coloso taiwanés del outsourcing, que está controlado por
el CEO Terry Gou, un misterioso multimillonario. Foxconn
maneja varias fábricas enormes en China continental,
cada una de ellas con cientos de miles de empleados.
Desde siempre se ha sabido que Apple guarda con re-
celo enorme sus secretos, y que lucha por mantener ocultos
los detalles de sus productos nuevos o mejorados mientras
están en desarrollo, como fue el caso de su iPhone 4S ac-
tualizado que llegó al mercado en octubre de 2011. Steve
Jobs, quien murió en octubre de 2011, no dejaba jamás de
preocuparse por la protección de los secretos de Apple. Su
inquietud por la seguridad hizo incluso que Apple deman-
dara a un estudiante de universidad por publicar un sitio
web que presentaba detalles de los productos futuros de
la compañía, la cual también había actuado judicialmente
contra muchos blogueros que revelaron detalles acerca de
sus nuevos productos. Incluso en sus unidades de ingeniería
de productos en Estados Unidos, Apple tiene reglas muy
estrictas que prohíben a los ingenieros hablar de los pro-
yectos en los que están trabajando con pares de otras uni-
dades, para así evitar fugas de información entre unidades
de ingeniería y proteger los secretos de los productos.
Apple ha formulado también reglas extrajudiciales que
rigen la forma en que los subcontratistas deben proteger los
secretos de los productos. Para conservar sus negocios con
Apple, los subcontratistas como Foxconn llegan a todos los
extremos para cumplir las reglas de Apple y se ajustan a
estrictas directrices de seguridad en sus plantas manufactu-
reras para conservar en secreto los detalles de los nuevos
productos de Apple. Por ejemplo, Apple manda que un pro-
ducto final no se debe armar, sino hasta tan tarde como sea
posible para cumplir con la fecha de su lanzamiento; por
lo tanto, mientras los trabajadores aprenden a ensamblar
los componentes, no tienen la más remota idea de cómo
ese conjunto de componentes formará parte del producto
final. Asimismo, Foxconn controla estrictamente sus fábricas
de modo que se cumplan esas reglas. Por ejemplo, a los
más de 350 mil empleados la colosal planta de Foxconn
en Longhua, China, se les sugiere que no abandonen la
fábrica, donde les ofrece una serie completa de servicios
a costo bajo, como cafeterías, dormitorios e instalaciones
recreativas. Si los empleados salen de la planta, son revi-
sados con detectores de metales para asegurar que no se
llevan componentes, y cuando regresan son escaneados. Los
conductores de los camiones que entregan componentes a la
fábrica también son escaneados, al igual que otra persona
cualquiera que entre a la fábrica. Los contratos de Apple
incluyen una cláusula de confidencialidad, la cual impone
grandes sanciones en caso de que se infrinja la seguridad, y
Fuente: www.apple.com.
© iStockPhoto.com/Tom Nulens
los inspectores de Apple visitan de sorpresa las fábricas para
verificar si los subcontratistas están siguiendo las reglas.
A pesar de que Apple insiste en que sus subcontratis-
tas levanten elaborados muros de “sigilo” alrededor de sus
plantas armadoras, esos mismos muros dificultan mucho la
aplicación de las muchas reglas, ampliamente difundidas,
que la compañía ha formulado en cuanto al trato justo y
equitativo que deben recibir los empleados que trabajan
en esos gigantescos “talleres de esclavos”. Por ejemplo, en
2006, tras reportes que decían que Foxconn no estaba res-
petando las reglas de Apple en cuanto al trato que recibían
los empleados, esta inspeccionó sus fábricas y encontró mu-
chas violaciones que nunca hizo públicas. Apple ha sido
blanco de críticas por permitir que sus productos sean fa-
bricados en plantas con prácticas laborales deplorables, a
pesar de que la compañía afirma que aplica muchas reglas
que rigen la forma de tratar a los empleados. En 2010,
Apple anunció que otras inspecciones habían revelado que
las fábricas de Foxconn y otras factorías chinas habían em-
pleado mano de obra infantil para fabricar sus iPod y otros
aparatos electrónicos: “En cada una de las tres fábricas rea-
lizamos una revisión de todos los registros de los empleados
para ese año así como un análisis completo del proceso
de contratación para aclarar de qué manera esos menores
habían podido conseguir empleo”. Además, Apple admi-
tió que en esas fábricas existían condiciones de esclavitud
y que cuando menos 55 de las 102 plantas habían ignorado
las reglas que establecían que los empleados no debían
trabajar más de 60 horas a la semana. Apple declaró que
otro de sus subcontratistas había falsificado varias veces sus
registros con el propósito de ocultar que contrataba mano
de obra infantil y que los horarios laborales eran excesi-
vos; Apple canceló todos los contratos con esa compañía.
“Cuando investigamos, revisamos los registros y realizamos
entrevistas con los trabajadores, encontramos que los hora-
rios laborales eran excesivos y que las personas trabajaban
los siete días de la semana sin descanso alguno”.
En 2010, la posición ética de Apple fue objeto de mu-
chas críticas cuando se supo públicamente que en la fábrica
más grande de Foxconn en Shenzhen, donde se arma el
iPhone de Apple, 11 trabajadores se habían suicidado,
al saltar de edificios, en un plazo de 12 meses. De nueva
cuenta, Apple envió a sus inspectores, inclusive a su direc-
tor general de operaciones (COO), para que investigaran el
caso, y en cuestión de meses Terry Gou de Foxconn anunció
que prácticamente duplicaría los salarios de los trabajadores
y mejoraría sus condiciones laborales para que subiera su
estado de ánimo. Estas circunstancias obligan a hacernos
dos preguntas: ¿De cuáles reglas el desarrollo y la aplicación
merecen más tiempo y esfuerzo de Apple? ¿Cuáles reglas
considera que son más importantes: las reglas que protegen
el sigilo de sus productos o las reglas de protección de los
derechos de los trabajadores que fabrican esos productos?
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 309

distintos lugares del mundo por fabricantes a contrato que se especializan en armarlos con costos
mínimos, y como explica la estrategia en acción 9.5, pueden dar origen a muchos problemas.
La manufactura es la forma más frecuente de outsourcing estratégico pero, como dijimos
antes, también se usa para muchas otras actividades no centrales. Microsoft, al igual que Dell,
lleva mucho tiempo subcontratando toda su operación de apoyo técnico al cliente a una com-
pañía independiente. Estas dos compañías tienen en India grandes operaciones de apoyo a los
clientes, donde hay operadores capacitados que trabajan por un salario muy inferior al que
perciben sus contrapartes estadounidenses. BP subcontrató casi toda su función de recursos
humanos a Exult, una compañía de San Antonio, con un contrato a cinco años por 600 millones
de dólares; unos años después, Exult ganó un contrato a 10 años por 1 100 millones de dólares
para manejar las actividades de administración de recursos humanos de los 150 mil emplea-
dos de Bank of America. Asimismo, American Express subcontrató toda su función de TI a
IBM con un contrato a siete años por 4 mil millones de dólares. En 2006, IBM anunció que
subcontrataría toda su función de compras a una compañía hindú para ahorrar 2 mil millones
de dólares al año y, desde esa fecha, ha ido aumentado el outsourcing que usa. Por ejemplo,
en 2009 anunció que despediría a 5 mil empleados de TI en Estados Unidos y que trasladaría
esos puestos de trabajo a India.14
Las empresas recurren al outsourcing estratégico para fortalecer sus modelos de negocios
y aumentar su rentabilidad. El proceso de este outsourcing empieza por lo habitual cuando los
administradores estratégicos identifican las actividades de la cadena de valor que son la base de
la ventaja competitiva de una compañía; es evidente que estas se conservan en la compañía para
protegerlas contra los competidores. A continuación, los administradores revisan de forma siste-
mática las funciones no centrales para evaluar si compañías independientes que se especializan
en esas actividades las pueden desempeñar con más eficacia y eficiencia. Como esas compañías
se especializan en actividades particulares, pueden desempeñarlas de modo que baje los costos
o aumente la diferenciación. Si los administradores deciden que existen ventajas de costos o de
diferenciación, subcontratarán esas actividades en outsourcing a esas especialistas.
La figura 9.3 ilustra lo anterior y muestra las actividades primarias de la cadena de valor y
las fronteras de una compañía antes y después de que ha adoptado el outsourcing estratégico.

Figura 9.3
Outsourcing estratégico de las funciones primarias para crear valor

INTEGRACIÓN COMPLETA

Proveedores Manufactura Distribuidores

Clientes
internos interna internos

INTEGRACIÓN CONTROLADA

Proveedores Manufactura Distribuidores Clientes

internos interna internos
© Cengage Learning

Proveedores Distribuidores
externos independientes
310 Parte 3 Las estrategias
corporación virtual
Cuando las compañías
usan tanto el outsourcing
estratégico que ellas
solo desempeñan las
funciones centrales para
crear valor las cuales
conducen a una ventaja
competitiva.
En este ejemplo, la compañía decidió usar el outsourcing con compañías especializadas para
sus funciones de producción y el servicio al cliente, y solo dejó las funciones de IyD, marke-
ting y ventas en la compañía. Una vez que se ha subcontratado, las relaciones entre la com-
pañía y sus especialistas son estructuradas con frecuencia como relaciones contractuales de
largo plazo, en las cuales la compañía y la organización especialista que ha contratado para la
actividad comparten mucha información. El término corporación virtual fue acuñado para
describir a las compañías que han recurrido mucho al outsourcing estratégico.15
Beneficios del outsourcing
El outsourcing estratégico ofrece varias ventajas. Ayuda a una compañía a: 1) bajar la estruc-
tura de sus costos; 2) a incrementar la diferenciación de su producto,16 y 3) a concentrarse en
las competencias distintivas que son vitales para su ventaja competitiva y su rentabilidad
en el largo plazo.
Estructura de costos más bajos El outsourcing baja los costos cuando el monto que una
compañía paga a la compañía especialista por desempeñar una actividad particular de la cadena
de valor es inferior a lo que le costaría desempeñar ella misma esa actividad internamente. Los
especialistas desempeñan a menudo una actividad a costo más bajo que la compañía porque
pueden realizar economías de escala y otras eficiencias que no están al alcance de esta. Por
ejemplo, para desempeñar las actividades de HRM, como administrar los sistemas de nómina
y de prestaciones, se requiere de una inversión importante en TI compleja para HRM; la ad-
quisición de estos sistemas de TI representa un costo fijo considerable para una compañía.
Sin embargo, como las compañías especializadas en la HRM, como Exult y Paychex, agregan
las necesidades de la TI para las HRM de muchas compañías individuales, obtienen enormes
economías de escala en esta tecnología, a las cuales una compañía sola no podría soñar con
alcanzar. A continuación, trasladan parte de ese ahorro de costos a las compañías cliente en
forma de precios más bajos, lo cual disminuye la estructura de sus costos. Asimismo, especia-
listas en producción, como Foxconn, Flextronics y Jabil Circuit, realizan inversiones de capital
colosales para construir instalaciones de producción de escala eficiente, pero después pueden
repartir esos costos de capital entre un inmenso volumen de producción y así bajar los costos
por unidad, de modo que pueden fabricar un producto específico (por ejemplo, un iPod de
Apple o un XOOM de Motorola) a un costo más bajo que la compañía.
También es probable que los especialistas lleven a cabo el ahorro de costos asociado a los
efectos del aprendizaje mucho más rápido que la compañía que desempeña la actividad por su
cuenta (vea el capítulo 4, que habla de los efectos del aprendizaje). Por ejemplo, como Flex-
tronics fabrica productos similares para varias compañías, puede crear con mucha más rapidez
un volumen acumulado y aprende a administrar y a operar el proceso de producción con más
eficiencia de lo que podría cualquiera de sus clientes. Esto baja la estructura de costos de los
especialistas y les permite cobrar a las compañías cliente un precio más bajo por el producto
que si ellos fabricaran el producto internamente.
Con frecuencia, los especialistas también pueden desempeñar las actividades a costo más
bajo que una compañía específica porque los salarios son inferiores en esos lugares. Por ejem-
plo, muchos de los trabajadores de la fábrica de Foxconn que arma los iPhone en China gana
menos de 17 dólares al día; según algunos cálculos, si la producción de iPhone fuera trasladada
a Estados Unidos aumentaría 65 dólares el costo de un iPhone.17 De otro lado, Nike también
usa el outsourcing para fabricar sus zapatos subcontratando a compañías en China debido a los
salarios más bajos que se pagan en ese país. Los salarios chinos se han duplicado desde 2010,
pero un especialista chino puede armar zapatos (una actividad que requiere mucha mano de
obra) a costo mucho más bajo que en Estados Unidos. Nike podría establecer sus operaciones
en China para fabricar su calzado, pero eso requeriría una cuantiosa inversión de capital y
limitaría su posibilidad de cambiar la producción a otro lugar que ofreciera costos incluso más
bajos, por ejemplo Vietnam, debido a lo cual ahora muchas compañías se están trasladando a
 Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico 311

este país por esa razón. Por lo tanto, en el caso de Nike y muchas otras compañías de bienes de
consumo, la forma más eficiente de manejar la producción es el outsourcing para sus activida-
des manufactureras porque baja los costos y les ofrece la flexibilidad necesaria para trasladarse
a un lugar más favorable si los costos del trabajo cambiaran.

Mayor diferenciación Una compañía puede también diferenciar más sus productos finales
si usa el outsourcing para dejar en manos de especialistas determinadas actividades no cen-
trales. Para que esto suceda, la calidad de la actividad desempeñada por los especialistas debe
ser superior a la de la compañía si esta desempeñara esa misma actividad. En la dimensión de
confiabilidad de la calidad, por ejemplo, un especialista tal vez registre un porcentaje menor
de errores al desempeñar una actividad precisamente porque solo se concentra en ella y porque
ha desarrollado una sólida competencia distintiva en esa actividad. De nueva cuenta, habla-
mos de una ventaja que se adjudica a los fabricantes a contrato. Compañías como Flextronics
han adoptado las metodologías Six Sigma (vea el capítulo 4) y disminuido la tasa de defectos
asociados con la fabricación de un producto. Esto significa que ofrecen mayor número de
productos más confiables a sus clientes, los cuales podrán diferenciar sus productos en función
de su calidad superior.
Una compañía también puede mejorar la diferenciación de su producto si usa el outsour-
cing para subcontratar su producción a especialistas que destacan en la excelencia de la cali-
dad. Por ejemplo, la excelencia del servicio al cliente de Dell en Estados Unidos es un factor
que la diferencia, y Dell usa el outsourcing de su función de reparación y mantenimiento de PC
subcontratando a compañías especialistas. Un cliente que tiene algún problema con un producto
comprado a Dell puede obtener una ayuda excelente por teléfono, y si hubiera una parte defectuosa
en la computadora, la compañía enviará en el plazo de unos cuantos días a una persona de mante-
nimiento para que la reemplace. La excelencia de este servicio diferencia a Dell Computer y
le ayuda a garantizar las compras repetidas, lo cual explica por qué HP se ha esforzado tanto
por igualar la calidad del servicio de esa compañía. Asimismo, muchas veces los fabricantes
de automóviles usan el outsourcing para actividades de diseño de clases específicas de compo-
nentes de los vehículos, como microchips o faros delanteros, los cuales encargan a especialis-
tas que tienen fama por la excelencia de su diseño en esa actividad particular.

Enfoque en el negocio central Una última ventaja del outsourcing estratégico es que per-
mite a los administradores concentrar su energía y los recursos de su compañía en el desempeño
de las actividades centrales que tienen más potencial para crear valor y ventaja competitiva.
En otras palabras, las compañías pueden mejorar sus competencias centrales y, por lo tanto, su
capacidad para ensanchar su frontera de valor y crear más valor para sus clientes. Por ejemplo,
Cisco Systems sigue siendo el competidor dominante en la industria de los enrutadores de
internet porque se ha concentrado en desarrollar sus competencias en el diseño del producto,
el marketing y las ventas, y la administración de la cadena de suministro. Las compañías que
se concentran en las actividades centrales esenciales para la ventaja competitiva en su industria
están en mejor posición para bajar los costos por desempeñarlas y para diferenciar mejor sus
productos finales.

Riesgos del outsourcing

El outsourcing de las actividades no centrales ofrece muchos beneficios, pero también entraña
riesgos, como el atraco y la posible pérdida de información importante. Los administradores
deben ponderar estos riesgos antes de decidir si usarán outsourcing para una actividad particu-
lar; sin embargo, como explicaremos en la siguiente sección, pueden disminuir estos riesgos
si toman las medidas adecuadas.

Atraco En el contexto del outsourcing, un atraco se refiere al riesgo de que una compañía de-
penda demasiado del proveedor especialista en una actividad desempeñada por outsourcing
312 Parte 3 Las estrategias

y de que este utilice ese hecho para elevar los precios por encima de la tasa que se haya
establecido con anterioridad. Como en el caso de las alianzas estratégicas, el riesgo del
atraco se puede disminuir subcontratando a varios proveedores y adoptando una política de
suministro paralelo, como lo hacen Toyota y Cisco. Es más, cuando cualquiera de varios pro-
veedores puede desempeñar bien una actividad, la amenaza de que la compañía no renovará
el contrato en el futuro suele ser bastante para que el proveedor escogido no aplique su poder
de negociación sobre ella. Por ejemplo, si bien IBM suscribe contratos de largo plazo para
ofrecer servicios de TI a una amplia gama de compañías, no sería aconsejable que tratara de
subir los precios después de que ha firmado el contrato porque sabe muy bien que esa acción
acotaría la probabilidad de la renovación de ese contrato en el futuro. Es más, como IBM
tiene muchos competidores fuertes en el negocio de los servicios de TI, como Accenture,
Capgemini y HP, tiene un incentivo muy fuerte para proporcionar un valor significativo a
sus clientes.

Mayor competencia Cuando las compañías emplean a fabricantes a contrato en la produc-

ción, ellas contribuyen a crear un recurso para toda la industria que disminuye las barreras
para el ingreso a esa industria. En las industrias que tienen fabricantes a contrato eficientes
y de gran calidad, las compañías grandes tal vez descubran que su tamaño ya no es pro-
tección suficiente contra la presión de la competencia; sus cuantiosas inversiones en activos
fijos pueden ser una limitación en lugar de una fuente de ventaja.18 Es más, las compañías
que utilizan la producción a contrato le pagan esencialmente al fabricante a contrato para que
avance por su propia curva de aprendizaje. Con el transcurso del tiempo, las capacidades de
este fabricante mejoran y lo colocan en una posición de ventaja incluso más grande frente a
la compañía. Esta clase de fabricantes que operan en muchas industrias amplían la dimensión
de sus actividades con el paso del tiempo y agregan una gama más amplia de servicios (por
ejemplo, compras de componentes, rediseño para facilitar la producción, aplicación de prue-
bas, empacado y servicio después de la venta) y con el tiempo muchos producen sus propios
artículos finales que compiten con los de sus clientes. Por ejemplo, los contratos para que
otros produjeran los aparatos electrónicos de los fabricantes estadounidenses y europeos,
ayudaron a crear a los gigantescos fabricantes de aparatos electrónicos que hoy encontramos
en Japón y Corea.

Perder información y desaprovechar oportunidades para aprender Si una compañía

no es cuidadosa puede perder información competitiva importante cuando usa el outsourcing
para una actividad. Por ejemplo, muchas compañías de hardware y de software de compu-
tación han dejado su función de apoyo técnico en manos de especialistas por vía del out-
sourcing. Esto tiene mucho sentido desde la perspectiva del costo y la diferenciación, pero
también podría implicar que la compañía pierde un punto de contacto fundamental con el
cliente, así como una fuente muy importante de retroalimentación. Las quejas de los clientes
representan información muy útil y valiosa para el diseño futuro de un producto, pero si los
especialistas que desempeñan la actividad del apoyo técnico no comunican con claridad esas
quejas a la compañía, esta perderá esa información. De otro lado, la compañía que fabrica
sus propios productos adquiere también información sobre la manera de mejorar su diseño a
efecto de bajar los costos de producción o acerca de la de fabricar productos más confiables.
Por lo tanto, la compañía que deja pasar conocimiento relativo al modo de desempeñar la
producción estaría también dejando pasar inadvertidamente la oportunidad para mejorar sus
capacidades para el diseño del producto. Esa compañía corre el peligro de volverse “hueca”.19
Estos argumentos no son en contra del outsourcing, sino más bien pretenden subrayar que
debe haber una comunicación adecuada entre la compañía y el especialista del outsourcing.
Dell, por ejemplo, presta gran atención a garantizar que el especialista responsable de ofrecer
el apoyo técnico y el mantenimiento in situ recabe todos los datos importantes sobre las fallas
del producto y otros problemas y se los comunique a ella, a efecto de que esta pueda diseñar
productos mejores.