Formulación Del Diseño e Innovación en Apple

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REV.: 1 DE MAYO DE 2012
STEFAN THOMKE
BARBARA FEINBERG
Formulación del diseño e innovación en Apple

Piensa diferente.
— Eslogan publicitario de Apple, 1997–2002
El 15 de marzo de 2012, el día antes de que saliera el nuevo iPad, el precio de las acciones de Apple
alcanzó los US$ 600 por primera vez en su historia, lo que indicó una sólida fortaleza financiera y
futuras perspectivas de crecimiento a medida que las economías mundiales y los negocios seguían
recuperándose de la peor recesión desde la Gran depresión. Con una capitalización del mercado de
alrededor de US$ 550 mil millones y ventas anuales que superaban los $100 mil millones, Apple valía
casi tres veces lo que valía el gigante industrial General Electric, excedía el valor de Sony Corporation
25 veces y se convirtió en la sociedad con cotización oficial más valiosa del mundo. Es aún más
sorprendente que, tan solo 12 años antes, cuando Steve Jobs regresó a Apple, el precio de la acción de
la empresa había rondado los $5 y el futuro era incierto. Después de todo, ya habían despedido a Jobs
de la firma que él había cofundado casi una década antes y estaba volviendo cuando la empresa estaba
casi perdida. Aun así, a través de ese difícil período, el compromiso central con el diseño y el desarrollo
del producto se mantuvo vivo.
Desde su fundación en 1976, se consideró a Apple como el diseñador e integrador líder de hardware
y software informático. En 2012, había cambiado radicalmente las industrias de las computadoras, la
música, los teléfonos celulares y la venta minorista por medio de sus elegantes productos, innovadoras
tiendas y nuevos modelos comerciales. Además, la tableta iPad aceleró la transformación de la
industria editorial. Las tiendas Apple tenían uno de los mayores ingresos por metro cuadrado en el
sector de ventas al por menor. Su tienda de aplicaciones había alcanzado mil millones de descargas
solo nueve meses después del lanzamiento (en 2007) y alcanzó 25 mil millones en marzo de 2012.
Sorprendentemente, las radicales innovaciones de Apple también fueron consistentes. Cualquiera que
haya utilizado Apple II en 1978 y que haya tomado un iPhone tres décadas más tarde, encontraría un
objeto familiar. De algún modo el nuevo dispositivo era igual que el anterior: diferente, pero el mismo.
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El profesor Stefan Thomke y la investigadora independiente Barbara Feinberg prepararon este caso. Este caso se desarrolló basado en fuentes
publicadas. Los casos de HBS se desarrollaron únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan funcionar como respaldos,
fuentes de datos principales o ilustraciones de administración eficaz o no eficaz.
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610-S10 Formulación del diseño e innovación en Apple
El éxito de Apple no era solo el resultado de movimientos estratégicos inteligentes o un sentido

innato de oportunismo de mercado. Provenía de un compromiso profundo por comprender cómo la
gente utilizaba los dispositivos informáticos y un deseo de desarrollar “productos increíblemente
geniales”. Como sabemos, el iPod surgió del amor por la música omnipresente en la firma. Al mismo
tiempo, este entusiasmo coincidió notablemente con las necesidades, las habilidades y los sueños de
millones de clientes. Y, para todos estos nuevos mercados conquistados, Apple mantuvo su foco en la
informática como su actividad principal.
Cuando Apple se aventuró en nuevas actividades y enfrentó una cantidad cada vez mayor de
feroces competidores, la raíz de su éxito sorprendió a muchos expertos de la industria y eruditos de la
tecnología. La empresa a menudo desafió la lógica del negocio convencional y no tuvo miedo de
experimentar por fuera de sus mercados centrales. Creó tiendas minoristas cuando sus competidores
se movían hacia las ventas directas y los modelos de distribución, y sus productos rara vez eran los
primeros en el mercado. Sin embargo, había una sorprendente coherencia en el modo en que
funcionaba la empresa. En palabras simples, el “modo de Apple” era un conjunto de principios con un
profundo compromiso con productos y servicios geniales en el centro: formulación del diseño,
estrategia y ejecución de desarrollo claros, su director general como jefe innovador y el coraje racional
de llevar a cabo experimentos comerciales audaces.
Formulación del diseño

Los que participamos del equipo [original] de Macintosh estábamos muy emocionados por lo que estábamos
haciendo. El resultado era que la gente viera una Mac y se enamorara de ella. . . . Había una conexión emocional . . .
que creo que venía del corazón y el alma del equipo de diseño.
— Bill Atkinson,1 miembro del equipo de desarrollo de Apple Macintosh
Enamorarse de las computadoras no era algo que tuviera sentido en ese momento, dado que estas
eran máquinas para el procesamiento y la automatización de datos. Es más, a mediados de los setenta,
cuando Apple entró en escena, el equipo de computadoras se alojaba generalmente en lugares discretos
dentro de las oficinas centrales de empresas e instalaciones gubernamentales, y era custodiado por
especialistas, que eran los únicos que lo utilizaban. La noción de computadoras personales como una
herramienta para el trabajo individual era impensada. Las corporaciones y las agencias
gubernamentales controlaban cómo funcionaba el trabajo y, por extensión, influían en la creación de
las herramientas que se debían implementar para controlarlo. Los procesos y sistemas comerciales que
evolucionaban finalmente se captaban en un software empresarial, con énfasis en tareas de
automatización.
Para Steve Jobs y el plantel original de desarrolladores de Apple, sin embargo, el objetivo era diseñar
una computadora que admitiera y fomentara el trabajo individual. Además, pensaban que los
potenciales clientes tendrían que enamorarse de las computadoras si querían dominar la aparente
complejidad de la máquina y gastar mucho dinero para hacerlo. Los usuarios debían ver cómo esta
herramienta podría beneficiarlos y desearían ese beneficio para ellos. Los productos de Apple estarían
destinados a las personas con este interés. Desde el comienzo, Apple se dirigió a los usuarios
individuales (“el resto de nosotros”), con la convicción de que los productos destinados a ser útiles para
las personas, de hecho, lo serían. Para que esto ocurriera, se debía reducir drásticamente el nivel de
complejidad.
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Simplicidad en el diseño y el uso

Ayudar a que la gente “ame” su equipo y la experiencia de usarlo animó, y sigue motivando, el
modo en que se diseñaban y se siguen diseñando en la actualidad los productos de Apple. Cordell
Ratzlaff, un arquitecto importante del sistema operativo Mac OS X (cerca de 1990), observó:
Primero hicimos el diseño. Nos concentrábamos en lo que creíamos que la gente necesitaría
y desearía, y en cómo interactuarían con su computadora. Nos aseguramos de entenderlo
y luego desciframos cómo lograrlo en sentido técnico. En muchos casos, cuando elaborábamos
un diseño que sabíamos que realmente funcionaría para la gente, no sabíamos cómo lo íbamos
a crear. Teníamos un diseño objetivo y trabajábamos con los ingenieros para lograrlo.
Terminábamos haciendo muchas cosas que inicialmente pensábamos que eran imposibles
o que tomarían mucho tiempo. Era genial porque aplicábamos mucha creatividad
e ingenio en el diseño y luego presionábamos a los ingenieros para utilizar el mismo tipo de
creatividad e innovación para hacerlo realidad.2
Desde el comienzo, los productos de Apple se concebían como altamente interactivos. Para ello,
según Jonathan Ive, vicepresidente sénior de diseño industrial de Apple, quien lideraba el desarrollo
del iPod (a fines de los noventa), “La mayor parte de lo que hacemos es preocuparnos por los detalles
más pequeños. . . [si bien] no creo que todas las personas que utilicen el producto se den cuenta o se
preocupen de manera consciente por cada pequeño detalle, sí creo que el resultado final es realmente
importante y contribuye al motivo que hace que a la gente le guste el producto”.3
Preocuparse por los detalles más pequeños, incluso el envase de los productos de Apple, ha
ayudado a entender la sensibilidad del diseño de Steve Jobs: la simplicidad es la máxima sofisticación.
A diferencia de las organizaciones cuya noción de “detalle” a menudo se mezcla con la de
“características", los productos de Apple suelen destacarse por lo que no contienen. Hace años, la
ranura para insertar disquetes se eliminó de las computadoras Mac (se debía agregar un dispositivo
externo); los revisores criticaron a Apple por su arrogancia y omisión de las características obligatorias.
Sin embargo, pronto otras empresas siguieron la iniciativa de Apple y rápidamente se desarrollaron
dispositivos externos para conectarlos a los puertos que contenían los productos de Apple. En otras
palabras, cuando se analiza el detalle más pequeño, es posible descubrir las cosas de las que podemos
prescindir y lo que se puede desarrollar en otro lado. Así es como Paul Mercer, cuya empresa Pixo
implementó el software de interfaz de usuario de iPod, caracterizó el fenómeno:
[E]l iPod es muy simple. . . Realmente no hace mucho más que dejar al usuario navegar su
música. Eso le dice dos cosas. . . [Primero] que la simplificación del diseño se pensó muy bien y,
segundo, que la capacidad de construirlo no se comercializó. El hecho de que nadie haya podido
duplicar las capacidades. . . significa que los elementos estructurales pueden ser difíciles de
conseguir y que el sentido del diseño, crear una solución simple y fácil de adoptar, no existe en
la mayoría de las organizaciones de desarrollo de productos en el mundo.4
Este “sentido del diseño” era obvio en el iPod Mini, que en realidad reducía la cantidad de música
que se podía reproducir pero aprovechaba la nueva tecnología de disco duro. “El mini se diseñó con
exactamente la misma filosofía [que el iPod original]”, explicó Ive:
Intentábamos aprovechar y explotar el hecho de que era una unidad más pequeña,
y comprender realmente la diferencia. Hicimos un modelo tomando un enfoque [similar al
original], utilizando ese vocabulario de diseño y factor de forma, y salió completamente mal.
Luego, comenzamos a explorar los diferentes materiales y enfoques. Notamos que podíamos
hacerlo en aluminio. A diferencia del acero inoxidable, podíamos calentarlo y anodizarlo, que es
una forma de teñir, y luego podíamos agregarle color de un modo inusual.5
Por lo tanto el Mini, que permitía la reproducción de un 25 % menos de canciones con una mera
“reducción” de $50 en el precio del iPod original, pero que venía en colores, se volvió, contra la sabiduría
universal, un producto ampliamente popular que era una extensión del original y un elemento único
comprado por sí solo. La capacidad de Apple de recurrir a la misma filosofía y adaptarla a nuevas
tecnologías y diferentes materiales era igualmente evidente en el Nano y el Shuffle, que redujeron aún más
la cantidad de música que se podía reproducir y el tamaño del producto. Estos también prosperaron. La
idea era que la gente deseara una “gama” de iPods... y así fue. Además, surgió toda una industria alrededor
del iPod, con accesorios, “estaciones” y enlaces a otros dispositivos.
Más allá de la moda

Dada la apariencia elegante de los iPods, iPhones, las computadoras iPad y Mac, y el protagonismo
de estos productos en las representaciones de los medios, es tentador atribuir su popularidad a la
capacidad de Apple de aprovechar un zeitgeist, es decir, una sensación de lo que es popular, moderno,
vanguardista en el momento. Pero lo espectacular es más que solo moda. De hecho, Apple va más allá
de las tendencias superficiales y llega a la esencia de la experiencia del cliente, de manera que su
“diseño” parece venir desde adentro hacia afuera, mientras el afuera sigue siendo profundamente
atractivo e inefablemente “espectacular”. Según Steve Levy, quien escribió mucho sobre Apple, el iPod
logró algo asombroso: que se lo considere espectacular de manera individual y que millones y millones
de usuarios lo consideraren espectacular.
Por lo tanto, el aspecto de los productos de Apple es “el resultado de la meticulosa atención a los
detalles”, según Ive. “El principal error de todos nuestros competidores es pensar que se trata de la
moda, del aspecto superficial. . . . Y eso no puede estar más alejado de la verdad”. Ive hablaba de las
vívidas iMacs que debutaron a mediados de 1998 y marcaron el regreso de Jobs a la empresa:
La iMac [no] se trataba de computadoras con colores pastel. La idea detrás de la iMac [era]
hacer una computadora realmente silenciosa, que no necesitara un ventilador, que se encendiera
en quince segundos, que contara con el mejor sistema de sonido de una computadora de
consumidor, una pantalla extrafina. Se trata de una computadora completa que también lo expresa
por fuera.6
De hecho, Ive podría estar citando casi cualquiera de los productos de la empresa lanzados en las
últimas décadas, incluidos los que no tuvieron éxito en el mercado, por ejemplo el G4 Cube. El director
general de Apple, Steve Jobs, describió ese producto como: “. . . la computadora más espectacular de
todos los tiempos. . . Es nuestra visión de lo que debería ser la tecnología y cómo debería funcionar, y
lo que puede hacer por ti. Progresamos eliminando cosas. Es un enfoque mucho más valiente, más
difícil que vivir con todas estas cosas [más baratas]”.7 El exterior del (costoso y finalmente poco exitoso)
cubo elegante exhibía, según Jobs, la integridad de todo el diseño del producto, desde su “intención”
hasta el desarrollo de su concepto, el proceso de su realización y, por último, la experiencia del usuario
de trabajar con él, de manera que la simplicidad resultante se convirtiera en la máxima sofisticación.
Esta noción de diseño como integridad del producto parece estar claramente impulsada por el
mismo Jobs, como lo sugiere fuertemente el producto de su “próxima” empresa conjunta creada
después de que lo expulsaran de Apple (en 1985): la estación de trabajo de computadoras NeXT, que
Jobs destinó al mercado de la educación. (Apple compró la empresa NeXT Software en 1996, lo que
desencadenó el posterior regreso de Jobs). Si bien el producto no fue un éxito comercial, la arquitectura
de NeXTStep se convirtió en la base del posterior sistema operativo de la computadora OS X de Apple
y la máquina terminó siendo la plataforma de desarrollo que utilizó Sir Timothy Berners-Lee para crear
el cliente para la World Wide Web (a fines de 1990).
Berners-Lee escribió: “La interfaz de NeXT era hermosa, agradable y coherente. Tenía una gran
flexibilidad y otras características que no se verían en las PC hasta mucho después, como el correo
electrónico de voz y un sintetizador integrado. También tenía software para crear un programa de
hipertexto”.8 En el momento en que enfrentó la decisión temprana de reprogramar la World Wide Web
en otro sistema, dado que las máquinas NeXT era altamente prolíferas, Berners-Lee observó: “Cambiar
NeXT por alguna computadora común hubiera sido como cambiar su auto deportivo preferido por una
camioneta. . . . Decidí seguir con NeXT”.9
Notablemente, la bella, agradable y coherente interfaz no resignó características, algunas de las

cuales no se verían en otras PC sino hasta años más tarde. La visión de simplicidad de Apple, que surge
de una comprensión profunda de elegancia y la integración de características y funcionalidad
sofisticadas, no implicó un intercambio inherente entre estos elementos. No hubo un arreglo entre
simplicidad de uso (bello, agradable y coherente) y funcionalidad, que incluyó características
“proféticas” (como el hipertexto), en comparación con productos que, simulando simplicidad, en
realidad solo hacían una cosa (el enfoque de “un botón” probado en cámaras y teléfonos, por ejemplo).
En cambio, el resultado de simplicidad y sofisticación capturado en los productos de NeXT y Apple
por lo general provenía de un punto crítico: el equipo de diseño siguió trabajando hasta que se encontró
el principio subyacente clave de un problema sobre el que, a su vez, se podía construir. En Apple, los
problemas eran objetivos móviles y no algo que se podía solucionar de una sola vez.
Innovación, estrategia de desarrollo del producto y ejecución

Se puede ver mucho con solo observar.
— Yogi Berra, jugador y gerente de béisbol de las grandes ligas
En Apple, la innovación, el desarrollo del producto y la ejecución se entrelazaron profundamente

con la historia de la firma y la influencia crucial que su cofundador Steve Jobs tuvo en ella. Por ejemplo,
Mac nunca intentó ser solo un dispositivo informático; en cambio, fue un ejemplo de cómo la gente
podía (y debía) trabajar con un dispositivo informático. Esta visión era tan poderosa que las
computadoras Apple lograron retener una cantidad considerable de la integridad de su diseño y un
grupo de seguidores fanáticos, durante el tumultuoso período entre 1985, cuando Jobs abandonó la
firma, y 1997, cuando regresó para convertirse nuevamente en el jefe. Sin embargo, ese período fue
muy complicado para Apple.
Jobs y Steve Wozniak fundaron la empresa en 1976. Pronto se les unió Mike Markkula, Jr., quien
ayudó a obtener capital de riesgo. La primera computadora personal, la radical Apple II, se estrenó en
1978, y la firma tuvo una exitosa oferta pública inicial (IPO) dos años más tarde. Poco después, IBM
entró en el mercado y, si bien sus máquinas no tenían nada de la combinación de simplicidad y energía
de las de Apple, se podían clonar. Por el contrario, las de Apple se desarrollaban esencialmente desde
cero y contaban con un sistema operativo patentado y un hardware único. En 1984, Apple lanzó
Macintosh, con una publicidad de fama mundial durante el Supertazón (inspirada en 1984 de George
Orwell) que aun hoy sigue siendo una proeza sorprendente de promoción y declaración fundamental
del compromiso de la empresa. Pero la clonación continuó y la participación en el mercado de Apple

(y eventualmente las ganancias) comenzó un descenso prolongado que realmente no se revirtió sino
hasta un año después de la llegada del iPod.
En abril de 1985, el consejo suprimió el rol operativo de Jobs en Apple y él se fue poco después para
fundar NeXT y luego cofundar la empresa de producción animada Pixar Studios. Entre 1985 y 1993,
Apple estaría a cargo de John Sculley, anterior director general de PepsiCo y experto en marketing.
Jobs lo había atraído hacia Apple en 1983, aparentemente con el desafío: “¿Deseas vender agua
azucarada toda tu vida?” Bajo el mandato de Sculley, Apple, que enfrentaba la competencia de los
clones de IBM, así como los cambios rápidos de la tecnología y una explosión en la inversión impulsada
por capitales de riesgo que estimulaba a nuevos competidores, no sabía a qué mercados debía dirigirse
y, por ende, qué productos debía desarrollar. Dado que esas decisiones no se resolvieron
satisfactoriamente, Michael Spindler (ingeniero y presidente de Apple bajo el mandato de Sculley) se
hizo cargo entre 1993 y 1996. Gilbert Amelio, doctor en física y anterior director general de National
Semiconductor, llegó para sustituirlo y ocupó el cargo de 1996 a 1997. Cada nuevo mandato traía
aparejados cambios en la estrategia.
Durante este período, los debates dentro de Apple giraban no solo en torno a si debían patentar el
sistema operativo de Mac y comenzar a competir en el “espacio de los clones”, sino también en torno
a la importancia del mercado de los negocios, en el cual Apple casi no tenía participación. (Por el
contrario, Apple tenía casi el 50 % del mercado de “educación” y dominaba las empresas “artísticas”,
por ejemplo, en gráfica, publicidad, películas, animación y música). El mercado de los negocios era casi
completamente una combinación del sistema operativo Windows y los procesadores Intel (entonces
conocidos como Wintel). Los productos y proyectos de Apple proliferaban como consecuencia de las
diferentes estrategias... y fracasos. Algunos, como la computadora portátil PowerBook (1990), fueron
grandes éxitos, pero muchos otros, como un intento de crear decodificadores para TV, fueron fracasos,
como lo fue también Newton, la entrada del asistente digital personal (PDA) de Apple que se convirtió
en el blanco de innumerables bromas por sus errores al analizar la escritura a mano. Con el tiempo,
Apple se embarcó en un programa de licencias, que en 1997 representaba el 20 % de las ventas de
unidades Mac.
El centro creativo del desarrollo de tecnologías había logrado sobrevivir a este período de revuelta en
Apple, pero el proceso se tornó más “tradicional” y se asimiló a los enfoques de otras empresas. Don
Norman, un reconocido experto en diseño que trabajó como vicepresidente de tecnología avanzada en la
empresa desde 1993 hasta 1998, lo describió de este modo:
Se requerían tres evaluaciones en el inicio de la idea de un producto: un documento de

requerimiento de marketing, un documento de requerimiento de ingeniería y un documento de
experiencia del usuario. . . . Un comité de ejecutivos revisaba estos [tres documentos] y, en caso
de aprobarlos, el grupo de diseño obtenía un presupuesto y un líder de equipo. . . . [E]l equipo
trabajaba para expandir los documentos, insertar planes sobre cómo esperaban cumplir con las
necesidades de ingeniería, marketing y experiencia del usuario: cifras para la fecha de
lanzamiento, ciclo de publicidad, detalles de los precios y cosas similares. Era un proceso de
consulta, [pero llevaba] a la falta de cohesión en el producto.10
Según Norman, había más de 70 modelos de Macintosh Performa (computadora) entre 1992 y 1997.
Los críticos notaron que la rápida proliferación de los modelos confundía a los clientes y aumentaba la
complejidad en Apple.
Excelencia en ejecución
El sistema es que no hay sistema. Eso no quiere decir que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy
disciplinada y contamos con grandes procesos. Pero no se trata de eso. El proceso nos hace más eficaces. Pero la
innovación viene de las personas que se reúnen en los pasillos o se llaman a las 22:30 con una nueva idea, o porque
se dieron cuenta de algo que refuta las ideas que estuvimos pensando acerca de un problema. Es una reunión ad
hoc de seis personas convocada por alguien que cree haber descubierto la cosa más espectacular y quiere saber lo
que piensan los demás de su idea. Uno debe decir “no” a 1000 cosas para asegurarnos de no ir por el camino
equivocado ni intentar hacer demasiado. Siempre estamos pensando en nuevos mercados en los que podemos
ingresar, pero solo diciendo “no” nos podemos concentrar en las cosas que son realmente importantes.11
— Steve Jobs
Jobs tomó acciones inmediatas apenas regresó a la empresa en agosto de 1997: detuvo el programa
de licencias, cerró dos divisiones, eliminó el 70 % de los nuevos proyectos, cerró instalaciones
(y trasladó la fabricación al extranjero), cambió el sistema de distribución y lanzó un sitio web para las
ventas directas. Las líneas de producto se redujeron drásticamente (de 15 a 3) y resurgió el marketing
sofisticado, característico del mandato anterior de Jobs. También se revivieron muchas cosas a nivel de
diseño, desarrollo y ejecución: se retomó la búsqueda de “productos increíblemente geniales", ya que
Jobs se volvió a hacer cargo del proceso de innovación. La iMac debutó en agosto de 1998.
Junto a Jobs se encontraba Tim Cook, director de operaciones de Apple. Cook, que antes había
trabajado en IBM y Compaq, se unió a la empresa en 1998 con la tarea de “limpiar el atroz estado de la
fabricación, la distribución y el mecanismo de suministros de Apple”, un esfuerzo que permitió que el
inventario disminuyera (literalmente) de meses a unos días. Según Fortune Magazine:
Apple lleva a cabo lo milagroso en forma rutinaria: devela productos revolucionarios que se
mantuvieron en completo secreto hasta que aparecen como por arte de magia en las tiendas de
todo el mundo. El iPhone, el iPod y cualquier número de iMacs y MacBooks: la organización
siempre impecable de las presentaciones y la entrega de los productos de Apple puede calificarse
como excepcional. . . . En 2006, Apple cambió toda su línea de computadoras para que se
ejecutaran con procesadores de Intel. . . . El equipo de Cook se aseguró de que no hubiera
ninguna irregularidad en las ventas.12
Cuando Steve Jobs se tomó licencia en 2009 para recibir un trasplante de hígado, Cook dirigió la
empresa. Pasaron los productos , las acciones aumentaron, Jobs volvió y el iPad salió al mercado. De
manera significativa, en el mismo momento en que se estaban limpiando las “atroces” operaciones a fines
de los noventa, el enfoque central del desarrollo se mantuvo constante: trabajar de manera íntima con
los fabricantes y estar completamente sintonizados con los clientes. “Apple [aún] tiene un interés
sorprendente por la selección del material y la forma en que se fabrican las cosas”, dijo Mark Rolston,
vicepresidente sénior de FrogDesign, quien trabajó de cerca con Apple en la década de los ochenta.
“[En la actualidad] preguntan constantemente lo que el fabricante puede hacer por ellos. . . [ellos]
cambiarán un proceso de fabricación completo”.13
Estrategia de la plataforma
Apple ha sido notablemente hermético en cuanto a su estrategia y sus operaciones, un enfoque que
se transformó en magia de marketing y altas expectativas entre sus seguidores. Pero el enfoque de la
empresa hacia la innovación ha sido más complejo que solo diseñar productos emocionantes: su
simplificada cartera de productos y la extensa reutilización dentro de las familias de productos

sugieren que Apple tiene una estrategia de plataforma clara. El sistema operativo OSX, por ejemplo, se
utiliza en todas las computadoras Apple y en el iPhone. Y el iPhone y el iPod Touch claramente
provienen de la misma plataforma, así como gran parte de la familia iPod... y ahora viene el iPad.
Ampliamente, las firmas que siguen estrategias de plataforma imaginan una familia (o generación) de
productos en las primeras etapas del concepto y la planificación de un producto. En este punto, prevén
no solo lo que necesitarán para el lanzamiento inicial del producto, sino también lo que se requerirá
posteriormente y cuándo será necesario. Pensando en todo esto con cierto grado de especificidad, las
empresas diseñan el producto inicial, como una plataforma, con una arquitectura que abarcará el
desarrollo y la producción de los productos (derivados) que se imaginaron.
Una estrategia de plataforma ofrece grandes ventajas y beneficios a una empresa, sus proveedores
y sus clientes. Para empresas como Apple, que privilegian que el diseño, los recursos y el tiempo
invertido en el producto inicial se aprovechan en los productos derivados; estos productos se pueden
desarrollar y mejorar más rápidamente, ya que se construyen y se utilizan con elementos de diseño
existentes en la plataforma. Esto también es eficaz. Dados los altos niveles de prácticas para compartir
y reutilizar montajes, submontajes y piezas, el resultado es una mayor confiabilidad y costos más bajos,
lo que beneficia a la empresa y a los proveedores a la vez. Los empleados de la empresa también se
benefician del conocimiento que ganan en el diseño, la producción y el soporte del producto plataforma
(es decir, inicial). A su vez, eso se puede transferir de manera eficaz a los derivados.
Por último, los clientes se benefician del uso eficaz que hace la empresa de una estrategia de
plataforma. Diseños más estables y confiables implican productos que requieren menos reparación,
mantenimiento y servicio, en general y en particular para quienes los usan por primera vez. La
homogeneidad de los elementos de diseño y las interfaces de usuario implica que los clientes frecuentes
deben afrontar menos obstáculos de capacitación; ellos aplican su conocimiento acerca de cómo
“funciona” la familia de productos.
Participación del cliente frecuente
Desde el principio, Apple insistió en integrar la experiencia del cliente con los procesos de diseño y
desarrollo. Así fue como Larry Tessler, quien en 1980 migró a Apple e inventó los cuadros de diálogo
editables y de “cortar y pegar”, diseñó el explorador Smalltalk [y] simplificó el uso del mouse, describió
sus esfuerzos de ese entonces:
Considero [que] el mejor modo de diseñar software [en Apple] es con el cliente, lo que ahora
se denomina diseño participativo. Con [estudiantes de arte] . . . Observé cómo lo utilizaban y vi
cuándo se confundían. . . . Esa fue mi primera experiencia con lo que hoy llamamos pruebas de
usabilidad; la gente podía ver cuál era el problema y cómo arreglarlo, y noté que podía hacer
algo más simple.14
Tessler detalló:
En el diseño de interfaz de usuario, hubo mucho de ensayo y error. Probamos diferentes cosas
y descubrimos qué funcionaba y qué no. Mucho de eso se impulsó en forma empírica. Seguía
trayendo cosas nuevas y diciendo, “¿Qué tal esto?” y [hacíamos] pruebas para que diferentes
personas pudieran probarlo. Por ejemplo, si hay una barra de desplazamiento. . . ¿para qué lado
deberían estar [las flechas]? Cuando uno se desplaza hacia la parte inferior de un documento, el
documento se mueve hacia arriba, por lo que algunos piensan en una flecha hacia abajo y otros,
en una flecha hacia arriba. Una muy buena pregunta es, ‘¿Qué espera la gente? Cuando la gente
ve una flecha, ¿para qué lado creen que se moverá?’ Descubrí que algo importaba mucho más
que si la flecha iba hacia arriba o hacia abajo: si la flecha estaba en la parte superior, esperaban
ver más de lo que estaba arriba, mientras que si estaba en la parte inferior, esperaban ver más de
lo que estaba debajo.15
Otro ejemplo, de Bill Atkinson, que recuerda su trabajo en una aplicación de gráficos anterior de
Apple (mediados de los ochenta), MacPaint:
Creo que mientras más pruebas de usuario tenga un software, se volverá más afable. El
proceso de diseño de software realmente comienza con una noción vaga de lo que intenta hacer,
y eso . . . lentamente . . . se va definiendo. Mientras más se trabaja con eso, se llega a un punto en
que es algo, pero cuando uno lo prueba, nota que “Erré el tiro aquí”. Por ejemplo, primero los
marca. . . luego tira todo el código y lo crea . . . de cero para obtener un modelo limpio y claro.
Luego comienza a marcarlo y a agregarle cosas que la gente desea, y se torna un poco asimétrico
y difícil y nota que después de un rato, “Lo que realmente estoy creando aquí es más parecido a
una banqueta de zapatero”. Ahí es cuando debe dejarlo a un lado y crear de manera deliberada
una banqueta de zapatero y confeccionarlo para que sea adecuado para una banqueta de
zapatero. Ese proceso se repite: se hacen pruebas, se aparta y se lo construye nuevamente desde
cero.16
La idea de que el diseño debe estar impulsado primero por las necesidades y los deseos del usuario
se ve reforzada por Cordell Ratzlaff, que hace referencia al desarrollo del sistema operativo de Apple
OS X (cerca del año 2000):
No hay nada que no considere cambiar; creo que una interfaz debe ser adecuada para la gente
que la está utilizando. La gente no usa una computadora para disfrutar el sistema operativo. . . .
Utiliza una computadora porque desea crear algo. . . . La computadora es solo una
herramienta . . . se trata de lo que los usuarios desean hacer. . . Debe saber quiénes son esas
personas y lo que realmente están intentando lograr.17
Productos bellos
El “objeto bello” siempre está presente, pero también se puede cambiar. Considere que el diseño
original del iPod estaba tan conectado a su color prístino (blanco) en relación con el acabado de
polímero que lograba el aspecto. Una vez determinado que el color del objeto era el blanco “intenso”,
el investigador y autor Steve Levy explica cómo Ive describe el proceso de conversión:
Ive [hace un boceto] de cómo colocar el plástico policarbonato en la cobertura de acero trasera
para lograr una “especie de halo bastante fuerte alrededor del producto. . . . La superficie misma
es un 'policarbonato doble', una mezcla de dos capas en la que un procedimiento de moldeo por
inyección une una cubierta plástica transparente sobre una capa de blanco sólido”.18
Como Levy cuenta, Ive expandió lo rapsódico (“poniéndole su corazón”) sobre la importancia y la
belleza de esta prístina “piel color nieve”. Aun así, algunos años después, el plástico de policarbonato
y la “nieve” se sustituyeron con un nuevo material (aluminio) y se introdujeron colores con la
triunfante llegada del Mini. El iPod original no se descontinuó, sino que se vendió a la par del nuevo y
siguió floreciendo. “Recuerdo que volví a hacer el modelo con Jon”, dice Jobs. “Fue vertiginoso. La
gente nos decía que era imposible cuando les mostrábamos los diseños. No fue fácil, pero logramos
hacerlo”.19
La capacidad de Apple de cambiar de la apasionada defensa del blanco prístino a la fuerza

impulsora detrás de los colores y los nuevos materiales sugiere la importancia del diseño como una
motivación para la innovación constante, en lugar de un enfoque estático que supone una única
conclusión. También sugiere pasión y atención minuciosa a los nuevos materiales y procesos de
fabricación, que pueden ofrecer nuevas oportunidades para la innovación del producto. Esta pasión
permite una paradoja. Tal como observó Jobs, el crecimiento explosivo de Apple no es excusa para
“jugar a los seguro. Eso es lo más peligroso que podemos hacer. Debemos volvernos más audaces. . . .”20
El director general como jefe innovador
Cuando [Steve] Jobs tenía veintitantos, una vez me explicó su visión de diseño, utilizando como símbolo el
objeto de cuyo nombre se adueñó para nombrar a su empresa de computadoras. “Fruta: una manzana", dijo. “Esa
simplicidad es la máxima sofisticación. . . Cuando comienzas a observar un problema que parece realmente simple y
tiene soluciones sencillas, entonces no comprendes la verdadera complejidad del problema. Y las soluciones están
demasiado simplificadas. Entonces te metes dentro del problema y lo ves muy complicado. Y se te ocurren todas
estas soluciones intrincadas. . . Ahí es donde la mayoría de las personas se detiene y las soluciones tienden a
funcionar por un tiempo. Pero una persona realmente genial seguirá adelante y encontrará . . . la clave, que subyace
al origen del problema. Y propone una solución bella y elegante que funciona".21
— Steve Levy, Autor, The Perfect Thing
Steve Jobs y Apple parecen ser términos intercambiables: una discusión de la empresa en cualquier
foro de inmediato se vuelca hacia el hombre y su influencia. Una investigación convincente revela que
los fundadores de empresas les imprimen características de su personalidad a sus organizaciones y
Apple-Jobs no es la excepción. Dada la inusual situación de Jobs de ser jefe de la empresa dos veces, es
posible observar la evolución de su influencia durante la brecha de 12 años entre los dos períodos de
influencia práctica. La empresa evolucionó incluso sin su presencia.
Desde los primeros días en Apple, el “sentido de diseño” de Jobs era confiado y refinado; su
sensibilidad predominó en la empresa y se reforzó a medida que se contrató a personas con el mismo
modo de pensar y que el trabajo de diseño evolucionó. Jobs no tenía capacitación formal en diseño, así
como no tenía ninguna educación en ingeniería (ni en negocios). Aun así, aquellos que sí tenían
capacitación formal y una extensa experiencia en estos campos, se impresionan con su talento y su
capacidad para inspirar a otros. Su conocido temperamento, a menudo calificado de dictatorial, puede
de hecho reflejar demandas que surgen de una visión diferente del significado de la empresa, sus
productos y cómo eso se puede lograr. Esta visión ha sido una demanda de excelencia integral. En
relación con la estética, son las ideas del propio Jobs las que constituyen la perfección en el diseño, pero
en otras áreas, el resultado se trata de operaciones superiores. Los productos se lanzan a tiempo y con
gran calidad. Los conceptos de los productos y los primeros prototipos nunca se muestran en público.
La promesa de Apple es una parte integral de su relación con los clientes: una vez que la empresa
presenta un producto en público, está disponible para la compra en sus tiendas minoristas y en línea.
Esta excelencia y este compromiso son exigentes: “la persona realmente genial” que indaga sobre un
problema y encuentra la “solución bella y elegante que funciona” trabaja muy duro.
En términos generales y sin la connotación de bello, el resultado son soluciones elegantes. El trabajo
para solucionar problemas comenzó a caracterizar a una proporción cada vez mayor de la actividad
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económica en los EE. UU. a fines de los setenta y principios de los ochenta. Dicho “trabajo intelectual”
distinguió a estas actividades de las actividades de “trabajo manual”, es decir, tareas realizadas de
manera rutinaria cuya imagen dominante era la línea de montaje. La visión de Jobs sostenía que los
productos de Apple debían ser herramientas personales que permitieran esfuerzos individuales para
dicha resolución de problemas y los mejoraran. Al parecer, siguió viendo cierta consistencia entre los
esfuerzos de resolución de problemas dentro del desarrollo de productos de Apple y el trabajo que
debían hacer los clientes. El atractivo no ha sido seleccionar organizaciones o negocios como clientes,
sino poner al individuo (y sus esfuerzos para solucionar de problemas) en primer lugar. En la
actualidad, esto se está convirtiendo en una noción conocida; es duro sobrevalorar lo radical que fue a
comienzo de los ochenta, cuando las empresas se preocupaban casi unánimemente por crear
“soluciones empresariales”.
Más allá de la visión, el impulso y la participación práctica total en la toma de decisiones, desde la
estrategia hasta el diseño del producto y el servicio, y hasta el envase, Jobs ha sido la cara de la empresa.
Los productos no se despliegan; el equipo de administración de Apple los presenta al público en
espectáculos periódicos que se mantienen en un complicado (y muchas veces ridiculizado) secreto de
antemano. Para descubrirlo, incluso se han instalado cámaras en la dársena para analizar
minuciosamente los envíos que provenían de fábricas en Asia y así determinar qué es lo que se
develaría. Este juego del gato y el ratón, que lleva más de una década, ha convertido a Jobs en lo que
un analista denomina la Princesa Diana de los líderes comerciales. Sin embargo, a diferencia de otros
líderes populares, Jobs utilizó su prominencia para impulsar su empresa de manera eficaz, radical y
audaz hacia nuevos espacios, lo que, cuando uno mira en retrospectiva, parece un cambio
completamente evidente. Cuando el iPhone debutó, Apple Computer cambió su nombre a Apple,
señalando quizás “[Q]ue la simplicidad es la máxima sofisticación”. En noviembre de 2009, la revista
Fortune Magazine señaló a Jobs como el director general de la década.
La audaz experimentación empresarial

Un ejemplo destacado de audacia fue la decisión de trasladarse a la venta minorista. Ahora que
existen cientos de tiendas Apple Store en todo el mundo, es difícil recordar cuán polémica fue la idea
en ese momento. No solo se abrió la primera tienda de la empresa en mayo de 2001, justo cuando la
“burbuja tecnológica” emergía, sino que ocurrió inmediatamente después de intentos similares; el más
notable fue el de la empresa Gateway, cuyo fracaso había sido impresionante. Las Apple Store, por
supuesto, se debían crear con el mismo enfoque meticuloso en el detalle que caracteriza a todos los
productos de la empresa (y por eso fueron emprendimientos costosos), ya que de hecho son productos
de Apple y no son simplemente puntos de venta para comprarlos. Así, ocupan espacios privilegiados
en centros comerciales lujosos o ubicaciones independientes consideradas “hitos arquitectónicos”.
Aun así, en el momento en que finalizaba este movimiento, las tiendas, ridiculizadas como
“ladrillos” físicos, sucumbirían, según aseguraban los expertos, a los “clics” de Internet, y el enfoque
de compras basado en la web de Dell, infinitamente elogiado, se consideró como la mejor práctica. Ese
modelo basado en Internet permitió que los clientes crearan sus propios productos proporcionando
varias combinaciones que se podían construir y enviar rápidamente a través de los procesos de
fabricación y entrega súper eficaces de la firma. Junto con los eruditos del análisis y los negocios, la
revista Business Week fue una fuerte defensora del modelo Dell:
En 2002, Dell ofrecía una línea completa de computadoras de escritorio, portátiles, estaciones
de trabajo y servidores, además de software, servicio y soporte. La empresa obtenía $31,9 mil
millones en ventas, de los cuales casi la mitad se generaba a través de su sitio web. Los ejecutivos
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de Dell atribuyeron su éxito al diferenciado modelo comercial de la empresa, que se centraba en

las ventas directas y la fabricación por pedido. Dell necesitaba solo 36 horas después de tomar
un pedido para enviar una computadora ... Los clientes podían utilizar el sitio web de Dell para
diseñar la configuración exacta de hardware y software que necesitaban y saber de inmediato
cuánto costaría.22
Por otro lado, los clientes que visitaban una Apple Store observaban productos ya configurados a
precios notablemente superiores que los del sitio web de Dell (y que los de cualquier otro lado); no
había estaciones de trabajo ni servidores, y el software a la venta era limitado. De hecho, no había
muchos productos. La reparación técnica y el soporte lo proporcionaban “genios” en una “barra”
dentro de la tienda, un enfoque que con el tiempo demostró que valía la pena pero que en ese momento
se consideraba estrafalario. Además, al comienzo de esta aventura minorista, no había ninguna manía
por el iPod a la cual aferrarse, ya que el iPod debutó cinco meses después de la apertura de la primera
tienda en McLean, Virginia. Las computadoras Macintosh, si bien contaban con un grupo de seguidores
fanáticos, estos aún representaban un porcentaje minúsculo del mercado (alrededor del 3 %). ¿Quién
vendría a una tienda Apple? ¿Por qué motivo?
La apuesta era el “tráfico de peatones”, lo que parecía ridículo según los análisis del momento. Sin
embargo, tráfico de peatones fue exactamente lo que generaron las tiendas, ya que los clientes curiosos que
no eran seguidores de Apple, junto con los fanáticos de Apple, acudían a entornos elegantes que alojaban
bellos objetos a cuya utilidad podían acceder de inmediato. Siete años más tarde, las tiendas Apple se
volvieron “destinos”, el Santo Grial de las ventas minoristas, ya que los productos de Apple, tan bien
exhibidos, aumentaron en número y popularidad. A la vez, estos compradores de destinos atrajeron más
tráfico de peatones y se estableció un círculo virtuoso. La prominente inclusión de la “barra de genios”,
donde se llevaban a cabo trabajos de reparación ante el público, ayudó a sellar el estatus de la empresa como
“más allá de lo espectacular”. Los resultados hablaron por sí solos: las tiendas Apple Store finalmente
generaron los mayores ingresos por metro cuadrado en todo el sector de ventas al por menor.
La incursión en las operaciones minoristas no fue, sin dudas, la primera “tienda” que creó Apple;
el iPod pasó de ser un dispositivo basado en iTunes a uno que accedía a un depósito de música en una
tienda iTunes Music Store. Entonces, la empresa lanzó la Apps Store, y luego una librería después del
lanzamiento del iPad en 2010. Toda la industria musical se vio forzada a adoptar la visión de Jobs de
música económica y de fácil acceso que pudiera “reproducirse al azar” del modo en que el usuario lo
deseara. De manera similar, la industria de las películas también está adoptando este método
lentamente. Además, no solo Apple, sino todas las industrias han evolucionado sus modelos
comerciales basándose en la noción de Jobs en la que la simplicidad es sinónimo de sofisticación.
Contra la sabiduría convencional

La exhaustiva prensa sobre todas las cosas de “Apple” y “Jobs” (que representan más de 1,2 mil
millones de referencias en Google) contiene considerables, y a menudo vociferantes, comentarios sobre
la “incapacidad” de la empresa de responder acerca de lo que sucede en el mundo. Apple pasó por alto
mayormente el movimiento de código abierto (catalizado en Linux). La empresa insiste en desarrollar
e integrar su propio hardware y software. Diseña sus propios chips para iPods, iPhones y iPads, una
migración hacia atrás que parece contradecirse con la forma en que se desarrolla la industria de las
computadoras. El iPhone “bloqueado” original generó miles de escritores furiosos. La empresa ataca
los sitios web que se atreven a especular sobre lo que la empresa está planificando, y en algunos casos
incluso demanda a los autores. Al mismo tiempo, Apple se “abrió” a comunidades de desarrolladores
externos, a su propio modo, e inventó la “App Store”, junto con las demás “tiendas” que estableció. De
hecho, los empleados de Apple desarrollaron muy pocas aplicaciones.
12
Los proveedores de Apple mantienen sus bocas cerradas con respecto a lo que están haciendo, ya
que aprendieron que un desliz puede echar a perder el negocio. Las cámaras web enfocadas en las
dársenas de desembarque para distinguir los productos que vienen de los fabricantes de otros lados se
encuentran allí porque la empresa no da ni una pista de lo que está ocurriendo. En un mundo que
actualmente celebra las plataformas abiertas, la colaboración, los desarrolladores externos, el diseño
“comunitario” y la transparencia, Apple es claramente atípica. De todos modos, por supuesto, la
empresa se las arregla para crear productos que la gente desea, que ganan premios por diseño
y que obtienen prestigio mundial para la empresa y su líder.
Esta aparente, y claramente exitosa, violación de las tendencias, que duró tanto tiempo en tantos
escenarios, debió dar lugar a preguntas acerca de si las suposiciones sobre lo que es abierto y cerrado, lo
que significa la transparencia, lo que implica la idea de primero cliente/primero desarrollo, etc., son
suficientemente integrales. Quizás haya otros modos de considerar cómo pueden surgir los productos
“increíblemente geniales”.
Aprendizaje y adaptación constantes

“Progresamos al eliminar cosas”, enfatizó Jobs, y la simplicidad de los productos de Apple se
anunció desde los orígenes de la empresa. Era la lógica comercial de hacer productos que el “resto de
nosotros pudiera utilizar”, tal como lo declaraba el famoso aviso de Apple en sus inicios. Pero eliminar
cosas y “simplicidad” no son conceptos idénticos, como tampoco lo son el motivo y el objetivo. Es
ingenuo suponer que decidir “qué sacar” automáticamente crea los atractivos y los productos
utilizables por los que se esfuerzan Apple y Jobs, y que tan a menudo crean. Hacer algo cuyo uso sea
“simple” no implica eliminar la funcionalidad; hacer algo elegante no sugiere que las “características”
no estén presentes.
Además, estos productos evolucionan e incluyen cosas que se eliminaron anteriormente. El iPod,
como hemos visto, venía únicamente en un material y un color en sus comienzos, y luego, como
producto, “se convirtió” en otra versión con otro material y una gama de colores. El iMac, que comenzó
en 1998 en una gama de colores y una forma determinada, “se convirtió”, en años posteriores, en una
máquina solo de color blanco, ahora se ofrece con muchas configuraciones diferentes y quién sabe qué
sucederá el año próximo. El iPhone, diseñado para no abrirse nunca, ahora tiene una plataforma de
desarrolladores e innumerables aplicaciones especializadas; el acuerdo de derechos digitales que
animó toda la lógica de iTunes Store se ha descontinuado. Al parecer siempre hay nuevas posibilidades
disponibles que se incorporan con el transcurso del tiempo. Aun así, hay un enfoque que parece
mantenerse constante en vistas de los productos y de su uso.
Quizás el ejemplo más drástico es cómo la agresiva empresa “antinegocio”, mostrado vívidamente
en su anuncio del Supertazón de 1984 para Macintosh, con el tiempo adoptó la plataforma del enemigo.
Durante la ausencia de Jobs, los directores generales intervinientes debatieron varias estrategias para
la llamada compatibilidad con PC y Windows en busca del mercado de los negocios. Si bien Jobs
rechazó el acuerdo de licencias a su regreso, también aceleró el desarrollo de OS X, basado en la
arquitectura de NeXT, que encabezó después de su destitución de Apple y que finalmente pudo
adaptar a Windows. Apple permitió que los usuarios de Windows accedieran (sin inconvenientes) al
iPod como parte de ese impulso. Incluso antes de eso, con la primera MacWorld tras su regreso a la
empresa, Jobs anunció una “inversión” de $150 millones de Microsoft. Los fanáticos abuchearon la
decisión, pero Wall Street la celebró. Como se observa, dichos movimientos parecen completamente
obvios en retrospectiva. Por supuesto que un dispositivo tan popular como un iPod debería asegurar
13
que “todos” tuvieran acceso a él. Por supuesto, si desea que sus computadoras sean para todos, debe
asegurarse de que se adapten a todos.
El futuro de Apple
Steve Jobs estuvo con licencia médica la mayor parte de 2011. En agosto, renunció como director
general y fue electo presidente de la junta. Falleció de un paro respiratorio relacionado con su cáncer
el 5 de octubre de 2011. Su sucesor, Tim Cook, que estuvo al mando de las operaciones diarias de Apple
durante 2011, asumió como director general el 24 de agosto de 2011.
En 2011, Apple vendió 172 millones de dispositivos posteriores a la PC (iPods, iPhones y iPads)
y estos dispositivos representaron el 76 % de los ingresos del último trimestre de la empresa. En marzo
de 2012, tenían 362 tiendas minoristas que contaban con la visita de más de un millón de personas cada
día.
El precio de las acciones de Apple había subido cerca de un 60 % desde que Cook se convirtió en
director general.
14
Notas al pie
1Bill Moggridge, Designing Interactions (Cambridge MA: MIT Press, 2007) p. 101.
2Moggridge, Designing Interactions, p. 144.
3Steve Levy, The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture and Coolness (New York: Simon & Shuster
Paperbacks, 2007), p. 100.
5Levy, The Perfect Thing, p. 102.
6Levy, The Perfect Thing, pp. 95–6.
8Tim Bernars-Lee, Weaving the Web: The Original Design and Ultimate Destiny of the World Wide Web by Its Inventor
(New York: HarperCollins, 1999) p. 28.
9Berners-Lee, Weaving the Web, p. 31.
10Daniel Turner, “The Secret of Apple Design,” Technology Review, May 2007.
11Peter Burrows, “The Seed of Apple’s Innovation,” Business Week, December 12, 2004.
12Adam Lashinsky, “The Genius Behind Steve Jobs,” Fortune Magazine, November 10, 2008.
13Turner, “Secret of Apple Design.”
22Gary McWilliams, “Whirlwind on the Web,” BusinessWeek, April 7, 1997.
15

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El éxito de Apple no era solo el resultado de movimientos estratégicos inteligentes o un sentido

Formulación del diseño

Simplicidad en el diseño y el uso

Más allá de la moda

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