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PRCTICAS COMPETITIVIDAD E INNOVACIN EN LA EMPRESA

ANLISIS ESTRATGICO DE APPLE INC.

5 Ingeniero en Organizacin Industrial Jess Cerezuela Zaplana

Se ha realizado un anlisis estratgico de la empresa tecnolgica Apple Inc., estudiando para ello los factores claves para su xito, que la han llevado a ser todo un referente dentro del mundo TIC (Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones).

FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE APPLE


Es obvio que Apple Inc. es una empresa que goza fanticos leales a la marca. Sin embargo, este xito de la marca no es resultado de pura suerte o de fuerzas fuera del control de Apple, sino que es parte de un plan bien estudiado para ofrecer productos punteros y crear una cultura Apple. Sin embargo, Apple proviene de una larga historia de hechos que dej a la empresa al borde del abismo a mediados de los 90, pero que supo adaptarse a su entorno (firmando acuerdos con Microsoft para usar sus programas, y apostando principalmente por la calidad y diseo) y consigui no slo recuperarse sino situarse por delante de sus competidores ms cercanos. Veamos cuales son las capacidades diferenciales que han permitido triunfar a Apple en el arquetipo estratgico de la diferenciacin: 1. Diseo e innovacin El primer factor para el xito de Apple es la innovacin. La innovacin es crear o modificar un producto para mejorarlo y luego introducirlo al mercado. Su propsito es hacer la vida ms fcil a los usuarios. Adems, es una estrategia orientada a ganar competitividad en el mercado, ya sea mediante ahorro de costos de produccin o distribucin, o mediante xitos comerciales, como es el caso de Apple con la introduccin al mercado del iPhone el iPad. Apple Inc., conocida como una de las ms innovadoras y prestigiosas organizaciones de los Estados Unidos, es compaa lder en tecnologa y en el mercado de la msica digital. La compaa se encuentra comprometida a ofrecer los mejores productos de informtica personalizados, los ms innovadores artefactos de comunicacin mvil y la mejor msica digital porttil y experiencia de video a los consumidores, estudiantes, educadores, negocios y agencias gubernamentales, a travs de sus innovadoras soluciones de hardware, software, perifricos, servicios y ofertas de Internet. Apple da a sus productos un diseo muy elegante, muy por encima de los dems fabricantes como Sony o Toshiba que han intentado perseguirle a la caza del ordenador ms cool. Con su originalidad aportan un valor aadido de distincin a la mesa de la oficina donde se encuentran o a las orejas que visten sus auriculares blancos, evidentemente registrados. Adems la facilidad de manejo con el que los instrumentos estn diseados le ha permitido liderar la innovacin en los sectores en los que ha competido. Prueba de ello es la aparicin del ratn, la pantalla a color o el botn del iPod, que permiti buscar una cancin entre los Gigas de almacenamiento que tiene el reproductor.

2. Marketing orientado a la diferenciacin

Los productos tecnolgicos son muy propensos a sufrir retrasos en sus fechas de salida al mercado, uno de los ms sonados fue el retraso de Nokia en el lanzamiento de su mvil N8, el cual con pantalla tctil debera de ser una gran competencia del iPhone de Apple. Por el contrario, cuando Apple saca una nueva versin de su telfono lo tiene perfectamente listo, sin dar fechas ni anticipar ningn otro dato (habitual en la cultura de secretismo y sorpresa que cultiva Steve Jobs). Llegado el momento, convoca a la prensa y prepara la Keynote correspondiente. Desde ese momento el producto est disponible en todas las tiendas y distribuidores. No siempre sucede, por ejemplo con el iPhone al principio slo se venda en Estados Unidos, pero es lo habitual con iPods, porttiles, etc. Por lo general, el producto no se anuncia hasta que est listo, de ese modo no se decepciona a nadie. Puede que no guste aquello que ha salido y que se esperara ms, pero no se da nada que no se ha prometido. La compaa, adems, entiende qu es lo que quieren los clientes: People dont know what they will want next, you have to show them! No promocionan la tecnologa de sus productos, que se da por supuesta, sino cmo sta va a mejorar la vida del comprador. Incluso las tiendas Apple sitan al comprador en un entorno tan favorable que parece que elija lo que elija no se puede equivocar, reforzando la confianza del mismo en la marca. Sus campaas publicitarias siempre han reforzado esta estrategia de diferenciacin. Desde el famoso anuncio parodiando la pelcula 1984 (Gran Hermano) de Orson Wells donde se presentaba a la marca como La alternativa, pasando por el popularizado eslogan Think different, todos los anuncios acercan la marca a una cultura distinta ms que al precio o los megahercios de sus computadoras. Apple entendi de buen principio que lo importante era situar la experiencia del usuario en su corazn para poder construir una imagen duradera de marca. La imagen de prestigio, calidad y confianza es uno de sus principales activos. Y como se ha comentado antes con una comunidad fiel de usuarios. 3. Cultura corporativa Es curioso el efecto que tiene Steve Jobs como CEO de la compaa. La cultura de la empresa era tan fuerte que hizo fracasar los intentos de cambio de direccin en la poca de coma de la empresa. En 1990 J.Sculley (el entonces presidente y director ejecutivo de Apple) tena una perfecta visin de la industria: quera rebajar el coste del ordenador a 1000$, abrir la arquitectura y apostar por los dispositivos de mano tipo PDAs, exactamente lo que sucedi aos ms tarde. La empresa haba estado apostando por un modelo tan distinto durante aos que simplemente no pudo reorientarla. Entonces se trajo a M.Spindler, un ejecutivo con capacidad de implantar cambios, pero la cultura era demasiado fuerte y no funcion. Trajeron luego a Gil Amelio, un buen directivo pero no lleg a los dos aos. Entonces S.Jobs volvi y condujo la empresa a lo que de buen principio haba hecho: hacer productos cool basados en arquitecturas de propiedad. Esto pone de relevancia la importancia de no slo tener los activos sino tenerlos funcionando. La capacidad de diseo no se haba estado aprovechando en ausencia de Steve

Jobs. Ser el fundador de la empresa ayuda. Adems de ser uno de los lderes ms carismticos de la historia empresarial. 4. Pblico objetivo La imagen que ha construido Apple le permite gozar de un segmento de mercado que podramos clasificar como fans de Apple que va a ser siempre un pblico fiel. Esta caracterstica es particular en un sector que ha entrado en guerra de precios y se debe a la diferenciacin y creacin de esta cultura Apple que se ha creado alrededor de la marca. Adems, los clientes tienen la singularidad de pertenecer a un sector relacionado con la moda que marca tendencias y puede expandir la marca de forma casi viral como sucedi con el iPod. Con esto cubriramos las cuatro reas de activos estratgicos. La tecnologa es clave, ofreciendo no slo productos innovadores (no por eso de mximas prestaciones). Tiene una ventaja posicional compuesta por key-users relacionados con las tendencias y una reputacin intachable. Forman parte de su estrategia conceptos regulatorios como las patentes de tecnologas desarrolladas y las licencias de accesorios. Aprovecha no slo el know-how de sus empleados sino tambin el de sus partners, ofreciendo una poltica muy restrictiva de licencias. Los activos estratgicos descritos cumplen con las caractersticas de ser valiosos, singulares, y difcilmente imitables y formar parte de la historia de la empresa como se ha explicado en los cambios de CEO. Sin embargo tambin cumplen con la debilidad de limitar las acciones competitivas de la empresa: El hecho de cambiar a Intel les ha conducido a perder terreno en el hard performance computing donde los otros fabricantes tienen ms experiencia. El hecho de que iPod se haya constituido como lder absoluto utilizando una arquitectura en propiedad de Apple ha propiciado que el objetivo de los dems competidores sea lo que se conoce en la red como iPod Killer. Es ms, muchas marcas han sellado un pacto de colaboracin (Digital Living Network Alliance) para asegurarse que sus productos funcionen mejor juntos. Entre ellas encontramos Sony, Samsung, Panasonic, Dell, Intel, HP, Microsoft y Nokia pero Apple ha rehusado entrar manteniendo as su propia arquitectura. Clayton Christensen defiende la teora de que cuando un producto sale al mercado esta arquitectura es mejor porque permite ajustar sus componentes (p.ej. iPod, iTunes, accesorios) de la mejor manera. Sin embargo cuando la tecnologa madura emergen los estndares de la industria como los interfaces y el producto se vuelve modular. Entonces el margen se va al que controla el mejor de los subsistemas. En este caso un desarrollador de software podra vender un programa mejor que el iTunes para el iPod, o unos controladores iPod que permitieran interactuar con el explorador de Windows. Otro punto limitador surge de la diversificacin y la inmersin de la compaa en diversas unidades de negocio. Ya hemos visto que el sistema operativo Leopard se ha tenido que retrasar para dar soporte al iPhone y a esto hay que sumarle la entrada simultnea en el mundo de la TV y las pelculas.

5. Estrategias relativas a la produccin Apple presenta varios factores negativos en cierta forma con respecto al manejo de las operaciones, altos costos en investigacin y desarrollo y la dependencia de terceros durante el proceso de produccin y distribucin, en comparacin con sus competidores. En el caso del comercio al por menor de la compaa ha requerido una inversin importante y un compromiso de recursos, la cual est sujeta a numerosos riesgos e incertidumbres. A la fecha del 26 de septiembre de 2009, Apple contaba con 273 tiendas al por menor, las cuales han tenido que invertir en equipos y mejoras de los locales rentados, en los sistemas de informacin, inventario y personal (Apple Inc., 2009). Debido a los elementos de diseo nico, lugares y tamao, estas localidades requieren una inversin mayor que las tiendas tpicas. Por otro lado, Apple Inc. depende de componentes y productos manufacturados y servicios logsticos provistos por terceros, muchos de ellos se encuentran localizados fuera de los Estados Unidos. La compaa tambin ha externalizado gran parte del manejo de su transporte y logstica, lo cual impide que haya un control directo de Apple sobre estos procesos. Aunque en cierta manera, este tipo de actividades de manera externa pueden disminuir los costos operacionales, pero reducen el control directo de la compaa en el proceso de produccin y distribucin. Varios factores pueden verse afectados a raz de esta manera de operar, se podra ver afectado el nivel de calidad o cantidad de los productos o servicios, de igual manera la flexibilidad de la compaa para responde ante diversas situaciones puede ser nula.
6. Tiendas exclusivas Apple

Las tiendas Apple son un lugar agradable donde los usuarios de Mac y PC exploran la tecnologa que la empresa ofrece. Mediante la creacin de este espacio, Apple satisface a clientes habituales capta otros nuevos. Fue una arriesgada (y criticada en su principio) apuesta de Apple, anunciada en 2001, y coincidiendo con el cambio de estrategia de DELL hacia la venta on-line, con la que arras en el mercado. Esta integracin vertical responde, en palabras de la compaa, a buscar una mayor cercana con el cliente. Las 180 tiendas de Apple (Junio 2007) han visto desfilar a ms de 21 millones de personas slo en el primer trimestre de este ao, totalizando unas ventas de 855 millones de dlares, lo que supone un incremento del 34%, respecto al mismo perodo del ao pasado, y unos beneficios de en torno a 200 millones de dlares. Una de las frmulas del xito de Apple, se encuentra en la del blindaje frente a competidores. Por ejemplo, el iPhone cuenta con 200 patentes propias, lo que le asegura varios aos de proteccin. En cuanto a los proveedores, Apple tiene una poltica casi opresora. Por ejemplo, para la fabricacin de los discos rgidos del iPod, se lleg a acuerdos de exclusividad con Toshiba, asegurndose que ningn competidor pudiera tener acceso. Tambin se caracteriza por el hermetismo en sus contratos. No permite ninguna indiscrecin por parte de los proveedores sobre sus nuevos productos.

Como conclusin que cierre la pregunta cabe destacar la configuracin de negocio realizada en los ltimos aos por Steve Jobs como fuerte apuesta estratgica: Segmentacin: ha sabido posicionar su negocio frente a un pblico mucho ms amplio manteniendo la diferenciacin y la ganando por margen. Integracin vertical: en el ejemplo de la msica Apple vende la cancin a travs de la Store, la almacena y traspasa con el iTunes hacia el iPod. Se ha adueado de la cadena de valor des del grupo de msica hasta la oreja del consumidor. Integracin horizontal: en el mismo ejemplo Apple controla el 75% de los reproductores mp3 en Amrica y licencia sus perifricos como cargadores, fundas, docks, etc. Asignacin de recursos: hemos visto el retraso de Leopard para favorecer el iPhone. Y visin: Jobs intuye la convergencia entre las industrias del ocio y la informtica, y decide entrar de lleno en el sector de la msica.