GESTION Y LEGISLACION DE ENFERMERIA. TEMARIO.

TEMA 1 – PROCESO DE GESTION.

Niveles de gestión en sanidad:

• Macrogestión.
• Mesogestión.
• Microgestión.

Proceso de gestión:

Input - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  Output

↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑

Recursos necesarios

Fases de gestión:

Planificación

Control Organización.

Dirección.

¿Qué es la gestión?

Gestionar es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un conjunto
de actividades), lo que incluye:

 La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga
lugar.
 La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).y sus semejantes.

Cuatro elementos básicos de la gestión (proceso administrativo):

 Planificación.
 Organización.
 Dirección.
 Control.

Planificación:

Proceso por el cual se mira al futuro. Dos tipos:

 Planificación estratégica: a 3-5 años. Tiene una metodología clara y asentada:

o Evaluación externa: Oportunidades y amenazas.
o Evaluación interna: Puntos fuertes y débiles de la organización.
o Prioridad de temas y programas estratégicos: Misión, visión, valores, Objetivos estratégicos,
Estrategias (fechas y responsabilidades concretas de cada persona) , Planes, Políticas,
Procedimientos.
  Planificación operativa: proceso más corto en el tiempo que traza planes operativos destinados a
lograr las metas establecidas en la planificación estratégica. Se desarrolla en cada servicio o
departamento.

Organización:

Es el proceso de planificar, controlar, dirigir y organizar los recursos propios de una empresa, con la
finalidad de alcanzar los objetivos de la misma.

Principios básicos:

1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la entidad.
2. Especialización: El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas.

Objetivos + Recursos

Características de los objetivos:

 S: especifico.
 M: medible.
 A: alcanzable.
 R: retador.
 T: temporalizado.
3. Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea
clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto
hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria
para poder realizarlo.
5. Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.
6. Difusión y comunicación: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al numero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar
que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más
importantes.
8. De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio.
Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus
partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Dirección.

Consiste en combinar los recursos humanos, económicos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos de la entidad, desarrollando las tareas típicas de la dirección como representar a la entidad,
transmitir información, liderar, motivar y tomar decisiones.
 Control:

Proceso orientando hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Hablamos de cuadros de mandos e indicadores.

Situación actual:

Envejecimiento de la población  ↑ Necesidades sanitarias

 Aumento de las necesidades sanitarias.

 El uso progresivo de tecnología.
 Los tratamientos nuevos.
 Los costes administrativos.

La Tax Equity Fiscal Responsability Act de 1982 introdujo el sistema del case-mix

Gestión económica:

Podemos definir la gestión económica como la disciplina que se ocupa de realizar la asignación más
eficiente de los recursos.

La gestión económica afecta a los 4 componentes de la función de gestión:

 Planificación.
 Organización.
 Control.
 Dirección.

En todo proceso de elaboración de productos es necesario que existan una serie de inputs que sufrirán
transformaciones para finalmente ser outputs.

Estos bienes y servicios iniciales, llamados inputs o factores de la producción al pasar a formar parte del
proceso productivo quedan inutilizados, es decir son transformados con la intención de que puedan obtenerse
los bienes o servicios finales.

Lo mismo ocurre con las plantas y raíces de las plantas que pasan a ser productos finales en forma de
medicamentos.

En el caso de la atención sanitaria el producto final serán los resultados en salud. Es decir, realizaremos
cambios en los inputs que tengamos para que sean outputs.

Llegaran pacientes sin salud  Cuidados / TTO  Pacientes con salud o con
…………………………………………………………………….optimo estado de salud.

Para ello, es necesario invertir en una serie de acciones que permitirán transformar al paciente enfermo
en un paciente curado o al menos recuperado.

Para llevar a cabo este proceso van a aparecer unos costes, y debido a que los recursos que tenemos
son limitados será́ necesario controlar esos costes (GESTIÓN EFICAZ Y EFICIENTE).
 El control de costes se refiere al uso eficaz de los recursos disponibles mediante la previsión, la
planificación, la elaboración, la ejecución del presupuesto, la recogida de datos y la monitorización de los
mismos.

¿Qué es un coste en salud?

Medida, en términos económicos (euros), de los bienes y servicios necesarios para llevar a cabo el
proceso asistencial.

Tipos de costes:

En relación con la actividad pueden ser fijos o variables.

Hay costes que varían en función del volumen de producción, por ejemplo, el coste de los medicamentos varía
en función del número de enfermos, el coste de productos alimenticios, en función del número de comidas.
Estos costes se denominan costes variables.

Existen otros costes que no varían con el volumen de producción tales como, el alquiler del edificio, la
calefacción y la mayor parte de los gastos del personal. Se les llama costes fijos.

Otra clasificación sería dividirlos en costes directos o indirectos.

 Coste directo. tipo de costes que intervienen de manera directa en la realización y producción de los
bienes o servicios de la entidad.
o En los costes directos:
 El responsable del centro de costes puede decidir directamente o no sobre el gasto.
 Podríamos hablar por ejemplo de los gastos de estudios de radiodiagnóstico o el consumo
de fármacos.
 Coste indirecto. Coste que afecta al proceso productivo en general de uno o más productos o servicios,
por lo que no se puede asignar directamente a un solo producto sin usar algún criterio de asignación.
o Los costes indirectos:
 No se pueden asignar directamente a un solo producto sin usar algún criterio de asignación.
Alquiler, sueldos de personal administrativo, departamento de informática, departamentos
de gestión...etc.

Respecto al cálculo de costes hay que destacar una serie de puntos:

• La forma en la que deben calcularse los costes y la interpretación de los mismos debe tener en cuenta las
cantidades y los precios que se utilizan en el cálculo de los costes.
• Con respecto a las cantidades de los factores de producción es importante considerar que cuando se
calculan los costes de un servicio a partir de los inputs de ese servicio se está́ determinando el coste real
del servicio.
• Para gestión eficiente de costes se debe tener en cuenta el uso de recursos que son estrictamente
necesarios o indispensables para la prestación del servicio.
• Con respecto al precio por unidad o valor unitario de cada uno de los factores de producción es importante
señalar que el precio por unidad de factor de producción se determina por el mercado.

Presupuestos:

• Un presupuesto es un plan para la asignación de recursos y para asegurarse de que los resultados se
ajustan a los planes pautados.
• Los resultados se expresan en términos cuantitativos.
• Aunque los presupuestos generalmente se asocian a elementos económicos como ingresos y gastos,
también pueden existir elementos no económicos que cubren los resultados, los materiales y el
equipamiento.
• Los presupuestos ayudan a coordinar los esfuerzos de la organización determinando qué recursos
serán utilizados y por quien, cuando y con qué objetivo.
• Frecuentemente son preparados para cada unidad organizativa y para cada función dentro de la
unidad.

Tipos de presupuestos:

Presupuestos operativos o de ingresos y gastos

• El presupuesto operativo ofrece una visión global de las funciones de una empresa, proyectando las
operaciones planeadas, generalmente para el año siguiente.
• Se encuentran el sueldo del personal, los incentivos para los empleados, los seguros, el material
médico- quirúrgico, el material de oficina, el alquiler, la calefacción, la electricidad, el abastecimiento de
víveres, el servicio de lavandería.

Presupuestos del personal

• Estos presupuestos estiman el coste del trabajo directo necesario para satisfacer los objetivos del
centro.
• Determinan el reclutamiento, la contratación, la asignación, los despidos y la suspensión del personal.
• La dirección de enfermería decide el tipo de cuidados enfermeros necesarios para satisfacer la
necesidad de cuidados de salud de la población de pacientes ingresados.
• Los presupuestos de personal también están afectados por la política de personal como el sueldo,
según el puesto y el número de días de permiso para formación y asuntos personales.
• El coste de las horas extra debe compararse con el coste de los nuevos puestos. Debe considerarse el
coste del recambio de personal, su reclutamiento y orientación.

Presupuestos de las inversiones

• Estos presupuestos se relacionan con la planificación a largo plazo.

• Los gastos de capital incluyen cambios físicos como la sustitución o la expansión de la planta, el
equipamiento principal y las existencias.
• Generalmente son inversiones importantes y reducen la flexibilidad en la presupuestación porque se
tarda mucho tiempo en su amortización.

Presupuestos del dinero en efectivo

• Estos presupuestos están concebidos para conseguir fondos suficientes para poder ser utilizados en
caso necesario y para utilizar cualquier beneficio generado por el fondo.
• Aseguran que la institución disponga del dinero en efectivo suficiente, pero no en exceso, durante el
periodo presupuestario.

Presupuestos flexibles

• Algunos costes son fijos y no cambian con el volumen de negocio.

• Otros costes varían de forma proporcional según los cambios en el volumen.
• Algunos gastos variables son imprevisibles y pueden determinarse solamente una vez iniciado el
cambio; por ello, surge la necesidad de los presupuestos flexibles, para mostrar los efectos de los
cambios en el volumen de negocio sobre los gastos.

Presupuesto desde el punto cero

 Muchos sistemas de presupuestación asignan fondos a los diferentes departamentos según los gastos
habidos en el año anterior.
 A continuación los directores de cada departamento deciden el uso de estos fondos.
 Este procedimiento generalmente permite el enriquecimiento y el aumento de tamaño de los
programas, pero casi nunca es un indicador de disminuciones o supresiones de programas.
 Casi nunca se analiza la caída en desuso del programa y ello conduce al aumento de los costes.
 Con el presupuesto desde el punto cero no se da ningún programa por aceptado en principio. Debe
justificarse cada programa o servicio cada vez que se solicitan fondos.
 Los directores deciden lo que se va a hacer, lo que no se hará́ y en qué grado de actividad será
establecido. Se prepara un informe para la aprobación.

Ventajas de los presupuestos

 Ayudan a fijar la contabilidad a través de la asignación de la responsabilidad y la autoridad

 Establecen objetivos, estándares de rendimiento y refuerzan la continuidad de la planificación y control
 Reducen decisiones precipitadas y detectan puntos débiles en la organización

Desventajas de los presupuestos

 Convierten los aspectos del rendimiento en valor económico para una unidad única comparable de
medición
 Se consideran aquellos aspectos fáciles de medir, ignorando la importancia del desarrollo organizativo
y la investigación
 Puede convertirse en un fin en sí́ mismo y remplazar los objetivos de la institución por los objetivos
presupuestarios

Proceso del presupuestario

• Identificación de responsables: junta de gobierno (altos cargos, director) son responsables de la

planificación general; y un comité́ de responsables de presupuestos que determinará los objetivos y
revisará y aprobará el presupuesto principal. Se decide diagramas organizativos: quien hace qué,
cómo y cuando.
• Se establecen objetivos y directrices operativas y los responsables de departamentos utilizan dichos
objetivos como marco para el desarrollo de los objetivos del departamento.
• Se recogen mensualmente datos históricos, económicos, estadísticos y las variaciones estacionales
para ir revisando el plan presupuestario y gestionar la previsión de gastos de cada servicios: personal,
inversiones, dinero en efectivo, etc.
• Se utilizan otros datos estadísticos no monetarios como: número de ingresos, duración media del
ingreso, porcentaje de ocupación, etc.
• Se redactan informes de gestión periódicos.

Revisión periódica del presupuesto

• Los directores deben revisar el presupuesto a intervalos periódicos comparando rendimiento real con
el previsto y realizar los cambios oportunos.
• Si los cambios son frecuentes, dirección debe determinar la causa de dicha variación.
• Una variación no es motivo de cambiar el presupuesto, sino de investigar las causas. Lo que debe
ser cambiado no es el presupuesto sino la situación.

Marketing:

• Es el análisis, planificación, ejecución y el control de programas cuidadosamente elaborados,

diseñados para provocar los intercambios voluntarios de productos y servicios en mercados diana,
con el fin de conseguir los objetivos de la organización.

Personal branding:
 Personal Branding o Marca Personal es un concepto de desarrollo personal que consiste en ver al
individuo como marca, de igual forma que se entienden la marcas comerciales.

La huella o el sello que deja alguien en la persona que lo percibe. Por lo que esta entidad debe
desarrollarse, fomentarse, transmitirse, cuidarse... a fin de lograr el mayor éxito posible.

TEMA 2 – PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERACIONAL.

• Planificación estratégica: planificación a largo plazo, habitualmente a 3-5 años

• Planificación táctica/operativa: planificación a corto plazo que analiza y maneja las actividades
cotidianas

En algunos manuales, la planificación operativa y la planificación táctica aparecen separadas, pero por
simplificación y por fiel reflejo de la realidad, se presentan unidas

Enfoque estratégico en salud

• Ver la organización (hospital, centro, unidad) como un sistema abierto e insertado en un escenario
social, económico y político.
• Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: prestación de servicios.
• Pensar estratégicamente: visión de futuro, afrontamiento y solución de problemas principales, logro
de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales.
• Ampliación de las interacciones y participación humana.
• Descentralización en la toma de decisiones:
o Principios orientadores
o Ética y valores humanos
• Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada
• Visión : hacia dónde se quiere llegar
• Misión: razón de ser de la entidad.
• Valores: prioridades, principios, límites, y criterios éticos que rigen el trabajo diario

Ejemplo. Servicio de psiquiatría infantil del H.G.M. (plan 2016-19)

• Misión: Proporcionar al usuario una atención sanitaria completa y adecuada a sus necesidades,
garantizando que la asistencia sea correcta y se lleve a cabo con un funcionamiento eficiente de los
recursos.
• Visión: Ser referente nacional e internacional en asistencia, investigación y docencia en el que los
profesionales trabajen de manera eficiente, comprometida y sensible.
• Valores:
• Compromiso, respeto y discreción en el servicio al usuario.
• Mejora continua de procesos
• Gestión participativa con recursos humanos como principal activo del Servicio
• Calidad integral como respuesta a las expectativas del usuario
• Liderar la investigación nacional e internacional en Psiquiatría del Niño y del Adolescente
• Impartir una docencia de excelencia.
• Sostenibilidad.
• Sensibilidad.

Etapas de la planificación:

 Inicio.
 Análisis de la situación.
 Establecimiento de prioridades.
 Objetivos.
 Formulación de estrategias.
 Ejecución del plan.
 Evaluación.

Planificación estratégica:

La planificación estratégica piensa en el futuro, habitualmente a un plazo de 3-5 años.

 Determina la dirección de la organización, la asignación de los recursos y de las responsabilidades, y el
marco temporal. Las metas de la planificación estratégica son más genéricas y menos específicas que las
metas de la planificación operacional.

Proporciona instrucciones a la organización, aumenta su eficiencia, elimina programas malos o

infrautilizados, elimina la duplicación de esfuerzos, concentra los recursos en los servicios importantes.

Planificacion operacional:

Las enfermeras supervisoras trabajan normalmente con la planificación operacional.

Ésta se realiza conjuntamente con el establecimiento de los presupuestos, por regla general, unos
pocos meses antes del comienzo del nuevo año fiscal.

Se encarga de desarrollar el mantenimiento de los distintos departamentos y de mejorar los objetivos a

cumplir para el año próximo.

Inicio:

 Se establece la política general y los fines perseguidos.

 El contexto en el que se desarrolla la planificación hace que el mismo varié.
 En cuanto a la viabilidad del plan, habrá́ que tener en cuenta: el marco

legal permisible, la estructura organizativa adecuada, la existencia de profesionales competentes y, lo

más importante, la actitud favorable de los profesionales y de los receptores últimos del plan: los clientes
(pacientes, familia, clientes internos)

Análisis de la situación:

• Permite identificar y definir de forma clara el problema, es necesario calcular la extensión y gravedad
del problema, sus causas y el impacto que tiene sobre la población.

Establecimiento de propiedades:

• Es necesario establecer un orden de los problemas, teniendo en cuenta cual de ellos es más
importante. Esta jerarquización de los diversos aspectos se hace sobre todo teniendo en cuenta los
recursos que siempre son limitados.

Identificación de problemas:

• El objetivo en la identificación de problemas: analizar, combinar, preparar y presentar los datos

• Problema de salud: toda situación de salud, real o potencial, que exista en la comunidad, y sobre la
cual desde un punto de vista teórico se pueda influir.
• Podrán ser problemas:
o Problemas sentidos por la comunidad
o Problemas reconocidos por el personal responsable del análisis de situación.
o Problemas conocidos previamente por instituciones y autoridades sanitarias

Áreas de resultados claves:

• Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión
• Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional

Propósitos de la planificación estratégica:

• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del centro?
• ¿Cuáles son las posibles oportunidades y amenazas?
• ¿A dónde se dirige la organización?
• ¿De qué forma?

Los objetivos y la organización:

Categoría rectora de la organización ¿Qué

Objetivos estratégicos. quiero? ¿Cuándo lo quiero? ¿Dónde lo
quiero?
Vías para conducir la organización hacia el
Estrategias. logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el
objetivo?
Conjunto de propiedades y relaciones de
la organización que identifican áreas de
Funciones.
trabajo ¿A quiénes le corresponde el
objetivo?
Conjunto de acciones concretas para el
logro de los objetivos y que constituyen el
Tareas vínculo entre las funciones y los objetivos
de la organización. ¿Qué actividades debo
realizar?
Los indicadores que permiten evaluar el
Criterios de medida. cumplimiento de las tareas y a su vez de
los objetivos.

Objetivos estratégicos:

Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos

dentro de una organización

Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos

Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su
realización

Objetivos:

• Realizables. La planificación debe adaptarse a las condiciones internas y externas de la empresa. El

proponerse planes demasiado ambiciosos es absurdo e inoperante.
• Pertinentes. Los planes deben estar de acuerdo con los fines que se pretenden.
• Objetivables. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas.
• Cuantificables. Es preciso utilizar datos que puedan ser cuantificables, esto es, que todo lo que se planee
se pueda expresar en números. Todo lo que se planee se debe poder medir, sino es así́ será́ de muy difícil
demostración su avance o consecución.
• Adaptables. Es conveniente que establezcamos márgenes que permitan, en el momento de ejecución del
plan, afrontar situaciones imprevistas.
• Uniformes. Debe existir en la pirámide de planes de la empresa (específicos, intermedios, generales) una
unidad, una conformidad entre todos, esto es, que los específicos e intermedios deben integrarse en un
plan general, y dirigirse a la consecución de los objetivos y de acuerdo con la filosofía de la empresa.
• Transformables. Si en el tiempo previsto en el plan no se logran los objetivos previstos será́ necesario
cambiar el plan, los cursos de acción para que, elaborando uno nuevo plan, logremos alcanzar los
objetivos.

Estrategias:

• Las formas de lograr los objetivos.

• Las formas de moverse de la realidad a la visión.
• Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras.
• Son las fuentes de diferentes tácticas.

Tácticas (planes de acción)

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción.

• Son las fuentes de la acción.
• Son a corto plazo en su perspectiva.
• Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia.
• Poseen un enfoque operativo.
 TEMA 3 - EVALUACION Y DISCIPLINA DEL PERSONAL.

Premisa clave:

Si contestáramos de forma objetiva, y proyectándolo obre nosotros mismos, conllevaría una

respuesta

“El capital humano es el principal activo de cualquier empresa/organización”

↕︎

Gestionar personas.
 Escenario laboral actual:

• Cambio tecnológico constante.

• Mercado cambiante: Acortamiento de vida de los productos.
• Globalización de la economía.
• Facilidad de acceso a la información.
• Necesidad de adaptación constante.
• Cada vez más requerimientos sobre los empleados.

Gestión de RRHH

• Organizaciones cada vez más flexibles y más funcionales.

• Orientación al cliente como estrategia diferenciadora.
• Valoración de las personas como fuente de ventaja competitiva.
• Importancia de la formación continua.
• Gestión por competencias.

La gestión por competencia:

Un nuevo modelo que implica conocer las exigencias que cada puesto requiere las capacidades que
cada persona ofrece.

• La gestión por competencias no busca fomentar la competitividad interna, sino desarrollar

competencias.
• En gestión por competencias tener una competencia no es. Tener una función, es ser competente en
algo.
• Un nuevo modelo que implica conocer las exigencias que cada puesto requiere y las capacidades
que cada persona ofrece.

Objetivos:

• Garantizar la eficacia y eficiencia en la gestión de personas.

• Redefinir puestos de trabajo. Establecer necesidades del puesto y competencias profesionales.
Definir criterios de desarrollo.
 • Integración de las nuevas tecnologías.
• Descentralización y participación de los profesionales.
• Nuevos estilos directivos. Desarrollo potencialidades persona

Evaluación del personal

Su puesta en práctica está relacionada con otros aspectos de la política de personal de la organización:

• Selección
• Promoción
• Planificación de RRHH
• Ceses y despidos
• Reconocimientos (salariales y no salariales)

Evaluación del desempeño

"La E.D. es una valoración sistemática de los objetivos y del rendimiento de los colaboradores para la
realización de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional".

Propósitos de la evaluación

• Determinar la competencia en el trabajo

• Reforzar el desarrollo del personal y motivarlo para conseguir mejores logros
• Descubrir las aspiraciones del empleado y reconocer los logros alcanzados
• Mejorar la comunicación entre la dirección y el personal delegado, y alcanzar el entendimiento sobre
los objetivos del trabajo y de la institución.
• Mejorar el rendimiento examinando y fomentando una mejor relación entre las enfermeras.
• Ayudar a la función de tutoría y asesoramiento de la dirección.
• Determinar las necesidades de orientación y formación de las enfermeras.
• Realizar un inventario de las aptitudes del personal y reevaluar la distribución y programación de
forma consecuentes.
• Seleccionar enfermeras aptas para trabajos más importantes y mejor remunerados.
• Identificar empleados insatisfechos.

Errores en el proceso de evaluación

• Efecto halo.
• Error crítico.
• Error de contraste.

Efecto HALO:

 Tendencia que influye sobre la evaluación del resto de tendencias

 El término fue acuñado por Thorndike en el año 1920 y surgió́ a partir de sus investigaciones en el
ejército. Se percató de la tendencia de los oficiales a atribuir una serie de características positivas a
sus superiores una vez que habían descubierto una sola cualidad positiva o al contrario, valorarlos
negativamente a partir de una única cualidad negativa.

Error CRÍTICO
 • Valoración del personal con tendencia a la baja por evaluador muy perfeccionista.

Error de TENDENCIA CENTRAL:

• Consiste en emitir calificaciones media y rara vez extrema.

• Condicionado por la necesidad de muchos evaluadores de no buscarse problemas, de no ser
riguroso con la evaluación, el mismo conlleva a la carencia de diferenciación de los individuos y en
consecuencia a una merma de las posibilidades de mejora.
• Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 del indicador Sociabilidad entonces puntuarían 3.

Error de CONTRASTE:

 Sistemas de evaluación de directores muy rígidos o poco exigentes que emite calificaciones extremas.
 Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 pondría o 1 ó 5. Al igual que el error anterior no facilita la
diferenciación de los evaluados, afecta la sensibilidad de estos al notar que son agrupados en dos
extremos los buenos o los malos.

Métodos y gestión de evaluación

• Registros anecdóticos.
• Listas de comprobación.
• Escalas de puntuación.

Registros anecdóticos

• •Se trata de descripciones objetivas de conducta que quedan registradas por escrito o en un impreso
• La anotación debe incluir a quien se observó́ , quién lo hizo, cuando y dónde.
• Comprende una descripción del entorno o antecedentes y el incidente, puede incluirse su
interpretación y recomendaciones.
• Deben evitarse términos con connotaciones de valores como bueno o malo.

Listas de comprobación

• Con ellas el director puede evaluar categóricamente la presencia o ausencia de características o

conductas deseadas.
• Estas listas son especialmente útiles para determinar variables tangibles como el inventario de
material, pero también pueden utilizarse para evaluar aptitudes de enfermería.
• Se recomienda enumerar únicamente las conductas esenciales para un rendimiento satisfactorio, y
es ventajoso determinar de antemano la conducta que va a observarse.

Escalas de puntuación

• Se trata de un sistema que va más allá́ del registro de la ausencia o presencia de una conducta
deseable.
• Localiza la conducta dentro de una línea continua y anota características cuantitativas y cualitativas.
• La escala de puntuación numérica normalmente incluye números con los que se evalúa una relación
de conductas:
o Observación de las horas de trabajo 1 - 2 – 3 – 4 - 5
o Capacidad para llevarse bien con los demás 1 – 2 – 3 – 4 - 5

Métodos y gestión de evaluación

 • Ordenamiento del personal.
• Gestión por objetivos.
• Autoevaluación.

Ordenamiento del personal

 Esta clasificación obliga al director a clasificar al personal en orden descendente desde la posición
máxima hasta la mínima, aunque se crea que no existen diferencias.
 La ordenación implica que el director compare cada enfermera con el resto, pero dicha comparación
no se establece sistemáticamente en el método.
 La comparación por parejas fuerza al supervisor a comparar cada enfermera con el resto.

Gestión por objetivos

 La gestión por objetivos (MBO, management by objectives) es un elemento para obtener una
planificación y evaluación eficaces.
 Subraya la consecución de objetivos en lugar de características de personalidad.
 Centra su atención en el logro individual, motiva a las personas a superarse y determina su
rendimiento en términos de resultados.
 Para desarrollar la gestión por objetivos, las enfermeras, en primer lugar, deben revisar la misión y los
objetivos del grupo.
 Pueden determinar estas variables analizando lo que hacen o lo que creen que hacen.
 Deben describir sus tareas y aclarar sus objetivos.
 Ello ayuda a identificar las responsabilidades principales del trabajo.
 ¿Cuál es la tarea? Ayudar a los miembros del equipo a organizar su trabajo diario.
 ¿Por qué́ ? Para optimizar la utilización de su tiempo.
 ¿Por qué́ ? Para ser lo más productivo posible.
 ¿Por qué́ ? Para suministrar cuidados enfermeros correctos y con una buena relación coste-eficacia,
completando el trabajo identificado en los planes de cuidados enfermeros de forma eficaz.

Autoevaluación

 La autoevaluación fomenta la dignidad y el respeto por uno mismo.

 Constituye un planteamiento menos estructurado utilizado en organizaciones participativas que
fomentan la aceptación por parte del empleado de planes de optimización y utiliza al director como un
tutor en lugar de un juez.
 El personal es la mejor fuente de información sobre su trabajo.
 La autoevaluación asegura que el personal está preparado para el debate y asegura la percepción de
la equidad.

Métodos y gestión de evaluación

 Entrevista de evaluación.
 Hablar y vender.
 Hablar y escuchar.
 Resolución de problemas

“Hablar y vender”

 El director informa al empleado los resultados de la evaluación e intenta persuadirlo para que
mejores.

“Hablar y escuchar”
 El director empieza hablando y enumerando los puntos débiles y fuertes y a continuación escucha al
empleado (acuerdos, desacuerdos, dudas). Permite que aparezca la conducta defensiva.
 Escucha, reflexiona, asume y desarrolla una actitud más favorable hacia el director.

Resolución de problemas.

 El entrevistador asume el papel de ayuda para estimular el crecimiento y desarrollo del entrevistado.
 El personal entrevistado es quien habla mientras el entrevistador escucha, reflexiona sobre ideas y
resume.
 Los problemas pueden ser positivos ya que conducen a mejoras y desarrolla nuevas ideas e intereses
mutuos.

Disciplina del personal

 Necesidad de disciplina (manual, orientación desde el primer día)

Principios de acción disciplinaria:

 Tener una actitud positiva.

 Investigar cuidadosamente.
 Actuar con rapidez.
 Proteger la intimidad.
 Centrar la actuación.
 Determinar las reglas.
 Ser flexible.
 Asesorar al empleado.
 Acción correctora constructiva.
 Seguimiento.

Disciplina del personal

 Amonestaciones.
 Amonestación oral.
 Amonestación por escrito.
 Otras amonestaciones

Componentes de un programa de acción disciplinaria

 Códigos de conducta.
 Amonestaciones autorizadas.
 Registros de faltas y medidas correctoras.
 Derecho de apelación.

Códigos de conducta

 El empleado debe ser informado de la naturaleza y el significado de los códigos de conducta.

 Pueden utilizarse los libros de ética del centro, los manuales de política y los programas de
orientación.
 La enfermera de equipo debe entender que las reglas son razonables y directamente relacionadas con
el funcionamiento eficiente y eficaz del centro.

Amonestaciones autorizadas

 Durante la acción disciplinaria, el expediente del personal debe indicar que se ha realizado una
investigación justa antes de la determinación de culpabilidad y la aplicación de amonestaciones.
 El programa de acción disciplinaria del centro debe indicar que la acción actual se está administrando
sin predisposiciones y está directamente relacionada con la falta realizada.

Registros de faltas y medidas correctoras

 Los registros tienen una importancia vital cuando se confirma la acción disciplinaria.
 El expediente personal debe indicar claramente la falta, los esfuerzos de la dirección para corregir el
problema y las amonestaciones resultantes.

Derecho de apelación

 La disposición formal del derecho de apelación del empleado forma parte de todo programa de acción
disciplinaria.
 Una apelación por encima del director asegura un tratamiento equitativo y fomenta la aceptación del
proceso disciplinario por parte del empleado.
 Del mismo modo, los directores justos no deben temer la revisión de sus acciones por terceras
personas.

Disciplina sin amonestaciones

 La disciplina progresiva se inicia con una amonestación oral, a continuación con una amonestación
escrita, después con la suspensión del trabajo y sueldo y si no se toma una acción correctora, el último
paso es la suspensión del trabajador.
 La disciplina sin amonestación proporciona una suspensión disciplinaria con sueldo para demostrar
que se desea que el empleado cambie y que permanezca en el centro.
 Se empieza con una documentación completa para reconocer y acrecentar el rendimiento deseable,
confrontar al personal que no satisface los estándares y apoyar a los trabajadores en la corrección de
sus problemas mientras se mantiene su autoestima.
 Este sistema está diseñado para influir al trabajador a que acepte sus responsabilidades, que cambie
de conducta y que recupere un estándar aceptable de rendimiento.
 Sin amonestación existe un recordatorio oral o por escrito y una propuesta de toma de decisiones.
 Permite solucionar problemas y mejorar las relaciones.
 Se centra sobre la responsabilidad del personal y el proceso de toma de decisiones.
 Inicialmente, el director permite que el empleado sepa lo que se espera de él y su responsabilidad.
 Se utiliza un memorándum para comprobar la interacción.
 Al hacer la corrección, el empleado puede hacer «borrón y cuenta nueva» y que la información sobre
el incidente se elimine de su expediente.
 En caso necesario, el empleado será́ despedido del centro de forma justa, humanitaria y permanente.
 Las decisiones de actuar bien o mal y de seguir o no las reglas del centro son responsabilidad del
empleado. Es más eficaz pedirle que asuma la responsabilidad con su conducta que la amonestación.

Modificación de la conducta del empleado

 Refuerzo: el refuerzo positivo aumenta la probabilidad de recurrencia de la conducta deseada.

 Modelado: el modelado es una técnica de modificación de la conducta utilizada cuando la respuesta
ejecutada no satisface los criterios aceptados.
 Invalidación: la retirada de elementos de refuerzo provoca una disminución en la probabilidad de
incidencia de la conducta en cuestión y contribuye a su
 Amonestación: se puede reducir la probabilidad de aparición de una respuesta asociando la conducta
con un estímulo adverso.
 Modificación de la conducta del empleado con escaso rendimiento:
 En primer lugar, se debe identificar el problema de rendimiento y analizar los antecedentes, la
conducta y las consecuencias. ¿Qué sucedió́ antes de que la conducta apareciera?.
  Una vez se ha identificado el problema de rendimiento, se debe determinar la frecuencia.
 Después de identificar las variables relevantes, la supervisora y la enfermera seleccionan un
refuerzo adecuado, una invalidación, una amonestación o cualquier combinación de estrategias
de intervención para reducir la frecuencia de la conducta indeseada.

Empleados problemáticos:

 Drogadicción y alcoholismo.

Signos y síntomas de una posible drogadicción:

 Signos
 Problemas psicosociales.
 Enojo.
 Cambios súbitos de humor.
 Retraimiento y aislamiento.
 Cambios sociales.
 Comer solo.
 Evitar las reuniones sociales.
 Cambios en el aspecto personal.
 Cambios en el vestir.
 Aspecto descuidado.
 Enrojecimiento facial.
 Ojos enrojecidos.
 Cara hinchada.
 Temblores en las manos.
 Cambios en el estado mental.
 Mala memoria.
 Confusión.
 Disminución de la conciencia vigil.
 Cambios en la conducta general.
 Respuestas inadecuadas.
 Excusas complejas para justificar la conducta.
 Intolerancia con los demás.
 Síntomas:
 Suspicacia.
 Nerviosismo.
 Aliento con olor a alcohol.
 Habla gangosa.
 Marcha inestable.
 Errores de juicio.

Etapas de la adicción:

• El conocimiento:
o Iniciación.
o Conexión.
o Experimentación.
• La adhesión:
o Dialogo con uno mismo.
o Desilusión.
o Hábito.
• La compulsión:
o Ansia.
o Claudicación.
 • Recuperación:
o Pre motivación.
o Ruptura decisiva.
o Recuperación precoz.
o Recuperación durante un tiempo indefinido.
 Empleados enojados o introvertidos
 Disminución de la productividad.
 Absentismo.
 Despido de empleados.

Asesoramiento a los empleados.

El asesoramiento ayuda a mejorar el estado mental del empleado, aumentando su entendimiento,

autocontrol, confianza en sí mismo y, consecuentemente, su capacidad para trabajar de forma eficaz.

El asesoramiento mejora las comunicaciones hacia arriba y abajo. Este tipo de asesoramiento produce
cierta liberación emocional, puede ser tranquilizador y fomenta la comunicación.

 Asesoramiento dirigido.
 Asesoramiento no dirigido.
 Asesoramiento en colaboración.

Asesoramiento ante el despido*

El personal despedido precisa servicios de ayuda. El centro debe disponer de una política de despidos
que incluya indemnizaciones, vacaciones y fiestas acumuladas, baja por enfermedad y seguros. La persona
puede precisar información sobre el seguro de desempleo.

Ser despedido supone un estrés y puede tener unos efectos bastante negativos sobre la persona. El
asesoramiento en el despido puede ayudar a reducir la problemática personal y profesional implicada, que
inevitablemente aparecen cuando se es despedido del trabajo.
 TEMA 4 – OPTIMIZACION CONTINUADA DE LA CALIDAD, CONTROL DEL RIESGO Y
EVALUACION DEL PROGRAMA.

Concepto de calidad, OMS (2007)

La calidad de la atención es un componente integral para reforzar los sistemas de salud. Para ser de
alta calidad, los servicios de salud tienen que ser eficaces, eficientes, accesibles, aceptables, equitativos y
seguros. La capacidad para asegurar la calidad de la atención, trátese de atención de casos agudos, crónicos
o de atención de emergencia, depende de los elementos fundamentales que constituyen los sistemas de
salud. Está afectada por el modo en que los servicios se organizan, se gestionan y se financian; por la
disponibilidad de personal motivado y competente, de información, productos médicos y tecnologías fiables; y
por el liderazgo y la gobernanza.

La OMS reconoce 6 dimensiones básicas en la que se expresa la calidad asistencial:

 Seguridad: referido a proveer servicios de salud que minimicen el riesgo actual o potencial de generar
daño a los usuarios.
 Efectividad: implica brindar servicios sanitarios basados en la evidencia y que generen los efectos
deseados en individuos y comunidades.
 Eficiencia: la eficacia implica que la efectividad se logre maximizando el rendimiento de los recursos y
evitando el mal uso de los mismos.
 Accesibilidad: se refiere a la facilidad con la que se puede obtener un servicio de salud teniendo en
cuenta factores geográficos, de horario, económicos, culturales, entre otros.
 Centrado en la persona: la calidad asistencial implica brindar servicios que tomen en cuenta deseos,
preferencias y cultura de los usuarios.
 Equidad: los servicios de salud deben brindarse a todos por igual, sin hacer distinciones por raza,
género, etnia, localización geográfica o estatus socioeconómico.

El Instituto de Medicina de EEUU (IOM) en los 90 lanzó la siguiente definición de calidad: "el grado en
que los servicios de salud, para los individuos y las poblaciones, incrementa la probabilidad de los resultados
deseados y son consistentes con el conocimiento profesional actual".

2 conceptos clave
  La excelencia técnica: calidad científica - técnica.
 La percepción del paciente: calidad percibida.

Historia control de calidad de los cuidados de enfermería

 Años 50:
 En 1952, se formó la Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO).
 La planificación, la organización y la evaluación de los servicios de cuidados se convirtieron en
una preocupación pública.
 En EEUU por ejemplo, la American Nurses Association (ANA) y la National League for Nursing
(NLN) publicaron conjuntamente manuales en 1959 para ayudar a establecer unos estándares
en los servicios de cuidados.
 Años 70:
 Se desarrollan leyes en EEUU que obligan a las instituciones a revisar la calidad y el coste de
los cuidados recibidos por los sistemas americanos de Medicare, Medicaid y Maternal Child
Health.
 Las instalaciones de los servicios de cuidados debían desarrollar unos programas de control en
1976, o de otra forma el Estado lo haría por ellos.
 Individuos e instituciones desarrollaron criterios y procesos para la determinación de la calidad
de los cuidados.
 La JCAHO ordenó la realización de auditorías de los cuidados.
 El programa de control de calidad recomendado por la JCAHO consistió́ en una revisión
retrospectiva de cuidados a los pacientes a través de una auditoría con historias cerradas que
se centró́ en los resultados de los cuidados al paciente.
 Más recientemente, la JCAHO ha hecho que la propia enfermería examine trimestralmente los
problemas existentes de cuidados enfermeros, que documente la evaluación del problema, y
establezca el plan para su corrección, y que evalué la eficacia de las acciones tomadas.
 Años 80:
 La contención del gasto se convirtió́ en una cuestión principal.
 Se introdujo en los servicios de cuidados el control de calidad total como: lo que se debe hacer
en primer lugar, a tiempo y siempre, para la optimización de servicios y satisfacción del cliente.
 Se introdujo el Prospective Payment System (PPS) federal, que utiliza una serie de GDR para
determinar el reembolso económico a un hospital por los cuidados suministrados a pacientes
adscritos al sistema Medicare.

Se observó que los servicios ambulatorios, los cuidados a largo plazo y la asistencia domiciliaria eran
formas menos costosas para suministrar ciertos cuidados, siendo las alternativas preferidas en los servicios
de cuidados. El centro de los servicios de cuidados se desplazó́ del profesional al usuario, fundamentalmente
en los asegurados y las aseguradoras.

1. Años 90.
 La calidad se convirtió́ en el foco de atención.
 El objetivo era suministrar asistencia sanitaria de calidad en el contexto sanitario más adecuado
y de la forma más económica posible.
 Los usuarios empezaron a pedir su implicación en el proceso de decisión y a pedir información
sobre calidad y costes.
 Ello dio lugar a una intensa competencia entre los profesionales, los servicios de cuidados y la
optimización de la calidad se convirtió́ en una cuestión clave para la supervivencia y el éxito de
las instituciones.

En 1991, la JCAHO publicó un proceso de 10 pasos para la valoración, la cuantificación y la mejora de

la calidad de la asistencia:

1. Asignar responsabilidades.
2. Fijar el ámbito de la asistencia.
3. Identificar aspectos importantes de la asistencia.
 4. Identificar indicadores.
5. Establecer umbrales para la evaluación.
6. Recopilar y organizar los datos.
7. Evaluar la asistencia.
8. Adoptar acciones para mejorar la asistencia.
9. Valorar las actuaciones y documentar la mejoría.
10. Comunicar la información.

Y en enfermería…

Donabedian y Berwick aplicaron principios de control de la calidad a los servicios de cuidados.

Donabedian (1986): es conocido por sus criterios de estructuración, procesos y resultados en la

evaluación de la calidad.

“Calidad de la atención es aquella que se espera que pueda proporcionar al usuarios el máximo y más
completo bienestar después de valorar el balance de ganancias y pérdidas que pueden acompañar el proceso
en todas sus partes.

Tres componentes:

1. Técnico.
2. Interpersonal.
3. Confort.

Berwick (1989): subrayo la importancia de los procesos de optimización para mejorar la calidad.

Modelos de sistemas de calidad: ISO, EFQM y JC.

Modelo ISO:

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida internacionalmente. Es
una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de la calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. Se gestiona por procesos.

"Calidad es el grado en que las características de un producto o servicio cumplen los objetivos para los
que fue creado".

Esta definición que gozó desde el inicio de una amplia aceptación, transmite dos conceptos
fundamentales:

 La calidad de la asistencia puede medirse

 La calidad es el grado de cumplimiento de un objetivo y por tanto depende de cómo se define esté.

Modelo EFQM:

La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o criterios que interrelacionados
entre sí definen a una organización teóricamente excelente, capaz de lograr y mantener los mejores
resultados posibles. Se centra en la idea de Calidad Total.

Se basa en los siguientes principios:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
  Liderazgo y constancia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
 Desarrollo de alianzas.
 Responsabilidad social.

Modelo de JOINT COMISSION.

Características de la acreditación JCI-FADA:

• El proceso de acreditación se ajusta a las características legales, religiosas y culturales de cada

país.
• Además de los estándares de acreditación, que alcanzan al conjunto de la organización, incluye la
evaluación de objetivos relacionados con la seguridad del paciente, que se actualizan
periódicamente.
• Se puede compaginar e integrar con otros sistemas internos o externos de gestión de calidad
(Acreditaciones autonómicas, ISO, EFQM).

Funciones clave del modelo de acreditación JCAHO:

Estándares centrados en el paciente:

• Accesibilidad y continuidad de la atención.

• Derechos de la persona y de su familia.
• Evaluación de la persona.
• Atención y soporte a la persona.
• Educación de la persona y de su familia.

Estándares centrados en la organización:

• Gestión y mejora de la calidad.

• Prevención y control de la infección.
• Órganos de gobierno, liderazgo y decisión.
• Gestión y seguridad de las instalaciones.
• Formación y cualificación del personal.
• Gestión de la información.
 Caso práctico

Eres supervisora de la Unidad de hospitalización de cirugía general y te han comunicado que en el

último indicador trimestral de infección de herida quirúrgica hemos empeorado un 30% con respecto a los
anteriores.

Además nos ha llegado también el informe de adhesión del lavado de manos de M Preventiva y nos ha
salido una adhesión del 30%.

Nos plantemos como podemos trasladar a nuestro equipo de profesionales la necesidad de mejorar y la
estrategia de mejora según el ciclo PDCA.

Plan: planificación:

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la empresa

1. Disminuir un 10% la transmisión cruzada en el primer semestre del año 2022.

2. Disminuir un 10% la infección de herida quirúrgica en el ámbito de la planta de hospitalización de
cirugía en el primer semestre del año 2022.
3. Mejorar la adhesión al lavado de manos un 40% con respecto a la medición del último trimestre del
2021

Do: hacer:

Hacer: implementar los procesos

1. Realizar una encuesta de calidad percibida en relación al uso de hidrocalcohol asignado a la

planta. Esta encuesta la realizará el supervisor en el mes de marzo del 2022 a todos los
profesionales.
 2. Se establece que será́ la TCAE/celador de cada turno la que reponga el gel hidroalcohol de todos
los dispensadores de la planta. Responsable la supervisora. Tiempo en un mes está incorporado
en las tareas del personal.
3. Colocación de dispensadores de hidroalcohol en todos los puntos críticos de la planta.
Responsable la supervisora. Tiempo de respuesta. 1 mes.
4. Programar cursos de reciclaje de higiene de manos semestral. Dirigido a todo el personal. Al
menos 80% del personal ha de tener la formación.
5. Colocación de cremas hidratantes al lado de los geles hidroalcoholes para facilitar el confort de los
profesionales. Responsable Supervisora. Tiempo 2 meses.

Check: verificar

Realizar el seguimiento y los procesos respecto a políticas, objetivos y requisitos del producto e informar
de los resultados

1. Herramienta de medición de la adhesión al lavado de manos de la OMS. Evaluación de los 5

momentos.
2. Herramienta en el quirófano innovadora para mejorar los tiempos de lavado quirúrgico (pues se
había detectado que era un ítem que no se cumplía adecuadamente).
3. % de infecciones de herida quirúrgica
4. Auditorias del listado de verificación de infección quirúrgica Zero

Act: actuar

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño

1. Hidroalcoholes de bolsillo para mejorar la adhesión individual e incidir en la concienciación.

2. Sesiones de concienciación con la luz ultravioleta para ver los puntos críticos.
3. Realizar placas de Petri para labor de concienciación de un correcto lavado de manos.
4. Colocación de un temporizador en la antesala de los quirófanos para medir el tiempo del lavado
quirúrgico.
5. Herramienta de los 5 momentos de la OMS

Calidad total

 Evaluación del programa.

 Control del riesgo sanitario.
 Control de responsabilidades.

Evaluación del programa

Consiste en la evaluación de una serie de actividades diseñadas para determinar el valor del programa
o de sus elementos integrantes.

La investigación evaluadora es la utilización de métodos científicos de investigación para realizar una

valoración.

 Los programas pueden ser evaluados por muchos motivos. Las instituciones nacionales, comunitarias
o locales pueden requerir una evaluación del programa.
 La evaluación puede utilizarse para optimizar programas de forma sistemática o para determinar su
situación.

Control del riesgo

  El control del riesgo implica el desarrollo e instauración de estrategias para prevenir el daño al
paciente, reducir las pérdidas económicas y conservar los objetivos del centro.
 El control del riesgo se centra sobre la supervisión de responsabilidades.
 Evalúa las áreas donde las demandas pueden prevenirse.
 Al reducir la frecuencia y la gravedad de las lesiones a los pacientes, puede disminuirse la probabilidad
de litigio y de sus costes asociados.
 Ejemplo de sistema de control integral:
 Entorno físico seguro.
 Sistemas de control en todo el centro.
 Auditorias.
 Informes de comités.
 Informes de incidencias.
 Encuestas pacientes.
 Registro de reclamaciones
 El proceso de control del riesgo incluye la identificación del riesgo, el análisis, el tratamiento, la
evaluación y el seguimiento.
 Los programas de control del riesgo deben incluir apartados de satisfacción del cliente, seguridad,
optimización continuada de la calidad y control de responsabilidades.

TEMA 5 – PODER, POLITICA, NEGOCIACIONES Y RELACIONES LABORALES.

Una relación laboral es aquella relación contractual entre una empresa o persona llamada empleador y
una persona natural llamada trabajador o empleado, relación mediante la cual el trabajador pone a disposición
del empleador su capacidad física e intelectual para desarrollar una actividad determinada.

Reguladas por el derecho laboral. En él encontramos principios básicos: Tipos de contratos, derechos y
deberes de los trabajadores, salud y seguridad laboral, formación, huelga, participación,...)

Implican:

 Ajenidad.
 Dependencia.

Relaciones laborales

Leyes:

 Estatuto de los trabajadores.

 Convenio Colectivo de la CAM/provincia/centro.
 Estatuto Marco del Personal Estatutario de los Servicios de Salud (Ley General de Sanidad, art.
84).

Poder: Capacidad de una persona o de un grupo para imponer su voluntad sobre los otros. Es la
capacidad que tiene una persona para imponer voluntades, órdenes, cambios.

Autoridad: Prestigio o crédito que se reconoce a una persona o grupo por su legitimidad o por su
calidad y competencia en alguna materia (RAE)
 Poder, autoridad y política.

Tipos de poder:

 Recompensa.
 Poder coercitivo.
 Poder legitimo.
 Poder referente.
 Poder experto.
 Poder de información.
 Poder de relación.

Recompensa: gran parte del poder de un director deriva de la capacidad para recompensar a otras
personas por su obediencia. Se dice que un director tiene poder de recompensa cuando el personal a su
cargo percibe que tiene la capacidad de proporcionarles algo de valor.

Poder coercitivo: el poder coercitivo es el opuesto al poder de recompensa y está basado en el miedo
a las represalias por no someterse a algo.

Poder legítimo: los cargos oficiales que ocupan los directores en la jerarquía organizativa les dan un
poder legítimo. Este otorga al director el derecho a tener influencia, y al personal le confiere la obligación de
aceptarla.

Poder referente: el poder referente se basa en la identificación con un líder y con lo que este simboliza

Poder del experto: las personas obtienen el poder del experto mediante los conocimientos, las
habilidades y la información

Poder de información: este tipo de poder procede de los conocimientos y del acceso a las noticias.

Poder de relación: este tipo de poder procede de las coaliciones y de las relaciones interpersonales.

Poder, autoridad y política.

Fuentes de poder relacionado con el cargo:

 Centralidad.
 Adecuación al puesto de trabajo.
 Flexibilidad.
 Relevancia.
 Reconocimiento.

Centralidad: en una red de comunicación, el acceso a la información aumenta el poder. Para aumentar
el poder de centralidad hay que adquirir un papel central y ser el eje por el que pasa la información.

Adecuación al puesto de trabajo: aumenta el poder relacionado con el cargo. Viene determinada por:

a) El grado de dependencia de otras personas, respecto al trabajo realizado por la persona que
tiene el puesto.
b) El número de personas que trabajan haciendo las mismas tareas
c) El grado de conocimientos y de habilidades necesario para tener ese puesto.

Flexibilidad: la flexibilidad o criterio permiten hacer juicios. Se asocia con el ciclo de vida de un cargo.
 Relevancia: los cargos relacionados con los aspectos y los objetivos centrales de la organización tienen
un mayor poder relacionado con la posición que ocupan. El instructor, el evaluador, el defensor o el
representante ostentan unos cargos con mucho poder.

Reconocimiento: una clave para tener éxito es un rendimiento excelente multiplicado por el
reconocimiento. Una forma de obtener reconocimiento es el contacto directo mediante comunicación cara a
cara.

Política

La política es la asignación autorizada de los recursos escasos. Requiere tener un poder legítimo para
distribuir los productos, los servicios y otros recursos menos abundantes de lo que cabría desear.

Un sistema político es un sistema social que obliga a las personas a hacer aquello que habitualmente no
harían. Existen varias teorías que explican la dinámica de los sistemas políticos.

Negociación

Es el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto
determinado. Es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.

¿Cuándo surge la negociación?

 Cuando en relación con un asunto determinado, dos o más personas, tratan de llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.
 La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.

¿Cuándo no existiría negociación?

 Si ambas partes de la negociación no tuviesen diferentes intereses no existiría la negociación.

 Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría
la negociación.
 Si no existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación.

Negociación

Se han identificado dos grandes maneras de negociación, la dura y la blanda.

El negociador duro quiere ganar y piensa que conseguirá́ más beneficios con un punto de vista extremo.
No obstante, los negociadores duros con frecuencia agotan sus recursos y posibilidades y, además, agravan
las relaciones.

Por otro lado, el negociador blando evita los conflictos y hace concesiones rápidas para llegar a un
acuerdo. Al final, el negociador blando se siente explotado y amargado.

La negociación de posturas es muy típica; cada parte toma una posición y la defiende. A continuación, el
proceso se basa en ceder y tomar posturas de manera sucesiva. Cuanto más se defiende una postura, más
comprometido se está́ con ella y resulta más difícil revisarla.

El yo participa en el asunto y una cuestión importante es «salvar las apariencias». Además de llegar a
acuerdos poco satisfactorios, la negociación de posturas es ineficiente. Cuanto más extrema y abierta sea la
posición inicial y menores las concesiones, más tiempo se tarda en llegar a un acuerdo. También agrava las
relaciones.

La negociación de principios es otra opción que no es ni dura ni blanda.

 En este método se deciden los distintos aspectos según los méritos y las perspectivas de ganancias
mutuas; además se insiste en conseguir unos criterios justos.

Es una negociación dura en cuanto a los méritos y suave en cuanto a las personas.

Existen cuatro puntos básicos en las negociaciones de principios:

1. Separar a las personas del problema.

2. Centrarse en los intereses y no en las posturas.
3. Generar una diversidad de opciones antes de llegar a una decisión.
4. Insistir en que el resultado se base en un criterio objetivo.

Fases de la negociación:

Preparación  Desarrollo  Cierre.

Zona de negociación.

Fases de la negociación.
Preparación.  Recopilar toda la información posible.
 Definir los objetivos, la estrategia a utilizar y tácticas a
emplear.
 Unificar criterios con todos los departamentos
competentes.
 Conocer con exactitud nuestro margen de maniobra:
hasta dónde podemos llegar (mínimo aceptable).
 Lista de deseos.
 Roles.

Desarrollo  Declaración de apertura

 Ambas partes intercambian información, definen sus
posiciones, detectan discrepancias y acercan posturas
mediante concesiones.
 Duración indeterminada, requiere altas dosis de
paciencia. No es conveniente precipitar acontecimientos,
es preferible que las ideas vayan madurando.
 Detectar señales.
  Formular las propuestas.

Cierre  Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que

cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que
ambas partes interpretan de igual manera los puntos
tratados.
 Es recomendable recoger por escrito todos los aspectos
del mismo.
 Un malentendido o una cláusula del contrato ambigua
puede dar lugar a una disputa legal.

Ruptura de la negociación.
Cierre  Es una posibilidad que conviene contemplar cuando se
negocia.
 Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
 Una vez finalizada la negociación conviene analizar cómo
se ha desarrollado, para mejorar algunos aspectos.

Factores a tener en cuenta

 Cada negociación es diferente y exige una aproximación especifica.

 No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación.
 No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.

Clases de negociación
Inmediata (aislada) Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una
relación personal con la otra parte.
Progresiva (duradera) Busca una aproximación gradual, con un
papel muy importante de la relación
personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmosfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociación.

Negociación

Lugar  A.- Negociar en nuestras oficinas: Mayor tranquilidad. Toda la

información necesaria. Fácil consultar. Elige sala de reunión. Dispone
mejor de los tiempos. Se atiende bien al interlocutor.
 B.- Negociar en sus oficinas: Presionar a la otra parte para rápida toma
de decisiones. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo.
 Terreno neutral: Igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se
podrá́ sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
 Buena luz y temperatura agradable.
 Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
 Amplitud suficiente.
 Colocación: que no haya privilegios
 en la distribución de las personas.
 Material de apoyo .
 Sala reservada.
 Comodidad para poder empezar.
  No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.

Estrategia  Estrategia de "ganar- ganar", ambas partes ganan, compartiendo el

beneficio.
 Estrategia de "ganar- perder“, cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.

Comunicación  Comunicar claramente el mensaje

 Entender el mensaje
 Saber escuchar
 Saber preguntar

Lenguaje  Mensaje claro y preciso.

 Tener en cuenta el destinatario.
 Evitar términos muy técnicos en determinadas ocasiones.
 Si hay traductor asegurarse de que domina el tema.
 Lenguaje no verbal

Asertividad  Saber decir no

 Sin brusquedades ni prepotencia
 Decir NO a tiempo evita problemas

Factores de éxito en la negociación:

 Preparación.
 Rigurosidad.
 Respeto hacia la otra parte.
 Empatía.
 Confianza.
 Flexibilidad.
 Creatividad.
 Asertividad.
 Paciencia.

Fase de negociación del contrato

Para las negociaciones del contrato se pueden utilizar los métodos de fragmentación, aclaración total y
combinación. La fragmentación es una estrategia punto por punto que intenta clarificar los temas uno por uno.
La estrategia total considera que no hay nada clarificado hasta que se aclaran todos los puntos. El método
punto por punto se emplea para avanzar desde los temas fáciles a los difíciles.

Se negocia y las decisiones se reelaboran hasta que resultan aceptables para ambas partes. Los
representantes del sindicato presentan las soluciones a los miembros para que acepten o rechacen la oferta
mediante un voto de ratificación. Si las soluciones son aceptadas, los representantes de los empleados y de la
dirección firman el acuerdo y este se convierte en vinculante. Si las soluciones son rechazadas, los
representantes vuelven a reunirse para continuar negociando el contrato.
 TEMA 6 – PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones, el proceso de seleccionar el curso de la acción entre las alternativas existentes,
es una responsabilidad continuada de los directivos y gestores de enfermería.

Deben afrontar una gran variedad de situaciones.

La política del hospital debe proporcionar directrices para tratar las situaciones habituales. Los
protocolos de actuación, guías clínicas,...no son otra cosa que procesos de toma de decisiones
estandarizados.

En casos excepcionales hay que tomar decisiones más difíciles que pueden requerir un sentido maduro
del juicio.

La resolución de problemas es una capacidad que puede

aprenderse, al que además se le puede aplicar un método.

La toma de decisiones depende del proceso científico de resolución de problemas:

 Identificando el problema.
 Analizando la situación.
 Explorando alternativas y considerando sus consecuencias.
 Escogiendo la alternativa más deseable.
 Llevando a cabo la decisión.
 Evaluando los resultados.

Proceso de la toma de decisiones:

Aspectos éticos de la toma de decisiones

Teorías éticas

 Las teorías deontológicas (del término griego deon o deber) se centran en la intención de la acción y
se basan en los deberes y los derechos.
 Se destaca la dignidad del ser humano.
 Se considera la intención de la acción en lugar del fin de la acción.
 Las teorías teleológicas (del griego telos o fin) se derivan de reglas y normas para dirigir las
consecuencias utilitarias de las acciones.
 Favorecen el bien común.
 Lo bueno tiene buenas consecuencias y lo malo tiene malas consecuencias.
 La mayor cuantía de bondad y de felicidad son buenos.
 El principismo es una teoría emergente que incluye principios éticos.
 Los principios éticos controlan la toma de decisiones éticas mejor que las teorías éticas.
 Los principios son normas morales, como, autonomía, beneficencia, fidelidad, justicia, no maleficencia,
paternalismo, respeto a los demás, utilidad y veracidad. Cada principio puede usarse individualmente,
pero suelen usarse en conjunto.

La autonomía comprende libertad personal, libertad de opción y responsabilidad por las propias
opciones. El consentimiento informado y la disciplina progresiva suponen autonomía.
La beneficencia indica que las acciones que se realizan deben ser para intentar promover lo
bueno. Este principio puede apoyarse proporcionando tratamientos generalizados y dolorosos para
aumentar la cantidad y la calidad de vida o permitiendo que una persona se muera sin soporte vital.
Puede usarse para promover los atributos positivos de los empleados en lugar de sus limitaciones.
La fidelidad consiste en mantener el compromiso y las promesas de uno mismo. No debe
hacerse una promesa a un paciente o un empleado que no pueda cumplirse.
La justicia significa tratar equitativamente y de forma justa a las personas. Los sujetos iguales
deben tratarse equitativamente y los diferentes deben tratarse según sus diferencias. Es útil a la hora
de tomar decisiones sobre la competición por los escasos recursos o los beneficios.
Los aumentos de sueldo deben reflejar la eficacia, así́ como el tiempo de servicio. Las
vacaciones, los días festivos y la asistencia a conferencias deben representar el premio merecido.
La no maleficencia significa que si no se puede aportar un beneficio, al menos no hay que
aportar un perjuicio.
Las enfermeras pueden necesitar recordar que incluso el dolor y el sufrimiento pueden ser
buenos, ya que a veces se están realizando a un paciente procedimientos dolorosos pero que le
aportan un beneficio.
La valoración de la actuación debe destacar las buenas cualidades del empleado y proporcionar
una dirección positiva, para mejorar la actuación en vez de destruir la autoestima.
El paternalismo, permite tomar decisiones por otro, limita la libertad de opción, y se considera
un principio no deseable. Solo lo justifica el bien ante la mayoría sin que salga perjudicada una sola
persona. No es apropiado que un director paternalista fije los objetivos de los empleados.
 El respeto por los demás se considera el principio superior que incorpora a todos los principios.
El respeto por los demás reconoce los derechos de las personas para tomar sus propias decisiones y
convivir con ellas. Posee una trascendencia cultural, sexual y racial.
La utilidad indica que lo mejor para el bien común pesa más que lo mejor para el individuo.
Podría justificar el paternalismo. Cuando se usa este principio hay que tener cuidado para no
convertirse en menos humanista.
La veracidad indica que las personas deben decir la verdad. Se aplica explicando a los
pacientes y al personal la verdad para que pueden tomar decisiones bien informadas.

Asesoramiento

El asesoramiento es una relación de ayuda. Es un proceso de interacción entre el asesor, que

posee el conocimiento y las capacidades especializadas, y el que consulta, que solicita ayuda para
resolver un problema.
El proceso consultivo normalmente incluye la resolución de problemas, pero el asesor puede
desempeñar varios papeles: ayudar a identificar problemas, instruir al personal sobre aspectos
relacionados, identificar obstáculos para resolver el problema, ofrecer consejo sobre cómo resolver los
problemas, actuar como un intermediario, desarrollar las relaciones interpersonales, mediar en los
conflictos, o realizar tareas para las cuales los miembros organizativos no tienen la capacidad
adecuada.
Un asesor interno conoce el sistema, la historia, las realidades políticas, las normas y el lenguaje
mejor que un asesor externo y probablemente dedicará más tiempo al problema.
Los asesores internos son considerados menos costosos porque normalmente no reciben
compensaciones extras por los servicios de asesoramiento.
Sin embargo, existen desventajas al contratar a asesores internos.
Ellos pueden ser parte del problema; no tener una perspectiva completa; no poseer
independencia de movimiento; no tener un poder de base adecuado; encontrar resistencia debido a su
relación con la jerarquía, el interés personal, o la política organizativa, o poseer un bagaje limitado.
Un asesor externo posee una formación más diversa, proporciona nuevas ideas y una
perspectiva diferente de la situación, es independiente de la estructura de poder y, por tanto, tiene
mucho poder. No obstante, el asesor externo no conoce la historia y las políticas de la institución y
puede no seguirlas.

Árboles de decisión

Un árbol de decisión es un método gráfico que puede ayudar a los directores a visualizar las
alternativas disponibles, los resultados, los riesgos y la información necesaria para un problema
específico durante un período de tiempo.
Este sistema ayuda a ver las posibles direcciones que pueden tomar las acciones en cada punto
de decisión y evaluar las consecuencias de una serie de decisiones.
El proceso empieza con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas. A
continuación, se considera el resultado predicho para cada decisión y se contempla la necesidad de
decisiones futuras. Cuando se representan los puntos de decisión, la matriz se parece a un árbol.

Árboles de decisión
TEMA 7 – TEORIAS DE LIDERAZGO

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo en 10 conceptos:

 Visión.
 Motivación.
 Servicio.
 Empatía.
  Creatividad.
 Exigencia.
 Dirección.
 Equipo.
 Riesgo.
 Mejora continua.

Liderazgo. Teoría del gran hombre

La teoría del gran hombre sostiene que unas cuantas personas nacen con las características necesarias
para ser grandes.

Los lideres son muy maduros y demuestran simultáneamente una conducta de liderazgo instrumental y
una de soporte.

Las actividades instrumentales comprenden la planificación, la organización y el control de las

actividades de los subordinados para lograr los objetivos de la organización.

La obtención y la distribución de recursos como el personal, el equipo, los materiales, los fondos y el
espacio son especialmente importantes.

El liderazgo de soporte está socialmente orientado y permite la participación y la consulta de los

subordinados sobre decisiones que les afectan.

Las personas que utilizan ambas conductas de liderazgo, instrumental y de soporte, se consideran
«grandes hombres» y se supone que son lideres eficaces en cualquier situación.

Muchos consideran esta teoría poco atractiva dado que establece que los líderes no se hacen, sino que
nacen, lo que indica que el liderazgo no puede perfeccionarse.

Teoría del carisma

Las personas pueden ser lideres debido a que son carismáticas, aunque se sabe relativamente poco
acerca de esta característica intangible.

¿Qué quiere decir ser carismático? La mayoría están de acuerdo en que es una cualidad inspirativa que
poseen muchas personas que con su sola presencia logran que los otros se sientan mejor.

El líder carismático inspira mediante la obtención del compromiso emocional de los seguidores y
despierta fuertes sentimientos de lealtad y entusiasmo.

Mediante un liderazgo carismático pueden superarse obstáculos que se creían insalvables; sin embargo,
debido a que el carisma es tan vago, algunos pueden percibirlo mientras que otros no.

Teoría del rasgo

Los investigadores hace años identificaron los rasgos del liderazgo como: energía, fuerza, entusiasmo,
ambición, agresividad, decisión, aplomo, autoconfianza, simpatía, afecto, honestidad, imparcialidad, lealtad,
seguridad, dominio técnico y habilidad para la instrucción.

Acerca de estos rasgos existen distintas opiniones, pero sí se han identificado algunos rasgos del
liderazgo comunes:
 1. Los lideres han de ser más inteligentes que el grupo que dirigen. Sin embargo, una persona muy
inteligente puede no encontrar responsabilidades que le motiven suficientemente, puede preferir
trabajar con ideas abstractas e investigar y puede tener dificultades para relacionarse con el grupo.
2. Los lideres deben poseer iniciativa, habilidad para observar e iniciar campos de acción que otros
no toman en cuenta.
3. La creatividad es una ventaja. Tener originalidad -habilidad para considerar nuevas soluciones a
problemas e ideas nuevas para que sean productivas- es útil.
4. La madurez emocional, junto con la integridad -sentido de resolución y dirección, persistencia,
seguridad y objetividad-, es otro rasgo importante. Los lideres maduros hacen lo que dicen que
harán y son consecuentes con sus acciones.
5. Las habilidades comunicativas son importantes. El líder debe comprender a los otros y hablar y
escribir claramente.
6. A menudo los lideres utilizan la persuasión para conseguir el consentimiento de los seguidores. El
líder puede hacer sugerencias, facilitar datos secundarios, hacer preguntas, comprometerse y
solicitar acciones para persuadir a los otros.
7. Los lideres deben ser suficientemente observadores para distinguir a sus aliados de sus contrarios
y para colocar a sus subordinados en las posiciones adecuadas.
8. Los lideres participan en actividades sociales. Pueden relacionarse con todo tipo de personas y
adaptarse a diversos grupos. Accesibles, amistosos y serviciales, los lideres consiguen la
confianza y a lealtad de los demás de manera que hacen posible que las personas estén
dispuestas a cooperar.

Tipos de liderazgo

Liderazgo transformador o transformacional

El liderazgo transformador promueve el desarrollo de los empleados, atiende las necesidades y los
motivos de los seguidores, se inspira en el optimismo, influye en los cambios de percepción, proporciona
estimulación intelectual y fomenta la creatividad de los seguidores.

El líder es un modelo que utiliza la individualización de la consideración, proporciona un sentido de

dirección y fomenta la autogestión. Es una red cooperativa centrada en el proceso.

Bass (1985) ha descrito los lideres transformadores en términos de carisma, liderazgo inspirativo,
individualización de la consideración y estimulación intelectual.
 Se trata de personas que articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la
capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional.

Los lideres son unos continuos aprendices y utilizan la organización como entorno de aprendizaje. Se
organizan ellos mismos a medida que fomentan un ambiente de aprendizaje.

Concepto de dirección

Función de Dirección en el ciclo administrativo

Constituye el vínculo entre los objetivos de la entidad y la ejecución de las tareas que aseguran su
cumplimiento. Posee una estrecha vinculación con el factor subjetivo, pues es el directivo, en relación directa
con sus subordinados, el que planifica, organiza, dirige y controla las acciones de los mismos.

Dirección científica

Las teorías de dirección no permanecen estáticas; desde la introducción de los primeros principios de
dirección científica hace aproximadamente un siglo, el concepto de dirección ha estado marcado por un
cambio constante.

Taylor, a través de la utilización de estudios con cronometro, empleó los principios de observación,
medida y comparación científica para determinar la manera más eficaz de concluir una tarea.

Gilbreth también realizó trabajos pioneros en estudios de tiempos y movimientos. Ensalzaron los
beneficios de la simplificación del puesto de trabajo y de la fijación de pautas de trabajo, así́ como los efectos
de los planes de incentivos laborales y de la fatiga en el cumplimiento de las tareas.

Henry Gantt, un discípulo de Taylor, también se interesó́ por los problemas de la eficacia. Contribuyó a
la dirección científica, más que introduciendo nuevos conceptos, puliendo los trabajos anteriores.

Gantt recomendaba que los operarios se seleccionaran científicamente y que se les proporcionaran
instrucciones detalladas de sus tareas.

Abogaba por una propuesta más humanitaria mediante la dirección, enfatizando el servicio, más que los
objetivos de los beneficios, reconociendo la utilidad de los incentivos no dinerarios, como la seguridad del
puesto de trabajo, y fomentando el desarrollo del personal.

Organización clásica

Los criterios de la organización - administración clásica empezaron a ser populares en 1930. Más que
inductivos, son deductivos, y más que centrarse únicamente en la producción, consideran la organización
como un todo.

Empezaron a usarse los conceptos de escalas, extensión del control, autoridad, responsabilidad,
relaciones entre el personal, descentralización y departamentalización.

Fayol estudió las funciones de los directores y concluyó que la dirección es universal; esencialmente
todos los directores, independientemente del tipo de organización o de su escala en la organización, tienen las
mismas tareas: planificar, organizar, dar órdenes, coordinar y controlar. También encontramos este concepto
en Drucker.

Max Weber, un sociólogo alemán, «padre de la teoría de la organización» por su conceptualización de la

burocracia, pone el énfasis en la reglas en lugar de hacerlo en los individuos y en la competencia sobre el
favoritismo como la base más eficaz para la organización.
 Weber conceptualizó una estructura de autoridad que facilitaría el logro de los objetivos de la
organización.

Las tres bases de la autoridad son:

a) Autoridad tradicional, aceptada porque parece que las cosas siempre han sido de esta manera,
como, por ejemplo, el mando de un rey en una monarquía
b) Carisma, tipificado por Abraham Lincoln y Otto Von Bismarck,
c) Autoridad racional y legal, considerada racional en organizaciones formales dado que la persona
ha demostrado el conocimiento, la capacidad y la habilidad para satisfacer la posición.

Weber reconoció́ que si los subordinados no consideran que una persona está cualificada para el
puesto, pueden no aceptar su autoridad.

Relaciones humanas

El movimiento de las relaciones humanas empezó́ en los años cuarenta y centró su atención en el
efecto que tienen los individuos en el éxito o en el fracaso de una organización.

La teoría de la dirección y de la organización clásica concentra su atención en el entorno físico y no

analiza el elemento humano: la teoría de las relaciones humanas enfatiza el entorno social. Los intereses
principales del movimiento de las relaciones humanas son los individuos, el proceso del grupo, las relaciones
interpersonales, el liderazgo y la comunicación.

Barnard estudió las funciones del poder ejecutivo cuando era un directivo de la New Jersey Bell
Telephone System. Barnard observó las responsabilidades del director como definición de objetivos,
adquisición de recursos y coordinación de actividades.

Dándole importancia a la cooperación entre la dirección y la tarea, observó que el grado de cooperación
depende de incentivos no financieros, que la organización informal puede ayudar a conseguir.

Follett subrayó la importancia de coordinar los aspectos psicológicos y sociológicos de la directiva.

Observando la organización como un sistema social y la dirección como un proceso social, consideró que la
subordinación era ofensiva.

Follett distinguió́ entre poder con otros y poder sobre otros e indicó que el poder legítimo se produce
mediante una conducta circular por la cual los superiores y los subordinados se influyen mutuamente unos a
otros.

Ciencias de la conducta

Durante los años cincuenta los defensores de las ciencias de la conducta se interesaron por lo que
muchas teorías de dirección científica, clásica y de relaciones humanas habían aceptado sin validación
científica.

Las ciencias de la conducta promueven el uso de procedimientos científicos para estudiar el aspecto
psicológico, sociológico y antropológico de la conducta humana en las organizaciones.

Los científicos de la conducta indican que la dirección no es estrictamente un proceso técnico, que no
puede ser fortuita y que no debería ejecutarse a través de la autoridad.

Dieron importancia a mantener una actitud positiva hacia las personas, a instruir a los directores, a
ajustar la acción supervisora a la situación, a satisfacer las necesidades de los empleados, a fomentar el
sentido del éxito de los empleados y a obtener un compromiso a través de la participación en la planificación y
en la toma de decisiones.
• Maslow.
• Herzberg.
• McGregor.

TEMA 8 – MOTIVACION Y MORAL

 Motivación

Teoría incentivadora de Taylor.

Taylor creía que si las personas enérgicas con una alta productividad se enteran de que no ganan más
que un trabajador vago que produce lo menos posible, pierden interés por conseguir un rendimiento óptimo.

Taylor defendió́ que se necesita un incentivo para prevenir esta perdida. Debería ser posible ganar más
por producir más, y que el salario dependa de la productividad.

Los incentivos, los ascensos, las gratificaciones extraordinarias, las ganancias compartidas, la economía
compartida y los pagos proporcionales son ejemplos de métodos incentivadores.

Con la aplicación de los incentivos, el empresario debe asegurarse de que los costes del sueldo no
aumentan más rápidamente que la producción.

Este sistema puede ejercer una considerable presión en el trabajador y crear tensiones que conduzcan
a una conducta indeseable.

El pago por actos conlleva que algunos trabajadores ganan más que otros.
Un sueldo mayor puede aumentar la autoestima e incluso servir como un símbolo de categoría, mientras que
la cantidad de motivación que proporciona el dinero es cuestionable.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.

En contraste con la creencia de Taylor de que el dinero es un motivador principal, Abraham Maslow
sostuvo que las personas se motivan por el deseo de satisfacer una jerarquía de necesidades.

Maslow hipotetizó que la satisfacción de las necesidades fisiológicas básicas desencadena la

emergencia de necesidades más abstractas y que una necesidad satisfecha ya no sirve como motivador. Las
cinco necesidades básicas que él identificó son: fisiológicas, seguridad/protección, social/pertenencia, estima
y autorrealización.

En una sociedad acomodada, las necesidades fisiológicas no son probablemente los motivadores más
comunes.
 Las personas necesitan seguridad física, emocional y financiera. Es necesario un ambiente estable en el
que estén protegidas contra las amenazas de peligro y privación.

Las personas no quieren preocuparse por unos ingresos inadecuados debido a la perdida de trabajo,
accidente o vejez.

Las acciones directivas arbitrarias, el favoritismo hacia algunos empleados o la discriminación, y la

administración que no regula bien las normas, son aspectos peligrosos para las necesidades de seguridad y
deben evitarse.

Las necesidades sociales comprenden el sentimiento de pertenencia, la aceptación del grupo, el

reconocimiento como un miembro aceptado por un grupo, el ser una parte integrante de la operación, el dar y
recibir amistad y las relaciones afectivas con otros.

Es más probable que un grupo de trabajo unido sea más eficaz que un número equivalente de personas
trabajando de forma separada.

La dirección, temiendo hostilidad hacia sus objetivos, puede controlar las situaciones para prevenir un
espíritu corporativista. Sin embargo, la frustración de las necesidades sociales puede estimular la resistencia y
el antagonismo que posteriormente irán contra los objetivos de la dirección.

Las necesidades de estima, la realización, la competencia, el conocimiento, la independencia, la

categoría, el reconocimiento, el prestigio, el aprecio, la reputación y el respeto contribuyen a la autoconfianza
y la autoestima.

La dirección puede ayudar a cubrir estas necesidades mediante elogios, cuando se merezcan, y
evaluaciones constructivas, aumentos de sueldo y cargos.

A diferencia de las necesidades fisiológicas y de seguridad inferiores, las necesidades de estima no se

satisfacen fácilmente.

Es dudoso que una persona siempre consiga todo lo que es capaz. Los sentimientos de realización,
responsabilidad, importancia, oportunidad, ascenso y nuevas experiencias y las oportunidades de crecimiento
contribuyen a alcanzar la autorrealización.

Teoría de la jerarquía de las necesidades modificada de Alderfer.

Alderfer propone una teoría modificada de la jerarquía de las necesidades que reduce los cinco niveles
jerárquicos de Maslow a tres.

Su teoría de la relación - crecimiento sugiere que, además de un proceso de progresión y satisfacción

en el que las personas están constantemente frustradas en sus intentos de satisfacer las necesidades de un
estadio, también pueden reorientar su energía hacia una necesidad de estadio inferior.

El modelo de Alderfer es menos rígido que el de Maslow e indica que puede

ser operativa más de una necesidad.

Teoría de las necesidades básicas de McClelland

David McClelland ha identificado tres necesidades básicas que todas las personas tienen en grados
variables: realización, poder y afiliación.

La necesidad de realización incluye un deseo de contribuir, sobresalir y tener éxito. Las personas con
necesidades de realización altas están deseosas de responsabilidad, y de asumir riesgos calculados, y
desean una retroalimentación sobre su actuación.
 Las personas que tienen una gran necesidad de poder quieren tener el control y desean influir sobre
otras. Están más interesadas en el prestigio personal y el poder que en un rendimiento eficaz.

Por el contrario, las personas con grandes necesidades de afiliación desean trabajar en ambientes
humanos y buscan amistades importantes.

Quieren ser respetados y evitan decisiones o acciones opuestas a las normas del grupo.

Están más interesadas en una moral elevada que en la productividad. Los directores deben emparejar
las necesidades personales con sus asignaciones.

Si un proyecto incluye tareas desagradables para el personal (como una reducción de plantilla), una
persona con una gran necesidad de poder puede desempeñar mejor el trabajo.

Una persona con grandes necesidades de afiliación no quiere tomar decisiones que la alienarían del
grupo, pero sería adecuada para fomentar la moral.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg o teoría bifactorial

Frederick Herzberg encontró́ que los motivadores del trabajo comprenden la realización, el crecimiento,
la responsabilidad, el ascenso, el reconocimiento y el propio trabajo.

Según Herzberg, si una persona está satisfecha con su trabajo, recibe una retroalimentación positiva,
desarrolla capacidades y mejora su rendimiento.

Herzberg mantiene que puede motivarse a los empleados dándoles tareas competitivas en las que ellos
puedan asumir la responsabilidad.

La insatisfacción aparece cuando las personas perciben que están siendo tratadas injustamente en
sueldo, beneficios, categoría, seguridad laboral, supervisión y relaciones interpersonales.

Herzberg clasifica todo esto como factores de higiene y defiende que no son motivadores porque no
causan ninguna mejoría en las actitudes o el rendimiento. Tan sólo pueden prevenir la insatisfacción y la
moral escasa. Los factores de higiene no hacen un trabajo más interesante.

Si las personas están muy motivadas y encuentran su trabajo interesante y desafiante pueden tolerar el
descontento con factores de higiene.

Teoría de la energía psicológica de Argyris

Chris Argyris cree que las personas se esforzaran más para

 satisfacer sus propias necesidades que las de la organización.

Cuanto mayor es la disparidad entre las metas de los individuos y de la organización, existe mayor
probabilidad de que el empleado sienta insatisfacción, estrés, conflicto, apatía o subversión.

Argyris indica que si se produce la adecuación del personal al trabajo, sacando provecho del talento e
intereses de las personas, hace que el trabajo sea interesante y desafiante, contribuye a que el personal
satisfaga sus necesidades mediante la autorrealización y mejora las relaciones interpersonales.

Teoría del refuerzo positivo de Skinner

El condicionamiento operativo y la modificación del comportamiento son otros nombres para la teoría del
refuerzo positivo de Skinner. La conducta puede consolidarse o debilitarse dependiendo de lo que le sigue.

El refuerzo positivo fortalece la conducta. La negación del refuerzo positivo debilita la conducta, mientras
que el refuerzo intermitente aumenta la resistencia a la extinción.

El castigo ayudará a reducir la conducta, pero no puede enseñar nuevas conductas, y puede
condicionar la evitación.

Acentuar lo positivo con suficientes alabanzas y retroalimentación positiva puede aumentar la frecuencia
de la conducta deseada.

Sin embargo, si un subordinado admite una conducta menos deseable, el director puede responder,
«aprecio su honestidad», mientras recuerda al trabajador el objetivo.

Cuando no se obtienen los resultados deseados se debe analizar la situación.

Primero, deben evaluar la presencia de interferencias en el ambiente laboral. ¿Poseen los empleados
tiempo suficiente para finalizar la tarea?

Si no se localiza la causa del problema en el ambiente los directivos deben preguntarse a sí mismos si
los empleados se han utilizado adecuadamente.

¿Poseen el conocimiento y las capacidades necesarios para hacer el trabajo? Si no es así́ se les puede
enseñar, si no se les puede enseñar pueden reemplazarse y asignárseles otras tareas.

Teoría Z

La forma japonesa de dirección participativa se conoce como teoría Z. Las empresas importantes de
Japón están organizadas en Zaibatsu, pequeños grupos de 20 a 30 empresas que representan cada sector
industrial importante.

Las empresas japonesas forman al personal y las relaciones profesionales, y proporcionan apoyo social.
Debido a que el personal espera relaciones duraderas, son muy cautos con respecto a los conflictos
interpersonales. Se destaca la cooperación y se practica la toma de decisiones colectiva.

La teoría Z japonesa de dirección se centra en las cuatro «S» suaves de la dirección: personal (staff),
capacidades (skills), estilos (style) y objetivos superordinarios (superordinate goals).

El personal son los trabajadores.

Las capacidades son las habilidades de la organización o del personal clave.

El estilo se refiere al estilo cultural de la organización o cómo los directores alcanzan los objetivos.
 Los objetivos superordinarios son los aspectos indicadores que ha determinado el personal.

Moral

La moral es un estado de la mente relacionado con la alegría, la confianza y la disciplina. Una persona
que trabaja de forma confiada, valiente y con disciplina demuestra una moral alta.

La moral se relaciona con el estilo de dirección y con las capacidades interpersonales y de

comunicación del líder. El reconocimiento y la alabanza contribuyen a una moral alta.

La moral organizativa son las actitudes de los trabajadores hacia la calidad de vida laboral. Cada
ambiente de trabajo es único, y cada trabajador tiene un punto de vista de la calidad de vida según satisfaga
sus propias necesidades.

Los factores que frecuentemente afectan la moral son:

Ambiente físico laboral.

• Ascenso basado en los méritos.

Ausencia de apatía.

• Ausencia de estrés indebido asociado con el trabajo.

• Bienestar económico (sueldo, gratificaciones).
• Compromiso del empleado, implicación e influencia.

Confianza en la dirección.

• Desarrollo y utilización de capacidades, talentos y habilidades.

Estado mental del empleado.

• Impacto del trabajo en la vida personal.

Progreso en los objetivos de la carrera.

• Relaciones con el supervisor y el grupo de trabajo.

• Relaciones sindicatos - dirección.
• Respeto por el individuo.
 TEMA 9 - CONTROL DEL CONFLICTO

Teoría del conflicto

El conflicto es un aviso para la dirección de que algo no va bien y debe ir seguido de una búsqueda de
soluciones nuevas hacia la resolución del problema, la aclaración de objetivos, el establecimiento de las
normas del grupo y la determinación de los límites del grupo.

En una organización, si se establecen las fuentes y los tipos de conflicto y cómo gestionarlos, pueden
reducir la tensión de los individuos y de la organización, y aumentar la eficacia.

Fuentes de conflicto.

• Las diferencias culturales pueden contribuir a actitudes, valores, creencias y conductas diferentes.
• El conflicto puede aumentar debido a que los individuos implicados actúan de distinta manera.
• Los trabajadores pueden definir el problema de forma diferente, poseen fragmentos distintos de
información, dan más o menos importancia a diversos aspectos o tienen puntos de vista divergentes
de su propio poder y autoridad.
• El conflicto aumenta con el número de escalas de organización y con el número de especialidades;
cuando el grado de organización aumenta y algunos grupos dependen de otros el conflicto es mayor.
• Tanto la competición por recursos escasos, como las jurisdicciones ambiguas y la necesidad de
consenso contribuyen al conflicto. Las barreras comunicativas dificultan la comprensión y las
separaciones en el tiempo y en el espacio, más que la cooperación mutua, favorecen los
enfrentamientos.

Tipos de conflicto.

Estructuralmente, el conflicto es de base vertical u horizontal.

Con frecuencia las diferencias entre los directivos y el personal (conflicto vertical) están relacionadas
con una comunicación inadecuada, intereses opuestos y ausencia de percepciones y actitudes compartidas.

En las situaciones verticales, los directivos a menudo intentan controlar la conducta del personal y el
personal se opone provocando, con frecuencia, que los directivos apliquen el poder que les confiere el cargo a
través de reglas burocráticas impersonales.

El conflicto del personal, que generalmente es de base horizontal, con frecuencia consiste en una lucha
entre campos relacionados con actividades, habilidades y autoridad y, a menudo, está relacionado con luchas
entre departamentos.

• Del remitente.
• Del grupo.
• Entre remitentes.
• Entre grupos.
• Entre funciones.
o Ambigüedad de funciones.
o Persona-funcióń.
o Sobrecarga de funciones.
o Entre personas.

Reacciones al conflicto.
 Existen numerosos mecanismos psicológicos para hacer frente a las propias reacciones conductuales
ante el conflicto, pero esta tensión conduce a reacciones somáticas, por ejemplo, enfermedades
cardiovasculares y alteraciones gástricas.

La sublimación es uno de los mecanismos psicológicos más constructivos dado que se reprimen los
sentimientos inaceptables y se canalizan hacia actividades socialmente aceptables.

El ejercicio físico enérgico a menudo disminuye la agresión entre personas.

Las personas descontentas con los resultados de su conducta pueden aumentar sus esfuerzos;
trabajando más y durante más tiempo es posible aumentar la productividad.

Sumergirse en la actividad, un mecanismo de defensa mediante el cual una persona se mantiene

ocupada para evitar pensar en los problemas, proporciona una mejora temporal, pero no resuelve los
problemas.

La identificación consiste en aumentar la propia autoestima imitando la conducta de otra persona. Se

interiorizan los valores y las creencias de otra persona y tanto los logros como los sufrimientos se
experimentan a través del otro individuo.

Los fines pueden reinterpretarse para conseguir un fin no satisfecho o bien este puede reducirse o
sustituirse por otro fin.

Se trata de compensar una incapacidad real o imaginada en una área sustituyendo un alto grado de
habilidad en otra área.

La racionalización proporciona explicaciones aceptables para creencias o conductas inaceptables.

Llamar la atención puede incluir aspirar a puestos de trabajo más visibles, hay personas que debido a
ello pueden dedicarse a gritar o hablar de manera excesiva, vestir de manera vistosa y llamativa. A veces de
este modo se consigue desviar la atención sobre el problema, en ese caso estaríamos hablando de un
enfoque no constructivo.

Cuando los individuos reprimen conductas y valores inaceptables y sustituyen las actitudes y las
conductas opuestas, están utilizando un mecanismo llamado formación de reacción. Por ejemplo, un
empleado al que se le ha denegado un aumento de sueldo merecido puede defender al director y apoyar
enérgicamente las normas relacionadas.

Otro mecanismo que suelen utilizar las personas para hacer frente a la tensión es fantasear.

Las personas además pueden protegerse de sus propios sentimientos y rasgos inaceptables
atribuyéndolos a otros. Este mecanismo de defensa se llama proyección.

El desplazamiento redirige emociones hacia otras ideas, personas u objetos distintos de la fuente de las
emociones.

La fijación consiste en el mantenimiento de una cierta conducta mal adaptada incluso aunque sea obvio
que no es efectiva en esa situación.

La retirada expulsa a la persona de un área de frustración.

La regresión lleva la información y los recuerdos dolorosos hacia el inconsciente, pero el material no se
olvida realmente; un individuo puede saltar hacia conductas anteriores, incluso infantiles
 Un individuo puede transformar inconscientemente un conflicto emocional en síntomas físicos, por
ejemplo, la frecuente cefalea tensional.

La parálisis de un brazo para evitar escribir un informe o perder la voz para evitar discutir acerca de un
tema desagradable son formas extremas de un mecanismo llamado conversión.

Etapas del conflicto.

El conflicto puede dividirse en cuatro etapas progresivas:

1. Conflicto latente, es una fase de anticipación en la que los antecedentes, como la escasez de
recursos, pronostican una conducta de conflicto.
2. Conflicto percibido, del que puede o no hablarse, indica conocimiento cognitivo de una
situación tensa. Las percepciones personales pueden contribuir a una valoración correcta o
incorrecta de la situación y afectan la cantidad de amenaza y de posible pérdida que el individuo
prevé́ .
3. Conflicto sentido, se dan estados afectivos como el estrés, la tensión, la ansiedad, la ira y la
hostilidad. Los sentimientos y las actitudes pueden crear o evitar el conflicto.
4. Conflicto manifiesto, es una conducta pública como resultado de un conflicto latente, percibido
y sentido. Puede ser constructivo o destructivo para la resolución del problema.

No obstante, la agresión, la competición y otras defensas se aprenden de forma inconsciente, mientras

que la resolución de problemas requiere un esfuerzo más intencionado y consciente.

La personalización o despersonalización de la situación afecta la evolución del conflicto.

Cuando la situación está personalizada, el individuo es amenazado o juzgado de forma negativa. Con
una propuesta despersonalizada, se identifica la conducta, más que el individuo, como la creadora del
problema.

«Estas equivocado » está personalizado, mientras que «tus puntos de vista son muy diferentes de los
míos» está despersonalizado. Los comentarios personalizados aumentan la ansiedad; una propuesta
despersonalizada conduce a la resolución del problema.

Gestión del conflicto

Propuestas para gestionar el conflicto:

1. Evitación

Crea situaciones pérdida - pérdida mediante métodos no asertivos y no cooperativos; el conflicto

simplemente no se dirige.

Puede ser apropiada cuando la otra parte es más poderosa, el asunto es importante, no se tiene la
suerte de satisfacer los fines o el coste es más alto que el beneficio de la resolución.

También puede utilizarse cuando la resolución de un problema es más apropiada para otros, cuando se
necesita más información o cuando se desea disminuir la tensión y lograr la calma. Retirarse de un conflicto
no lo resuelve y el individuo que se retira, con frecuencia, esconde la ira y consume la energía necesaria para
propósitos más constructivos.

2. Acomodación

Es cooperativa, pero no asertiva. Implica el propio sacrificio, a diferencia de la competición, se

desatienden las propias necesidades en beneficio de las finalidades del otro.
 Es apropiada cuando el adversario tiene razón, el adversario es más poderoso o el resultado es más
importante para los demás.

Puede utilizarse cuando es importante mantener la armonía o cuando es necesario acumular méritos de
tipo social para asuntos posteriores más importantes. Para hacer un cumplido al adversario y acentuar puntos
de acuerdo, puede favorecerse un pacto en asuntos de menor importancia, aunque los problemas reales
todavía se tengan que tratar.

3. Compromiso

Conjuga la asertividad y la cooperación; dirige los problemas de manera más eficaz que la evitación,
pero menos que la colaboración.

Los individuos están menos dispuestos a ceder que en la acomodación, pero más que en la
competición, porque buscan respuestas convenientes mutuamente aceptables.

Dado que ambas partes consideran que sacrifican algo, sólo están satisfechas en parte y se produce un
clima de pérdida - pérdida. El compromiso es útil para alcanzar respuestas convenientes durante periodos de
tiempo limitados cuando los objetivos sólo son moderadamente importantes y las partes tienen un poder
equivalente.

4. Colaboración

Es asertiva y cooperativa.

Es una estrategia ganancia-ganancia; contribuye a la resolución eficaz del problema porque ambas
partes intentan encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.

Este método integra puntos de vista desde diferentes perspectivas con el compromiso creado a partir de
la participación y de la resolución de sentimientos hostiles.

Se identifican los problemas, se examinan las alternativas y se consideran todos los aspectos hasta que
se resuelven las dificultades.

No obstante, puede llevar más tiempo de lo que se merecen los resultados.

Generalmente es el método más eficaz de resolución de conflictos.

Debería utilizarse para asuntos importantes y también para encontrar soluciones creativas a problemas
entre las personas.

5. Competición

Es un método dirigido por el poder que es asertivo, pero no cooperativo.

En la competición se es agresivo y se persiguen los propios objetivos a expensas de aquellos de los

demás; esto crea una situación ganancia - pérdida, sin embargo, es apropiada cuando se precisa una decisión
rápida o impopular, cuando la persona conoce bien la situación y es capaz de tomar una decisión acertada, o
cuando uno debe protegerse de personas agresivas.

Si esta estrategia se utiliza con demasiada frecuencia, los colegas pueden tener miedo de admitir los
errores y acabar diciendo simplemente lo que creen que el agresor quiere oír.
 Un director siempre puede recurrir a la autoridad y dar órdenes a un subordinado, pero dado que la
resolución es forzada, casi con toda seguridad esta no será́ satisfactoria.

Estrategias para controlar el conflicto.

Existen tres maneras de ocuparse del conflicto: la estrategia ganancia - pérdida, la estrategia pérdida -
pérdida o la estrategia ganancia-ganancia.

1. Estrategia ganancia - pérdida, incluyen el uso de poder del cargo, poder mental o físico, fracaso al
responder, regla mayoritaria y aprobación de una postura minoritaria por encima de la mayoritaria.
2. Estrategia pérdida - pérdida, incluyen compromiso, sobornos para realizar tareas desagradables,
arbitraje por parte de una tercera persona neutral y recurrir al uso de reglas generales en lugar de
considerar los méritos de los casos individuales.

En las estrategias de ganancia - pérdida y de pérdida - pérdida, con frecuencia las diferentes partes
personalizan los problemas centrándose en los otros en lugar de hacerlo en el problema; atentos a sus
diferencias personales, evitan la cuestión más importante de cómo resolver mutuamente el problema. Se
enfatizan las soluciones en lugar de los objetivos y los valores.

Más que identificar las necesidades mutuas, planificar actividades para su resolución y resolver el
problema, las partes implicadas observan el problema desde su propio punto de vista y luchan por la victoria
total.

3. Estrategias ganancia-ganancia se centran en los objetivos; enfatizan el consenso y las propuestas

integradoras para tomar decisiones.

El proceso de consenso exige centrarse en el problema (en lugar de hacerlo en los demás), en el
conjunto de los hechos, en la aceptación de los aspectos útiles del conflicto y en la evitación de términos
medios y de conductas autodirigidas. Así́, la decisión del grupo, a menudo, es mejor que la mejor decisión
individual.

Conflicto de las personas.

El conflicto de las personas se produce dentro de la propia persona y, generalmente, comprende una
lucha de valores, deseos o actividades incompatibles.

El conflicto está interiorizado; deben fijarse los objetivos personales y las prioridades y resolver el
problema.

Para el jefe es importante conocerse y trabajar para resolver el conflicto tan pronto como sea posible y
seguir física y psicológicamente bien. El jefe también debería ayudar a los compañeros a conocerse y a
resolver los problemas.

Conflicto entre las personas.

Entre las estrategias útiles para mediar los conflictos entre personas se incluyen las siguientes
(Loveridge y Cummings, 1996):

• No culpar a nadie del problema.

• Centrarse en el problema, no en las personalidades.
• Proteger el propio respeto de cada una de las partes.
• Facilitar una exposición abierta y completa de los problemas.
• Dar el mismo tiempo a cada parte.
• Fomentar la expresión tanto de los sentimientos positivos como de los negativos.
 • Fomentar que cada parte escuche activamente e intente comprender el punto de vista de la otra
parte.
• Ayudar a desarrollar soluciones alternativas.
• Resumir los puntos clave y el programa.
• Después, llevar hasta el final el programa y reforzar positivamente según sea más apropiado.
• Facilitar la resolución de nuevos problemas en caso necesario.

Conflicto de la organización.

Las organizaciones en conflicto manifiestan los síntomas colectivos de sus miembros. El personal siente
frustración en el trabajo; si no considera que se utilizan sus habilidades, experimenta una pérdida de
autoestima e impotencia que le conduce a la retirada de la situación en lugar de conducirlo a un intento de
resolver los problemas.

Los factores de la organización que aumentan el conflicto son el número de estratos de la organización,
el número de especialidades, el grado de asociación y la dependencia de algunas partes con otras. Cuanto
mayor sea el número de especialidades, más posibilidades hay para que surjan conflictos.

Las barreras en la comunicación, incluyendo la separación en el tiempo y en el espacio y los valores

diferentes, aumentan el conflicto. La acumulación de conflictos no resueltos aumenta el reto de controlar el
conflicto.

Se debe analizar la estructura de la organización, el liderazgo y la autoridad de la institución, las pautas

de comunicación, el grado de cooperación y de competición entre grupos, las normas y los objetivos del
grupo, los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones del grupo y diversas funciones de los
individuos dentro del grupo. La investigación de la organización puede ayudar a proporcionar la información
necesaria para resolver el problema.

Prevención del conflicto.

La creación esmerada de la estructura de la organización, la planificación estratégica y global, la

dirección y el desarrollo de la organización y la cuidadosa selección y colocación del personal ayudan a
prevenir conflictos en la organización.

Las mismas estrategias también previenen conflictos entre grupos, en los grupos y entre las personas.
Aunque el conflicto puede reducirse, no puede prevenirse por completo.

El conflicto puede ser constructivo o destructivo; sacando provecho de los aspectos positivos, los
negativos parecen más llevaderos.
 TEMA 10 – CONTROL DEL ESTRÉS

Causas del estrés.

La adaptación a los cambios es estresante. Muchos acontecimientos de la vida producen reacciones de

estrés en el individuo (divorcio, boda, muerte de un familiar, cambio de trabajo, embarazo, enfermedad propia
o de un familiar,...).

Además de los factores estresantes personales, existen muchas fuentes de estrés en el trabajo. El
despido y la jubilación son altamente estresantes.

La variación de tareas o responsabilidad, alteraciones en las horas, las condiciones de productividad, y

problemas con el jefe, las malas condiciones físicas laborales, el peligro físico, la excesiva carga de
rendimiento, la presión del tiempo... son estresantes.

Las enfermeras se enfrentan al estrés en: situaciones de vida y de muerte; cargas laborales que
incluyen esfuerzo físico y mental.

Conocimiento sobre cómo utilizar numerosas técnicas de equipamientos y las consecuencias de un fallo
en el equipo.

• Información a numerosos jefes; comunicación de problemas entre miembros del personal,

médicos, familias y otras secciones.
• Un hospital es uno de los ambientes laborales más estresantes.
• Las personas suelen aumentar inútilmente su propio estrés. La diferencia entre las demandas
propias o percibidas en otros y los recursos que perciben como disponibles para cumplir las
demandas constituye una amenaza o estrés.

Los individuos se clasifican según las demandas que ellos se imponen a sí mismos.

• Las personas de tipo A se fijan estándares altos, son competitivas, y se someten a sí mismas a una
presión de tiempo constante. Son sujetos muy exigentes consigo mismos, incluso en las actividades
de ocio y recreativas.
• Las personas de tipo B son menos exigentes y relajadas. Son menos competitivas y es más
probable que acepten las situaciones en lugar de luchar por ellas.

Respuesta al estrés

El estrés no se puede evitar.

Fases:

• Fase de alarma: se produce la movilización de los recursos para afrontar la amenaza (secreción
adrenérgica y preparación, ej: corredor de atletismo).
• Fase de resistencia: existe un gran aumento en el consumo de energía, el organismo intenta
adaptarse a los mecanismos que se perciben como una amenaza.
Una vez se ha utilizado la reserva energética, el organismo necesita tiempo para recuperarse y
rellenar el suministro.
 • Fase de agotamiento: cuando la situación de estrés se mantiene y el organismo no se recupera.

Síntomas del estrés

Control de estrés

• Debe reducirse la frecuencia de situaciones inductoras de estrés.

• Deben evitarse los cambios innecesarios durante los periodos de estrés elevado.
• Posponer deliberadamente algunos cambios ayuda a aceptar de forma constructiva el cambio
inevitable y reduce la necesidad de ajustes múltiples a la vez.
• Sin embargo, aumentar las fuentes positivas de tensión que favorecen el crecimiento, como
practicar un nuevo deporte, puede ayudar a desplazar el efecto nocivo de la tensión negativa.
•  Se debe reservar un tiempo específico para adaptarse al factor estresante.
• Programar el tiempo libre, el ejercicio físico y anotar los compromisos sociales en la agenda
como si fuera una reunión de trabajo permite organizarse y reduce el estrés.
• El control del tiempo ayuda a controlar el estrés.
•  Cuando uno es asertivo consigo mismo, la autoestima aumenta y disminuye la ansiedad,
reduciéndose el estrés.
• Incluye manifestar lo que se desea y los sentimientos propios haciendo peticiones, cumplidos,
controlando las críticas y fijando límites.
• Una persona enérgica realiza contacto visual con los demás, adopta posiciones erguidas, se
sienta en una postura abierta y atenta, y habla con voz clara.
• Las personas enérgicas se escogen a sí mismas y alcanzan los objetivos deseados mediante
una conducta de autoestimulación que reduce el estrés.
Relajación

Tipos:

• Leer.
• Respiración abdominal.
• Masaje.
• Relajación progresiva.
• Meditación.
• Música.
• Baños.

Refuerzo de la autoestima: Las afirmaciones positivas pueden utilizarse para reforzar la autoestima.
“Estoy feliz”, “me siento bien”...
 TEMA 11 - ASPECTOS ETICOS – JURIDICOS DE ENFERMERIA.

Principio de la vida. El aborto.

La interrupción voluntaria del embarazo en España o aborto inducido en España se regula en el Título II
de la Ley Orgánica 2/2010 de salud sexual y reproductiva y de la interrupción voluntaria del embarazo.

Esta ley despenaliza la práctica de la interrupción voluntaria del embarazo durante las primeras 14
semanas del embarazo.

En su artículo 15 señala que el plazo de posibilidad de interrupción voluntaria del embarazo aumenta
hasta la semana 22 en casos de «graves riesgos para la vida o la salud de la madre o el feto».

A partir de la vigésima segunda semana, solo podrá́ interrumpirse el embarazo en dos supuestos:

• «se detecten anomalías en el feto incompatibles con la vida»

• «se detecte en el feto una enfermedad extremadamente grave e incurable en el momento
del diagnóstico y así́ lo confirme un comité́ clínico.

 La ley obliga a informar a las embarazadas sobre todas sus opciones y riesgos antes de abortar.

 Los profesionales pueden acogerse a la objeción de conciencia, para la realización del acto sanitario
del aborto.

La protección jurídica del nasciturus en el ordenamiento jurídico español

El artículo 15 de la constitución señala que “Todos tienen derecho a la vida y a la integridad física y
moral, sin que, en ningún caso, puedan ser sometidos a tortura ni a penas o tratos inhumanos o degradantes”

El TC en la sentencia 53/1985 indica que el nasciturus está protegido por el citado artículo, a pesar de
que, como también recuerda la sentencia, al no haber alcanzado aún su personalidad jurídica, el nasciturus no
puede ser, jurídicamente hablando, titular de derechos

A pesar de ello, consideró el Constitucional la Ley de Supuestos, que era la que había motivado la
demanda frente al TC.

Aborto no legal

• Practicar abortos fuera de los supuestos indicados en la ley está castigado por el Código Penal,
artículos 144 a 146.
• Tipificado tanto si es consentido como si no, con diferente graduación de penas.

Final de la vida. La eutanasia

• Tipificado como delito en el Código Penal, artículo 143.4.

“El que causare o cooperare activamente en actos necesarios y directos a la muerte de otro, por la
petición expresa, seria e inequívoca de este...”
• Regulado y en uso en otros países.
 •  Han surgido en algunas CCAA Leyes que regulan el Proceso de Muerte, pero que evidentemente
no recogen la eutanasia activa como opción.

Ley Orgánica de regulación de la eutanasia 25 junio 2021.

¿Quién puede solicitarla?

• Mayores de edad que padezcan una enfermedad grave e incurable o un padecimiento grave, crónico
e imposibilitante que cause “un sufrimiento físico o psíquico intolerable”
• Cualquier persona mayor de edad y “en plena capacidad de obrar y decidir”, siempre que lo haga
de forma autónoma, consciente e informada. Debe tener la nacionalidad española o residente en
España.

Ley Orgánica de regulación de la eutanasia.

Trasplante de órganos

 Ley 30/1979 (sólo 7 artículos)

 Regula:

• Características del donante vivo

•  Donante muerto. La Ley establece que todos somos donantes, salvo los que expresaran oposición
expresa.
• Del receptor.

RD 1723/2012

• Hace hincapié́ en la confidencialidad de donante y receptor.

• Gratuidad de la donación.
• Extiende la información sobre donantes (vivo y muerto) y receptor.

Reproducción asistida

La Ley 14/2006 sobre Técnicas de Reproducción Humana Asistida es la que marca las pautas en este
ámbito, y protege las oportunidades de acceso a la maternidad de los distintos colectivos de la sociedad.

• Acceso a la RA.
• Donación de gametos.
• Registro de los hijos nacidos por reproducción asistida.
• Gestación subrogado.
• Criopreservación de gametos embriones.
• Diagnóstico Genético Preimplantacional.
• Investigación y experimentación.