Nombre de la asignatura

ADMINISTRACION DE RESTAURANTES

Unidad I Introducción

Conceptos básicos de Administración

Definición:

Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización,
con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Importancia y necesidad de la Administración

La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos.

Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su
consigna constante.

Características de la Administración

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el

proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma
eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección
(liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas,
personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y
eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en
todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole

distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un
magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se
auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste
es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos

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administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar,
etc.

Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los
organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y

métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada
con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía,
antropología, ciencia política.

Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.

El proceso administrativo

➢ Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro. 1 de la organización; la misión
de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como
herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la
organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación
abarca el largo plazo (de 5 años a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. ➢ Organizar:
Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de
la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea;
¿cuándo? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que
 establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en
definitiva, organizar es coordinar y sincronizar. ➢ Implementar: Es la etapa en la que los planes
y la organización definida, se materializa, se inicia un proceso muy riguroso para la adquisición
de bienes e instalaciones, de contratación de inmuebles, y sobre todo de personal, que será el
encargado de llevar a cabo lo planeado de la forma en que se indicó en la etapa de organización.
➢ Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los
individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones
usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones. ➢ Controlar: Es la
medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se
detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a
nivel estratégico, nivel táctico y

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a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de

gestión; por otro lado, también se contratan auditorías externas, donde se analizan y
controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

Planeación

Planeación es un proceso administrativo que consiste en analizar las diferentes estrategias y cursos
de acción, teniendo en cuenta una evaluación del entorno organizacional presente y futuro. Como
proceso administrativo, la planeación es un proceso previo a la organización, y se retro alimenta
mediante el control.

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el

análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo implementar dichas
estrategias. Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde
queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones
(organización, coordinación y control). Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer
para poder alcanzarlos, permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor
las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).

Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas, la planeación es
importante debido a las siguientes razones:

➢ Reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar
 cómo se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta el
futuro y minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la empresa. ➢
Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se va a hacer para
poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el contrario, permite una mejor coordinación de
las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos. ➢ Genera compromiso y motivación:
al ser un proceso que involucra a todos los miembros de la empresa y requerir la participación de
varios de estos en su elaboración, genera compromiso e identificación con los objetivos, y con
ello, motivación en su consecución.

Se suele pensar que la planeación es algo que solo les compete a las grandes empresas; sin
embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el éxito de toda empresa sin importar su tamaño,
especialmente en esta época de cambios en donde prácticamente es una obligación anticiparse al
futuro.

Elementos integrantes de la Planeación.

Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de elementos alineados para

su actuación.

I. Misión II.
Visión III.
Valores

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IV. Objetivos
V. Estrategias VI. Políticas VII. Procedimientos VIII. Reglas
IX. Programas
X. Presupuestos

1. Misión

La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de
ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social
las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.

2. Visión

Una descripción de la empresa en el futuro, que necesidades satisface, su posición en el mercado y

en que se quiere convertir la empresa. Se enfoca en el futuro.

3. Valores

Los valores son la tarjeta de presentación de la empresa, la brújula al definir objetivos, políticas y
procedimientos; y son sello de clase. Los valores de una empresa condicionan desde el modelo
comercial, el trato a clientes y proveedores. Y en buena medida, el comportamiento del personal
forma parte de la compañía estará marcado por esos principios empresariales, de ahí que resulte
fundamental definirlos correctamente

4. Objetivos

Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr.
Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección
y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede
tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos
de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

5. Estrategias

Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para
alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de
la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las
políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Son cursos de
acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

6. Políticas

Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que
guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área
dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo

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y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan
el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a
tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro de
este. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
 7. Procedimientos

Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para
la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar
los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.

8. Reglas

Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin
permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los
procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se
podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento.
La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo
o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre
reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que
los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten
flexibilidad en su aplicación.

Las políticas y reglas de una empresa juegan un papel muy importante, dado que sirven como guía y
lineamiento para que se cumplan objetivos de negocio. El entenderlas, identificarlas, documentarlas
y darlas a conocer es el primer paso para para que garanticemos su cumplimiento. No es común que
las políticas se modifiquen por lo que su revisión y actualización puede realizarse con menos
frecuencia. A diferencia de las reglas las cuales sí pueden estar cambiando debido a las condiciones
del mercado, normas y legislaciones o también debido a nuestros clientes.

9. Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción;
por lo general están respaldados por presupuestos. Son un esquema en donde se establece la
secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.

10. Presupuestos

Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede

considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar

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en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas- máquina, o

cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un
presupuesto pone en práctica un programa, pero puede ser en sí mismo un programa. La
preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de
planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación
numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de
horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que
obliga a los directivos a planear.

Organización

“La organización es el análisis y el agrupamiento de todas las actividades necesarias para alcanzar
los objetivos de cualquier empresa, con el fin de proporcionar una estructura de deberes y
responsabilidades”.

Samuel L. H. Burk

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados
objetivos.

Importancia

• Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

• Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el
mínimo de esfuerzo.
• Evita lentitud e ineficiencia.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades.
• La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Hay nueve principios para establecer una organización racional.

1. Del objetivo:

Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y
propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.

2. Especialización:

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola
actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

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3. Jerarquía:

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un
trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se
le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por
los resultados.

5. Unidad de mando:

Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,
debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el
empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y
fuga de responsabilidad.

6. Difusión:

Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y
ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte, la relación de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de
manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Tyndall Urwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

8. Coordinación:

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

9. Continuidad:

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

División del trabajo

Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Observando esta
división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre

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todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus
esfuerzos.
En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede haber
grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al
compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide
el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza
productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con
frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio,
postura
o herramienta. 3. Que, a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para
descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operación, que es muchas veces mecánica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte
 del oficio, y no puede por lo tanto
desempeñar por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto
que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su
sencillez, igualdad y
repetición constante. 5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a
que se
presenten las crisis industriales.
Centralización y descentralización
Factores que resultan del nivel de centralización
Más centralización Más descentralización El ambiente es estable El ambiente es complejo e
incierto Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de decisiones como
los gerentes de niveles superiores.
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Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.
Las decisiones son importantes. Las decisiones son relativamente menos
importantes
La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.
La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede.
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La empresa es grande. La empresa está dispersa

geográficamente.
La implementación eficaz de las estrategias de
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes
la empresa depende de que los gerentes eviten tengan participación y flexibilidad para tomar
opinar sobre lo que sucede decisiones.
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La cultura de la Organización

¿Qué es la cultura de la organización? Es un sistema de significados e ideas que comparten los

integrantes de una organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y
con la gente de afuera. Representa una percepción común de los miembros que influye en su
conducta. En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con
el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y
cómo reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la
organización (el modo como hacemos las cosas") influye en lo que pueden hacer y en su manera de
conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.

Personal de línea y staff

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las
relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan a la operación de la
empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de
la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Organigramas

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de

sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen (concepto de Benjamín Franklin).

Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen
formal de la organización, facilitando el conocimiento de esta y constituyendo una fuente de consulta
oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran
utilidad, son:

✓ Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional. ✓ La

división de funciones. ✓ Los niveles jerárquicos. ✓ Las líneas de autoridad y
responsabilidad. ✓ Los canales formales de la comunicación. ✓ La naturaleza lineal
o asesoramiento del departamento. ✓ Los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, etc.
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✓ Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de esta.
Ventajas

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las
siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos
fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al
público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
• Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en
la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas

• Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización

debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores
o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un
cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad".
• Los organigramas presentan importantes limitaciones
• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales, pero omite un cúmulo de relaciones
informales e informales significativas.
• Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe
en cualquier punto de la estructura.
• Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y
no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y
que las gráficas deben rediseñarse.

Diseño de organigramas

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad. Las horizontales señalan alguna especialización o
correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica, indica relación de apoyo.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación

de coordinación y relaciones funcionales.

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3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. 4. Se puede

destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. 5. Las líneas con
zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la
estructura. 6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen
un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas
con el mismo número.

Descripción de puestos

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, que se siga la misma estructura general
para todos los puestos, aunque sean de diferentes niveles

Manuales de Organización

De manera general, se puede decir que el manual de organización es un instrumento de trabajo

necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura
organizacional, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada
implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.

Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la

descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las
relaciones, una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el
logro de los objetivos, se pueden elaborar para funciones operacionales tales como: Producción,
ventas, finanzas, personal, compras, etc., es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Implementación
En esta etapa se adquieren los elementos para llevar a cabo lo establecido durante la planeación y la
organización. Mediante la implementación, la empresa obtiene y aplica los recursos idóneos para el
mejor desempeño de las actividades de esta.

“Obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social”. (Reyes Ponce).

Como fase del Proceso Administrativo, la implementación representa la etapa donde se ponen en
práctica las decisiones tomadas en las etapas de Planeación y Organización.

La implementación es la obtención y el agrupamiento de los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.

La implementación es el medio a través del cual el administrador y los funcionarios de la empresa

eligen y se ponen en contacto con los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes de dicha organización.

Función de la implementación

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La función de la implementación consiste en dotar al organismo social de los diversos recursos que
requiere para lograr la eficiencia en el desempeño al momento de planear y organizar. Pare esto
debemos tener en cuenta los recursos con los que cuenta la empresa (materiales, tecnológicos,
financieros, humanos, etc.)
Fases integrantes de la Implementación

➢ La implementación comprende: ➢ Implementación de recursos materiales, ➢ Implementación

de recursos tecnológicos, ➢ Implementación de recursos financieros y ➢ Implementación de
recursos Humanos, estos últimos son los más importantes debido a que del talento humano
depende el manejo y gestión de los otros recursos que conforman la organización.

La calidad del producto o servicio depende en gran parte de la calidad de los insumos.

La implementación de los recursos materiales tiene como finalidad seleccionar a los proveedores
confiables que garanticen el subministro de materiales de calidad y en el tiempo requerido, así como
efectuar el proceso de las adquisiciones y registro, darle seguimiento puntual, y asegurar la
recepción en cantidades, calidades y tiempos óptimos.
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Los materiales se organizan en almacenes o inventarios que pueden ser de materia prima, de
productos en proceso y de productos terminados.

La adecuada implementación de materiales debe fundamentarse en una selección de proveedores

correcta, con políticas específicas y definición clara de los requerimientos y calidad de los
materiales. Es común que el único criterio para seleccionar un proveedor sea el precio bajo, sin
embargo, en una época tan competitiva como la actual, el criterio más importante debe ser la calidad
de los insumas, la puntualidad y su confiabilidad.

✓ Determinación de la ubicación. ✓
Determinación de la comunidad. ✓
Instalaciones ✓ Distribución de Planta. ✓
Equipo ✓ Materiales de Producción ✓
Almacenamiento.

La adquisición del hardware y el software depende de los recursos y la capacidad económica de

cada empresa. Existe en el mercado software para las micro y pequeñas empresas a precios
realmente accesibles.

Independientemente del giro de la empresa se requiere una infraestructura con tecnología de

información. Algunos puntos por considerar para la adquisición de tecnología son:

✓ Servicios requeridos de infraestructura de red (datos, voz, video) ✓

Recursos financieros disponibles ✓ Tiempo estimado y duración del uso del
 equipo ✓ Velocidad requerida ✓ Seguridad informática ✓ Tamaño de la
organización y recursos

implementación de recursos financieros

La implementación de recursos financieros consiste básicamente en conseguir fuentes de

financiamiento internas o externas, así como invertir los excedentes de dinero con el máximo
rendimiento.

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Integración de Recursos Humanos

Los principios de la Integración del Recurso Humano son:

➢ Adecuación de Hombres y Funciones: ➢

Provisión de elementos administrativos ➢
Importancia de la Inducción

Principio de la integración de las cosas

Los principios de la integración de las cosas son:

✓ Carácter administrativo ✓
Abastecimiento oportuno ✓
Instalación y Mantenimiento
✓ Delegación y Control
Etapas

➢ Reclutamiento ➢ Selección
➢ Inducción ➢ Capacitación y
desarrollo

Dirección

Es el cuarto paso por dar, dentro de él se conduce la ejecución de los planes, la comunicación, la
motivación y la supervisión necesaria para alcanzar las metas de la empresa. En esta etapa es
necesaria la presencia de un gerente con la capacidad de tomar decisiones, instruir, ayudar y dirigir
a las diferentes áreas de trabajo.

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de
la dirección.

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y
la motivación. Robert B. Buchele

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Etapas de Dirección

1. Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más
importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se

dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:

A. Definir el problema. B. Analizar el problema. C.

Evaluar las alternativas. D. Elegir entre alternativas.
E. Aplicar la decisión. F. Supervisarla 2.
Incentivación (Estimulación, motivación)
La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca
a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta
forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son
opuestos.

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a
la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención
de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.

1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. B. Identificación con los objetivos de la
empresa. C. Practicar la administración por participación D.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas E.
Eliminación de prácticas no motivadoras

Teorías motivacionales

En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teorías, jerarquizó dichas necesidades en el
siguiente orden de importancia:

1. Necesidades básicas o fisiológicas 2.

Necesidad de seguridad 3. Necesidad de
relacionarse 4. Necesidad de autoestima 5.
Necesidad de reconocimiento

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Chris Argyris en su libro “personality and organization”, sostiene que el hombre ha sido educado en
occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste
en el comportamiento humano.

Frederick Herzberg en 1965 publicó sus investigaciones conocidas como “Las motivaciones y los
factores higiénicos”, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan
satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen.

Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse, pero producen insatisfacción
cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no
se aprecia hasta que se pierde.

David C. McClelland esta teoría aparece en 1962, afirma que los factores que motivan al hombre
son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realización, el de afiliación y
el de poder.

Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la
administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones. Habla de la teoría “x” la cual nos dice que la gerencia es responsable
de la organización de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto
por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para
que tengan un mejor desarrollo.

McGregor además nos habla de una teoría “y” la cual nos habla de que los supervisores de las
empresas crearán un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organización,
fomentarán la toma de decisiones y darán más libertad de acción a los subordinados.

Esta teoría nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a
los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los
subordinados, se debe establecer el espíritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y
centralizar la toma de decisiones.

Después de varios estudios Likert concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor
interés por sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad.

3. Comunicación

La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo

social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde
las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Para
poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser

definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

4. Supervisión

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La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el
personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales
como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

5. Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante
ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder
liberal.

6. Autoridad

La autoridad es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar
órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones
que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

• Formal.
• Técnica.
• Personal.

Mando

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de
la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser
realizada y las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter
repetitivo, los medios más convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la

autoridad, ya que, si administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de
autoridad y responsabilidad para actuar.

Cada grupo de trabajo se rige por normas y medidas que buscan mejorar su funcionamiento, la
dirección se orienta a lograr mediante la influencia interpersonal que todos los trabajadores
contribuyan al logro de los objetivos.

La dirección se puede ejercer a través de:

➢ El liderazgo ➢ La
motivación ➢ La
 comunicación.

Las actividades más significativas de la dirección son:

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❖ Ofrecer motivación al personal. ❖ Recompensar a los empleados con el sueldo acorde a sus
funciones. ❖ Considerar las necesidades del trabajador. ❖ Mantener una buena comunicación
entre los diferentes sectores laborales. ❖ Permitir la participación en el proceso de decisiones.
❖ Convencer a los trabajadores para que hagan su mejor esfuerzo. ❖ Capacitar y desarrollar al
personal alcanzando su potencial físico e intelectual. ❖ Reconocer el esfuerzo individual y
colectivo en el trabajo. o Ajustar los esfuerzos de
la dirección y ejecución de acuerdo con los resultados del control.

Control

La función gerencial de control consiste en la medición y corrección del desempeño para garantizar
que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se cumplan. Los sistemas y
técnicas de control a implementar en cualquier actividad, procedimientos administrativos, la calidad
del producto y cualquier otra cosa son en esencia los mismos.

El control es una tarea administrativa, la cual debe ser ejercida con profesionalismo y transparencia.
El control de las actividades que se desarrollan en una empresa sirve para analizar los puntos altos y
los puntos bajos de las mismas.

Luego de obtener los resultados correspondientes, se harán factibles las diferentes modificaciones
que tendrán que llevarse a cabo para corregir aquellos puntos bajos. Dentro de esta se lleva a cabo
la evaluación del desarrollo general de una empresa, esta última etapa tiene la labor de garantizar
que el camino que se lleva, la va a acercar al éxito.

El control de las actividades desarrolladas en la empresa ofrece un análisis de los altos y bajos de
las mismas, para luego basado en los resultados hacer las diferentes modificaciones que sean
factibles llevarse a cabo para corregir las debilidades y puntos bajos percibidos.

Algunas de las actividades más importantes del control son:

✓ Comparar los resultados obtenidos con los planes previamente hechos • Evaluar y
analizar los resultados obtenidos ✓ Iniciar las acciones de corrección correspondientes
✓ Seguir, evaluar y analizar los resultados obtenidos. ✓ Contrastar los resultados contra
estándares de desempeño. ✓ Comparar los resultados obtenidos con los planes
establecidos. ✓ Definir e Iniciar acciones correctivas. ✓ Discurrir medios efectivos para
 medir la operatividad. ✓ Comunicar y participar a todos acerca de los medios de medición.
✓ Obtener información que muestre las variaciones y comparaciones efectuadas. ✓ Sugerir
diversas acciones correctivas cuando fuesen necesarias.

El proceso de control básico, en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que se controle,
incluye tres pasos:

1. Establecimiento de estándares

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2. Medición del desempeño

3. Corrección de las desviaciones

El control dentro del proceso administrativo

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para
poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Elementos del control

Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la plantación.

Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del Control

Principios del Control

1. Equilibrio. 2. De los objetivos. 3. De

la oportunidad. 4. De las desviaciones.
5. Contabilidad. 6. De excepción. 7. De
la función controlada.
Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en
medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa
sean alcanzados. Tiene las siguientes variantes:

I. Función restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvíos indeseables o comportamientos no

aceptados. Se usa para delimitar las funciones y así prohibir la libertad de los subordinados cuando
realizan sus actividades, dentro de la empresa.

II. Sistema automático de regulación: cuando se detecta que las actividades o funciones de los
subordinados se han desviado o presentan irregularidades, esta regulación hará volver a los
subordinados a las actividades ya planeadas.

III. Función administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeación, la organización y la dirección.

Implantación de un sistema de control

Antes de establecer un sistema de control se requiere:

• Contar con objetivos y estándares que sean estables.

• Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

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• Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.
• Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos y
combinándolos para perfeccionarlos.

A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el Control tiene un
proceso o fases a seguir:

1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o

comparación. Existen cuatro tipos de estándares: a. Estándares de cantidad: establece el
volumen de producción, cantidad de existencias, materias primas, número de horas
de trabajo. b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones. c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de elaboración de un producto. d. Estándares
de costos: establece los costos de producción,
administración, costos de ventas. 2. Evaluación del desempeño: tiene como fin
 evaluar lo que se está
haciendo. 3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el
desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño
esperado. 4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado.

Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:

• Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta
incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
• Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las
condiciones requeridas.
• Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones.

Auditoria Administrativa

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de
precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el sentido que
tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado
en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.

Auditoría Interna

Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz aplicación de
los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad

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del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la dirección las
acciones correctivas pertinentes.

La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una
auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al
control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización

Retroalimentación
Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que, a través del proceso de retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la
información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones
en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una
causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación.

El control es uno de los pasos más importantes dentro del proceso administrativo, ya que, en este,
se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a
hacer de acuerdo con su planeación. Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de
cumplir cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen control de
la organización, por lo tanto, es de vital importancia comprender estas herramientas y generar los
cambios necesarios en la empresa.

Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y administración
de las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las empresas para mejorar su
desempeño son:

1. Administración de la Calidad Total 2.

Reingeniería de Procesos de Negocios

Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos. Ello implica la
búsqueda por:

• Mejorar la calidad del producto.

• Reducir el tiempo del ciclo de producción.
• Reducir los costos.

La administración de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:

• Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
• Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección.
• Crear una cultura de servicio al cliente.
• Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y evaluación) y por
incumplimiento (por fallas internas y externas).

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La reingeniería de procesos de negocios es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los

procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza
estratégica que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas y
para alcanzar un mayor nivel competitivo.

La reingeniería de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales en
su desempeño, en los métodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante
el análisis de diagramas de flujo de proceso y otros métodos aplicados en la ingeniería industrial.

Esta técnica comprende cinco etapas básicas que son:

1. Preparación. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos

que se pretenden alcanzar. 2. Identificación. Desarrollo de un modelo de negocio
orientado al consumidor
en los procesos fundamentales de valor estratégico. 3. Visión. Búsqueda de
oportunidades de avance decisivo en los procesos. 4. Soluciones. Establecimiento de
resultados para la implantación de las percepciones por medio del diseño social que organiza y
estructura los recursos humanos necesarios que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. 5.
Transformación. Ejecución de las visiones del proceso, implantando versiones
piloto y de plena producción.
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