República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada
Núcleo Anzoátegui – Sede San Tomé
7mo Semestre- Ing. Petróleo

PROFESORA: ESTUDIANTE:
Nahileth Silveira. Marian Rosas
. CI: 26.685.943

FEBRERO DEL 2021.

 INTRODUCCIÓN

El control de gestión petrolera es una actividad que involucra diferentes factores,

es gracias a estos que se pueden llevar a cabo de manera exitosa los distintos
ámbitos para la explotación de hidrocarburos desde que están en el yacimiento
hasta que van al pozo, del pozo a la superficie y luego a su respectivo tratamiento
de refinación donde serán obtenidos sus derivados y productos finales.

De manera general, el sistema de control de gestión consta de dos herramientas

claves para el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa, como lo
son: la planificación, la cual consiste en adelantarse a eventos futuros,
identificando las posibles incertidumbres al momento de la toma de decisiones
para la consecución de objetivos a largo plazo. Por lo tanto, este término debe
ser aplicado de manera frecuente en el área de la producción petrolera, para así
obtener resultados concretos en función de los objetivos previstos por la
empresa. Esta ayudaría de forma positiva a las industrias no solo en el ámbito
petrolero, sino también en otros ámbitos.

Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar

mucho más sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros como
futuros ingenieros, para que así obtengamos mayor conocimiento a la hora de
emprender nuestro camino en el ámbito laboral.
UNIDAD 4.

1. Gestión en la producción petrolera

Se refiere a la administración de la producción de hidrocarburos, a la toma de

decisiones para la producción y a la planificación de la línea estratégica a seguir
para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho posible de producción.

El Ingeniero en Gestión Petrolera, será un profesional que por sus características

de ser integral y capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y
desarrollo para el medio empresarial, a través de la realización de acciones de
planeación, gestión, y evaluación de las estrategias de dirección, organización,
desarrollo de mercados de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes
empresas petroleras y en entidades públicas enmarcadas en la Industria
Petrolera. Con esta visión, el Ingeniero en Gestión Petrolera desarrolla
programas y estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las
empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto en las economías locales
y nacionales por el efecto directo del sector en el ámbito global.

2. Control de Gestión.

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe

concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de
medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una
imagen común de eficiencia. Es decir, el Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones,
acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la
intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de
gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad
del desempeño, a través de indicadores.
 3. Condicionantes del Control de Gestión.

 El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o

completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
 Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales,
etc.
 Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
 Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
 La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión,
en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivación del personal.

4. Fines del Control de Gestión.

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los

objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los
siguientes:

 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para

la toma de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del
logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia
para la consecución de los objetivos.
 5. Instrumentos del control de gestión: planificación y presupuestos.

 Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión
corriente, así como con la obtención de información básicamente externa.
Los planes se materializan en programas.
 Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés
en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad,

con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa
puede ser:

 Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de

ventas, gastos generales, etc.
 Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta
de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
 Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de
los medios, etc.

6. Sistema de control de gestión.

Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados

tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la
evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden
afectar su propia supervivencia. Este gestión como conjunto de procedimientos
que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y
control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda
determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema
informativo (SÍ).

Simons considera el sistema como aquellos procedimientos y controles

habituales, de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección
para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la
organización, distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro
tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación
con la estrategia:

 Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre

la misión y los objetivos de la empresa.
 Sistema de establecimiento de límites: para fijar las reglas y los límites,
como los sistemas de elaboración de presupuestos.
 Sistema de control de diagnóstico: como sistema formal de feed-back,
para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones
que se producen en relación con lo previsto.
 Sistema de control interactivo: para atraer la atención y fomentar el
diálogo y el aprendizaje en toda la organización.

7. Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un

proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados. Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las
actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo
específico.

Beneficios:

 Los indicadores les dicen a las personas que es lo que están haciendo y
como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.
  Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección
hacia abajo.
 Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

Tipos de indicadores:

 Indicadores de ejecución: son los que aluden a resultados de la

actividad. Pueden ser:
 De economía: Nº recursos empleados/disponibles.
 De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados
concretos obtenidos.
 De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.  De
efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

 Indicadores de proceso: aluden a los procesos intermedios de la

actividad. Pueden ser:
 Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el proceso de
actividad.
 De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
 De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del
proceso de gestión.
 De Resultado: Miden los resultados finales del proceso.

 Los indicadores de eficacia: Se enfocan en el qué se debe hacer, por

tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.

 Los indicadores de eficiencia: Miden el nivel de ejecución del proceso,

se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Condiciones que deben reunir los indicadores de gestión:

 Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

 Pertinentes (para los que deseamos medir)
 Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se
recogen)
 Objetivos (no ambiguos en su interpretación)
 Precisos (para la acción que se quiere estimar)
 Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide)
 Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son
referente).

Despliegue y Operatividad:

 Indicadores de primer nivel: son aquellos indicadores que miden aspectos

esenciales de los procesos básicos.
 Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial de desglose de
los indicadores de primer nivel.
 Indicadores de tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su
vez son componentes de los de segundo nivel.

8. Actividades Claves en la Cadena de valor de la Industria petrolera.

Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando

sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste
su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos
o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus
competidores.

Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor

coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son
parte de la misma actividad.

Actividades de primarias.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa:

 Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento

y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en
la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de
instalación.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
 Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar
o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las
categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo
más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
 instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa
puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

9. Actividades de Soporte.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, Como con las
actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial
dado.

En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir

el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento
puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeño de los proveedores.

 Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados
en sí. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse
normalmente con una actividad de valor específica o con las actividades
que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a
muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda
la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas
representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de
los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo
general de la empresa y en la diferenciación.
 Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la
tecnología dentro del equipo de proceso, es decir es el conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio,
yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto
mismo.
  Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros)
y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las
actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes
partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y
la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes.
Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así
como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el
salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la
rotación. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de
su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y
el costo de contratar y entrenar.
 Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades,
incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura
de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una unidad
de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las
actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de
negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace
con frecuencia a un nivel de corporación, mientras que la administración
de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de
infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de
negocio como corporación.

10. Actividades de Exploración, producción.

Actividades de exploración:

Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploración, pues de

él depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el
subsuelo. La Exploración, La misión primordial de la Exploración, consiste en la
incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la
corporación para asegurar la continuidad del negocio.

 Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la

exploración en una región virgen o desconocida. Se trata de una fase
preliminar en la que se utilizan métodos indirectos como la geología de
superficie (se toman muestras de rocas) o geología de campo,
reconocimiento desde el aire (radares y métodos aerománticos y Aero
gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase permite
identificar áreas con características favorables a la existencia de
hidrocarburos en el subsuelo.
 Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se
procede a identificar las tramas o estructuras que pudieran contener
petróleo. Para esta fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología
como la sísmica tridimensional (3D) y métodos avanzados de
visualización e interpretación de datos. En esta se define en forma detalla
las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan
según las reservas estimadas y su potencial valor económico.
 Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los
prospectos, se decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio
seguro de comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el
geólogo extrae la información de los fragmentos de roca cortados por la
mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores.
La perforación exploratoria es una operación muy costosa y de alto riesgo,
tanto por la interpretación geológica, la pericia y el tiempo requeridos,
como por los riesgos operacionales que implica.

Etapas de la producción.

A. Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada

trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros
de profundidad- a través de los microcanales de roca porosa y permeable
hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a
la presión o energía natural que existe en el yacimiento.
 B. Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo,
continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar
la superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios
naturales o por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye
y ocurre la liberación del gas originalmente disuelto en el crudo.
C. Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los
pozos del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un
sistema de líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta
las estaciones de flujo.
D. Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas
producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la
separación del gas que aún quedaba mezclado con el petróleo. Al salir
por los separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para
cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas.
E. Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan
a las estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta
los patios de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la
producción de petróleo de un área determinada, para ser tratada,
eliminando el agua y la sal, colocándolo bajo especificaciones
comerciales.
F. Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado)
almacenado en los patios de tanques es enviado a través de los
oleoductos a las refinerías del país y a los terminales de embarque para
su exportación a los mercados de ultramar.
G. Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de
embarque es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos
mercados del mundo.

Actividades de perforación.

La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la

construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de
perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los
primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fin de
localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los
pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros
pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos
mucho más pequeños que hacen pozos de poco diámetro.

Los pozos exploratorios requieren obtener la geometría y el material adecuados

para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen
entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos),
las que van aumentando en consistencia en relación directa con la profundidad
en que se las encuentra.

Durante la perforación también se toman registros eléctricos que ayudan a

conocer los tipos de formación y las características físicas de las rocas, tales
como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas natural.
Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan
"corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor
conocimiento de las capas que se están atravesando.

Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible

determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una
operación de terminación, tales como:

 Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.

 Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo
como, por ejemplo, aporte de arena.
 Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia
de acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.).
 Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido)
desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y
facilitará posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de
producción.

11. Perforación, análisis de indicadores de gestión utilizados.

 Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene

que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución
 de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella.
 Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene
que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios
y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: Evaluación del proceso
de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de
EFQM.
 Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora,
rotación del material, entre otros.
 Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver
con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver
con administrar o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer"
de fabricación y de los cuellos de botella.

 Seguridad (Total de Accidentes//Número de Horas Trabajadas).

Horas trabajadas por accidente: Relaciona las horas-hombre trabajadas con

el número de accidentes ocurridos en un período de tiempo determinado. Se
calcula por la expresión:
El cual representa cada cuántas horas de trabajo se produce un accidente.

Índice de seguridad: Relaciona los accidentes registrados en un período de

tiempo con los trabajadores expuestos y las horas-hombre trabajadas. Se calcula
por la expresión:

 Barriles derramados/Barriles producidos.

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pierden o no sea

provechan porque se derraman al salir a la superficie en relación a la cantidad
de barriles que producen o son extraídos desde el yacimiento hasta el pozo
productor.

 Barriles producidos.

Es la cantidad total de petróleo producido en barriles podría. Es el número de

barriles extraídos de los yacimientos hasta el pozo petrolero transportados para
ser entregados al centro de fiscalización.

 Barriles programados/Barriles producidos.

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pretende extraer del
yacimiento con la cantidad de barriles realmente extraídos desde el yacimiento
hasta el pozo productor. Por ejemplo: Para el año 2012, se tenía planificado
producir 5,8 millones de barriles diarios (MBD) es la meta de producción
establecida en los planes estratégicos de PDVSA, esos son los barriles
programados. Sin embargo, los barriles producidos el 2012 Venezuela bombeó
2,804 millones de barriles por día (MBD), 9.000 barriles más que los producidos
en 2011, pero no alcanzó la meta de los barriles programados para ese año.
  Costo de barril producido.

Son los costos de operación para producir un barril de petróleo. Comprende

valores como transporte, mano de obra, supervisión, suministros, operación,
reparaciones, regalías y demás gastos imprevistos.

El precio de petróleo tiene múltiples factores para determinar su valor, el que se

forma dependiendo del valor de cierre de los crudos marcadores el Brent del Mar
del Norte y el West Texas Intermediate que mediante una fórmula de ajuste
determinan el coste del resto de los crudos a nivel mundial.

Uno de los elementos básicos es el costo de producción del que forma parte el
exploratorio, que se ha incrementado de manera continua dado el aumento en la
inversión requerida para conseguir petróleo en exploración y su puesta en el
mercado. Ello va marcando un piso en el precio dado que el costo del último
barril producido y demandado por el mercado marca el valor mínimo requerido,
más un margen de ganancia, para abastecer toda la demanda del hidrocarburo
líquido, que fluctúa en función del desempeño de la economía mundial.

La cuota OPEP es determinante. Se encuentra en 30 millones de barriles para

los 12 países que conforman la organización, con la excepción de Irak, por los
problemas internos derivados de la invasión del año 2003. Esta cuota permite
que los inventarios de los países importadores se ubiquen en el nivel óptimo que
han determinado los técnicos para el equilibrio del mercado petrolero y la
formación de un precio justo para un recurso finito, lo que redunda en una mayor
vida útil de los yacimientos. El factor geopolítico, más las apuestas bursátiles,
son otros elementos esenciales en la formación del precio. Por supuesto que
cualquier eventualidad que afecte a las zonas productoras de petróleo y las
zonas de paso que comunican a los productores con los consumidores incide en
el precio del barril. Ejemplo de ello es lo ha pasado con la crisis en Egipto, por
donde pasa un millón de barriles diarios desde el Mar Rojo al Mar Mediterráneo,
y con las tentativas de ataque contra Siria.
  Costo de pie perforado.

El costo de perforación por pie es el costo total de perforación de acuerdo a cada

pie perforado. Este valor se utiliza para evaluar proyectos de perforación,
rendimiento de mecha, rendimiento de perforación, etc.

 Numero de taladros.

Afirman que sólo son registradas las unidades de perforación de las petroleras
transnacionales obviando los taladros propios de la estatal.

El informe operacional y financiero de Pdvsa al 31 de diciembre del 2008 reseñó

a ese lapso un total de 151 taladros activos. Pero a la fecha no hay cifras oficiales
sobre la situación actual en los campos. También en el grupo Pero el descenso
no sólo se registra en Venezuela también todos los miembros de la Organización
de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) muestran cifras en rojo en el lapso
según Energía Economista, que indica una declinación de la actividad de
perforación del grupo. Explica la consultora que el número de taladros de la
OPEP cayó un 0,7% en octubre frente a septiembre y un 15,2% con relación al
año pasado. A octubre del año pasado se registra 273 taladros operativos, 275
en septiembre y 322 en octubre del 2013.

 Kilómetros de Sísmica.

Este método sirve para el incremento del esfuerzo exploratorio en un corto y

mediano plazo acelerando los estudios y actividades en áreas privilegiadas con
la búsqueda de yacimientos de gran tamaño se puede levantar 8.400km de
líneas sísmicas bidimensionales (2d) y 11.000km2 de líneas sísmicas
tridimensionales (3d) y además se podrá perforar 230 pozos en el periodo 2008
a 2013.

 Actividades de Refinación y Comercialización análisis de

indicadores de gestión utilizados Ejemplo.

La refinación del petróleo: Es un proceso que incluye el fraccionamiento y

transformaciones químicas del petróleo para producir derivados
comercializables.

El petróleo, una vez en la refinería, es almacenado en depósitos de gran tamaño,

separando generalmente los crudos en función de su contenido en azufre, al
igual que en los procesos de tratamiento. En función de la demanda del mercado
en un momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en azufre, antes
de pasar a tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la contaminación
de los productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso, los productos
provenientes del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre son dirigidos
en caso necesario hacia depósitos de almacenamiento de productos de alto
contenido en azufre durante algunas horas, para ser tratados de nuevo más
tarde.

La comercialización del petróleo:

A nivel de la escala mundial se presenta algunos puntos conflictivos que se

pueden explicar por desigual distribución de las reservas de petróleo se localizan
en países de bajo nivel de industrialización; por otro, la producción de los países
más industrializados no cubre las crecientes demandas internas de este
combustible.

Los estados del Golfo Pérsico controlan las tres cuartas partes de las reservas
petrolíferas del mundo.Aunque en menor medida, producen este recurso para
exportación Venezuela, México, y algunos países del sudeste Asiático.

Los mayores consumidores de petróleo son los países más desarrollados e

industrializados: los europeos, los Estados Unidos y Japón. Algunas de las
reservas más importantes son: Exxon (anteriormente la Standard oil Co, fundada
por Rockefeller en 1870), Gulf, Texaco, Mobil, Shell, Socal y British Petroleum,
muchas de estas empresas están consideradas como las más grandes y
poderosas del planeta.

El estado participa activamente en la exportación del petróleo, constituyendo

empresas con capitales estatales como ocurrió en Venezuela co petroleros de
Venezuela S.A., en México Co PEMEX (petroleros Mexicanos), y en la Argentina
con Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), privatizada en 1991.

% de crudo pesado procesado en refinación.

El volumen del crudo pesado en el sistema de refinación fue de 969MBD,

adicional a esto se procesaron 140MBD de insumos destinados a procesos y
mezclas con ese nivel de crudos e insumos procesados se obtuvieron 1.109MBD
de productos, de los cuales 347MBD corresponder a gasolinas y naftas 7MBD
asfaltos, 4MBD a lubricantes entre otros derivados.

Hora de Demoras de Barco

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) es la corporación estatal de la República

Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración, producción,
manufactura, transporte, mercadeo de los hidrocarburos y además promueve los
negocios de orimulsión, química, petroquímica y carbón. Para lograr con todos
estos objetivos PDVSA cuenta con diversas gerencias de apoyo, que realizan
sus labores de una manera eficiente, rentable, segura y transparente;
asegurando el éxito y la optimización de cada una de las actividades.

Entre las gerencias que conforman la estructura organizativa de la Refinería de

Puerto la Cruz se encuentra la Gerencia de Movimiento de Crudos y Productos
(MCyP), encargada del manejo y distribución de los hidrocarburos hacia los
mercados de exportación y a las otras filiales (Cabotaje) por medio del Terminal
Marino; a dicha gerencia la integran cuatro superintendencias, entre ellas está la
Superintendencia del Terminal Marino.

La Superintendencia del Terminal Marino se encarga de planificar, coordinar y

supervisar los procesos de recibo de insumos, despacho de combustibles, de las
unidades de procesos y manufactura de productos para las plantas de
distribución de combustibles y exportaciones.
Mediante la observación del funcionamiento del Departamento de Demoras de
la Superintendencia de Terminal Marino, se pudo determinar que existe un
problema 20 crítico en el manejo de información de las demoras de los buques
en dicho terminal, ya que la captura, el registro y la transmisión de datos se
realizan mediante la creación de numerosos archivos de Excel, llenados de
forma manual, lo que trae como consecuencia retardos en la toma de decisiones
e inconsistencia en la información necesaria para la realización de los cálculos
de demoras, información que es importante resaltar se encuentra en un sistema
de la empresa llamado Recibo y Despacho (RD). Cabe destacar la ardua tarea
que implica la recolección y actualización de dichos datos, ya que se debe
esperar que los Loading Master del Terminal Marino suministren la información
o en tal caso dirigirse al muelle en busca de la documentación. Esta situación
genera incertidumbre, repetitividad en las actividades que se deben realizar,
retrasos en la elaboración de informes, reportes, presentaciones y dificultades
para localizar información específica, provocando pérdida de tiempo que
pudieran ser aprovechadas en actividades productivas para el departamento.

Analista de Demora.

Tiene como misión calcular y registrar la estadística y causas de los tipos de

demoras de cada uno de los muelles y de cada buque, además de calcular el
volumen y cotejar las diferencias buque tierra con lo elaborado en
documentación, los cuales son realizados para mejorar los sistemas operativos
del muelle buscando reducir al máximo las demoras de modo que se satisfagan
la demanda de los clientes al igual de reducir los costos operativos obteniendo
la excelencia en las operaciones.

El Departamento de demoras Como se mencionó anteriormente, el

Departamento de Demoras está adscrito a la Superintendencia del Terminal
Marino. Este departamento es el que se encarga de registrar, calcular y analizar
las actividades relacionadas con las demoras de los buques del Terminal Marino.
Su objetivo es llevar un registro de la estadística semanal, mensual y trimestral
de las demoras de cada buque con el fin de conocer las causas y corregirlas
para no sobregirar el presupuesto estimado del año.
Proceso de cálculo de demoras

El principal proceso que siempre debe llevarse a cabo, ya que representa el

objetivo para el cual fue creado el Departamento de Demoras. Este proceso
implica Report, Time Sheet y Letter of Protest y de los Sumarios de Tiempo por
cada buque; necesaria para calcular las demoras de los buques. Luego de haber
recolectado dicha hidrocarburos por barco, tales como: número de toques,
nombre del buque (BT), fecha (B/L), tipo de hidrocarburo a cargar o descargar,
agente encargado de la el q O.B.Q., factor de experiencia, T.C.V. Tierra, T.C.V
Buque, cliente, peso muerto, código de operación, origen, fecha LAY CAN, fecha
y hora de mangueras desconectadas, fecha y hora de los documentos abordo,
causas de las demoras y rango de llegada del barco, entre otras.

Valor de la cesta de crudos y productos.

El precio del petróleo venezolano frenó la semana del 10 de abril del 2020 su
caída, que se mantuvo durante todo el mes de marzo, al ganar 3,17 dólares y
cerrar este viernes 10-A en 16,91 dólares el barril, informó el Ministerio de
Petróleo.

Esta leve recuperación se produce a la par de los acuerdos alcanzados entre los
miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep), Rusia
y otras naciones productoras para reducir su oferta de crudo en un 23 % ante la
crisis en el sector causada por la pandemia del Covid-19.

El acuerdo, que consiguió apoyo mexicano este viernes, consiste en la retirada

del mercado de 10 millones de barriles diarios (mbd) de crudo, si bien México
solo retirará 100.000 barriles diarios.

El actual precio de venta del crudo venezolano es similar al que registró el país
en 1999, antes de la llegada al poder de la llamada revolución bolivariana,
cuando promedió los 17 dólares en medio de un mercado que, entonces,
enfrentaba la sobreoferta.

Opep acordó recortar producción en más de 10 millones de barriles por día

Según estimaciones no oficiales, el costo promedio de producción de la cesta
venezolana supera los 18 dólares por barril. El Ministerio de Petróleo
venezolano, que desde 2017 dejó de usar el dólar como referencia después de
las sanciones financieras que Estados Unidos ha impuesto al Ejecutivo de
Nicolás Maduro y en cambio usa la moneda china, informó que la tasa de cambio
usada esta semana fue de 7,06 yuanes por dólar.

Como es usual, el reporte ministerial incluyó el precio de las otras tres cestas de
referencia del mercado petrolero, que cerraron la semana con alzas en sus
cotizaciones. La cesta de la (Opep) subió hasta los 22,41 dólares, frente a los
20,87 dólares de la semana precedente. El WTI cerró en 25,18 dólares frente a
los 21,54 del viernes anterior, en tanto que el crudo Brent subió de 25,02 hasta
los 32,67 dólares en esta semana.

Diferencial WTI vs Cesta venezolana

Un diferencial de 3,9 dólares en su cotización del 17 de abril del 2020 mantiene

la cesta petrolera referenciales de Venezuela sobre el WTI (West Texas
Intermédiate) de Estados Unidos.

 UNIDAD 5: EL PRODUCTO Y LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO

PETROLERO.

Todas las empresas y corporaciones de la industria petrolera están sujetas a la

realización de grandes inversiones en los proyectos, todo con el fin de lograr de
forma eficiente los objetivos de la empresa. Para lograrlo es necesario realizar
un estudio de la productividad de las empresas, ya que de no ser productiva, no
es viable la misma. Un índice de productividad es el consumo o gastos que
ocasiona la producción de un determinado producto, bienes o servicios. Para
tener una idea de la productividad de una empresa o negocio pueden utilizarse
diversos índices de productividad. Un índice de productividad depende de los
factores de producción más importantes en el proceso.

La identificación de las operaciones del proceso productivo la hacemos, a

menudo, mediante la selección, identificación, ciclo de vida, análisis del valor de
los diferentes productos que realiza una empresa, la selección de productos se
puede realizar de dos maneras fundamentales mediante la elaboración de una
lista de todos los determinamos productos, o mediante un análisis financiero,
para su identificación es necesario tomar en cuenta sus características y
beneficios. Por otra parte el ciclo de vida de los productos está determinado por
las ventas que este genere. Para lo cual se debe realizar un análisis del valor
que genera el producto.

La Industria Petrolera ha invertido inmensas cantidades de dinero en la

manufactura de productos, en el proceso de diseño de los determinados
productos que ofrecen las empresas de la industria petrolera intervienen un gran
número de factores, tanto culturales, como técnicos, económicos, constructivos,
Actualmente las divisiones de Exploración y Producción de las industrias
petroleras en sus actividades normales están funcionando orientadas en tres
etapas: dentro de las cuales se involucra la vida inicial del producto, Conforme
tiene lugar el desarrollo, además la competencia en los precios se vuelve más
intensa, Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve
aún más fuerte. Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido
durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo.

1. Índices de desempeño/ productividad.

Índices de desempeño

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre sus resultados, debe
tener indicadores de gestión con los cuales se puedan desarrollar los análisis de
desempeño correspondientes a la compañía, observando la parte de mercadeo
y el funcionamiento global de la misma.

A continuación el listado de las principales normas de desempeño, o indicadores

de gestión para medir diferentes aspectos de las empresas. Existen tres grandes
tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en las empresas:

 Normas de efectividad: Son las que miden el desempeño general de las

ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía.
 Normas de eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos.
 Normas de efectividad - eficiencia: Son las que mezclan el desempeño
de ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores
que se relacionan con las utilidades de la empresa.

Existen instrumentos que facilitan la medición del mejoramiento del desempeño

de las empresas en el campo social, ambiental, de seguridad y salud de los
trabajadores, acompañamiento del producto, seguridad física, de la información,
distribución y transporte. A la vez facilitan la rendición de cuentas a la sociedad.
Entre ellos encontramos, para nuestro mayor interés:

 Los indicadores de desempeño Económico: Los Indicadores de

Desempeño Económico buscan ponderar la importancia que tienen las
empresas adherentes dentro de la economía del país y los esfuerzos
económicos que realizan para satisfacer los requerimientos de
Responsabilidad Integral.

Índices de productividad

Un índice de productividad es el cociente entre la producción de un proceso y el

gasto o consumo de dicho proceso: Índice productivo = producción / consumo.

Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia

de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o
varios recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber
índices de productividad total, o índices de productividad parcial.

 Índice de productividad total: es el cociente entre la producción y el

consumo total de todos los factores. Índice de productividad total =
producción / consumo total.
 Índice de productividad parcial: es el cociente entre la producción y el
consumo de uno o varios factores. Índice de productividad parcial =
producción / consumo de uno o varios factores.

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su índice

de productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por qué su
empresa no es productiva; para este efecto, puede considerar los índices de
productividad parciales; con ellos podrá investigar, por ejemplo, si está
consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deberá investigar cuáles son
las fuentes de desperdicio. Sin embargo, el administrador podría tener
dificultades para detectar las causas de ineficiencia si la fabricación de su
producto requiere de varias actividades; pudiera ser que una actividad fuera
altamente productiva, mientras que otra actividad es ineficiente. Por esta razón
no basta considerar índices de productividad parciales, si además no se registra
la productividad por actividades. Con la finalidad de tener mayor información,
consideramos índices de productividad de las actividades del proceso
productivo: Índice de productividad de la actividad = producción de la actividad /
consumo de la actividad.

Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos usado

son de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de
medir la productividad de la mano de obra en estas actividades sería considerar
el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.

Razones por las cuales los índices de productividad son útiles.

 Los índices de productividad se pueden usar para comparar la

productividad del negocio con la de la competencia, esto es, para saber
si se está llevando a cabo una adecuada administración de los recursos
con respecto a la competencia.
 Los índices de productividad permiten al administrador controlar el
desempeño de la empresa, en particular, para detectar algún cambio en
la productividad de la empresa.
 Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios
relativos que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los
factores de producción, por ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la
utilización de materia prima diferente.
 Los índices de productividad pueden usarse para propósitos
administrativos internos como, por ejemplo, la negociación con el
personal.

2. El producto: selección, identificación, ciclo de vida, análisis del

valor.

Selección del producto

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos

productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres
pruebas:

 El Potencial Del Mercado.

 La Factibilidad Financiera.
  La Compatibilidad con Operaciones.

Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le debe

someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres
pruebas.

El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las

mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y
producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer
análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto
antes de tomar la decisión final de introducir el producto. De esta manera, el
análisis de selección de productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva
y basarse en información ciertamente limitada.

 Selección de productos mediante una lista

Es un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una

lista de factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada
factor se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificación total
balanceada. Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la
idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En
forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden de
prioridad para su selección.

 Selección de productos mediante un análisis financiero

La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero

típico mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Para
hacer esto, es necesario estimar un flujo de efectivo de la inversión, y los
ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales
del desarrollo del producto puede ser difícil, si es que no imposible, estimar el
flujo efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que
habrá sobre la aceptación en el mercado, los volúmenes, las utilidades y los
costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo más pronto posible
para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones
pueden actualizarse si se dispone de mayor información.
Identificación del producto

Para identificar un producto se deben tomar en cuenta sus características y

beneficios.

 Los rasgos se refieren a: Tamaño, Color, Potencia, Funcionalidad,

Diseño, Horas De Servicio Y Contenido Estructural.
 Los Beneficios: son menos tangibles, pero siempre responden a la
pregunta del cliente: ¿En qué me beneficia? Los beneficios más atractivos
de un producto son los que proporcionan gratificación emotiva o
financiera. El beneficio que ofrece una pasta de dientes no es una sonrisa
más brillante, sino es lo que ésta sonrisa puede traerle: una pareja
atractiva, un mejor trabajo, etc.

Asegurar la identificación y trazabilidad de los productos desde la recepción

hasta la expedición, de forma que se pueda reconstruir documentalmente el
historial de un producto para comprobar las verificaciones a que ha sido
sometido. Aplica a las Materias Primas Críticas, Producto en Proceso y Producto
Final.

Un producto a servicio acaba finalmente en un listado de varias ideas a

desarrollar o a llevar a cabo, la manera más factible de identificar el proyecto, es
tomar en cuenta el de mayor factibilidad y con mayor probabilidad de éxito, esto
lo podemos identificar en el estudio de inversión.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto (a veces, CVP): Es la evolución de las ventas de un

artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no
generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse
en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de
«ciclo de vida de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o
marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo
del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias de precio, distribución,
promoción. (Variables del «marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta
el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
 Etapas del ciclo de vida

Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la

figura, y pasan por cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.

 Etapa de introducción en el mercado: La fase de introducción (también

llamada presentación) ocurre justo después del momento en que un
nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles
bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el
mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada.
La competencia es limitada o nula.).
 Etapa de crecimiento: Si el mercado acepta el producto, las ventas
aumentan rápidamente. La planificación de la distribución física es difícil
en esta fase de crecimiento (también llamada aceptación). Sin embargo,
la disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda
la geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el producto. Los
beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.
 Etapa de madurez: La anterior fase de crecimiento puede ser bastante
corta, seguida de un período más largo llamado de madurez. El
incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los
niveles máximos de ventas. En este momento, se alcanza la mayor
rentabilidad y se puede prolongar más tiempo con diferentes técnicas de
marketing.
  Etapa de declive: Llega un momento en que las ventas decaen (declive
o decadencia), en la mayoría de los productos por cambios en la
tecnología, la competencia, o la pérdida de interés por parte del cliente.
Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.

Gestión del ciclo de vida

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que
algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los
productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por
ejemplo, la leche).

Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran
los productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a
esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa
de una fase a otra.

 La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de

introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y
orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive.
 Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras
etapas y van decayendo en las de madurez y declive.
 El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento,
pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el
mercado.
 La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases
de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

Análisis del valor

Es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que

asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está
dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no
más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de
oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo,
está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de
ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificación.

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los
costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras
relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de
suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de
elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento.

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la

integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una
herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.

El empleo del Análisis del Valor

Tiene como objetivos empresariales primordiales, los siguientes:

 Incremento de la utilidad para el productor Mejora de la Calidad.

 Incremento de productividad.
 Mejora de rentabilidad.
 Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.
 Apertura a la innovación.

El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos

objetos:

 Innovaciones tecnológicas o sociales.

 Productos y servicios en la industria, comercio.
 Logística, sistemas de producción flexible y automatización.  Métodos de
producción, procedimientos técnicos.
 Medios auxiliares, mantenimiento.
 Inversiones de compra, planes de ampliaciones.
 Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización
estatal, en banca, en seguros.
 Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación,
deportes.
 Reducción de costes fijos.
  Estudio de redes y flujos y de información.
 Estudios de organización.

3. Diseño de nuevos productos, servicios y procesos con tecnología

modernas de manufactura.

En el proceso de diseño intervienen un gran número de factores, tanto culturales,

como técnicos, económicos, constructivos, etc. Por tanto, para llevar a cabo el
diseño de un nuevo producto o servicio tenemos que recurrir a un equipo
multidisciplinar que englobe a personal y técnicos de distintos departamentos o
áreas de nuestra organización. Existen tres grandes campos de acción
empresarial en los que se inscriben las actividades de diseño:

 Diseño industrial: Su función es determinar todas las características del

producto o servicio, uniendo la experiencia, los conocimientos técnicos de
productos y de los procesos de fabricación a las previsiones de marketing.
 Diseño de comunicación del producto/servicio: Su función es crear las
mejores condiciones para la identificación y reconocimiento: marca,
catálogos, anuncios, stands, envase, embalaje, etiquetas y otros
elementos auxiliares, sacando al producto del anonimato y reclamando la
atención de los compradores y consumidores.
 Diseño de imagen corporativa: Destinado a potenciar los rasgos de
identidad de la empresa y a transformarlos en valores de mercado.

Etapas para el diseño de nuevos productos y servicios.

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la

producción inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren
cambios durante su ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño de un producto.
En esta sección se enfocarán los procesos de innovación de los productos
después de su introducción inicial, con un énfasis especial en la naturaleza e la
interacción entre los productos y los procesos. Se han determinado tres etapas
en el diseño e innovación de los productos:
  Etapa I

La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante

ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances
tecnológicos. El proceso de producción casi siempre se acopia a un bajo nivel
de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi siempre el producto
se hace un equipo genérico, el cual se puede cambiar conforme cambia el
producto. Se puede describir la situación tanto del producto como del proceso
como una situación fluida. Las velocidades de innovación en el proceso son altas
y existe una gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de
producción mismo está muy poco coordinado entre las distintas operaciones,
existen cuello de botellas y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo
estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad,
que es el objetivo en esta etapa.

Aunque con frecuencia se piensa en términos de los productos físicos, la

situación es similar para los servicios. Por ejemplo, considérese la alta tasa de
innovación inicial de las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los
seguros automotores y en las cadenas de alimentos rápidos. En estos casos,
tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez.

 Etapa II

Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve más

intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor
conciencia del costo. El resultado es una mejor integración del flujo del producto,
tareas más especializadas, mayor automatización y más estricta planeación, y
control de la producción. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante
el término "islas de mecanización". Algunos subprocesos pueden volverse
altamente automatizados con equipo de proceso muy específico, mientras que
otros siguen dependiendo del equipo genérico. Dicha automatización no puede
ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante madura
como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseños de
productos estables. En esta etapa podría describirse mejor con la frase
"estandarización del producto y del proceso con una automatización cada vez
mayor".
  Etapa III

Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aún más

fuerte. Se requiere una mayor estandarización y se enfatiza la reducción de
costos, mientras se mantienen estándares aceptables de servicio y calidad. En
este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Es
probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en yodo el
proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es
difícil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son extremadamente
difíciles y costosos. El cambio surge más lentamente pero puede también
originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno
o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa
de desarrollo son las líneas de ensamble de automóviles, las plantas químicas,
los procesadores de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad
social, la medicina social y la compañía telefónica.

4. curva de aprendizaje.

Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el

aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal
representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados
en ese tiempo.

A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las

fases posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas
aprendidas, hasta llegar a una llanura.
Método de cálculo

Curva de aprendizaje en su sentido académico: una curva empinada señala: "en

poco tiempo se aprende mucho".

Mientras más empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje. La

inclinación de la curva depende de varios factores que se contrapesan:

 Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento.

 Método de enseñanza, didáctica, y método de aprendizaje.
 Contexto del aprendizaje (armonía entre el método, el lugar de enseñanza
y la personalidad del maestro, etc.).
 Contexto temático y sucesión didáctica.

Varios factores psicológicos influyen sobre la curva de aprendizaje:

 Disfunción del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el

maestro aparece como inalcanzablemente inteligente ya que trata sólo
problemas para los cuales él tiene una solución).
 Profecía autocumplida: si se declara ante el maestro que se trata de un
aprendiz muy inteligente (ó débil), esto hará variar el aprendizaje, de igual
manera si al aprendiz se le anuncia una tarea muy fácil (ó muy difícil) ó si
el tema no corresponde al rol social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos
aprenderán más lentamente a cocinar que las muchachas.
A menudo se utiliza la curva de aprendizaje sencillamente para describir la
dificultad de una tarea de aprendizaje, por ejemplo cuando se dice:

 "La tarea de aprendizaje de la lengua inglesa es empinada al comienzo y

a continuación cada vez más plana". Con esto se quiere decir que al
comienzo se hacen grandes progresos, pero después de un tiempo
adquirir conocimientos nuevos es más difícil.
 "La curva de aprendizaje de un programa adicional comprado al mismo
productor de software de siempre es más empinada que cuando el
programa es comprado a un productor desconocido para la compañía".
Con ello se quiere decir que el productor desconocido tendrá maneras
diferentes de realizar la misma tarea.

Aplicaciones de la curva de aprendizaje.

 Planificación, Determinación De Costos Y Presupuestos.

 Compras Y Subcontrataciones Externas.
 Evaluación Estratégica De La Actuación De La Empresa Y Del Sector,
Incluyendo Costos Y Precios.

Limitaciones de la curva de aprendizaje

 Cada organización tendrá sus propias C. de A.

 Los tiempos medidos para producir las primeras unidades deben ser bien
precisos.
 Cualquier cambio de personal, diseño o proceso puede cambiar las C. de
A.
 CONCLUSIONES

El control de gestión es en sí un proceso que sirve para guiar la gestión

empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla. Por ende este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales
podemos mencionar: el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la
organización. La finalidad del control de gestión es el uso eficiente de los
recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Este también presenta
dos instrumentos esenciales como son: el presupuesto y la planificación.

En cuanto a los sistemas de control de gestión podemos decir que hay cuatro
tipos, dentro de estos están: de creencia, de establecimiento de límites, de
control de diagnóstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la
cadena de valor de la industria petrolera son: las de soporte que están implicadas
en la competencia en cualquier sector industrial; las de exploración que de ella
depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo;
entre otras actividades que son de vital importancia en la industria del petróleo.
Los indicadores que se utilizan en este ámbito son: de cumplimiento, de
evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.

Existen instrumentos que facilitan la medición del mejoramiento del desempeño

de las empresas en el campo y acompañamiento del producto, distribución y
transporte. un índice de productividad nos permite comparar, la productividad del
negocio con la de la competencia, esto es para saber si se está llevando a cabo
una adecuada administración de los recursos con respecto a la competencia,
mediante los índices de productividad se puede controlar el desempeño de la
empresa, detectar los cambios de productividad de la empresa, y además
proporciona una seria de herramientas con las cuales podemos hacer que los
procesos de diseño, de productos se realicen de acuerdo a los gastos que
generara el proceso de diseño.

El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las

mejores ideas para la comercialización y producción de un producto. Para lo cual
se debe realizar la aplicación del análisis del valor en la gestión de una empresa
lo que implica la integración para convertirse en una herramienta de trabajo para
todos los componentes de la misma, para las constantes Innovaciones
tecnológicas, sociales, Productos y servicios en la industria y comercio.

Un factor importante en el desarrollo de nuevos productos, es que la creación de

estos por lo general resulta costosa, porque requiere de nuevas tecnologías a
todo nivel como: maquinaria, herramienta, materia prima, mano de obra
calificada etc. las etapas de desarrollo de nuevos productos nos permiten realizar
un seguimiento al producto desde su diseño es decir durante su vida inicial, hasta
cuando este alcanza su madurez momento en el cual la competencia se vuelve
aún más fuerte, y se hace necesario la innovación, para ello es necesario la
implementación, de un análisis del valor con el cual se consigue la reducción de
los costes, y el mejoramiento de la calidad.

Las curvas de aprendizaje nos permiten realizar de manera organizada y optima

la planificación, determinación de costos y presupuestos compras y empresa,
incluyendo costos y precios.