Lectura 04

Tema 4
Dirección Estratégica
Análisis interno
Índice
Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. La identidad de la empresa y su perfil estratégico
5
4.3. La cadena de valor en el análisis interno 9
4.4. Benchmarking 12
4.5. Análisis DAFO 16
4.6. La perspectiva de recursos y capacidades 18
© Escuela de Postgrado Neumann
4.7. ¿Qué son los recursos y capacidades? 20

4.8. Recursos y capacidades como fuente de ventaja
competitiva 23
4.9. Formulación estratégica y gestión de recursos y
capacidades 24
4.10. Referencias bibliográficas 29
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
«Conócete a ti mismo».
Aforismo atribuido a varios sabios griegos antiguos: Heráclito, Quilón de Esparta,
Tales de Mileto o Sócrates.
«El que se tiene a sí mismo como director tiene un tonto como discípulo».
San Juan de la Cruz (1542–1591). Religioso y poeta místico del Renacimiento
español.
«A uno le pagan por sus fortalezas, no por sus debilidades. La cuestión clave
por lo tanto es ¿cuáles son mis fortalezas?, y más importante aún ¿son
adecuadas mis fortalezas?, ¿adecuadas para mis retos futuros o solo
adecuadas para mis éxitos pasados?».
Peter Drucker (1909-2005). Abogado y tratadista austriaco. Gurú de la
dirección de empresas, sus ideas fueron decisivas en la concepción
contemporánea de la empresa.
Con el análisis interno de la empresa continuamos en el «Bloque 2. Análisis interno,

externo y sus herramientas». No perdamos de vista el esquema general para
enmarcar el análisis interno en el contexto del análisis estratégico.
3
Tema 4
Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.
Los temas de análisis estratégico que hemos estudiado hasta este momento versaban
sobre la mirada de la empresa hacia su exterior. Tratábamos de entender cómo
identificar amenazas y oportunidades en el entorno general y en el entorno específico
de la empresa, para ir perfilando desafíos estratégicos a los que habría que dar
respuesta. Ahora cambia el sentido de la mirada, dirigimos la vista hacia el interior
de la empresa para entender sobre qué elementos propios de la empresa ha de
construir su respuesta a los desafíos estratégicos. Es decir, ahora se trata de conocer
las debilidades y fortalezas de la empresa para ponerlas en perspectiva respecto de
su entorno y, así, completar la identificación de los retos estratégicos.
La cuestión clave que se plantea con el análisis interno es comprender cuáles son los
elementos en los que se basan las ventajas competitivas de la empresa. Detectar
los elementos que permiten que la empresa pueda tener rentabilidades superiores
de manera sostenida en el tiempo, tanto en la situación actual como en el futuro, ya
que, como veremos, es muy difícil mantener una ventaja competitiva de manera
prolongada en el tiempo.
El análisis interno de la empresa se va a tratar de dos formas diferentes y

complementarias. La primera se centra sobre el análisis interno básico, que tiene que
ver principalmente con un diagnóstico descriptivo de la empresa. La segunda, se va
más allá del diagnóstico descriptivo, para pasar a un análisis competitivo, que
abordará el análisis de los elementos de la empresa como fuente de ventaja
competitiva, para lo cual nos basaremos en la perspectiva de recursos y capacidades.
4
Tema 4
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Comprender el concepto de análisis interno de la empresa.

 Entender la relación entre análisis interno, ventajas competitivas y formulación de
la estrategia.
 Entender la herramienta análisis de identidad y de perfil estratégico.
 Entender la herramienta de análisis DAFO.
 Entender la relación entre recursos y capacidades y las ventajas competitivas.
 Entender el concepto de perspectiva de recursos y capacidades (RyC).
 Comprender la formulación estratégica basada en la gestión de RyC.
4.2. La identidad de la empresa y su perfil

estratégico
La identidad de la empresa es un análisis de carácter general, para poder empezar el

análisis interno, busca determinar la tipología de la empresa y sus características
fundamentales. El perfil estratégico es la síntesis del análisis realizado sobre la identidad
de la empresa, haciendo un símil con el mundo de la fotografía, el perfil sería el hacer un
retrato de la empresa.
Ambos, identidad y perfil estratégico, son análisis iniciales. Su utilidad es conocer la

empresa, reflexionar sobre el dónde está, el cómo hace las cosas y por qué las hace así.
Con el análisis de identidad se establecen las bases para aplicar, a continuación, otras
herramientas de dirección estratégica.
5
Tema 4
Las cuestiones que típicamente se abordan en el análisis de la identidad de la
empresa son:
 Ciclo vital de la empresa. Cuándo fue creada, su edad y fase actual en su ciclo de
vida (emergente, en desarrollo, madura, en declive).
 Ciclo vital de cada uno de sus negocios o divisiones y líneas de producto.
 Campo de actividad o actividades, sectores en los que opera.
 Tecnologías que utiliza.
 Origen del capital y propiedad: empresa privada o pública, cotiza en bolsa o
mercados públicos o no cotizada, familiar o no familiar, etc.,
 Tamaño: volumen de ventas general y por negocios, divisiones o líneas de
productos.
 Tamaño del activo y su origen: fondos propios o financiación ajena. Capitalización
bursátil (si es cotizada).
 Número de empleados y su cualificación.
 Ámbito geográfico de sus negocios.
Todos los datos obtenidos con el análisis de identidad se plasman en el perfil

estratégico de la empresa, que también podemos denominar ficha de identidad de
la empresa. Elaborar el perfil estratégico es un ejercicio que consiste primero en
identificar las variables clave de la empresa por cada área y, como segundo paso, se
valora cada variable clave en una escala de 1 (muy mal) a 5 (muy bien).
El siguiente cuadro presenta un ejemplo de lo que podrían ser variables clave a

evaluar, organizadas por áreas funcionales de la empresa.
6
Tema 4
Figura 2. Variables clave a evaluar en el perfil estratégico.
Al igual que se hacía con el análisis PESTEL, se puede realizar el perfil estratégico
propio y compararlo con el de algún competidor, de forma que al representarlos
conjuntamente se identifiquen coincidencias y disparidades. A continuación, se
presenta un ejemplo de perfil estratégico de una empresa y su comparación con un
competidor elegido.
7
Tema 4
Figura 3. Perfil estratégico de una empresa y su comparación.
El análisis y estudio de las líneas de perfil del ejemplo mostradas en la figura indican
de forma visual las fortalezas y debilidades de la empresa frente al competidor con el
que se está comparando. Se observa que la empresa tiene ventaja en los temas
financieros de coste, apalancamiento, solvencia de capital, en productividad y
también en integración en la cultura empresarial de su personal. En el resto de las
variables está en peor situación que su competidor.
Este análisis es una buena base para empezar a trazar planes de mejora
focalizándose y priorizando acciones de mejora en aquellas variables en las que se
generen mejores resultados.
8
Tema 4
Esta identificación de fortalezas y debilidades presenta dos limitaciones no
desdeñables: la primera, que se trata de una evaluación cualitativa, y la segunda, y
más importante, que se trata de una autoevaluación, con todos los sesgos que ello
implica. No obstante, es una herramienta sencilla que puede ser un buen punto de
partida para fomentar el debate interno de una manera sistemática.
4.3. La cadena de valor en el análisis interno
El concepto de cadena de valor ya se introdujo en el tema «El valor en la empresa».

Se indicó que la empresa va añadiendo valor al servicio o producto con cada
operación realizada. El modelo de cadena de valor segmenta las actividades en dos
tipos: las que añaden valor y las que añaden coste. Las actividades primarias son las
que aportan valor (y también suponen un coste) para el producto o servicio final; y
las actividades de soporte, que no aportan valor, solo aportan coste, pero que son
necesarias para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo.
Dicho de otra manera: la cadena de valor disgrega la empresa en actividades

relevantes desde un punto de vista estratégico, de manera que se pueda comprender
el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación reales y potenciales.
La siguiente figura representa el modelo de cadena de valor de Porter.
Figura 4. Cadena de valor de Michael Porter.
9
Tema 4
Vamos a relacionar la cadena de valor
Sabías que…
con el análisis interno y con la creación
Una de las claves de la diferenciación de IKEA
de ventajas competitivas. Como ya con los demás fabricantes de muebles es
haber dejado en manos del cliente al menos
hemos estudiado, las ventajas
dos de las operaciones de la cadena de valor
competitivas surgen de las de un fabricante y vendedor de muebles: el
operaciones de cada área al hacer las transporte y el montaje del mueble.
De esta forma, IKEA ahorra costes y el cliente
cosas de forma diferente y mejor que obtiene su mueble de inmediato sin tener
los competidores que habrán definido que esperar a la entrega.
sus operaciones de forma diferente.

Por tanto, la ventaja competitiva surge de las múltiples actividades concretas que
desarrolla la empresa, diseñando, produciendo, vendiendo, distribuyendo sus
productos, publicitándolos o creando imagen de marca. Cada operación puede ser
una oportunidad de diferenciarse de los demás y crear una ventaja competitiva.
Como ilustración de este concepto, se incluye a continuación una evaluación de la

cadena de valor de la farmacéutica Merck.
10
Tema 4
Figura 5. Cadena de valor de la farmacéutica Merck.
11
Tema 4
4.4. Benchmarking
«Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer
el resultado de cien batallas». SunTzu.
«El orgullo propio no debe impedir escuchar y aceptar que otros pueden tener ideas
diferentes y a veces mejores». Anónimo.
El término procede de la unión de dos

Sabías que…
palabras inglesas: bench (marco de una En japonés hay una palabra que
puerta) y mark (marca), y hace referencia a las significa luchar por ser el mejor de
los mejores: dantotuzu.
señales que se van haciendo con un lápiz en
el marco de una puerta para ir midiendo la evolución de la estatura de un niño. En el
entorno de la dirección de empresas, una empresa benchmark es la que establece el
nivel más alto en alguna cuestión concreta (productividad, calidad, etc.) y las demás
se miden respecto a ese nivel o marca.
El benchmarking es un proceso de evaluación de

Te puede interesar…
determinados valores del perfil estratégico de una
Carballo, R. (2014). En la
empresa comparándolos con los valores de las espiral de la innovación:
mejores prácticas del mercado. Gracias a esta modelo Benchmarking y

experiencias de empresas
observación y comparación con los mejores en una innovadoras en España.
determinada variable o aspecto se puede conocer la Madrid: Ediciones Díaz de
Santos.
necesidad de establecer las mejoras necesarias para
Disponible en la Biblioteca
mejorar internamente (Intxaurburu y Velasco, 2010). Virtual de UNIR.
12
Tema 4
No hay que confundir el benchmarking con la observación de productos para,
mediante ingeniería inversa, obtenerlos, el benchmarking observa resultados, no
productos.
Para realizar un benchmarking es necesario tener datos detallados de otras

empresas, generalmente competidoras y, por tanto, es necesaria su colaboración.
Generalmente un estudio de este tipo se hace con el acuerdo de varias empresas que
desean compartir los resultados del estudio, por lo que es habitual encargar el
estudio a un tercero, por ejemplo, una empresa consultora que recopila la
información, la procesa y la publica de manera que no sea posible identificar la
empresa de la que procede. Si todas las empresas participantes en el benchmarking
lo acuerdan, se pueden desvelar los nombres. También se puede realizar
benchmarking a partir de fuentes públicas de información, pero, lógicamente, el nivel
de detalle es muy inferior (Llopis, González y Gascó, 2009).
13
Tema 4
Tras tener los datos comparativos, cada empresa participante selecciona un conjunto
de variables, las que considere más prioritarias para su gestión, y elabora planes de
actuación concretos por cada una de las variables para superar, igualar o, al menos,
acercarse al benchmark (Intxaurburu y Sabías que…
Velasco, 2007). Xerox puso de moda el benchmarking entre
las empresas de los EE. UU. al ganar el
premio a la calidad.
Los estudios de benchmarking suelen Xerox tenía un grave problema en la
ser realizados por las áreas operativas logística de envío de repuestos y fungibles a
sus clientes de fotocopiadoras. Los envíos
de la empresa y son, por tanto, más
eran de pocas unidades, de diferentes
objeto de la dirección de operaciones tamaños y sus clientes eran muy sensibles a
retrasos en las entregas.
que de la dirección estratégica, esta
Mediante un estudio de benchmarking,
última suele usar el benchmarking con Xerox descubrió que la empresa L. L. Bean
variables de alto nivel de la empresa en que vendía mediante catálogo productos
para pescadores, desde una caña a un
su conjunto, lo que le permite anzuelo, tenía muchas similitudes con sus
identificar fortalezas y debilidades problemas logísticos, pero los había
resuelto mediante la conjunción de un
generales. También es objeto de la
servicio informatizado de orden de pedido
dirección estratégica el estandarizar el seguido de una preparación manual de
empleo de esta herramienta en los pedidos.
Tras el estudio, Xerox tuvo muy clara la
procesos de las áreas operativas marca o benchmark que tenía que alcanzar,
el de L. L Bean.
14
Tema 4
A continuación, se incluye un flujograma del proceso de benchmarking propuesto por
Boxwell:
Figura 6. Pasos en el proceso de benchmarking. Fuente: elaboración propia, basada en Boxwell, 1995.
15
Tema 4
4.5. Análisis DAFO
El análisis DAFO es otra herramienta

Sabías que…
de análisis interno. Es una de las Nike, tras realizar un análisis comparativo con
herramientas más populares en otros fabricantes de ropa deportiva, lanzó al
mercado una nueva línea basada en la idea de
análisis estratégicos, lo que
sustentabilidad. En el estudio de
demuestra su utilidad. benchmarking resaltaba la diferencia de
sensibilidad sobre el medioambiente
percibida por los consumidores entre Nike y
Tal vez su amplio uso se deba a su sus competidores.
sencillez, ya que consiste en poner de
En la cervecera mexicana Cuauhtémoc
forma esquemática las conclusiones Moctezuma, un estudio de benchmarking
obtenidas del análisis externo en el decidió que tenía que mejorar la eficiencia del
uso de agua en su proceso de producción.
que se han identificado amenazas y
Consiguió usar 3,63 litros de agua por litro de
oportunidades consecuencia de cerveza producida, superando la mejor marca
cambios en el entorno, frente a las del sector en ese momento.
cuales cada empresa tendrá

fortalezas o debilidades en función de sus particularidades (Hernández y Olivera,
2011).
Se muestra, a continuación, un esquema típico de análisis DAFO.

Figura 7. DAFO.
16
Tema 4
A continuación, se muestra como ejemplo un análisis DAFO de una conocida empresa
(base para el trabajo y la discusión en clases y no como ilustración de una adecuada
o inadecuada gestión).
Figura 8. DAFO del grupo Inditex (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Uterqüe).
Hay que destacar que la herramienta DAFO está a caballo entre al análisis externo y
el interno integrando ambos en una matriz.
Por otro lado, hay que ser precavidos en su uso y la línea que separa una amenaza de
una oportunidad, es la propia respuesta de la empresa la que puede trasformar una
amenaza en oportunidad, siempre que lo haga mejor que la competencia. Otro error
común en el uso de esta herramienta es manejarla como herramienta de
planificación para definir el cómo corregir las debilidades, cómo encarar las
amenazas, cómo mantener las fortalezas y cómo explotar las oportunidades en lugar
de como herramienta de análisis estratégico. Es decir, cometer el error de hacer el
análisis estratégico al revés, empezando directamente por el DAFO, en lugar de
comenzar el análisis por las variables exógenas y endógenas relevantes. Es decir, usar
el DAFO para relacionarlas y solo luego planificar las acciones.
17
Tema 4
4.6. La perspectiva de recursos y capacidades
«Confía en los recursos que tienes, tanto físicos como espirituales, pues
recuerda que tu sueño es más grande que todas tus habilidades y
capacidades».
Howard Hughes (1905-2006). Fundador de Hughes Aircraft Company y uno de
los mayores millonarios del planeta.
Vamos a cambiar el punto de vista, cambiamos de perspectiva. En lugar de tomar

como punto de partida para la definición de la estrategia la satisfacción de las
necesidades de los clientes objetivo, vamos a tomar los recursos y capacidades
propias de la empresa como punto de partida. Antes de los 80, las empresas
formulaban su estrategia en función de cuáles eran sus mercados y qué necesidades
tenían sus clientes objetivos. Con el desarrollo del análisis de recursos y capacidades,
la estrategia se formula en función de sus características internas distintivas.
La teoría de recursos y capacidades se basa en considerar que las ventajas

competitivas de cada empresa devienen de recursos y capacidades que son únicos
y diferentes en cada empresa, lo que les permite desarrollar ventajas competitivas
diferenciales. El concepto que subyace en la teoría de los recursos y capacidades es
que diferentes empresas compitiendo en un mismo mercado para satisfacer las
necesidades de los mismos clientes desarrollarán ventajas competitivas diferentes,
debido a que sus elementos internos son únicos y diferentes de los de los demás. El
análisis interno de recursos y capacidades es un estudio competitivo basado en los
elementos de la empresa.
El cambio de perspectiva viene obligado porque, hoy en día, las estrategias basadas
en mercados y clientes son más difíciles de mantener en el tiempo que antes, debido
a la alta volatilidad del entorno y del rápido cambio en los mercados/clientes
impulsados por la innovación y el cambio tecnológico. En un entorno cambiante y
dinámico con cambios acelerados, una empresa que definiese su estrategia en
18
Tema 4
función de lo que es, de lo que tiene, de lo que sabe y controla tendría una base de
partida más sólida y estable para establecer planes estratégicos a medio-largo plazo,
y su estrategia sería más difícilmente imitable.
Otro inconveniente del enfoque tradicional es que todas las empresas terminarán
desarrollando estrategias similares, ya que sus estrategias tienen el mismo origen, el
mercado/cliente, como indica la figura que sigue.
Figura 9. Esquema de estrategias basadas en las necesidades de los clientes/mercado.
La perspectiva de RyC (recursos y capacidades) cambia el foco en el origen del diseño

de la estrategia, en lugar de partir del binomio mercado/cliente, parte de la propia
empresa considerándola como un conjunto de capacidades y recursos únicos. En la
figura se observa cómo si las capacidades y recursos son diferentes en cada empresa,
las estrategias basadas en estas características propias serían diferentes.
19
Tema 4
Figura 5. Esquema de estrategias basadas en las recursos y capacidades.
4.7. ¿Qué son los recursos y capacidades?
Identificar estos dos elementos es fundamental, ya que hemos dicho que la

perspectiva de recursos y capacidades es el origen de las ventajas competitivas
temporales y de la definición de la estrategia empresarial.
Llamaremos recursos a los activos usados por la empresa para desarrollar sus
actividades. Naturalmente, es un conjunto propio de cada empresa y distinto de las
demás y, por tanto, difícil o imposible de imitar. Podemos decir que los recursos son
los medios con los que la empresa hace las cosas.
El concepto de capacidad es diferente. Es el conjunto de recursos enlazados

mediante procesos, patrones y relaciones. Podemos decir que la capacidad es el
cómo la empresa hace las cosas y es fruto de su experiencia y conocimientos y, por
tanto, de difícil imitación o copia. Las capacidades incluyen elementos tangibles e
intangibles como los que se representan en la figura de abajo.
20
Tema 4
Figura 6. Elementos que se combinan para formar capacidades.
Para clasificar los recursos utilizaremos el esquema propuesto por Grant (2006) y que
se muestra en la siguiente figura.
Figura 7. Clasificación de recursos. Fuente: elaboración propia, adaptada de Grant, 2006.

21
Tema 4
Como se aprecia en el esquema mostrado, los
Sabías que…
recursos se dividen en dos: los tangibles y los Según un estudio reciente sobre
la evolución del valor de las
intangibles. Los primeros son cuantificables y
quinientas principales empresas
medibles, ya que son los recursos financieros y en Estados Unidos, en treinta y
físicos, como maquinaria, inmuebles y otros cinco años los activos intangibles
han pasado de explicar un 18 %
medios de producción. Con los recursos tangibles del valor al 80 %.
las acciones van dirigidas en dos sentidos:
economizar en su uso y obtener una mayor rentabilidad o crear/capturar mayor valor
con su utilización. Los recursos intangibles no son tan cuantificables o evidentes.
Incluyen recursos basados en personas, como conocimientos organizativos, de
clientes, de mercados, etc. También es el caso de las licencias, patentes, la reputación
y la marca, la tecnología o los elementos informáticos.
Las capacidades las podemos clasificar en dos: las funcionales y las culturales.
 Capacidades funcionales: son las que tienen por fin la resolución de problemas
técnicos o funcionales concretos. Por ejemplo, el desarrollo y control de proyectos
de ingeniería, el control de la calidad, técnicas de financiación y gestión de la
tesorería, técnicas de búsqueda, selección y reclutamiento y contratación de
profesionales, etc.
 Capacidades culturales: se vinculan con las actitudes y valores de las personas, y
aquí se incluirían, entre otras, la capacidad innovadora, la gestión del cambio
organizativo, la cultura empresarial y de trabajo en equipo, etc.
22
Tema 4
4.8. Recursos y capacidades como fuente de
ventaja competitiva
La cuestión clave en el análisis de recursos y capacidades está en entender cómo se

pueden crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo a partir de ellos. Las
características que deben cumplir los RyC de una empresa para ser una fuente de
ventaja competitiva son:
 Escasez, es decir, que su abundancia no los haga accesibles a cualquiera que quiera
poseerlos.
 Relevantes para los clientes/mercados en los que la empresa compite.
 La relevancia de los RyC debe mantenerse en el tiempo, al menos en el medio
plazo.
 No deben ser fácilmente sustituibles por otros o ser fácilmente copiables.
 El valor creado debe ser capturado por la empresa y no por otros agentes.
La figura que sigue muestra las características de los RyC necesarias para crear y
mantener ventajas competitivas, y para capturar el valor creado por ellas.
23
Tema 4
Figura 8. Factores de creación y mantenimiento de ventajas competitivas. Fuente: elaboración propia, basada
en Javaloyes, 2014, p. 59.
4.9. Formulación estratégica y gestión de recursos

y capacidades
Los RyC crean y mantienen en el tiempo ventajas competitivas que generan valor que
es capturado por la empresa. Con este valor se financian nuevas inversiones en RyC,
aumentándolos mediante nuevas adquisiciones o mediante desarrollo interno.
24
Tema 4
Figura 9. Relación entre el desarrollo de recursos y capacidades y estrategia.
Las decisiones sobre el desarrollo de RyC se toman en función de la relevancia

estratégica de los RyC que posee la empresa y de los que debería poseer, y también
de los RyC clave que tienen los competidores. La relevancia estratégica de un recurso
o capacidad viene definida por su capacidad para generar una ventaja competitiva
en factores clave para éxito en su mercado. Por tanto, el análisis de RyC también tiene
que mirar hacia el exterior de la empresa, ya que su relevancia estratégica depende
de los factores clave de éxito del mercado en el que compite.
Conocer los RyC de los competidores no es fácil y tampoco suele serlo el determinar
con certitud cual es la clave de su éxito y menos aún el relacionar sus RyC con su éxito.
Se denomina ambigüedad causal a no conocer o a la dificultad de establecer la
relación entre los resultados de una empresa en un determinado ámbito (cuota de
mercado, calidad de producto, satisfacción de los clientes, nivel de servicio, etc.) y los
factores que lo producen. La ambigüedad causal hace que la ventaja competitiva
sea más difícil de imitar y es una de las causas que permite que permanezca en el
tiempo.
Para analizar la relevancia estratégica se suele usar una matriz de doble entrada en
la que se sitúa el impacto del recurso o capacidad en la ventaja competitiva y el nivel
de posesión de este. Se pueden hacer dos matrices, una para fortalezas, que son los
RyC clave que se deben poseer, y otra para debilidades, que son los factores
negativos que hay que mitigar o alejar, ya sea eliminándolos directamente o
25
Tema 4
desarrollando otro recurso o capacidad que los mitigue. Incluimos a continuación un
ejemplo de ambas matrices:
Figura 10. Matriz posesión de RyC que suponen fortalezas.

26
Tema 4
Figura 11. Matriz de carencias en RyC que suponen debilidades.
En las matrices se observan las acciones estratégicas que se pueden adoptar:

«desarrollar» o «defender» en las fortalezas, y las acciones de «alejar» y «mitigar»
en las debilidades. En función de la posición que cada recurso o capacidad ocupe en
el cuadro se definen y priorizan iniciativas de desarrollo o adquisición de RyC.
El desarrollo interno de RyC depende de la naturaleza de cada recurso o capacidad a

desarrollar. Algunos ejemplos son: inversión en capital humano (desarrollo de
competencias, cambios organizativos, etc.), campañas en medios, acciones
reputacionales para mejorar la RSC, inversiones en I+D+i (ojo con la apropiación del
valor para la empresa, si se cuenta con terceros), mejoras en los procesos de calidad
y de procesos de mejora continua, etc. El desarrollo interno de RyC es una labor larga
y ardua, pero tiene como contrapartida el que se consigue que los RyC sean únicos,
más difíciles de imitar y ajustados exactamente a los requerimientos estratégicos de
la empresa, etc.
27
Tema 4
La adquisición de los RyC se realiza
Sabías que…
cuando las desventajas del
Atos Origin compró todo el negocio de
desarrollo interno no son asumibles,
desarrollo de sistemas de Siemens, para
entonces hay que ir a buscarlos aumentar su capacidad de producción.
fuera. También puede darse la
La compañía italiana de energía Enel compró la
circunstancia de que no haya tiempo española Endesa para posicionarse en nuevos
para el desarrollo o que aparezca mercados geográficos, principalmente en
Latinoamérica donde Endesa controlaba el 60
una ventana de oportunidad
% de la producción energética de esa zona
temporal como la venta de una geográfica.
empresa o de una tecnología
En 2017, CISCO adquirió nueve compañías para
deseable, una licencia, etc. Se puede capturar tecnologías emergentes que
hacer por compra directa en los interesaban en su expansión, con lo que el
total de adquisidores supera las doscientas.
mercados de algún recurso
específico (una tecnología, una Novartis anunció que compraría al pionero de
la terapia genética Avexis por 8.700 millones
licencia, una patente, una línea de
de dólares, compañía con varios tratamientos
negocio, de otra empresa, etc.). para enfermedades raras que funcionan al
Otra alternativa a la compra de insertar nuevo ADN en las células de los
pacientes. El director ejecutivo del gigante
empresas es el establecimiento de farmacéutico Novardis ha declarado que entre
alianzas estratégicas, joint ventures sus objetivos está el adquirir medicamentos
«revolucionarios» y hacer apuestas contrarias.
o fusiones con lo cual los socios de la
alianza pueden tener acceso a determinados RyC de la otra empresa.
Las ventajas de la adquisición son: la rapidez, la disminución de la incertidumbre y

posiblemente el ahorro de costes frente al desarrollo interno.
La posesión de determinados recursos intangibles (marca diferenciada, reputación,

etc.) permitiría desarrollar ventajas competitivas basadas en diferenciación, mientras
que la posesión de determinadas capacidades en producción o innovación

tecnológica, permitirían desarrollar ventajas competitivas basadas en liderazgo en
costes.
28
Tema 4
Sabías que…
E-Mart vs. Home Plus (Tesco), los dos gigantes de las grandes superficies en Corea del Sur
Corea del sur, un país con grandes ciudades densamente pobladas, está habitado por gente
atareada que tiene poco tiempo para hacer la compra.
El panorama de las grandes superficies en Corea está dominado por dos grandes compañías,
E-Mart y Home Plus, que mantienen una feroz competencia por la cuota de compradores. E-
Mart es el líder del mercado debido principalmente a que tiene más localizaciones que Home
Plus (Tesco). Este recurso, los metros cuadrados, es escaso en las grandes ciudades de Corea,
bien porque no está disponible o porque es muy caro. La estrategia de Home Plus de ganar
cuota de mercado chocaba una y otra vez con esta realidad: nunca podría superar a su
competidor ya que nunca podría aumentar el número de grandes tiendas, recuso
indispensable para ese negocio. Ante esta certeza su estrategia de llegar a ser el líder debía
basarse en otros recursos y capacidades.
Tesco, como es lógico, maneja muy bien la logística y había desarrollado el comercio
electrónico y en estas dos capacidades basó su nueva estrategia: «si no podemos llevar a la
gente a nuestras tiendas, llevemos las tiendas a la gente».
Lanzo miles de minitiendas virtuales situándolas en las paradas de metro, de autobús, en

sitios de paso y salas de espera. En estas tiendas solo hay fotos de los productos,
exactamente los mismos que hay en la tienda y los clientes los seleccionan mediante una
aplicación en su teléfono celular leyendo el código identificativo del producto.
Los resultados de esta estrategia de Tesco basada en el desarrollo de nuevas capacidades y

recursos han sido satisfactorios. Ha conseguido aumentar el número de clientes online en un
76 %, convirtiéndolo en el líder en ventas en este canal, las cifras ventas totales se
incrementaron en un 130 %, con lo que no ha logrado ser el número uno, pero sí estar muy
cerca de serlo.
4.10. Referencias bibliográficas
Boxwell, R. J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (2006). Dirección Estratégica. Madrid: Civitas Colección.
Hernández, I. B. y Olivera, A. P. (marzo, 2011). El análisis DAFO y los objetivos

estratégicos. Contribuciones a la Economía. Disponible en
29
Tema 4
https://econpapers.repec.org/article/ervcontri/y_3a2010_3ai_3a2011-
03_3a15.htm
Intxaurburu, G., Ochoa, C. y Velasco, E. M. (2007). ¿Es el benchmarking una

herramienta de aprendizaje organizacional? En Decisiones basadas en el
conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM (vol.
2). España: Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM).
Intxaurburu, G. y Velasco, E. M. (2010). Benchmarking aplicado a la gestión de la

innovación. Revista de dirección y administración de empresas, 17, 33-46.
Javaloyes, J. (2014). La rivalidad interna de la industria y la capacidad innovadora de

la empresa, como factores determinantes de la rentabilidad de una empresa, en un
entorno de crisis económica (Tesis doctoral, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, España). Recuperada de https://eprints.ucm.es/27899/1/T35601.pdf
Llopis, J., González, M. R. y Gascó, J. L. (2009). Análisis de páginas web corporativas

como descriptor estratégico. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
Empresa, 15(3), 119-133.
30
Tema 4

Lectura 04

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lectura 04

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 4

4.7. ¿Qué son los recursos y capacidades? 20

4.1. Introducción y objetivos

Con el análisis interno de la empresa continuamos en el «Bloque 2. Análisis interno,

El análisis interno de la empresa se va a tratar de dos formas diferentes y

 Comprender el concepto de análisis interno de la empresa.

4.2. La identidad de la empresa y su perfil

La identidad de la empresa es un análisis de carácter general, para poder empezar el

Ambos, identidad y perfil estratégico, son análisis iniciales. Su utilidad es conocer la

Todos los datos obtenidos con el análisis de identidad se plasman en el perfil

El siguiente cuadro presenta un ejemplo de lo que podrían ser variables clave a

4.3. La cadena de valor en el análisis interno

El concepto de cadena de valor ya se introdujo en el tema «El valor en la empresa».

Dicho de otra manera: la cadena de valor disgrega la empresa en actividades

Figura 4. Cadena de valor de Michael Porter.

sus operaciones de forma diferente.

Como ilustración de este concepto, se incluye a continuación una evaluación de la

Figura 5. Cadena de valor de la farmacéutica Merck.

El término procede de la unión de dos

El benchmarking es un proceso de evaluación de

mejores prácticas del mercado. Gracias a esta modelo Benchmarking y

Para realizar un benchmarking es necesario tener datos detallados de otras

El análisis DAFO es otra herramienta

cuales cada empresa tendrá

Se muestra, a continuación, un esquema típico de análisis DAFO.

Vamos a cambiar el punto de vista, cambiamos de perspectiva. En lugar de tomar

La teoría de recursos y capacidades se basa en considerar que las ventajas

Figura 9. Esquema de estrategias basadas en las necesidades de los clientes/mercado.

La perspectiva de RyC (recursos y capacidades) cambia el foco en el origen del diseño

4.7. ¿Qué son los recursos y capacidades?

Identificar estos dos elementos es fundamental, ya que hemos dicho que la

El concepto de capacidad es diferente. Es el conjunto de recursos enlazados

intangibles como los que se representan en la figura de abajo.

Figura 7. Clasificación de recursos. Fuente: elaboración propia, adaptada de Grant, 2006.

La cuestión clave en el análisis de recursos y capacidades está en entender cómo se

4.9. Formulación estratégica y gestión de recursos

aumentándolos mediante nuevas adquisiciones o mediante desarrollo interno.

Las decisiones sobre el desarrollo de RyC se toman en función de la relevancia

Figura 10. Matriz posesión de RyC que suponen fortalezas.

En las matrices se observan las acciones estratégicas que se pueden adoptar:

El desarrollo interno de RyC depende de la naturaleza de cada recurso o capacidad a

Las ventajas de la adquisición son: la rapidez, la disminución de la incertidumbre y

La posesión de determinados recursos intangibles (marca diferenciada, reputación,

que la posesión de determinadas capacidades en producción o innovación

Lanzo miles de minitiendas virtuales situándolas en las paradas de metro, de autobús, en

Los resultados de esta estrategia de Tesco basada en el desarrollo de nuevas capacidades y

4.10. Referencias bibliográficas

Boxwell, R. J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (2006). Dirección Estratégica. Madrid: Civitas Colección.

Hernández, I. B. y Olivera, A. P. (marzo, 2011). El análisis DAFO y los objetivos

Intxaurburu, G., Ochoa, C. y Velasco, E. M. (2007). ¿Es el benchmarking una

Intxaurburu, G. y Velasco, E. M. (2010). Benchmarking aplicado a la gestión de la

Javaloyes, J. (2014). La rivalidad interna de la industria y la capacidad innovadora de

Llopis, J., González, M. R. y Gascó, J. L. (2009). Análisis de páginas web corporativas

También podría gustarte