Análisis de la situación interna de la

empresa
Ideas clave
Presentación
Análisis de la cadena de valor
Recursos y capacidades
Las matrices de análisis estratégico
El análisis DAFO

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TEMA
 Análisis de Situación

Ideas clave

5.1. Presentación

Para estudiar este tema lee el contenido de las ideas clave que puedes encontrar a
continuación.

En el siguiente vídeo el profesor José María González-Blanch Roca nos presenta los
contenidos a tratar en el tema 5, en el que entraremos en profundidad en el análisis
interno de la situación de nuestra organización.

El vídeo está disponible en el aula virtual

En primer lugar, revisaremos el concepto de cadena de valor como modelo de

organización de las actividades de una organización, para luego, pasar al estudio de la
teoría de los recursos y capacidades de la empresa que nos facilitará, la identificación
de las estrategias a formular para superar las limitaciones; completaremos el capítulo
con el estudio de las matrices de análisis estratégico y el análisis DAFO como
herramientas de apoyo al análisis de situaciones.

5.2. Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la suma del valor que incorpora cada actividad de la empresa
junto con las cadenas de valor de proveedores y clientes.

TEMA 5 – Ideas clave 1

 Análisis de Situación

Con su análisis, lo que buscamos son fuentes de ventajas competitivas, bien en las
actividades básicas, bien en las interrelación entre actividades o bien, en la
interrelación dentro el sistema de valor.

Actividades de la cadena de valor

Primarias. Forman el proceso productivo básico de la empresa, así como su

transferencia y atención posventa al cliente. Estas actividades están conformadas por:

Logística interna.
Operaciones o producción.
Distribución.
Marketing y ventas.
Servicio postventa.

De apoyo. Estas actividades están encaminadas a dar apoyo a las actividades

primarias. Estas actividades están conformadas por:

Aprovisionamiento.
Desarrollo de tecnología.
Administración de recursos humanos.
Infraestructuras de la empresa.

Interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir de una actividad concreta y de las distintas

interrelaciones que pueden aparecer entre:

Las actividades de la cadena de valor de la empresa.

la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre sí.
la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y
proveedores.

TEMA 5 – Ideas clave 2

 Análisis de Situación

A estas interrelaciones Porter (1987) las denomina eslabones y se pueden obtener a

través de:

Optimización

La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la

ejecución de otras actividades

Coordinación

La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre

actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Asimismo se identifican dos tipos de interrelaciones:

Entre actividades. Es la interrelación entre dos o más actividades de la cadena de

valor (eslabones horizontales).
Con el sistema de valor. Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con
la de los proveedores o la de los clientes (eslabones verticales).

Como se desprende de lo anterior, en la medida en que se aprovechan adecuadamente

estas interrelaciones se beneficiará tanto la empresa como proveedores y clientes.

5.3. Recursos y capacidades

La identificación y valoración de los recursos y capacidades de la empresa, permiten

diagnosticar los puntos fuertes y débiles a considerar a la hora de formular la
estrategia.

Nos encontramos ante dos tipos de actividades a considerar:

Mejorar la dotación de recursos y capacidades.

Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone.

TEMA 5 – Ideas clave 3

 Análisis de Situación

Mejora de la dotación.

Agrupa el mantenimiento y mejora de la dotación actual así como ampliar la base de

recursos con la que se pueda contar en el futuro. En primer lugar, es necesario
identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la
empresa.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que, los
recursos que posee sean más valiosos (desde el punto de vista estratégico); o bien,
consiguiendo nuevos recursos de los que aún no dispone. Caben dos opciones:

1. Adquisición externa.
2. Desarrollo interno.

1. Adquisición externa.

Consiste en buscar, en otras empresas, los recursos que se necesitan para incorporarlos
a nuestra empresa.

¿Cómo podemos buscar recursos fuera de nuestra empresa? Podemos hacerlo a través
de:

Los sistemas tradicionales de compra y venta.

Mediante la adquisición de la empresa o de una parte de la misma.
Mediante el establecimiento de alianzas estratégicas.

2. El desarrollo interno.

Supone conseguir los recursos y capacidades con los medios propios.

En este contexto, la actuación más importante es la inversión en capital humano.

Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas
dificultades, como son:

El tiempo necesario para su acumulación suele ser lento y dilatado.

TEMA 5 – Ideas clave 4

 Análisis de Situación

El volumen de inversión a realizar suele ser alto. Pueden aparecer problemas de

apropiabilidad del resultado de la inversión (sobretodo, en relación con los recursos
humanos).
Suelen ser activos con un alto grado de especificidad (útiles en el seno de la
empresa que los genera, pero menos útiles fuera de la misma).

Continuando con la generación interna de recursos y capacidades surgen dos

importantes conceptos:

Generación de recursos internos

Aprendizaje organizativo Infraestructura organizativa

Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos, mediante los cuales, una
organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo
Aprendizaje organizativo

conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en

consecuencia, aumenta su capital intelectual.

o Para que se incremente el nivel de conocimiento de una empresa es preciso que se

faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.

o La sucesión continua de procesos de aprendizaje hace que se incremente el fondo de

conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel de capital intelectual de la empresa.

TEMA 5 – Ideas clave 5

 Análisis de Situación

Es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y

planteamientos a largo plazo, en la se identifique cuáles han de ser los recursos y
capacidades clave de la empresa en el futuro.
• Todo ello, tiene implicaciones respecto del diseño de la estructura organizativa, la
Infraestructura organizativa

política de recursos humanos y la cultura organizativa.

o La estructura organizativa interna debe ser flexible para que facilite el flujo de
conocimientos y el aprendizaje organizativo. Esto se puede conseguir mediante: el
diseño de unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales; la
coordinación horizontal; la creación de equipos de trabajo y la definición de sistemas de
evaluación que promuevan la cooperación entre unidades.
o La orientación a largo plazo de los objetivos empresariales debe acompañarse de
sistemas de evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta
visión y que a la postre, incentive la capitalización de los recursos humanos en el
tiempo.
o La cultura organizativa ha de fortalecer las políticas anteriores con el fin de que se
acumulen conocimientos especializados y un deseo de desarrollo constante.

Explotación de la dotación.

Las vías a través de las que se pueden explotar las fortalezas derivadas de una dotación
superior de recursos pueden ser: internas (estrategia competitiva y corporativa) y
externas (comercialización de recursos):

Aplicándolos a la estrategia competitiva para generar la ventaja competitiva. La

principal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su
utilización en las actividades actuales de la empresa.
Aplicándolos a la estrategia corporativa. Este uso de los recursos excedentes puede
servir para orientar la estrategia corporativa en dos caminos:
o Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la
empresa con nuevos productos o mercados.
o Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad
se amplía desde el punto de vista geográfico.
Mediante la comercialización de recursos y capacidades, que no son específicos a la
empresa y, pueden ser útiles para otras empresas. Los recursos y capacidades
susceptibles de comercialización son aquellos que no constituyen la base de la
ventaja competitiva de la empresa, evitando así, la posibilidad de imitación o
apropiación por parte de otras empresas.

TEMA 5 – Ideas clave 6

 Análisis de Situación

5.4. Las matrices de análisis estratégico

Las matrices de análisis estratégico (también denominadas matrices de cartera)

constituyen una serie de herramientas de análisis estratégico en los que se combinan
aspectos del análisis externo e interno mediante representaciones matriciales.

Su objetivo es proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación

con dicha cartera. Para ello representan, a través de una matriz, información acerca de:
cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia y cuál es el interés de
dichos negocios para la empresa.

Para su elaboración, es necesario identificar, por un lado, los dos criterios o

dimensiones de la matriz (normalmente uno deriva del análisis externo, relacionado
con el atractivo de la industria; y el otro del análisis interno, relacionado con la posición
competitiva de la empresa) y, por otro, los negocios en los que la empresa actúa.

Con ello, nos encontramos en disposición de ubicar los distintos negocios dentro de la
matriz, en función de las dimensiones seleccionadas. Tal ubicación indicará la
posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa y el peso
específico que posea cada uno de ellos para la empresa, lo que a la postre evidenciará
aquellos que son más y menos interesantes para su continuidad futura.

Las matrices plantean algunas limitaciones, por tanto las recomendaciones en cuanto a
las decisiones estratégicas deben tomarse en sentido orientativo.
Las matrices estratégicas son limitadas es su capacidad de análisis del problema
estratégico de la empresa, ya que ofrecen siempre una visión parcial del mismo,
condicionada por la propia elección de las dimensiones y variables de estudio del
análisis. Otra limitación es que representan una visión de la cartera de negocios de la
empresa referida a un momento concreto del tiempo y válida mientras se mantengan
las condiciones que han permitido definir una determinada ubicación para cada
negocio.

La matriz más utilizada es la de crecimiento-cuota de mercado, desarrollada por el

Boston Consulting Group. Su objetivo es determinar la asignación más adecuada de
recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generados netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

TEMA 5 – Ideas clave 7

 Análisis de Situación

Para la elaboración de esta matriz se eligen las siguientes dos dimensiones:

Tasa de crecimiento del mercado

Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de

fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener
el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz, se distinguen dos zonas en
función de esta dimensión, según que se considere alta o baja la tasa de
crecimiento.

Cuota relativa de mercado

Ofrece una idea de la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad

de un negocio para generar recursos.

En la matriz se van ubicando los distintos negocios de la empresa, los negocios quedan
situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, surgiendo respectivamente los
negocios estrella, vacas lecheras, dilemas y pesos muertos.

Una empresa puede disponer simultáneamente de negocios en las cuatro zonas. La

matriz permite ver si la distribución de los mismos es relativamente equilibrada, así
como analizar la manera de canalizar adecuadamente los flujos de recursos desde los
negocios excedentarios hacia los que necesitan ser apoyados financieramente, los
productos estrellas y los dilemas seleccionados.
Lo expuesto con anterioridad puede verse de manera más clara en el siguiente dibujo:
Tasa de crecimiento

Estrellas Dilemas

Vacas Pesos
lecheras muertos

Cuota relativa

TEMA 5 – Ideas clave 8

 Análisis de Situación

5.5. El análisis DAFO

El análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades constituye la

síntesis del análisis estratégico (tanto interno como externo), pues presenta de forma
conjunta las principales conclusiones que se desgranan del mismo.

En cada una de las áreas de la matriz DAFO, se representan respectivamente los puntos
fuertes y débiles con los que la organización cuenta, así como las oportunidades y
amenazas de la empresa y su entorno. En la matriz se expresa en cada cuadrante cada
factor relevante de cada uno de los aspectos.

Mediante esta matriz se consiguen sintetizar los análisis interno y externo,

proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa
para diseñar la estrategia (aunque no establece relaciones entre las variables clave que
componen ambos sistemas).

Un diseño adecuado de la matriz debería permitir sacar conclusiones acerca de:

La forma en la que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos fuertes

y las oportunidades del entorno.
La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse
contra las amenazas externas.

Una síntesis de lo expuesto con anterioridad puede verse de manera más clara en la
siguiente tabla:

Fortalezas Debilidades
Análisis Recursos superiores Recursos y capacidades escasas
interno Capacidades distintas Resistencia al cambio
Oportunidades Amenazas
Análisis Posicionamiento estratégico Alta incertidumbre en el entorno
externo Nuevas tecnologías

TEMA 5 – Ideas clave 9

 Análisis de Situación

Casos prácticos

Rápida expansión vía internacionalización: Applus+

Objetivos: reflexionar sobre cómo actuar y ser una empresa con éxito en un mercado
cada vez más global y competitivo. Reflexionar sobre el dilema que tienen los directivos
de la compañía: invertir en el mercado recién liberalizado, lanzarse en una absorción
que supone la entrada de un nuevo accionista en el capital, crecer en Reino Unido o en
los países del centro de Europa, etc.

Deberás de proporcionar por escrito una solución a las siguientes cuestiones:

Respecto al ámbito del sector:

o Cómo está cambiando el sector de certificación.
o Si es un sector con potencial de crecimiento a largo plazo.
o Cuáles son las barreras de entrada.
o Qué papel juega el conocimiento tecnológico.

Respecto al ámbito de la competencia:

o Cómo evoluciona la competencia y qué políticas adoptan las empresas frente
a los cambios del entorno.
o Cómo una empresa puede diferenciarse dentro del sector.

Respecto al ámbito de la empresa:

o Si es sostenible su estrategia internacional.

Respecto a las decisiones de inversión:

o Qué objetivo persigue la compañía con sus actuales inversiones a nivel
global.
o Fortalezas y debilidades de dichas inversiones.

TEMA 5 – Lecturas 10
 Análisis de Situación

Criterios de evaluación: se evaluará al estudiante en base a su capacidad de aportar

un razonamiento crítico que conduzca a una solución consistente y justificada.

La extensión máxima es de 2 folios, Georgia 11, interlineado 1,5.

El documento está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://protectedpdf.iese.edu/descargas/li/DG-1489-545654.pdf

TEMA 5 – Lecturas 11
 Análisis de Situación

Más recursos

Webgrafía

The Boston ConsultingGroup (publicaciones)

Enlace al servicio de publicaciones de la consultora The Boston ConsultingGroup,

famosa entre otras cosas por desarrollar la matriz de crecimiento-cuota de mercado.

http://www.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx

McKinsey&Company (publicaciones)

Enlace al servicio de publicaciones de la consultora McKinsey&Company, famosa entre

otras cosas por desarrollar la matriz de posición competitiva-atractivo de la industria.

http://www.mckinsey.com/insights

TEMA 5 – Más recursos 12

 Análisis de Situación

Arthur D. Little (publicaciones)

Enlace al servicio de publicaciones de la consultora Arthur D. Little, famosa entre otras

cosas por desarrollar la matriz estratégica orgánica.

http://www.adlittle.es/publications_es.html

Bibliografía

Guerras, L. Á. y Navas, J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

Aplicaciones. Madrid: Thomson-Civitas.

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. Nueva York: Free Press.

Porter, M. E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard

Business Review, 43-54.

TEMA 5 – Más recursos 13

 Análisis de Situación

Test

1. Señale la respuesta correcta sobre la cadena de valor:

A. Es la suma del valor que incorpora cada actividad de la empresa junto con las
cadenas de valor de proveedores y clientes.
B. Con su análisis lo que buscamos son fuentes de ventajas competitivas.
C. Las fuentes de ventajas competitivas pueden encontrarse en las actividades
básicas, en la interrelación entre actividades o en la interrelación dentro el
sistema de valor.
D. Todas son correctas.

2. Señale la respuesta correcta sobre los principales elementos de la cadena de valor:

A. Sus dos principales elementos son las actividades y las interrelaciones.
B. Las interrelaciones se dividen en primarias y de apoyo.
C. Las actividades también son denominadas eslabones.
D. Todas son correctas.

3. Señale la respuesta correcta:

A. Los eslabones se pueden obtener a través de la optimización.
B. Los eslabones se pueden obtener a través de la coordinación.
C. Se identifican dos tipos de interrelaciones: entre actividades y con el sistema de
valor.
D. Todas son correctas.

4. Señale la respuesta incorrecta:

A. La identificación y valoración de los recursos y capacidades de la empresa
permite diagnosticar los puntos fuertes a considerar a la hora de formular la
estrategia.
B. La identificación y valoración de los recursos y capacidades de la empresa
permite diagnosticar los puntos débiles a considerar a la hora de formular la
estrategia.
C. Nos encontramos ante dos tipos de actividades a considerar: mejorar la
dotación de recursos y capacidades y explotar estratégicamente los recursos y
capacidades de que dispondrá.

TEMA 5 – Test 14
 Análisis de Situación

D. Nos encontramos ante dos tipos de actividades a considerar: mejorar la

dotación de recursos y capacidades y explotar estratégicamente los recursos y
capacidades de que dispone.

5. Señale la respuesta correcta sobre la mejora de la dotación:

A. Implica el mantenimiento y mejora de la dotación futura.
B. Implica ampliar la base de recursos con los que contaba en el pasado.
C. Es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que no
dispone la empresa.
D. Caben dos opciones: adquisición externa o desarrollo interno.

6. Señale la opción incorrecta:

A. La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas los recursos que se
necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
B. El desarrollo interno supone conseguir los recursos y capacidades con los
medios propios.
C. Respecto a la adquisición externa surgen dos importantes conceptos:
aprendizaje organizativo e infraestructura organizativa.
D. La estructura organizativa interna debe ser flexible para que facilite el flujo de
conocimientos y el aprendizaje organizativo.

7. Señale la respuesta incorrecta:

A. Las vías a través de las que se pueden explotar las fortalezas derivadas de una
dotación superior de recursos pueden ser internas y externas.
B. Las vías internas son la estrategia competitiva y corporativa.
C. Las vías externas son la comercialización de recursos.
D. Todas las respuestas anteriores son incorrectas.

8. Señale la opción incorrecta:

A. Las matrices de análisis estratégico constituyen una serie de herramientas de
análisis estratégico en los que se combinan aspectos del análisis externo e
interno mediante representaciones matriciales.
B. Su objetivo es proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en
relación con dicha cartera.
C. Representan, a través de una matriz, información acerca de: cómo se posiciona
la empresa en relación con la competencia y cuál es el interés de dichos negocios
para la empresa.

TEMA 5 – Test 15
 Análisis de Situación

D. Las matrices plantean limitaciones poco importantes, por tanto las

recomendaciones en cuanto a las decisiones estratégicas deben tomarse en
sentido estricto.

9. Señale la opción incorrecta sobre las matrices de análisis estratégico:

A. Para su elaboración, es necesario identificar, por un lado, los dos criterios o
dimensiones de la matriz y, por otro, los negocios en los que la empresa actúa.
B. Las matrices estratégicas son limitadas es su capacidad de análisis del problema
estratégico de la empresa, ya que ofrecen siempre una visión parcial del mismo,
condicionada por la propia elección de las dimensiones y variables de estudio
del análisis.
C. Representan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a un
momento concreto del tiempo y válida mientras se mantengan las condiciones
que han permitido definir una determinada ubicación para cada negocio.
D. La matriz más utilizada es la de crecimiento-precio del producto.

10. Señale la opción incorrecta sobre el análisis DAFO:

A. Constituye la síntesis del análisis estratégico externo.
B. Se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que la
organización cuenta así como las oportunidades y amenazas de la empresa y su
entorno.
C. Proporciona una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa
para diseñar la estrategia.
D. No establece relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

TEMA 5 – Test 16