FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO DEL ESTUDIO DE CASO

ENSAYO SOBRE INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO

AUTOR (ES):
CASTILLO TAM, ALLICE BRIGGHITE
GONZÁLES RODRÍGUEZ, GABRIELA
LA MADRID CHOLAN, JOSÉ LUIS
RAMOS GARCÍA, HAROLD STEVE
REVILLA CHICLOTE, STEPHANY CECILIA MARYORI
VARGAS ESTRADA, DIEGO

ASESOR:

ING. ALDANA BONIFAZ, JULIO CESAR

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

TRUJILLO — PERÚ

*** 2023 ***

 Resumen ejecutivo de la
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Procesos, asociaciones, resultados

Douglas M. Lambert
Copyright © 2008 por el Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro.

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Impreso en los Estados Unidos de América.

Lambert, Douglas M.
Resumen ejecutivo de la gestión de la cadena de suministro: Procesos, asociaciones, rendimiento
Douglas M. Lambert
p. cm.
Incluye referencias bibliográficas.
ISBN: 978-0-9759949-2-4

Directora del proyecto: Nancy Bevier

Diseñadora: Cynthia Klusmeyer
Imprenta: The Hartley Press, Inc.
4250 St. Augustine Road
Jacksonville, FL 32207
Resumen ejecutivo de la
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Procesos, asociaciones, resultados

Uno de los cambios de paradigma más significativos de la gestión empresarial

moderna es que las empresas individuales ya no compiten únicamente como
entidades autónomas, sino dentro de cadenas de suministro. En este entorno
competitivo emergente, el éxito final de la empresa dependerá de la capacidad
de la dirección para integrar la intrincada red de relaciones comerciales de la
empresa.1 Los miembros del Foro Global de la Cadena de Suministro se
refieren a la gestión de esta red de relaciones como gestión de la cadena de
suministro. El éxito de la gestión de la cadena de suministro requiere una
integración interfuncional dentro de la empresa y a través de la red de
empresas que componen la cadena de suministro. Se centra en la gestión de
las relaciones y en las mejoras de rendimiento que se derivan de una mejor
gestión de las relaciones clave. Sin embargo, en muchas empresas los
directivos luchan por lograr la integración necesaria. Al comprender los
procesos de gestión de la cadena de suministro y cómo deben aplicarse, los
directivos podrán crear cadenas de suministro más integradas que generarán
mayores ingresos y una mayor rentabilidad para todas las empresas
integrantes.
El éxito de la gestión de
la cadena de suministro En este resumen ejecutivo, se identifican y describen los ocho procesos que
requiere una integración deben gestionarse e integrarse para que la gestión de la cadena de suministro
interfuncional dentro de tenga éxito. A continuación, se aborda la consecución de la implicación
la empresa y a través de interfuncional y entre empresas mediante los procesos de gestión de la cadena
la red de empresas que de suministro. A continuación, se explican los vínculos esenciales necesarios
componen la cadena de para facilitar la integración de los miembros de la cadena de suministro, los
suministro. procesos de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y de gestión de las
relaciones con los proveedores (SRM). Los seis procesos restantes se coordinan
a través de los vínculos CRM y SRM. Cada proceso debe evaluarse en función
de su contribución a los resultados financieros globales y se presenta un
método para medir esta contribución. A continuación, se describe el modelo
de asociación, que puede utilizarse para estructurar las relaciones con los
miembros clave de la cadena de suministro. Por último, se resumen el marco de gestión de la cadena de
suministro y las conclusiones.

1 Drucker, Peter F. , "Management's New Paradigms", Forbes Magazine, 5 de octubre de 1998, pp.
152-177; y, Martin C. Christopher, "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network
Competition", en Strategic Supply Chain Management, ed. John Gattorna, Hampshire, 1997, pág. 6.
John Gattorna, Hampshire, Inglaterra: Cower Press, 1998.
¿Qué Es La Gestión De La Cadena De Suministro?
Existe una gran confusión sobre lo que implica exactamente la gestión de la cadena
de suministro. De hecho, muchas personas que utilizan el término gestión de la
cadena de suministro lo tratan como sinónimo de logística o como una logística que
incluye a clientes y proveedores.2 Otros ven la gestión de la cadena de suministro
como el nuevo nombre de compras u operaciones,3 o la combinación de compras,
operaciones y logística.4 Sin embargo, cada vez más se reconoce que la gestión de
la cadena de suministro (SCM) es la gestión de las relaciones a lo largo de la cadena
de suministro. En sentido estricto, la cadena de suministro no es una cadena de
empresas, sino una red de empresas y relaciones. La SCM ofrece la oportunidad de
aprovechar todo el potencial de la integración y la gestión intra e interempresarial.
En ese sentido, la SCM se ocupa de la excelencia de los procesos empresariales y
representa una nueva forma de gestionar el negocio y las relaciones con otros
miembros de la cadena de suministro.

El Foro Global de la Cadena de Suministro, un grupo de empresas no competidoras

y un equipo de investigadores académicos, se reúne periódicamente desde 1992
con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica de la SCM. La definición de SCM
desarrollada y utilizada por los miembros de The Global Supply Chain Forum es:

La gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos empresariales

clave, desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proporciona
productos, servicios e información que añaden valor para los clientes y otras partes
interesadas.5

La figura 1 muestra una estructura simplificada de la red de la cadena de suministro

de un fabricante con dos niveles de clientes y dos niveles de proveedores, los flujos
de información y productos, y los procesos de gestión de la cadena de suministro
que deben implantarse en las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro.
Todos los procesos son de naturaleza interfuncional e interfirma. Todas las
organizaciones de la cadena de suministro deben participar en la implantación de
los mismos ocho procesos, pero los silos corporativos y funcionales dentro de las
empresas son obstáculos a esta integración (véase la figura 1). En la mayoría de las
grandes empresas, los directores funcionales son recompensados por
comportamientos que no favorecen ni al cliente ni a los accionistas. Esto se debe a Una red de empresas no puede
que las métricas utilizadas se centran en el rendimiento funcional, como el coste gestionarse con menos funciones
por caja, la utilización de activos y los objetivos de ingresos, y no en el valor para el de las necesarias para gestionar
cliente o el accionista. El éxito de la gestión de la cadena de suministro requiere la una sola empresa.
implicación de todas las funciones empresariales.6 Una red de empresas no puede
gestionarse con menos funciones de las necesarias para gestionar una sola
empresa.

2 Simchi-Levy, David, Philip Kaminski y Edith Simchi-Levy, Designing and Managing the Supply Chain:
Concepts, Strategies, and Case Studies, Boston, MA: Irwin/McGraw Hill, 2000. 3 Monczka, Robert M.,
Robert J. Trent y Robert B. Handfield, Purchasing and Supply Chain Management, Cincinnati, OH:
South-Western College Publishing, 1998. 4 Wisner, Joel D., G. Keong Leong y Keah-Choon Tan, Supply
Chain Management: A Balanced Approach, Mason, OH: Thomson South-Western, 2004. 5 The Global
Supply Chain Forum, Fisher College of Business, The Ohio State University. Véase
http://fisher.osu.edu/scm 6 Blackstock, Thomas, Keynote Speech, International Association of Food
Industry Suppliers, San Francisco, CA, 11 de marzo de 2005 y John Gattorna, Supply Chains Are the
Business," Supply Chain Management Review, Vol. 10, No. 6 (2005), pp. 42-49.
 Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la cadena de suministro: Processes, Partnerships, Performance, Sarasota, Florida: Supply
Chain Management Institute, 2008, p. 3.

En su discurso de apertura de la Asociación Internacional de Proveedores de la Industria Alimentaria, en

marzo de 2005, Tom Blackstock, Vicepresidente de Operaciones de la Cadena de Suministro de Coca-Cola
North America, confirmó la necesidad de implicar a todas las funciones empresariales en la gestión de la
cadena de suministro cuando dijo: "La gestión de la cadena de suministro es tarea de todos".7 En 2006, John
Gattorna expresó una perspectiva similar sobre la amplitud de gestión necesaria
para implantar con éxito la gestión de la cadena de suministro:

Tenemos que adoptar una visión mucho más liberal de la cadena de suministro.
En efecto, la cadena de suministro es cualquier combinación de procesos,
"La gestión de la funciones, actividades, relaciones y vías a lo largo de las cuales los productos,
cadena de servicios, información y transacciones financieras se mueven en y entre las
suministro es tarea empresas. También implica todos y cada uno de los movimientos de éstos desde
de todos".
el productor original hasta el usuario final o consumidor, y todos en la empresa
están implicados en que esto ocurra.8

En realidad, una cadena de suministro es mucho más compleja que la hilera de

silos representada en la figura 1. Para una empresa situada en el centro de la
cadena de suministro, como un fabricante de bienes de consumo, la cadena de
suministro se parece a un árbol desarraigado (véase la figura 2) en el que el
sistema raíz representa la red de proveedores y las ramas del árbol representan
la red de clientes. La cadena de suministro tendrá un aspecto diferente en
función de la posición que ocupe la empresa en ella. Por ejemplo, en el caso de
un minorista, como Wal-Mart, los consumidores finales estarían junto al
cuadrado oscuro (Wal-Mart) en el centro de la Figura 2, lo que les convierte en el
único nivel de la red de clientes. En el caso de un proveedor inicial, como un
camaronero, no habría proveedores asociados al flujo de productos.

7 Blackstock, Thomas, Keynote Speech, International Association of Food Industry Suppliers, San
Francisco, CA, March 11, 2005. 8 Gattorna, John, “Supply Chains Are the Business”, Supply Chain
Management Review, Vol. 10, No. 6 (2006), pp. 42-49.
 Fuente: Lambert, Douglas M., Supply Chain Management; Processes, Partnerships, Performance, Sarasota, Florida:
Supply Chain Management Institute, 2008, p. 6.

Gestionar toda la cadena de suministro es una tarea muy difícil. Gestionar todos los
proveedores hasta el punto de origen y todos los productos/servicios hasta el punto de
consumo puede parecer abrumador. Probablemente sea más fácil entender por qué los
ejecutivos quieren gestionar sus cadenas de suministro hasta el punto de consumo, porque
quien tiene la relación con el usuario final tiene el poder en la cadena de suministro. Intel creó
una relación con el usuario final haciendo que los fabricantes de ordenadores colocaran la
Al fin y al cabo, la
etiqueta "Intel inside" en sus ordenadores. Esto afecta a la capacidad del fabricante de
gestión de la cadena
ordenadores para cambiar de proveedor de microprocesadores. Sin embargo, existen de suministro
oportunidades de mejorar significativamente los beneficios gestionando también la red de consiste en gestionar
proveedores. Por ejemplo, Coca-Cola es uno de los mayores compradores de resinas PET del las relaciones. Una
mundo como resultado de la gestión de sus proveedores de materiales de envasado más allá cadena de suministro
del nivel 1. Dado que los costes de la resina representan una parte tan importante del coste del se gestiona eslabón
envase, Coca-Cola contrata las resinas de PET directamente con el productor de la resina. Esta por eslabón, relación
práctica también mejora la disponibilidad y reduce la volatilidad de los precios. por relación, y las
organizaciones que
Al fin y al cabo, la gestión de la cadena de suministro consiste en gestionar las relaciones. Una mejor gestionen estas
cadena de suministro se gestiona eslabón por eslabón, relación por relación, y ganarán las relaciones saldrán
organizaciones que mejor gestionen estas relaciones. Los eslabones de la cadena están ganando.
formados por el proceso de gestión de las relaciones con el cliente de la organización
vendedora y el proceso de gestión de las relaciones con el proveedor de la organización
compradora. El resto de este resumen ejecutivo se centrará en los ocho procesos de gestión de
la cadena de suministro, en cómo la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de las
relaciones con los proveedores forman los eslabones para integrar a las empresas en la cadena
de suministro, y en cómo una herramienta conocida como el modelo de asociación puede
utilizarse para estructurar las relaciones con los clientes y proveedores clave.

Los Procesos De Gestión De La Cadena De Suministro

 La investigación empírica ha llevado a la conclusión de que "la estructura de las
actividades dentro de las empresas y entre ellas es una piedra angular fundamental para
crear un rendimiento único y superior de la cadena de suministro".9 En nuestra
investigación, los ejecutivos creían que la competitividad y la rentabilidad podían
"...el éxito aumentar si las actividades internas clave y los procesos empresariales se vinculaban y
empresarial gestionaban entre varias empresas. Así pues, "el éxito empresarial exige pasar de la
requiere pasar de la gestión de funciones individuales a la integración de actividades en procesos de gestión
gestión de funciones de la cadena de suministro".10 En muchas grandes empresas, como Coca-Cola, la
individuales a la dirección ha llegado a la conclusión de que no es posible optimizar los flujos de
integración de productos sin aplicar un enfoque de procesos a la empresa.11 Varios autores han
actividades en
sugerido aplicar procesos empresariales en el contexto de la gestión de la cadena de
procesos de gestión
suministro, pero aún no existe una "norma industrial" sobre cuáles deben ser estos
de la cadena de
suministro" procesos. El valor de contar con procesos empresariales estándar es que los directivos de
las organizaciones de toda la cadena de suministro pueden utilizar un lenguaje común y
vincular los procesos de sus empresas con los de otros miembros de la cadena de
suministro. Los procesos de gestión de la cadena de suministro identificados por The
Global Supply Chain Forum y que se muestran en la Figura 1 son:

 Gestión de las relaciones con los clientes

 Gestión de las relaciones con los proveedores
 Gestión del servicio al cliente
 Gestión de la demanda
 Cumplimiento de pedidos
 Gestión del flujo de fabricación
 Desarrollo y comercialización de productos
 Gestión de devoluciones

Cada proceso de gestión de la cadena de suministro tiene subprocesos estratégicos y

operativos. Los subprocesos estratégicos proporcionan la estructura de cómo se
implementará el proceso y los subprocesos operativos proporcionan los pasos detallados
para la implementación. El proceso estratégico es un paso necesario en la integración de
la empresa con otros miembros de la cadena de suministro, y es en el nivel operativo
donde tienen lugar las actividades cotidianas. Cada proceso está dirigido por un equipo
El proceso de de gestión compuesto por directivos de cada función empresarial, como marketing,
gestión de las
ventas, finanzas, producción, compras, logística e investigación y desarrollo. Los equipos
relaciones con los
son responsables de desarrollar los procedimientos a nivel estratégico y de aplicarlos a
clientes proporciona
la estructura de nivel operativo. A continuación, se describe brevemente cada uno de los ocho procesos.
cómo se
desarrollarán y Gestión De Las Relaciones Con Los Clientes
mantendrán las
relaciones con los
clientes.
 El proceso de gestión de las relaciones con los clientes proporciona la estructura para
desarrollar y mantener las relaciones con los clientes. La dirección identifica los
clientes clave y los grupos de clientes a los que hay que dirigirse en el marco de la
misión comercial de la empresa. Estas decisiones las toma el equipo directivo de la
empresa y, a nivel estratégico, el responsable del proceso es el CEO. El objetivo es
segmentar a los clientes en función de su valor a lo largo del tiempo y aumentar la
fidelidad de los clientes objetivo ofreciéndoles productos y servicios personalizados.
Los equipos
9Hakansson, Hakan e Ivan Snehota, Developing Relationships in Business Networks, Londres:
Routledge, 1995. 10 Blackstock, Thomas, Discurso de apertura, Asociación Internacional de
Proveedores de la Industria Alimentaria, San Francisco, CA, 11 de marzo de 2005. 11 Blackstock,
El proceso de gestión de
Thomas, Discurso de apertura, Asociación Internacional de Proveedores de la Industria
las relaciones con los
Alimentaria, San Francisco, CA, 11 de marzo de 2005.
proveedores proporciona
la estructura sobre la que
interfuncionales de clientes adaptan los Acuerdos de Productos y Servicios (APS) para
se desarrollarán y
satisfacer las necesidades de las cuentas clave y de los segmentos de otros clientes.
mantendrán las relaciones
Los APS especifican niveles de rendimiento. Los equipos trabajan con clientes clave con los proveedores.
para mejorar los procesos y reducir la variabilidad de la demanda y las actividades sin
valor añadido. Los informes de rendimiento están diseñados para medir la
rentabilidad de los clientes individuales, así como el impacto de la empresa en los
resultados financieros del cliente.12

Gestión De Las Relaciones Con Los Proveedores

El proceso de gestión de las relaciones con los proveedores proporciona la estructura
para desarrollar y mantener las relaciones con los proveedores. Como su nombre
indica, es un reflejo de la gestión de las relaciones con los clientes. Al igual que una
empresa necesita desarrollar relaciones con sus clientes, también necesita fomentar
las relaciones con sus proveedores. Se desarrollan relaciones estrechas con un
pequeño subconjunto de proveedores en función del valor que aportan a la
organización a lo largo del tiempo, y se mantienen relaciones más tradicionales con los
demás. Los equipos de proveedores negocian acuerdos de servicios públicos con cada
proveedor clave en los que se definen las condiciones de la relación. Para cada
segmento de proveedores menos críticos, se establece un APA estándar que no es
negociable. La gestión de las relaciones con los proveedores consiste en definir y
gestionar estos APS.

Gestión Del Servicio Al Cliente

La gestión del servicio al cliente es el proceso de gestión de la cadena de suministro
que se ocupa de la administración de los APS desarrollados por los equipos de clientes
como parte del proceso de gestión de las relaciones con los clientes. Los gestores del
servicio de atención al cliente supervisan los APS e intervienen de forma proactiva en
nombre del cliente si va a haber problemas para cumplir las promesas realizadas. El
objetivo es resolver los problemas antes de que afecten al cliente. Los gestores del
servicio de atención al cliente interactuarán con otros equipos de procesos para
garantizar que las promesas realizadas en los APS se cumplan según lo previsto.

GESTIÓN DE LA DEMANDA
La gestión de la demanda es el proceso de gestión de la cadena de suministro que equilibra los requisitos de
los clientes con las capacidades de la cadena de suministro. Con el proceso adecuado, la dirección puede
ajustar la oferta a la demanda de forma proactiva y ejecutar el plan con interrupciones mínimas. El proceso
no se limita a la previsión. Incluye sincronizar la oferta y la demanda, aumentar la flexibilidad y reducir la
variabilidad. Por ejemplo, implica gestionar todas las prácticas de la organización, como la carga a final de
trimestre y las condiciones de venta que fomentan las compras por volumen que aumentan la variabilidad
de la demanda. Un buen proceso de gestión de la demanda utiliza los datos de los puntos de venta y de los
clientes clave para reducir la incertidumbre y proporcionar flujos eficientes a lo largo de la cadena de
suministro. Los requisitos de marketing y los planes de producción deben coordinarse en toda la empresa.
En las aplicaciones avanzadas, la demanda del cliente y los índices de producción se sincronizan para
gestionar los inventarios de forma global.
 Cumplimiento De Pedidos
El proceso de tramitación de pedidos no se limita a satisfacerlos. Incluye todas las
actividades necesarias para diseñar una red y permitir a una empresa satisfacer las
peticiones de los clientes minimizando el coste total de entrega. A nivel estratégico, por
ejemplo, es necesario considerar qué países deben utilizarse para atender las necesidades
de los distintos clientes, los tipos impositivos y dónde deben obtenerse los beneficios, así
como las normativas de importación y exportación. Aunque gran parte del trabajo real
será realizado por la función logística, es necesario aplicarlo de forma interfuncional y con
la coordinación de proveedores y clientes clave. El objetivo es desarrollar un proceso sin
fisuras desde los distintos segmentos de clientes hasta la organización y luego hasta sus
proveedores.

Gestión Del Flujo De Fabricación

La gestión del flujo de fabricación es el proceso de gestión de la cadena de suministro que
incluye todas las actividades necesarias para obtener, implementar y gestionar la
flexibilidad de fabricación en la cadena de suministro y para mover los productos dentro, a
través y fuera de las plantas. La flexibilidad de fabricación refleja la capacidad de fabricar
una amplia variedad de productos en el momento oportuno al menor coste posible. Para
alcanzar el nivel deseado de flexibilidad de fabricación, la planificación y la ejecución
deben extenderse más allá de las cuatro paredes del fabricante a otros miembros de la
cadena de suministro.
El desarrollo y la
comercialización de Desarrollo Y Comercialización De Productos
productos es el
proceso de gestión El desarrollo y la comercialización de productos es el proceso de gestión de la cadena de
de la cadena de suministro que proporciona la estructura para desarrollar y comercializar productos
suministro que conjuntamente con clientes y proveedores. La aplicación eficaz del proceso no sólo
proporciona la permite a la dirección coordinar el flujo eficaz de nuevos productos a través de la cadena
estructura para de suministro, sino que también ayuda a otros miembros de la cadena de suministro con el
desarrollar y
aumento de la fabricación, la logística, el marketing y otras actividades necesarias para
comercializar
productos
apoyar la comercialización del producto. El equipo del proceso de desarrollo y
conjuntamente con comercialización del producto debe coordinarse con los equipos del proceso de gestión de
clientes y las relaciones con el cliente para identificar las necesidades articuladas y no articuladas del
proveedores. cliente; seleccionar materiales y proveedores junto con los equipos del proceso de gestión
de las relaciones con el proveedor; y, trabajar con el equipo del proceso de gestión del
flujo de fabricación para desarrollar la tecnología de producción que permita fabricar y
aplicar el mejor flujo de productos para la combinación producto/mercado.

Gestión De Devoluciones
La gestión de devoluciones es el proceso de gestión de la cadena de suministro mediante
el cual se gestionan las actividades relacionadas con las devoluciones, la logística inversa,
el control y la evitación dentro de la empresa y entre los miembros clave de la cadena de
suministro. La correcta aplicación de este proceso permite a la dirección no sólo gestionar
eficazmente el flujo inverso de productos, sino también identificar oportunidades para
reducir las devoluciones no deseadas y controlar los activos reutilizables, como los
contenedores. Si bien es cierto que una mejor gestión de la logística inversa ofrece
importantes oportunidades de reducción de costes, el potencial de reducción de costes y
aumento de ingresos es aún mayor si se eliminan las prácticas de gestión y los fallos
de rendimiento que provocan las devoluciones.

Lograr La Participación Interfuncional E Interfirma Utilizando Los

Procesos De Gestión De La Cadena De Suministro
Si no existen los mecanismos de coordinación adecuados entre las distintas funciones, Si no existen los
mecanismos de
el proceso no será ni eficaz ni eficiente. Al adoptar un enfoque de proceso, todas las
coordinación adecuados
funciones que tocan el producto o están implicadas en la prestación del servicio deben
entre las distintas
trabajar juntas. La figura 3 muestra ejemplos de cómo los responsables de cada funciones, el proceso no
función de la organización aportan información a los ocho procesos de gestión de la será ni eficaz ni eficiente.
cadena de suministro. Por ejemplo, en el proceso de gestión de la relación con el
cliente, marketing aporta el conocimiento de los clientes y los programas de
marketing, así como el presupuesto para gastos de marketing, ventas aporta la
experiencia en gestión de cuentas, investigación y desarrollo aporta las capacidades
tecnológicas para desarrollar soluciones de productos que satisfagan los requisitos de
los clientes, logística aporta el conocimiento de las capacidades logísticas y de servicio
al cliente, producción aporta las capacidades de fabricación, compras aporta el
conocimiento de las capacidades de los proveedores y finanzas aporta los informes de
rentabilidad de los clientes. En la figura 3 se muestra a los clientes y proveedores para
señalar que cada uno de estos procesos, para aplicarse correctamente, requiere la
participación de todas las funciones empresariales, así como de clientes y
proveedores. Cuando se recurre a proveedores logísticos externos, los representantes de estas empresas
deben formar parte de los equipos de proceso para aportar su experiencia logística.

Figura 3
Participación funcional en los procesos de gestión de la cadena de suministro
 Nota: Debe establecerse el patrocinio y la propiedad del proceso para dirigir la consecución de la visión de la cadena de suministro y eliminar la
mentalidad de silo funcional.

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la cadena de suministro: Processes, Partnerships, Performance, Sarasota, Florida: Supply Chain Management
Institute, 2008, p. 15.

Para lograr la integración entre empresas, la dirección debe elegir el tipo de relación
adecuado para cada eslabón de la cadena de suministro.13 No todos los eslabones de la
cadena de suministro deben estar estrechamente coordinados e integrados. No todos los
eslabones de la cadena de suministro deben estar estrechamente coordinados e
integrados. La relación más adecuada es la que mejor se adapta a las circunstancias
específicas.14 La determinación de qué miembros de la cadena de suministro merecen la
atención de la dirección se basa en su importancia para el éxito de la empresa. En algunas
empresas, la dirección colabora estrechamente con los miembros de segundo nivel de la
cadena de suministro para alcanzar objetivos específicos de la cadena de suministro, como
la disponibilidad de productos, la mejora de la calidad, la mejora de la introducción de
productos o la reducción de los costes globales de la cadena de suministro. Por ejemplo, un
fabricante de ketchup de tomate de Nueva Zelanda investiga sobre los tomates para
desarrollar plantas que proporcionen tomates más grandes con menos semillas. Los
cultivadores contratados reciben plantas jóvenes para garantizar la calidad de la
producción. Como los cultivadores suelen ser pequeños, el fabricante negocia contratos
con proveedores de equipos y productos químicos agrícolas, como fertilizantes y pesticidas.
Se anima a los agricultores a comprar materiales y maquinaria utilizando las tarifas
contractuales del fabricante. Así se obtienen materias primas de mayor calidad y precios
La gestión de la más bajos sin sacrificar los márgenes ni la solidez financiera de los cultivadores.
relación con el
cliente y la gestión
Los Eslabones Críticos De La Gestión De La Cadena De Suministro
de la relación con
La gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de las relaciones con los
el proveedor
proveedores constituyen los eslabones críticos de la cadena de suministro (véase la figura
forman los vínculos
críticos a lo largo 4). Para cada proveedor de la cadena de suministro, la medida definitiva del éxito del
de la cadena de proceso de gestión de las relaciones con los clientes es el cambio positivo en la rentabilidad
suministro. de un cliente individual o de un segmento de clientes a lo largo del tiempo. Para cada
cliente, la medida más completa del éxito del proceso de gestión de las relaciones con los
proveedores es el impacto que un proveedor o segmento de proveedores tiene en la
rentabilidad de la empresa. El objetivo es aumentar la rentabilidad conjunta mediante el
desarrollo de la relación. El mayor obstáculo potencial es no llegar a un acuerdo sobre
cómo repartir las ganancias obtenidas gracias a los esfuerzos conjuntos de mejora. El
rendimiento global de la cadena de suministro viene determinado por la mejora combinada
de la rentabilidad de todos sus miembros de un año para otro.

Por lo general, las empresas gastan grandes sumas de dinero en atraer a nuevos clientes;
sin embargo, estas mismas empresas suelen ser complacientes cuando se trata de cuidar a
los clientes existentes para construir y fortalecer las relaciones con ellos.15 Sin embargo,
para la mayoría de las empresas, los clientes existentes representan las mejores
oportunidades de crecimiento rentable. Existen relaciones directas y sólidas entre el
crecimiento de los beneficios, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los clientes y el
valor de los bienes

13 Lambert, Douglas M. y A. Michael Knemeyer, "We're in This Together", Harvard Business

Review, Vol. 82, nº 12 (2004), pp. 96-108 y Lambert, Douglas M., Margaret A. Emmelhainz y John
T. Gardner, "Developing and Implementing Supply Chain Partnerships", The International Journal
of Logistics Management, Vol. 7, nº 2 (1996), pp.1-17. 14 Cooper, Martha C. y John T. Gardner,
"Good Business Relationships: More Than Just Partnerships or Strategic Alliances", International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 23, nº 6 (1993), pp. 14-20. 15
Berry, Leonard L. y A. Parasuraman, "Marketing to Existing Customers", en Marketing Services:
Competing Through Quality, Nueva York, NY: The Free Press, 1991, p.132.
 Ren
dimiento de la cadena de suministro = Aumento de los beneficios de A, B, C y D

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la cadena de suministro: Processes, Partnerships, Performance, Sarasota, Florida: Supply
Chain Management Institute, 2008, p. 16.

entregados a los clientes.16 En un entorno de empresa a empresa, el proceso de

gestión de las relaciones con los clientes es el proceso de gestión de la cadena de La decisión sobre quién es
un cliente clave requiere la
suministro que proporciona la estructura para desarrollar y mantener las relaciones
evaluación de la
con los clientes. La decisión sobre quién es un cliente clave requiere la evaluación de
rentabilidad y la
la rentabilidad y la rentabilidad potencial de los clientes individuales. A continuación, rentabilidad potencial de
los equipos multifuncionales de clientes adaptan los APS para satisfacer las los clientes individuales.
necesidades de las cuentas clave y los segmentos de otros clientes.17 Los APS
adoptan muchas formas, tanto formales como informales, y pueden recibir distintos
nombres. Sin embargo, para obtener mejores resultados, deben formalizarse como
documentos escritos. Los equipos trabajan con cuentas clave para mejorar los
procesos y reducir la variabilidad de la demanda y las actividades sin valor añadido.

La gestión de las relaciones con los proveedores es el reflejo de la gestión de las

relaciones con los clientes. No todos los proveedores son iguales. Algunos
proveedores contribuyen de forma desproporcionada al éxito de la empresa y con
estas organizaciones es importante que interactúen equipos interfuncionales. Habrá
equipos establecidos para cada proveedor clave y para cada segmento de
proveedores no clave. Los equipos están formados por directivos de varias funciones,
como marketing, finanzas, investigación y desarrollo, producción, compras y
logística. A nivel estratégico, el equipo es responsable de desarrollar el proceso
estratégico y de velar por su aplicación. Los equipos de proveedores tienen la
responsabilidad cotidiana de gestionar el proceso a nivel operativo.

16 Heskett, James L., W. Earl Sasser, Fr. y Leonard A. Schlesinger, The Service Profit Chain, Nueva
York, NY: The Free Press, 1997, p.11. 17 Seybold, Patrica B., "Get Inside the Lives of Your
Customers", Harvard Business Review, Vol. 78, nº 5 (2001), pp. 81-89.
 Dado que habrá un equipo de clientes y un equipo de proveedores para cada cliente y
proveedor clave, y para cada segmento de clientes/proveedores no claves, es importante
que los equipos que trabajen con competidores no tengan miembros que se solapen. Será
muy difícil que los miembros del equipo no se vean influidos por lo que se ha discutido
como parte del desarrollo de un APS para un competidor de la empresa con la que están
trabajando. Dada la atención que se presta actualmente a la ética empresarial, es
importante llegar a un acuerdo sobre qué datos compartir y existe una delgada línea entre
utilizar los conocimientos sobre procesos adquiridos y utilizar los conocimientos sobre
marketing competitivo obtenidos de un cliente o proveedor. Los empleados de la empresa
ajenos al equipo pueden ejecutar partes del proceso, pero el equipo sigue manteniendo el
control de la gestión.

La gestión de la relación con el cliente y la gestión de la relación con el proveedor son los
procesos clave para vincular a las empresas a lo largo de la cadena de suministro, y cada
uno de los otros seis procesos se coordina a través de esta vinculación. Por ejemplo, si los
equipos de gestión de la relación con el cliente y de gestión de la relación con el proveedor
deciden que hay una oportunidad de mejorar el rendimiento centrándose en el proceso de
gestión de la demanda, los equipos del proceso de gestión de la demanda de las dos
empresas participan. Cuando se mejora el proceso, se mejora la disponibilidad del
producto. Si esto es importante, aumentan los ingresos para el cliente. Además, se reducen
las existencias, con lo que disminuye el coste de mantenimiento de las existencias cargado
en el informe de rentabilidad del cliente. También puede haber menos cambios de
La elaboración de producción de última hora y menos expedición de materiales entrantes, lo que repercutirá
informes sobre la en los costes asignados a cada cliente. Es importante que los equipos del proceso de
rentabilidad de los gestión de la demanda dispongan de métricas para que los miembros puedan ser
clientes permite a los compensados por las mejoras derivadas. Sin embargo, si los informes de rentabilidad por
equipos del proceso cliente se elaboran correctamente, captarán las mejoras realizadas en todos los procesos.
de gestión de las Por tanto, disponer de informes de rentabilidad precisos es clave.
relaciones con los
clientes hacer un Medir El Impacto Financiero De La Gestión De Las Relaciones Con Los
seguimiento de los
resultados a lo largo Clientes Y Los Proveedores
del tiempo. Estos
La elaboración de informes sobre la rentabilidad de los clientes permite a los equipos del
informes deben
proceso de gestión de las relaciones con los clientes hacer un seguimiento de los resultados
reflejar todas las
implicaciones de la a lo largo del tiempo. Estos informes deben reflejar todas las implicaciones de costes e
relación en términos ingresos de la relación. Los costes variables de fabricación se deducen de las ventas netas
de costes e ingresos. para calcular la contribución de fabricación. A continuación, se deducen los costes variables
de marketing y logística, como las comisiones de ventas, el transporte, la manipulación en
almacén, el embalaje especial, la tramitación de pedidos y un cargo por cuentas a cobrar,
para calcular un margen de contribución. Los costes no variables imputables, como los
salarios, los gastos de publicidad relacionados con los clientes, las asignaciones de franjas
horarias y los costes de mantenimiento de existencias, se restan para obtener un margen
controlable por segmento. El margen neto se obtiene tras deducir un cargo por activos
dedicados. Dado que estos estados contienen los costes de oportunidad de las inversiones
en cuentas por cobrar e inventario y un cargo por activos dedicados, son mucho más
parecidos a los estados de flujo de caja que los estados de pérdidas y ganancias
tradicionales. Contienen los ingresos menos los costes (costes evitables) que desaparecen
si desaparecen los ingresos.
Sysco, un distribuidor alimentario de 23.400 millones de dólares, implantó los informes
de rentabilidad por cliente en 1999. Estos informes permitieron a la dirección tomar
decisiones estratégicas sobre la asignación de recursos a las cuentas, como qué clientes
reciben horarios de entrega preferentes, qué clientes reciben servicios de valor añadido
gratuitos y cuáles deben pagar por ellos. El resultado fue un mayor crecimiento de los
beneficios, como se ilustra en la Figura 5. La tasa de crecimiento anual acumulativa de
cinco años para el periodo 1999-2003 fue del 11,3% para las ventas y del 19,1% para los
beneficios netos. Como muestra la figura 5, la tasa de crecimiento de los beneficios netos
mejoró notablemente tras la implantación de los informes de rentabilidad.

En el caso de minoristas y mayoristas, también pueden elaborarse informes de

rentabilidad para cada proveedor. Sin embargo, en el caso de los fabricantes que
compran materiales, los informes de costes totales se utilizan para evaluar a los
proveedores. Además de medir el rendimiento actual, estos informes de rentabilidad y de
costes totales pueden utilizarse para realizar un seguimiento del rendimiento de clientes
y proveedores a lo largo del tiempo y para generar estados proforma que pueden
utilizarse para evaluar posibles proyectos de mejora de procesos. Se pueden realizar
análisis de decisiones para considerar escenarios "hipotéticos" como el mejor, el peor y el
más probable de los casos.

La figura 6 muestra cómo el proceso de gestión de las relaciones con los clientes puede
afectar a los resultados financieros de la empresa, medidos por el valor económico
añadido (EVA®).18 Ilustra cómo la gestión de las relaciones con los clientes puede influir
en las ventas, el coste de los bienes vendidos, los gastos totales, la inversión en
inventario, otros activos corrientes y la inversión en activos fijos. Por ejemplo, la gestión
de las relaciones con los clientes puede conducir a un mayor volumen de ventas como
resultado del fortalecimiento de las relaciones con los clientes rentables, la venta de
productos de mayor margen, el aumento de la cuota de la empresa en los gastos del
cliente para los productos / servicios vendidos, y / o la mejora de la mezcla, es decir, la
alineación de los servicios y los costes de servir. El mismo enfoque puede aplicarse a cada
uno de los ocho procesos de SCM para medir su impacto en el EVA®.

18 Stewart, III, G. Bennett, The Quest for Value, New York: Harper Collins Publishers, Inc., 1999.
 La

dirección debe implantar procesos que aumenten la rentabilidad de toda la cadena de suministro y no sólo
la de una sola empresa. La aplicación de la gestión de la cadena de suministro debe beneficiar a toda la
cadena de suministro, mientras que los miembros comparten equitativamente los riesgos y
las recompensas. Si el equipo directivo de una empresa toma una decisión que afecta
positivamente al EVA® de esa empresa a expensas del EVA® de los clientes o proveedores,
debe hacerse todo lo posible por compartir los beneficios de forma que mejore el
rendimiento financiero de cada empresa implicada y, por tanto, incentive a cada una de
La aplicación de la ellas a mejorar el rendimiento global de la cadena de suministro.
gestión de la cadena
de suministro debe Construir Relaciones De Alto Rendimiento En La Cadena De Suministro
beneficiar a toda la
cadena, mientras que
El éxito de la aplicación del Marco de Gestión de la Cadena de Suministro del Foro Global
sus miembros de la Cadena de Suministro depende del desarrollo de relaciones estrechas con clientes y
comparten proveedores clave. En otras palabras, la gestión de la cadena de suministro es la gestión de
equitativamente los las relaciones. Por esta razón, se necesita una herramienta que pueda utilizarse para
riesgos y las estructurar las relaciones clave que se identifican al implantar los procesos de gestión de
recompensas. las relaciones con los clientes y de gestión de las relaciones con los proveedores. Esta
herramienta es el modelo de asociación y a continuación figura la definición de asociación
de la GSCF.

Una asociación es una relación comercial a medida basada en la confianza mutua, la

apertura, el riesgo compartido y las recompensas compartidas, que da como resultado un
rendimiento empresarial superior al que lograrían las dos empresas trabajando juntas en
ausencia de asociación.19
Las asociaciones pueden adoptar múltiples formas y el grado de asociación alcanzado
puede reflejar una estrecha integración a través de los límites de la empresa, o sólo una
integración limitada a través de los límites. Dado que la puesta en práctica de la
asociación requiere que los directivos dediquen mucho tiempo y, a menudo, otros
recursos, el objetivo es adaptar el tipo de asociación a la situación empresarial y al
entorno organizativo. Los tipos de asociación son Tipo I, Tipo II y Tipo III. Se denominan
"tipos", no "niveles", porque no debería implicar que los niveles superiores sean mejores
que los inferiores. El objetivo debe ser que la relación tenga el grado correcto de
asociación. La figura 7 ilustra la gama de relaciones posibles.

El Modelo De Asociación
El modelo separa los impulsores de la asociación, los facilitadores de la asociación, los
componentes de la asociación y los resultados de la asociación en cuatro grandes áreas de
atención (véase la figura 8). Los impulsores son las razones de peso para asociarse, y
deben examinarse en primer lugar al acercarse a un socio potencial. Los facilitadores son
características de las dos empresas que ayudarán o dificultarán el proceso de desarrollo
de la asociación. Los componentes son los elementos controlables desde el punto de vista
de la gestión que pueden aplicarse a distintos niveles en función del grado de asociación
existente. Los resultados miden la medida en que cada empresa alcanza sus objetivos. El
modelo de asociación proporciona una estructura para evaluar los factores impulsores y
facilitadores, así como descripciones de los componentes para el tipo de asociación
prescrito.

Impulsores. ¿Por qué añadir complejidad de gestión y dedicar recursos a una relación de
cadena de suministro si basta con un buen contrato a largo plazo bien especificado? En la
medida en que no se consigan las eficiencias necesarias en la cadena de suministro, puede
ser necesaria la asociación. Buscando razones de peso para asociarse, los impulsores de la
asociación, la dirección de las dos empresas puede descubrir que ambas tienen interés en
adaptar la relación. El modelo divide los factores en cuatro categorías: eficiencia de
activos y costes, mejora del servicio al cliente, ventajas de marketing y estabilidad y
crecimiento de los beneficios. Todas las empresas se preocupan por estas cuatro
cuestiones, y las cuatro pueden captar los objetivos de los directivos para sus relaciones.
 Facilitadores. La naturaleza de las dos empresas implicadas en la implementación de la asociación
determinará lo fácil o difícil que será adaptar la relación. Si las dos empresas encajan con facilidad, el
esfuerzo de gestión y los recursos dedicados a establecer la relación correcta serán menores para obtener
los mismos resultados. Los elementos que facilitan o dificultan la implementación de la asociación se
denominan facilitadores.

Una asociación, si se
establece adecuadamente
y se gestiona con eficacia,
debería mejorar los Representan el entorno de la asociación; aquellos aspectos de las dos empresas que
resultados de ambas ayudarán o dificultarán las actividades de la asociación. Hay cuatro categorías
partes. principales de facilitadores: compatibilidad empresarial, filosofía y técnicas de gestión,
mutualidad y simetría.

Componentes. Mientras que los impulsores y los facilitadores determinan el potencial

de la asociación, los componentes son los bloques de construcción de la asociación.
Son universales en todas las empresas y en todos los entornos empresariales y, a
diferencia de los impulsores y los facilitadores, están bajo el control directo de los
directivos implicados. En otras palabras, son las actividades que los directivos de las
dos empresas llevan a cabo realmente para poner en práctica la asociación. Hay ocho
componentes de la asociación: planificación, controles operativos conjuntos,
comunicación, reparto de riesgos y recompensas, confianza y compromiso, estilo de
contrato, alcance e inversión. Los componentes se aplican de forma diferente en las
asociaciones de Tipo I, Tipo II y Tipo III. Se identifican elementos de acción para los
impulsores y los componentes, de modo que se cumplan las expectativas de ambas
partes.
Resultados. Una asociación, si se establece adecuadamente y se gestiona con eficacia, debería mejorar el
rendimiento de ambas partes. El aumento de los beneficios, la mejora de los
procesos y el incremento de la ventaja competitiva son resultados probables de
una asociación eficaz. Los resultados específicos variarán en función de los factores
que motivaron inicialmente el desarrollo de la asociación. No obstante, cabe
señalar que no es necesaria una asociación para obtener resultados satisfactorios
de una relación. Lo normal es que las organizaciones mantengan múltiples
relaciones en igualdad de condiciones que satisfagan las necesidades de ambas
partes y les aporten beneficios.

La Sesión De Creación De Alianzas

Utilizar el modelo de asociación para adaptar una relación requiere una sesión de
un día y medio. Hay que identificar al equipo adecuado de cada empresa y
comprometerse a una hora de reunión. Estos equipos deben incluir altos directivos,
mandos intermedios, personal de operaciones y personal de plantilla. Se requiere La sesión de creación de
una amplia mezcla, tanto en términos de nivel de gestión como de experiencia alianzas no es más que el
funcional, para garantizar que se tienen en cuenta todas las perspectivas. primer paso de un arduo
pero gratificante esfuerzo
El éxito del proceso de creación de alianzas depende de la apertura y la creatividad a largo plazo por adaptar
que se aporten a la sesión. El proceso no consiste en establecer o no una relación su relación comercial para
comercial, sino en el estilo de la relación. La sesión de creación de alianzas es sólo obtener mejores
el primer paso de un esfuerzo a largo plazo, desafiante pero gratificante, para resultados.
adaptar la relación comercial a fin de obtener mejores resultados.

Resumen Del Marco De Gestión De La Cadena De Suministro

La figura 9 ilustra la naturaleza interrelacionada de la SCM y la necesidad de
proceder a través de varios pasos para diseñar y gestionar con éxito una cadena de
suministro. El marco de gestión de la cadena de suministro consta de tres
elementos estrechamente interrelacionados: la estructura de la red de la cadena de suministro, los procesos
de gestión de la cadena de suministro y los componentes de gestión de la cadena de suministro. La
estructura de la red de la cadena de suministro está compuesta por las empresas miembros y los vínculos
entre estas empresas. Los procesos empresariales son las actividades que producen un producto específico
de valor para el cliente. Los componentes de gestión de la cadena de suministro son los métodos de gestión
mediante los cuales se integran y gestionan los procesos empresariales a lo largo de la cadena de suministro.
 Conclusiones
Los ejecutivos están tomando conciencia del paradigma emergente de la competencia
entre redes, y de que el éxito de la integración y la gestión de los procesos de gestión
Los ejecutivos están de la cadena de suministro entre los miembros de la cadena de suministro determinará
tomando conciencia del el éxito final de la empresa individual. Las organizaciones existen en las cadenas de
paradigma emergente
suministro, se gestionen o no las relaciones. La gestión de la cadena de suministro no
de la competencia en
puede dejarse al azar.
red, y de que el éxito de
la integración y la Las investigaciones realizadas con empresas miembros del Foro Global de la Cadena de
gestión de los procesos
Suministro indican que el éxito de la GCS requiere integrar los procesos empresariales
de gestión de la cadena
con los miembros clave de la cadena de suministro. Cuando las cadenas de suministro
de suministro entre los
miembros de la misma no se integran, racionalizan y gestionan adecuadamente, se desperdician recursos
determinará el éxito valiosos. La estructura de actividades/procesos dentro de las empresas y entre ellas es
final de la empresa vital para crear una competitividad y rentabilidad superiores. Un requisito previo para
única. el éxito de la SCM es coordinar las actividades dentro de la empresa mediante la
aplicación de los ocho procesos de gestión de la cadena de suministro utilizando
equipos interfuncionales. El modelo de asociación es una herramienta que puede
utilizarse para estructurar estas relaciones interfuncionales con clientes y proveedores
clave.

Si no se implantan procesos empresariales interfuncionales, se perderán oportunidades

que, con el nivel de competitividad al que se enfrentan la mayoría de las empresas, ya
no se pueden tolerar. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo duraderos
implantó un sistema de entrega rápida que proporcionaba a los minoristas entregas en
24 o 48 horas en cualquier lugar de Estados Unidos. El sistema de entrega rápida se
diseñó para permitir a los minoristas mejorar el servicio a los consumidores minoristas
al tiempo que mantenían menos inventario y, por tanto, mejoraban la rentabilidad por
unidad. Seis años más tarde, la empresa no había visto las reducciones previstas en los
inventarios de los minoristas y redujo la promesa de servicio a 48 o 72 horas
dependiendo de la ubicación del minorista. El sistema de entrega rápida nunca alcanzó
todo su potencial porque las organizaciones de ventas y marketing seguían ofreciendo
a los clientes incentivos para comprar en grandes volúmenes.20 Este ejemplo
demuestra que si no se gestionan todos los contactos con los clientes, disminuirá el
impacto de las iniciativas dentro de la cadena de suministro. La aplicación de los ocho
procesos de gestión de la cadena de suministro aumentará las probabilidades de éxito
porque todas las funciones, así como los clientes y proveedores clave, participarán en
la planificación y aplicación de la iniciativa. La pena por no conseguir la plena
implicación de todas las funciones y alinear las métricas es hacer frente a las acciones
de quienes, maliciosa o inadvertidamente, socavan las iniciativas.

En una reunión del Foro Global de la Cadena de Suministro, se dedicó una serie de
sesiones a tratar el tema de "la cadena de suministro del futuro". Al final de la jornada,
la conclusión del grupo fue que cuando la dirección de una organización hubiera
implantado con éxito los ocho procesos SCM, habría conseguido la cadena de
suministro del futuro y sería capaz de responder a cualquier reto al que se enfrentara la
Ha llegado el momento empresa. ¿En qué punto se encuentra su empresa en cuanto a la implantación
de actuar. satisfactoria de procesos empresariales interfuncionales? Para crear el máximo valor
para los accionistas de la empresa y toda la cadena de suministro, incluidos los
usuarios/consumidores finales, la dirección debe tomar medidas para integrar la cadena de suministro. El
momento de actuar es ahora.

Douglas M. Lambert, Ph.D.

Douglas M. Lambert is the Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics
and, Director of The Global Supply Chain Forum, Fisher College of Business, at The
Ohio State University. Dr. Lambert has served as a faculty member for over 500
executive development programs in North and South America, Europe, Asia and
Australia. He is editor of the third edition, Supply Chain Management: Processes,
Partnerships, Performance; author of The Development of an Inventory Costing
Methodology, The Distribution Channels Decision, The Product Abandonment
Decision; and, co-author of Management in Marketing Channels, Fundamentals of
Logistics Management and Strategic Logistics Management. His publications
include more than 100 articles. Dr. Lambert received the CLM Distinguished Service
Award in 1986 and the SOLE Eccles Medal in 2007, for his contributions to logistics
management. He holds a honors B.A. and MBA from the University of Western
Ontario and a Ph.D. from The Ohio State University.

Acknowledgement The author would like to acknowledge the contribution of the

members of The Global Supply Chain Forum whose practice, insight, ideas, and
comments have contributed significantly to this work. The member companies in
The Global Supply Chain Forum are: 3M; Cargill; The Coca-Cola Company; Colgate-
Palmolive Company; Defense Logistics Agency; Hallmark; Hewlett-Packard
Company; International Paper; Limited Logistics Services; Masterfoods USA; Moen
Incorporated; Shell Global Solutions International B.V.; Taylor Made-adidas Golf
Company; and, Wendy’s International.
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SUMINISTRO
Procesos, asociaciones, rendimiento
3ª Edición Douglas M. Lambert, Editor

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