UNIDAD II

DISEO
DE
CADENAS
DE
SUMINISTRO
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Contenido
2.1.- METODOLOGIA PARA EL
DISEO DE CADENAS DE
SUMINISTRO. ...................................... 3
2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA ...... 9
2.3.- PLANEACIN DE
REQUERIMIENTOS DE RECURSOS.
........................................................... 15
2.4.- TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE
COMPRAS. ........................................ 23
2.5.- MEDICION DEL DESEMPEO DE
LA CADENA. ...................................... 28

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 2.1.- METODOLOGIA PARA EL DISEO DE
CADENAS DE SUMINISTRO.
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de
suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms
su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas
le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos
al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena. Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena.

Esto depende de varios factores. Pero los ms importantes son la complejidad del
producto, el nmero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales.
Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la
longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas
con distintas caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms
complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los
enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender
claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, Debemos tener
conocimiento explcito de:

1. Los Miembros de la cadena

2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

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Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo, se pueden clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros

primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.

En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso

y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo, debe proveer criterios
importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.

La Estructura de la cadena

Existen bsicamente dos dimensiones secuenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.

La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de

toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso

o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con
muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo
del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).

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Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades a relacionar.

Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de

materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.

El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad,
costo y servicio.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para

mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo integrar
sus actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.

La gran mayora de la ineficiencia en las cadenas de suministro se generan en los

enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con ms de una organizacin.

Disear bien estas inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de

Integracin de las Cadenas de Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta
a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico

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Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones
con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para
hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia
disear sus cadenas de suministro competitivas: Construir una infraestructura
competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen

como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados

geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de
suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para
determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro
trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones
con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.

El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.

Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros.

Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar

costos logsticos consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total
de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el punto de venta,
se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que est en produccin

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y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.

Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la

cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del
sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput
(Velocidad a la que la cadena genera directo a travs de las ventas), cuando cada
uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema.
La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio
al cliente sin incrementar la inversin en inventarios.

La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha

vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena

Mida su desempeo globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos

locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. Aun as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan
las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.

Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alinien y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.

Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se
hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes
culturas empresariales y nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un

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repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo
SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).

Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo

individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con mtricas
locales.

El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados.

Los procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de
suministro para entregar devolver y pagar, debern ser simplificados y
racionalizados.

La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un
grupo selecto y reducido nmero de distribuidores y transportadores y cuando sea
posible el volumen debe ser maximizado a travs de las rutas.

Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el
suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena
deben entender como su ejecucin puede ser la restriccin de la cadena y que la
ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad con que cada uno maneja la
informacin. Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas
globales de ejecucin, desde la perspectiva del cliente.

Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho

bsico: " La fortuna de una empresa, que no es ms que un eslabn en la cadena,
depende de la ejecucin sincronizada de los otros socios.

Al disear la cadena de abastecimiento es necesario tomar en cuenta que resulta

imperativo dejar de ver a nuestros clientes y proveedores como enemigos, y
comenzar a integrarlos a nuestra empresa como colaboradores sin los cuales
nuestro negocio no podra alcanzar sus objetivos. As mismo habr que estudiar y
planear detalladamente todas las funciones de la Cadena de Suministro
integrando cada una de ellas hacia el objetivo comn de la empresa.

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Las principales reas que se deben de estudiar para disear una Cadena de
Suministro ptima son:

Proyeccin de la Demanda, realizando anlisis y estudios de mercado, ver

crecimientos histricos de venta, productos lderes, estudios de la competencia,
proyecciones de venta.

Adquisiciones, garantizando que los productos sean de la calidad ptima, que

estn en las cantidades correctas, que se entreguen a tiempo. Trabajar con
proveedores comprometidos y con los cuales se puedan hacer convenios y
contratos a largo plazo.

Administracin del inventario, mejorando el servicio al cliente, reduciendo los

costos de almacenajes y produccin, integrando sistemas modernos para la
administracin del inventario, reduciendo los costos de transporte y logrando
descuentos atractivos por cantidad y volumen con los proveedores. Ya que un
exceso de inventario trae problemas tales como: Inmoviliza el capital para otras
inversiones, no aporta ningn valor directo, oculta los problemas de calidad y los
tiempos de ciclo y promueve el aislamiento en lugar de la integracin.

Envos y entregas ptimas, minimizando las distanciar recorridas, entregando a

ms puntos de venta en un solo envo, entregando con rapidez, trabajando con
transportistas externos para minimizar los costos operativos y de mantenimiento.

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA

LA REINGENIERIA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y

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especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en
olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
bsico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las

empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas.

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y

proponer un nuevo sistema de operacin.

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El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor

desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de
reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de
que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el
puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de
los directivos cambie de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tome decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados
para ello.

La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos

procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas.

En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.

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 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear?

Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de

modificaciones lentas de cmo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1. Lder.
2. Dueo o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniera.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de reingeniera.

LOGISTICA

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas actividades
aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la

distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor
costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto, la logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como
todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su
canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura
de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad.

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del
mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente

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satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,
locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en trminos de
costos y efectividad.

La logstica no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin; es
una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido.

Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.
Transporte.
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente y a la empresa la

reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas estn
obligadas a enfocarse a la logstica.

Otros factores que intervienen en la evolucin de la logstica son:

Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.

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 Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

En logstica, servicio al cliente implicar:

Grado de certeza: No es tan necesario llegar rpido con el transporte,
como llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes
eslabones. Eso es una cadena logstica. Si se agregan algunos que no
estn relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final
pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretacin y
responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar
cul es su criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser
atendidos.
Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse
eficientemente a los picos de demanda. Un operador logstico que
considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por
estacionalidad, desconoce qu es valor para su cliente.
Aspectos cualitativos: Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino
del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logstica. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso
productivo, se disea con cuidado el packaging (empaquetado), se llega
hasta decir cmo debe transportarse y almacenar en el depsito. Pero son
pocas las empresas que cuidan de cmo llegarn hasta el cliente esos
productos.

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 La mejora continua: Da a da deben replantearse los parmetros que se
manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero tambin
aquellos que estn bien. Es mucho ms saludable cuestionar internamente
lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de
las variables logsticas se debe entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se
integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee
a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos
de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios
de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de materiales desde
los proveedores hasta la cadena de distribucin con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de
administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (tambin conocido
como apoyo de produccin).

2.3.- PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE

RECURSOS.
MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que intentan integrar las
actividades de produccin y compras.
Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas, cuales son los
materiales y materias primas necesarias para el cumplimiento del plan de
produccin.

El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de produccin, el

nivel de inventario y la lista de materiales de cada producto, obteniendo como
datos el plan de produccin detallado, con datos sobre cantidades y fechas de las
rdenes de produccin o la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las
fechas de pedido y las cantidades necesarias, as como el informe de

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excepciones, que nos informar de los retrasos y sus repercusiones en el plan de
produccin.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de
planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las
preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente,
nicamente lo es la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos
bastantes sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de
los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales
de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los
artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la
distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.

EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o
ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros

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subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas
son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este
ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como
resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes
de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las
secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa
detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los
pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas
en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de
fabricacin van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el
plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los
pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin
con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el
lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior,
contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de produccin considere oportunas.

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As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso
por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada
uno de los items que intervienen en el proceso productivo.
Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los
clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en
qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el
sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que
ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la
eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y
controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de
programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a
los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso
ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

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Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del
programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn
especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las
existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de
cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser
muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las
reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento
de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las
existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser
contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido
este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin
en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los
proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como
componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.

Planificacin de requerimiento de materiales

Objetivos:
Discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales
dentro del contexto de la planificacin de recursos
Desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de
recepcin de materiales
Distinguir entre demanda dependiente e independiente

Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e
independiente

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 Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos, pero
tambin se comercializa en forma individual.
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el
producto final. Por tanto, es posible determinar qu cantidad de pares o
componentes ser necesaria en cada periodo de tiempo
futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los
requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por
los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de requerimientos de
materiales explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de
produccin de las numerosas partes que intervienen en la fabricacin del producto
final.
El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es
evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente
de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en
los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.
Los objetivos principales de un sistema MRP bsico son controlar los niveles de
inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planificar la
capacidad de carga de los sistemas de produccin. Estos objetivos pueden
ampliarse de la siguiente manera:
Inventario

Pedir la pieza correcta.

Pedir la cantidad correcta.
Pedir en el momento correcto.

Prioridades

Pedir con la fecha lmite correcta.

Respetar las fechas lmite.

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Capacidad

Planificar una carga completa.

Planificar una carga precisa.
Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.

El tema de la MR es conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en

el tiempo correcto.

Los objetivos de la administracin de inventarios en un sistema MRP son mejorar

el servicio a los clientes, minimizar la inversin en inventario y maximizar la
eficiencia operativa de la produccin.

La filosofa de la planificacin de necesidades de materiales es que hay que

apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasara el programa global
de produccin, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se
pospone su necesidad. Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de
las promesas de entrega y acortando los plazos de entrega,

Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y

produccin de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir.

Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el control de

la entrega y sincronizacin de las entregas de insumos y materias primas para
cada operacin del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS,
acelerando o retrasando los flujos de insumos.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente

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Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de
decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo, la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden
ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por
ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo
(demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes,
para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas,.... , etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks
de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en
modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
OBJETIVO:
Validar la capacidad de produccin de los centros de trabajo crticos
Mediano y corto plazo
1. Determinar el centro de trabajo crtico.
2. Calcular la capacidad centros de trabajo
3. Determinar carga de los centros de trabajo
4. Comparar la carga con la capacidad
5. Validar MPS y hacer ajustes

22
 2.4.- TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE
COMPRAS.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la
evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependern de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de

aprovisionamiento involucrados. Tambin es necesario considerar temas como la
cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relacin a establecer con
stos y los contratos a suscribir; as como la gerencia de cada socio Estratgico y
cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economa experimentan constantemente

la accin de nuevos competidores, realidad que est exigiendo a los empresarios,
tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logsticas diferentes a
las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su
participacin en el mercado.

Esto depende de la visin del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos,
las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compaa como
resultado de su operacin. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio,
por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organizacin es mediante las
negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores
condiciones (precio, calidad y garanta en los bienes adquiridos) y el vendedor de
hacer una venta con buenos mrgenes para su compaa. Finalmente, el balance
de la transaccin es el resultado del trabajo en equipo asumido por las reas de
compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logsticas para el rea de compras y

aprovisionamiento, segn estudios del IAC, estn orientadas a entablar, mantener
y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de
calidad, segn criterios definidos de servicio y diseo. En este contexto, la
tendencia predominante consiste en reducir el nmero de proveedores, con el fin

23
de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad,
almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos. Aunque no
es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la seleccin de
los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento

son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicacin
abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de mejoramiento continuo. De esta
manera la organizacin asegura que el producto adquirido cumple los requisitos
especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
deben depender el impacto del artculo adquirido en su posterior realizacin sobre
el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un
sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la
totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento.

Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa

compradora, definida en la misin, visin y valores; que garantizan una gestin
adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los
objetivos estratgicos de la compaa; y con la formulacin de un plan de
suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego
continuar con el anlisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.
CULTURA CORPORATIVA

Requerimiento y plan de Suministros

Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratgico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtencin y Seleccin de Ofertas
Negociacin
Gestin de Contratos y Relaciones

24
 Preparacin de Contratos
Gestin Logstica Internacional
Retroalimentacin Gestin de Inventarios
Medicin y Evaluacin del Desempeo

Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los

requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependern de los niveles de
costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados.
Tambin es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores
a emplear, el tipo de relacin a establecer con stos y los contratos a suscribir; as
como la gerencia de cada socio estratgico y cada contrato. El modelo contempla
pautas para la evaluacin y homologacin de proveedores y para la obtencin y
seleccin de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer

las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o
tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte.
NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximacin a la negociacin inteligente est contenida en el Mtodo

Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:

A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de

interdependencia.
B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos
conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.

25
 E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El mtodo Harvard, desarrollado por T. Fisher, es tambin conocido como la

negociacin por principios, por intereses o por mritos, en contraposicin a la
negociacin por posiciones.

El Mtodo Harvard consta de siete etapas: La determinacin de la mejor

alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploracin de
intereses de las partes; la generacin de opciones de acuerdo, posteriormente
presentadas en la mesa de negociacin que impliquen beneficios para ambas
partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos
que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por
contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que
sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona
efectividad al proceso de negociacin; y por ltimo, la relacin, que se encuentra
en constante riesgo durante todo el proceso de negociacin.

El objetivo mixto de todo el proceso ser afrontar exitosamente sus siete fases, sin
dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes
negociadoras, con una visin a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las principales

obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relacin de
negocios se llevar a cabo, los trminos afines con el tipo de vnculo contractual
deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solucin de
disputas.
Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y
administrar acertadamente la relacin con los proveedores; entendiendo los temas
de gestin del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los
suscriban.
GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

26
La gestin logstica de Distribucin Fsica Internacional de los productos, desde el
lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de
importacin, distribucin interna, horarios y rutas, seleccin de transportadores
terrestres, martimos o areos, la escogencia de los equipos de manutencin y
embalaje, y la implementacin de mejoras y reduccin de costos en los procesos
logsticos.

Una buena administracin de inventarios es clave para aumentar la eficiencia

organizacin, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para
reducir la variacin de existencias y los costos de posesin, lograr altos niveles de
servicio a clientes internos y externos, minimizar ndices de errores de
almacenamiento y obtener estndares internaciones de trazabilidad y calidad. Por
ltimo, la evaluacin de compras y aprovisionamientos requiere identificar las
mediciones, segn las necesidades de cada compaa

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se

forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o
disminucin de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato
permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una
organizacin debe contratar personal de compras.

Este recurso humano debe reunir caractersticas de personalidad, educacin y

liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase
de Peter Drucker. Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones
acertadas en materia de personal, estarn jugando no solo con el desempeo de
la empresa, sino con el respeto de la misma.

Teniendo claro cmo mantener y optimizar la capacidad de negociacin para

alcanzar la visin de cada compaa, es factible desarrollar procesos internos
apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los
clientes y accionistas; con el fin de lograr el xito financiero desde la perspectiva

27
de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos ptima.
En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el nmero de
proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control
de calidad, almacenamiento, transporte, diseo y consecucin de nuevos insumos.
Aunque no es un factor crtico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la
seleccin de los proveedores.

2.5.- MEDICION DEL DESEMPEO DE LA

CADENA.
Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del
consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con
mayordetalle la evolucin de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al.,
(2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la
estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas podra
ser insuficiente.
En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de
indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las
decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de
acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de
suministro. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y
distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la
realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando
as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.
Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un
ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar
esquemas de evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las
empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado
adecuada es mediante la definicin de indicadores que permitan valorar el
desempeo individual y colectivo de la cadena de suministro.

28
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de
suministro obedece a los siguientes aspectos:
Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena
de suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples
mediciones internas.
Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de
suministro y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir
informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias
que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades
obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una
ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa
y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.
Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la
filosofa de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integracin de los
procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan
implcito la bsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la
cadena de suministro ser ms competitivas.

Reconocimiento de Indicadores claves

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la
compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben
promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento
ptimo de los recursos.

29
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los
siguientes aspectos:
Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor
Detectar reas y procedimientos de mejoramiento
Obtener informacin de los resultados esperados
Identificacin de los factores crticos de xito
Fomentar una poltica de mejora continua, subrayando y destacando, los
objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos
Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo
sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos
del sistema
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios
que se indican en el cuadro
PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la accin
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados

Clasificacin de las medidas de desempeo

1. Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las
empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros.
El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-
financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms
a aspectos de carcter operativo.

30
CLASIFICACIN DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

Nivel Indicador de desempeo FinancieroNo

Financiero
EstratgicoTiempo total del flujo del dinero
Tasa de retorno de la inversin
Flexibilidad de atencin a necesidades
particulares de
Tiempo del ciclo de entrega
clientes
Tiempo total del ciclo
Nivel de relacin estratgica cliente-
Tiempo
proveedorde respuesta al cliente
Tctico Grado de la cooperacin para mejorar la
Costo
calidadtotal de transporte
Confiabilidad del pronstico de demanda
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto
Operativo Costo de manufactura
Utilizacin de capacidad
Costo por informacin
Costo por inventario

Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de
la misma moneda, es decir, mientras la medicin del desempeo financiero es
ms importante para las decisiones estratgicas, para el control diario de las
operaciones de fabricacin y distribucin son mejor comprendidas por medio de
mediciones no financieras (operativas). Por ello, la combinacin y uso adecuado
de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un panorama ms
razonable del desempeo de las actividades y de la toma de decisiones de corto
(operativas) y largo plazo (estratgicas).
2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin
Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las
reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador,
pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro

31
de los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial. En, estos
indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas involucradas en la
cadena de suministro: aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la
parte inicial de la planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin,
el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una
directriz para el anlisis de los indicadores.

Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y

controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua
sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA

Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomas
como herramienta para el anlisis. As, White (1996) clasifica las medidas de
desempeo segn el rea de anlisis, la fuente de datos, la medida de referencia,
y la orientacin del proceso
CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA

Criterio de clasificacin Medidas

rea de anlisis: Costo, calidad, flexibilidad y entrega-
Fuente de datos: Interna y externa
rapidez-tiempo
Tipo de datos: Objetivos y subjetivos
Medida de referencia: Compaa y Benchmarking
Orientacin del proceso: Inputs y outputs

Desde luego, los indicadores antes sealados son clasificados segn los criterios
y el enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de indicadores primarios,
que son aquellos que se reportan a la compaa, y los indicadores secundarios,
que son los que se utilizan nicamente a nivel interno en un departamento. Pero
tambin pueden ser clasificados por su alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o
largo plazo.
3. Indicadores de gestin, control y de detalle

32
Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros
son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn dirigidos a los
responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin
diaria de cada actividad que se desea medir.
4. Indicadores de desarrollo de productos
El de Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no
financieras. Por las primeras, destaca la participacin de los nuevos productos en
los ingresos y en su inversin; por las segundas, los indicadores enfatizan la
participacin de los productos en el nivel del inventario, principalmente.

Indicador Mtodo de Clculo

Relacin de productos Nmero de productos aadidos x 100 /

aadidos Nmero de productos existentes al inicio
Relacin de productos Nmero de productos suprimidos x 100
del periodo
suprimidos /Nmero de productos existentes al inicio
Porcentaje de Inversin en Gasto en I+D / Ingresos
del perodo
I+D
Porcentaje
sobre los ingresosde Nmero de productos estndares x 100 /
productos Nmero total de productos
Tiempo en el mercado
estandarizados Nmero de das pasados desde la
concepcin al lanzamiento del producto
Porcentaje de los Ingresos de nuevos productos / Ingresos
ingresos de nuevos totales
productos
5. Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro
Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planificacin de la
cadena de suministro, el cuadro muestra tres de stos. En general, dichos
indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente, buscan
describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a la demanda.

33
 Indicado Mtodo de Clculo
Errores rde previsin de Valor absoluto de la diferencia entre la previsin
demanda d e demanda y la demanda real / Demanda real
Rotacin del inventario de Costo de los productos vendidos / Existencias
producto terminado (Stock) media de producto terminado

Roturas de existencias (stock) Tiempo de paradas de produccin no

de materias primas no planificadas debido a roturas de existencias
planificadas (stock) de materias primas

6. Indicadores del aprovisionamiento

El cuadro, muestra los Indicadores del aprovisionamiento. Por la funcin que
desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores
sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las
materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal
que estn referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de
cumplimiento.

Indicado Mtodo de clculo

Costo medio
r de orden de Costo total de aprovisionamiento / Nmero de
compra rdenes de compra Nmero de errores en
facturas

Rotacin de inventario de Costo total de aprovisionamiento / Nmero de

materias primas rdenes de compra Costo de productos
vendidos /stock medio de materias primas

Plazo medio de Costo de productos vendidos / stock medio de

aprovisionamiento materias primas

34
 Costo medio de materias Media de la diferencia existente entre la fecha
primas sobre el total de de recepcin del pedido y la fecha de emisin
ventas del pedido al proveedor

Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas

Plazo medio de pago Nmero de pedidos recibidos en el plazo
previsto x 100 / Nmero de pedidos totales

Pedido perfecto Suma del nmero de das pasados desde que

se emite la factura hasta el pago / Nmero total
de facturas
Indicador Nmero de pedidos servidos
correctamente x 100 / Nmero total de
pedido

7. Indicadores de fabricacin

En el cuadro, se relacionan los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen

a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo
tanto, con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los
indicadores econmico-financieros de esta rea, se refieren al desempeo en
trminos del costo de produccin, mientras los indicadores no financieros, estn
ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.

Indicador Mtodo de Clculo

Costo unitario de fabricacin Costo de fabricacin / Nmero de

Cumplimiento de la planificacin
Plazo medio de fabricacin
unidades fabricadas
Nmero de rdenes de produccin
completadas segn el plan / Nmero
total de rdenes de produccin
Media de la diferencia entre la hora de
finalizacin y de inicio de cada orden
de produccin

35
 Rotacin de inventario del trabajo Costo de los productos vendidos / Costo
en proceso (WIP: work in process) de las existencias promedio de los
productos en proceso
Utilizacin de la capacidad de Tiempo de utilizacin por mquina /
fabricacin Tiempo disponible por mquina
Existencias promedio de producto Costo de las existencias en proceso /
en proceso por semana Nmero de semanas consideradas
Devoluciones defectuosas Nmero de devoluciones defectuosas /
Nmero total de devoluciones
Eficiencia de la lnea de produccin Nmero de unidades producidas por lnea
de produccin /
(Horas disponibles de lnea de
produccin x ndice de produccin por
lnea)
Costo medio de mano de obra por Costo total de mano de obra / Horas
hora totales
Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x ndice de
desempeo x Calidad

Relacin del tiempo de parada no Tiempo de parada no planificado /

planificada sobre el tiempo de Tiempo de produccin planificado
produccin planificado
Tamao de lote Nmero total de unidades
producidas por orden de produccin

Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada /

Horas disponibles de produccin

8. indicadores del desempeo del transporte

El cuadro por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeo del
transporte. Contrario al rea de fabricacin, los indicadores de desempeo para
esta actividad, estn formados principalmente por indicadores no financieros. No
obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de
ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores
no financieros, bsicamente se refieren a determinar los parmetros de operacin
del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de
distribucin pactado.

36
 Indicador Mtodo de Clculo
Costo de transporte medio Costo total de transporte / Nmero
unitario de unidades producidas
Costo de transporte sobre Costo total de transporte x 100 / Ventas
ventas
Volumen por modo (Mix de Volumen por modo de transporte * 100 /
carga) Volumen total expedido
Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje
mximo terico transportado.
Costo por km El tonelaje debe reflejar datos referentes
tanto al cubicaje como al peso.
Costo de transporte por kg Costo total de transporte / km totales
movido y por modo recorridos.
Utilizacin del transporte Costo total de transporte por modo x 100
/ kg totales movidos por modo
Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km
recorridos totales. Este valor slo se utiliza
en caso de disponer de flota propia
Porcentaje de costo de Costo total de transporte por modo / km por
transferencias internas modo x 100 / Costo total de transporte
sobre el total
Entregas en tiempo Nmero de entregas en tiempo x 100 /
Nmero total de entregas
Envos urgentes Nmero de envos urgentes x 100/
Nmero total de envos
Porcentaje de envos Nmero de envos directos a clientes desde
directos desde planta planta x 100 / Nmero total de envos
Nmero de envos por Nmero total de envos / Nmero total de
pedido pedidos
9. Indicadores de distribucin
En el cuadro, se relacionan los indicadores de distribucin, los cuales
generalmente estn orientados hacia conceptos de operacin y en mnima parte a
los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que sta parte sea menos
importante.

37
Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan
mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas
en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y
en consecuencia en los costos de gestin.
Indicador Mtodo de Clculo
Costo de distribucin medio Costo total de la funcin de distribucin /
unitario Nmero total de envos
Plazo de envo en Centro de Media de la diferencia de tiempo entre la
Distribucin fecha de recepcin de pedido en el Centro y
la fecha de envo del pedido
Costo de almacn sobre Costo del almacn x 100 / Ventas
ventas
Productividad en volumen Volumen movido / Nmero de horas trabajadas
movido
Nivel de servicio por Nmero de pedidos enviados
pedido y centro correctamente x 100 / Nmero total de
envos por centro
Productividad referente a Nmero de unidades recibidas por almacn
entradas en almacn / Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a Nmero de unidades expedidas por almacn
salidas de almacn / Costo de mano de obra del almacn
Productividad referente a Nmero total de cajas seleccionadas
cajas completas completas recogidas /Nmero de horas
seleccionadas (picking) trabajadas
Productividad referente Nmero total de cajas seleccionadas (picking)
a cajas formadas a formadas a travs de unidades sueltas /
travs de unidades Nmero de horas trabajadas
sueltas seleccionadas
Productividad de las Nmero total de unidades retornadas /
(picking)
devoluciones Nmero total de horas trabajadas

Utilizacin de espacio en Espacio utilizado / Espacio disponible en

Centro de Centro de Distribucin
Distribucin

38
 Unidades procesadas por Nmero de unidades totales procesadas /
metro cuadrado Espacio total disponible

10. Indicadores de nivel de servicio al cliente.

Un indicador que hasta hace poco no haba sido evaluado, se refiere al nivel de
servicio al cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel deservicio
que ofrecan las empresas no se consideraba cuantificable y confiable. Sin
embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad
empresarial (de la cual ya se ha hablado mucho), exigieron el diseo detallado de
indicadores de medicin sobre el nivel de servicio. Al respecto, este parmetro se
ha convertido en la actualidad, en uno de las mediciones ms significativas para
las empresas, pues les permite conocer si estn en el camino correcto. No
obstante, esta situacin, los indicadores de este tipo se encuentran pocos
desarrollos, tal como se puede ver en el cuadro. En general, se puede observar
que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la
cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de
transaccin.

39