PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Douglas M. Lambert Martha C. Cooper

Issues in Supply Chain Management

Una gestión exitosa de la cadena de suministro requiere una integración multifuncional y la

comercialización debe jugar un papel crítico. El desafío es determinar cómo lograr con éxito esta
integración. Presentamos un marco para la gestión de la cadena de suministro, así como preguntas
sobre cómo se podría implementar y preguntas para la investigación futura. Para ilustrar los
conceptos descritos se utilizan estudios de casos realizados en varias empresas y que involucran a
múltiples miembros de cadenas de suministro. © 2000 Elsevier Science Inc. Todos los derechos
reservados.

INTRODUCCIÓN

Uno de los cambios de paradigma más significativos de la gestión empresarial moderna es que las
empresas individuales ya no compiten como entidades exclusivamente autónomas, sino como
cadenas de suministro. La gestión empresarial ha entrado en la era de la competencia entre redes.
En lugar de la marca versus la marca o la tienda versus la tienda, ahora es la marca de fábrica de
los proveedores frente a los proveedores, la tienda de marcas o la cadena de suministro frente a la
cadena de suministro. En este entorno competitivo emergente, el éxito final de la única empresa
dependerá de la capacidad de la administración para integrar la intrincada red de la empresa de
relaciones comerciales [1 - 3].

Cada vez más, la gestión de múltiples relaciones a través de la cadena de suministro se conoce
como gestión de la cadena de suministro (SCM). Estrictamente hablando, la cadena de suministro
no es una cadena de negocios con relaciones personales, sino una red de múltiples negocios y
relaciones. SCM ofrece la oportunidad de captar la sinergia de la integración y gestión intra e
intercompañía. En ese sentido, SCM se ocupa de la excelencia total de los procesos de negocio y
representa una nueva forma de administrar el negocio y las relaciones con otros miembros de la
cadena de suministro.

Hasta el momento, ha habido relativamente poca orientación de la academia, que en general ha

estado siguiendo, en lugar de dirigir, la práctica empresarial [4 - 6]. Existe la necesidad de
desarrollar la teoría y desarrollar herramientas y métodos normativos para una práctica exitosa de
SCM. Los hallazgos empíricos exploratorios aquí presentados son parte de un esfuerzo de
investigación para desarrollar un modelo normativo para guiar la investigación futura. Los
ejecutivos pueden utilizar el modelo para captar el potencial de SCM exitoso.

El Foro Global de la Cadena de Suministro (GSCF), un grupo de empresas no competitivas y un

equipo de investigadores académicos, se ha reunido regularmente durante los últimos 6 años con
el objetivo de mejorar la teoría y la práctica de SCM. La definición de SCM desarrollada y utilizada
por la GSCF es la siguiente:
La gestión de la cadena de suministro es la integración de los principales procesos de negocio del
usuario final a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e
información que agregan valor para los clientes y otras partes interesadas.

Esta comprensión más amplia del concepto de SCM se ilustra en la Figura 1, que representa una
estructura de red de cadena de suministro simplificada; La información y los flujos de productos; Y
los principales procesos de negocio de la cadena de suministro que penetran los silos funcionales
dentro de la compañía y los diversos silos corporativos a través de la cadena de suministro. Por lo
tanto, los procesos empresariales se convierten en procesos de negocio de la cadena de
suministro enlazados entre fronteras intra e intercompañías.

Este artículo está organizado de la siguiente manera: En primer lugar, se hace una breve reseña de
la literatura que relaciona SCM con la logística y con la investigación de canales de
comercialización. Se describe la metodología de casos que proporciona la base para nuestros
hallazgos. A continuación, reportamos algunas de las conclusiones y cuestiones clave relacionadas
con cada uno de los tres elementos del marco del SCM. Para simplificar, cada elemento se tratará
por separado; Aunque, en la práctica, están estrechamente interrelacionados. Se describen
brevemente las cuestiones relativas a la asignación de los procesos empresariales a través de la
cadena de suministro. Por último, las sugerencias para futuras investigaciones y conclusiones se
describen [7 - 9].

REVISIÓN DE LITERATURA

SCM ha recibido considerable atención en la prensa popular de negocios y en algunas literaturas

académicas. Esta sección está dividida en dos partes. En primer lugar, se describe la aparición de
SCM de la literatura de logística. Luego, la literatura de marketing seleccionada está relacionada
con el concepto de SCM.

SCM versus Logística

El término SCM fue originalmente introducido por los consultores a principios de los años 80 y
posteriormente ha recibido una tremenda atención [11]. Desde principios de la década de 1990,
los académicos han tratado de dar estructura a SCM [12 - 14]. Bechtel y Jayaram [15] identificaron
escuelas genéricas de pensamiento SEM y las principales contribuciones de la literatura. También
identificaron suposiciones fundamentales de SCM que deben ser cuestionadas en el futuro.

Hasta hace poco, la mayoría de los profesionales [16-20], los consultores [21-23] y los académicos
[24-28] habían observado que SCM no era muy diferente de la comprensión contemporánea de la
gestión de la logística, definida por el Consejo de Gestión Logística (CLM) En 1986.2 Es decir, SCM
fue vista como logística fuera de la empresa para incluir clientes y proveedores. La logística,
definida por el CLM, siempre representaba una orientación de la cadena de suministro "desde el
punto de origen hasta el punto de consumo". ¿Entonces por qué la confusión? Esto se debe
probablemente al hecho de que la logística es un silo funcional dentro de las empresas y también
es un concepto más grande que se ocupa de la gestión de los flujos de material e información a
través de la cadena de suministro. Esto es similar a la confusión sobre la comercialización como un
concepto y la comercialización como un área funcional. Por lo tanto, la cita del CEO: "El marketing
es demasiado importante para ser dejado al departamento de marketing." Todo el mundo en la
empresa debe tener un enfoque al cliente. El concepto de marketing no se aplica sólo al
departamento de marketing. Es responsabilidad de todos enfocarnos en atender las necesidades
del cliente.

La comprensión de SCM ha sido re-conceptualizado de la integración de la logística a través de la

cadena de suministro a la comprensión actual de la integración y la gestión de los principales
procesos de negocio a través de la cadena de suministro [5]. Basándose en esta distinción
emergente entre SCM y logística, CLM anunció en octubre de 1998 una definición modificada de
logística. La definición modificada declara explícitamente la posición de CLM de que la gestión
logística es sólo una parte de SCM. La definición revisada es la siguiente:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla
el flujo eficiente y efectivo y el almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo para satisfacer a los clientes 'Requisitos.

Imagine el grado de complejidad requerido para gestionar todos los proveedores hasta el punto de
origen y todos los productos / servicios hasta el punto de consumo. Probablemente sea más fácil
entender por qué los ejecutivos quieren administrar sus cadenas de suministro hasta el punto de
consumo, porque quien tiene la relación con el usuario final tiene el poder en la cadena de
suministro. Intel creó una relación con el usuario final haciendo que los fabricantes de
computadoras colocaran una etiqueta de "intel inside" en sus computadoras. Esto afecta la
capacidad del fabricante de equipos para cambiar proveedores de microprocesadores. Pero la
gestión de todas las redes de proveedores de nivel 1 hasta el punto de origen es una empresa
enorme. La gestión de toda la cadena de suministro es una tarea muy difícil y difícil, como se
ilustra en la Figura 2.

Los investigadores tempranos del canal de la comercialización tales como Wroe Alderson y Louis P.
Bucklin conceptualizaron los factores dominantes por porqué y cómo los canales se crean y se
estructuran [29 - 31]. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, estos investigadores
estaban en el buen camino en las áreas de: 1) identificar quién debe ser miembro del canal de
comercialización; 2) describir la necesidad de coordinación de canales; Sin embargo, durante los
últimos 30 años muchos investigadores de canales ignoraron dos cuestiones críticas. En primer
lugar, no se basaron en las contribuciones iniciales al incluir a los proveedores en el fabricante y
por lo tanto descuidaron la importancia de una perspectiva de la cadena de suministro total. En
segundo lugar, se centraron en las actividades de marketing y los flujos a través del canal y
pasaron por alto la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave dentro y entre las
empresas. Más recientemente, Webster [32] desafió a los vendedores y los investigadores de
marketing a considerar las relaciones con varias empresas. También pidió una consideración
transversal en la formulación de estrategias.

A diferencia de la literatura de los canales de comercialización, una gran debilidad de gran parte
de la literatura de SCM es que los autores parecen asumir que todos saben quién es un miembro
de la cadena de suministro. Ha habido poco esfuerzo para identificar miembros específicos de la
cadena de suministro, procesos clave que requieren integración o lo que la administración debe
hacer para administrar con éxito la cadena de suministro.

METODOLOGÍA

Con el fin de comprender mejor el SCM, se utiliza un enfoque de estudio de caso que involucra a
las cadenas de suministro de los miembros de la GSCF. Hasta la fecha, se han realizado más de 90
entrevistas en profundidad, en 15 empresas que abarcan 9 diferentes cadenas de suministro, con
gerentes que representan diferentes niveles. Fuente: [8, pág. 3] funciones y procesos. Los
procesos cubiertos en las entrevistas incluyeron gestión de relaciones con clientes, gestión de
servicios al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de pedidos, adquisiciones y desarrollo y
comercialización de productos. Las funciones representadas por los entrevistados incluyeron
comercialización / ventas, logística, fabricación, sistemas de información, finanzas, gestión de la
calidad y planificación estratégica. Las entrevistas se realizaron utilizando una guía de entrevista
de 36 preguntas, que se desarrolló sobre la base de nuestro trabajo anterior, una revisión de la
literatura y discusiones con miembros de la GSCF. Las entrevistas se realizaron en persona,
oscilaron entre 1 y 3 horas, y se registraron y transcribieron para su análisis.

UN MARCO CONCEPTUAL DE SCM

El marco conceptual enfatiza la naturaleza interrelacionada del SCM y la necesidad de proceder a

través de varios pasos para diseñar y administrar con éxito una cadena de suministro. El marco
SCM consta de tres elementos estrechamente interrelacionados: la estructura de la red de la
cadena de suministro, los procesos empresariales de la cadena de suministro y los componentes
de gestión de la cadena de suministro (Figura 3).

La estructura de la red de la cadena de suministro consiste en las empresas miembros y los

vínculos entre estas empresas. Los procesos de negocio son las actividades que producen una
salida específica de valor para el cliente. Los componentes de gestión son las variables de gestión
por las que los procesos de negocio se integran y se gestionan a través de la cadena de suministro.
Cada uno de los tres elementos interrelacionados que constituyen el marco se describe ahora.

Estructura de red de cadena de suministro

Todas las empresas participan en una cadena de suministro, desde las materias primas hasta el
consumidor final. La cantidad de esta cadena de suministro necesita ser manejada depende de
varios factores incluyendo la complejidad del producto, el número de proveedores disponibles y la
disponibilidad de materias primas. Las dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena
de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Sería raro que una empresa
participara en una sola cadena de suministro. Para la mayoría de los fabricantes, la cadena de
suministro se parece menos a una tubería o cadena que a un árbol desarraigado, donde las ramas
y raíces son la extensa red de clientes y proveedores [33]. La pregunta es cuántas de estas ramas y
raíces necesitan ser manejadas.
La proximidad de la relación en diferentes puntos de la cadena de suministro será diferente. La
dirección tendrá que elegir el nivel de asociación adecuado para determinados vínculos de la
cadena de suministro [34]. No todos los enlaces a lo largo de la cadena de suministro deben ser
estrechamente coordinados e integrados. La relación más adecuada es la que mejor se ajusta al
conjunto específico de circunstancias [35]. Determinar qué partes de la cadena de suministro
merecen la atención de la administración debe ser sopesado en contra de las capacidades de la
empresa y la importancia de la empresa.

Es importante tener un conocimiento y una comprensión explícitos de cómo se configura la

estructura de red de la cadena de suministro. Sugerimos que los tres aspectos principales de la
estructura de la red de una empresa son: (1) los miembros de la cadena de suministro, (2) las
dimensiones estructurales de la red y (3) los diferentes tipos de enlaces de proceso a lo largo de la
cadena de suministro. Cada tema se aborda ahora.

IDENTIFICACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Al determinar la estructura

de la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de suministro. Incluir
todos los tipos de miembros puede hacer que la red total se convierta en muy compleja, ya que
puede explotar en el número de miembros agregados de nivel de nivel a nivel de nivel [33].
Integrar y administrar todos los vínculos de procesos con todos los miembros de la cadena de
suministro sería, en la mayoría de los casos, contraproducente, si no imposible. La clave es
determinar cierta base para determinar qué miembros son críticos para el éxito de la empresa y la
cadena de suministro y, por lo tanto, debe asignarse atención y recursos gerenciales.

Los investigadores de los canales de comercialización identificaron a los miembros del canal en
función de quién participa en los diversos flujos de comercialización, incluidos los flujos de
producto, título, pago, información y promoción [36]. Cada flujo incluyó miembros relevantes,
como bancos para el flujo de pagos y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los
investigadores del canal buscaron incluir a todos los miembros participando en los flujos de
marketing, independientemente del impacto que cada miembro tuviera en el valor proporcionado
al cliente final u otras partes interesadas.

Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las empresas / organizaciones con las
que la empresa focal interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Sin embargo, para hacer una red muy
compleja más manejable, parece apropiado distinguir entre los miembros primarios y de apoyo.
Las definiciones de los miembros principales y de apoyo se basan en nuestras entrevistas,
discusiones con los miembros de la GSCF, y mediante la aplicación de la definición de un proceso
de negocio por Davenport [37]. Definimos a los miembros principales de una cadena de suministro
como todas aquellas empresas autónomas o unidades de negocio estratégicas que realizan
actividades de valor añadido (operativas y / o de gestión) en los procesos de negocio diseñados
para producir una producción específica para un cliente o mercado particular.

En contraste, los miembros de apoyo son las empresas que simplemente proporcionan recursos,
conocimientos, utilidades o activos para los miembros principales de la cadena de suministro. Por
ejemplo, las empresas de apoyo son aquellas que alquilan camiones al fabricante, los bancos que
prestan dinero a un minorista, el propietario del edificio que proporciona espacio de almacén o
empresas que suministran equipos de producción, imprimen folletos de marketing o proporcionan
asistencia de secretaría temporal. Estos miembros de la cadena de suministro apoyan a los
miembros principales ahora y seguirán haciéndolo en el futuro.

“El SCM exitoso requiere un cambio de la gestión de funciones individuales a la integración de

actividades en procesos clave de la cadena de suministro.”

La misma empresa puede realizar actividades primarias y de apoyo. Asimismo, la misma empresa
puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo
relacionadas con otro proceso. Un ejemplo de uno de los estudios de caso es un fabricante de
equipos originales (OEM) que compra algunos equipos de producción críticos y complejos a un
proveedor. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos, trabaja muy de cerca con el surtidor del
equipo para asegurar que el equipo derecho está disponible hacer el nuevo producto. Por lo tanto,
el proveedor es un miembro principal del proceso de desarrollo de productos OEM. Sin embargo,
una vez que la maquinaria está en su lugar, el proveedor es un miembro de apoyo, no un miembro
primario para el proceso de gestión de flujo de fabricación. Esto se debe a que el suministro del
equipo no aporta valor añadido a la salida del proceso, aunque el propio equipo añada valor.

Cabe señalar que la distinción entre los miembros de la cadena de suministro primaria y de apoyo
no es obvia en todos los casos. Sin embargo, creemos que esta distinción proporciona una
simplificación razonable de la gestión y, sin embargo, capta los aspectos esenciales de quién debe
ser considerado como miembros clave de la cadena de suministro. El enfoque para diferenciar
entre los tipos de miembros es en cierta medida similar a cómo Porter distingue entre actividades
primarias y de apoyo en su marco de "cadena de valor".

Las definiciones de los miembros primarios y de soporte permiten definir el punto de origen y el
punto de consumo de la cadena de suministro. El punto de origen de la cadena de suministro
ocurre cuando no existen proveedores primarios previos. Todos los proveedores al punto de los
miembros de origen son sólo los miembros de apoyo. El punto de consumo es donde no se agrega
valor adicional, y el producto y / o servicio se consume.

LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED. Tres dimensiones estructurales de la red son

esenciales para describir, analizar y administrar la cadena de suministro. Estas dimensiones son la
estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la empresa focal dentro de
los puntos finales de la cadena de suministro.

La primera dimensión, estructura horizontal, se refiere al número de niveles a través de la cadena

de suministro. La cadena de suministro puede ser larga, con numerosos niveles, o corto, con pocos
niveles. Como ejemplo, la estructura de red para el cemento a granel es relativamente corta. Las
materias primas se toman del suelo, se combinan con otros materiales, se mueven a corta
distancia, y se utilizan para construir edificios. La segunda dimensión, estructura vertical, se refiere
al número de proveedores / clientes representados dentro de cada nivel. Una empresa puede
tener una estructura vertical estrecha, con pocas empresas en cada nivel, o una estructura vertical
amplia con muchos proveedores y / o clientes en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la
posición horizontal de la empresa dentro de la cadena de suministro. Una empresa puede
posicionarse en o cerca de la fuente inicial de suministro, estar en o cerca del cliente final, o en
algún lugar entre estos extremos de la cadena de suministro.
En las empresas estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables
estructurales. En un ejemplo, una estructura de red estrecha y larga en el lado del proveedor se
combinó con una estructura ancha y corta en el lado del cliente. Aumentar o reducir el número de
proveedores y / o clientes afectará la estructura de la cadena de suministro. Por ejemplo, a
medida que algunas empresas pasan de proveedores múltiples a proveedores únicos, la cadena de
suministro puede volverse más estrecha. La externalización de logística, fabricación,
comercialización o actividades de desarrollo de productos es otro ejemplo de toma de decisiones
que probablemente cambiará la estructura de la cadena de suministro. Puede aumentar la
longitud y el ancho de la cadena de suministro e influir también en la posición horizontal de la
empresa focal en la red de la cadena de suministro.

Las cadenas de suministro que irrumpen en muchos clientes / proveedores de nivel 1 agotarán los
recursos para cuántos vínculos de proceso la compañía focal puede integrar y administrar
estrechamente más allá del nivel 1. En general, encontramos que las empresas con estructuras
verticales inmediatas gestionaban activamente sólo unos cuantos Clientes o proveedores. Algunas
de las empresas estudiadas han transferido servicios a pequeños clientes a distribuidores,
moviendo así a los pequeños clientes en la cadena de suministro de la empresa focal. Este
principio, conocido como spin-off funcional, se describe en la literatura del canal [36] y puede
aplicarse a la red de la empresa focal de proveedores.

Las cadenas de suministro que estudiamos parecían diferentes desde la perspectiva de cada
empresa, ya que la dirección de cada empresa ve a su empresa como la empresa focal y ve la
membresía y la estructura de la red de manera diferente. Sin embargo, dado que cada empresa es
miembro de la cadena de suministro del otro, es importante que la dirección de cada empresa
entienda sus papeles y perspectivas interrelacionadas. La razón de esto es que la integración y la
gestión de los procesos de negocio a través de los límites de la empresa será exitosa sólo si tiene
sentido desde la perspectiva de cada empresa [33].

Procesos empresariales de la cadena de suministro

El SCM exitoso requiere un cambio de la gestión de funciones individuales a la integración de

actividades en procesos clave de la cadena de suministro. Tradicionalmente, tanto las partes aguas
arriba como las aguas abajo de la cadena de suministro han interactuado como entidades
desconectadas que reciben flujos esporádicos de información a lo largo del tiempo.

El departamento de compras realizó pedidos a medida que se hicieron necesarios los requisitos y
la comercialización, respondiendo a la demanda de los clientes, se conectó con varios
distribuidores y minoristas y trató de satisfacer esta demanda. Las órdenes se daban
periódicamente a los proveedores y sus proveedores no tenían visibilidad en el punto de venta o
uso. Satisfacer al cliente a menudo se tradujo en demandas de operaciones aceleradas a lo largo
de la cadena de suministro ya que las firmas miembro reaccionaron ante cambios inesperados en
la demanda.

Operar una cadena de suministro integrada requiere flujos continuos de información, lo que a su
vez ayuda a crear los mejores flujos de productos. El cliente sigue siendo el foco principal del
proceso. Lograr un buen sistema centrado en el cliente requiere procesar la información de
manera precisa y oportuna para los sistemas de respuesta rápida que requieren cambios
frecuentes en respuesta a las fluctuaciones de la demanda de los clientes. El control de la
incertidumbre en la demanda de los clientes, los procesos de fabricación y el desempeño de los
proveedores son fundamentales para un SCM efectivo.

En muchas corporaciones importantes, como 3M, la gerencia ha llegado a la conclusión de que la

optimización de los flujos de productos no puede lograrse sin implementar un enfoque de proceso
para el negocio. Los principales procesos de la cadena de suministro identificados por los
miembros de la GSCF son:

• Gestión de relaciones con los clientes

• Gestión del servicio al cliente

• Gestión de la demanda

• Cumplimiento de la orden

• Gestión del flujo de fabricación

• Adquisición

• Desarrollo y comercialización de productos

• Devoluciones.

Estos procesos se muestran en la Figura 1. Ahora se describen cada uno de los ocho procesos.

PROCESO DE GESTIÓN DE RELACIONES CLIENTES. El primer paso hacia el SCM integrado es

identificar clientes clave o grupos de clientes, que la organización apunta como críticos para su
misión comercial. Los acuerdos de producto y servicio que especifican los niveles de rendimiento
se establecen con estos grupos clave de clientes. Los equipos de servicio al cliente trabajan con los
clientes para identificar y eliminar las fuentes de variabilidad de la demanda. Las evaluaciones de
rendimiento se llevan a cabo para analizar los niveles de servicio prestados a los clientes, así como
la rentabilidad del cliente.

PROCESO DE GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE. El servicio de atención al cliente proporciona la

única fuente de información del cliente. Se convierte en el punto de contacto clave para
administrar el acuerdo de producto / servicio. El servicio de atención al cliente proporciona al
cliente información en tiempo real sobre las fechas de envío prometidas y la disponibilidad de
productos a través de interfaces con las operaciones de producción y distribución de las
organizaciones. Finalmente, el grupo de servicio al cliente debe ser capaz de ayudar al cliente con
las aplicaciones del producto.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA DEMANDA. La experiencia de Hewlett-Packard con SCM indica que

el inventario es esencial o de variabilidad impulsado [16]. El inventario esencial incluye el trabajo
en proceso en fábricas y productos en la tubería que se mueven de una ubicación a otra. El stock
de variabilidad está presente debido a la variación en el proceso, la oferta y la demanda. La
demanda de los clientes es, con mucho, la mayor fuente de variabilidad y proviene de patrones de
orden irregulares. Dada esta variabilidad en el pedido de los clientes, la gestión de la demanda es
una clave para el SCM eficaz.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA DEMANDA. La experiencia de Hewlett-Packard con SCM indica que

el inventario es esencial o de variabilidad impulsado [16]. El inventario esencial incluye el trabajo
en proceso en fábricas y productos en la tubería que se mueven de una ubicación a otra. El stock
de variabilidad está presente debido a la variación en el proceso, la oferta y la demanda. La
demanda de los clientes es, con mucho, la mayor fuente de variabilidad y proviene de patrones de
orden irregulares. Dada esta variabilidad en el pedido de los clientes, la gestión de la demanda es
una clave para el SCM eficaz.

El proceso de gestión de la demanda debe equilibrar los requisitos del cliente con las capacidades
de suministro de la empresa. Parte de la gestión de la demanda implica tratar de determinar qué y
cuándo los clientes comprarán. Un buen sistema de gestión de la demanda utiliza puntos de venta
y datos clave de los clientes para reducir la incertidumbre y proporcionar flujos eficientes a lo
largo de la cadena de suministro. Los requisitos de comercialización y los planes de producción
deben coordinarse en toda la empresa. Por lo tanto, en el momento de la recepción del pedido, se
consideran múltiples opciones de abastecimiento y de enrutamiento, lo que permite coordinar los
requisitos del mercado y los planes de producción en toda la organización. En aplicaciones muy
avanzadas, la demanda de los clientes y las tasas de producción se sincronizan para administrar los
inventarios a nivel mundial.

PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN DEL CLIENTE. La clave para un SCM eficaz es cumplir
con las fechas de necesidad del cliente. Es importante lograr altas tasas de llenado de pedidos en
una línea de pedido u orden. Realizar el proceso de cumplimiento de pedidos efectivamente
requiere la integración de los planes de fabricación, distribución y transporte de la empresa. Se
deben desarrollar alianzas con los principales miembros de la cadena de suministro y los
transportistas para satisfacer las necesidades de los clientes y reducir el costo total entregado al
cliente. El objetivo es desarrollar un proceso continuo desde el proveedor hasta la organización y
luego hacia sus diversos segmentos de clientes.

PROCESO DE GESTIÓN DE FLUJO DE MANUFACTURA. El proceso de fabricación en empresas de

fabricación a stock tradicionalmente producido y suministrado productos al canal de distribución
sobre la base de pronósticos históricos. Los productos fueron empujados a través de la planta para
cumplir con un calendario. A menudo se produjo la mezcla equivocada de productos, lo que
resultó en inventarios innecesarios, costos excesivos en el inventario, rebajas de marcas y
transbordos de productos.

Con SCM, el producto se extrae a través de la planta en función de las necesidades del cliente. Los
procesos de fabricación deben ser flexibles para responder a los cambios del mercado. Esto
requiere la flexibilidad para realizar un cambio rápido para acomodar la personalización masiva.
Las órdenes se procesan sobre una base just-in-time (JIT) en lotes mínimos. Las prioridades de
producción dependen de las fechas de entrega requeridas. En 3M, los planificadores de
fabricación trabajan con planificadores de clientes para desarrollar estrategias para cada
segmento de clientes. Los cambios en el proceso de flujo de fabricación conducen a tiempos de
ciclo más cortos, lo que significa una mayor capacidad de respuesta a los clientes.
PROCESO DE ADQUISICIÓN. Se desarrollan planes estratégicos con proveedores para apoyar el
proceso de gestión del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Los proveedores
se clasifican en función de varias dimensiones, como su contribución y criticidad a la organización.
En las empresas donde las operaciones se extienden en todo el mundo, el abastecimiento debe
gestionarse a nivel mundial.

Las alianzas estratégicas a largo plazo se desarrollan con un pequeño grupo de proveedores. El
resultado deseado es una relación de ganar-ganar, donde ambas partes se benefician. Este es un
cambio del sistema tradicional de oferta y compra a involucrar a un proveedor clave temprano en
el ciclo de diseño, lo que puede llevar a una reducción dramática en los tiempos de ciclo de
desarrollo del producto. Tener información temprana del proveedor reduce el tiempo al obtener
la coordinación requerida entre ingeniería, compras y el proveedor antes de la finalización del
diseño.

La función de compra desarrolla mecanismos rápidos de comunicación como el intercambio

electrónico de datos (EDI) y los enlaces de Internet para transferir rápidamente los requisitos.
Estas herramientas de comunicación rápida proporcionan un medio para reducir el tiempo y el
costo gastado en la parte de transacción de la compra. Los compradores pueden concentrar sus
esfuerzos en la gestión de proveedores en lugar de realizar pedidos y acelerar. Esto también tiene
implicaciones para el papel de la fuerza de ventas cuando las órdenes no se colocan a través del
vendedor.

DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS. Si los nuevos productos son el alma de una

corporación, el desarrollo de productos es el elemento vital de los nuevos productos de una
empresa. Los clientes y proveedores deben integrarse en el proceso de desarrollo del producto
para reducir el tiempo de comercialización. A medida que los ciclos de vida de los productos se
acortan, los productos correctos deben desarrollarse y lanzarse con éxito en plazos cada vez más
cortos para mantenerse competitivos.

Los gerentes del proceso de desarrollo y comercialización de productos deben:

• Coordinar con la gestión de la relación con el cliente para identificar las necesidades articuladas
y no articuladas por el cliente

• Seleccionar materiales y proveedores junto con la contratación

• Desarrollar la tecnología de producción en el flujo de fabricación para fabricar e integrar en el

mejor flujo de la cadena de suministro para la combinación producto / mercado.

PROCESO DE DEVOLUCIONES. La gestión de los retornos como un proceso empresarial ofrece la

misma oportunidad de lograr una ventaja competitiva sostenible como la gestión de la cadena de
suministro desde una perspectiva de salida [39]. En muchos países, esto puede ser una cuestión
ambiental, pero no siempre. La gestión eficaz de los rendimientos permite identificar
oportunidades de mejora de la productividad y proyectos innovadores.

En Xerox, las devoluciones se gestionan en cuatro categorías: equipos, piezas, suministros y

competidores. "Volver a disponible" es una medida de velocidad del tiempo de ciclo requerido
para devolver un activo a un estado útil. Esta métrica es particularmente importante para aquellos
productos en los que los clientes reciben un reemplazo inmediato en caso de fallo del producto.
Además, el equipo destinado a la chatarra y los residuos de las plantas de fabricación se mide en
términos de tiempo hasta que se recibe efectivo.

Tipos de vínculos de procesos empresariales

Como se señaló anteriormente, la integración y la gestión de todos los vínculos de procesos

empresariales a lo largo de toda la cadena de suministro probablemente no sean apropiadas.
Dado que los factores de integración son situacionales y diferentes del enlace de proceso al enlace
de proceso, los niveles de integración deben variar de enlace a enlace y con el tiempo. Algunos
enlaces son más críticos que otros [40]. En consecuencia, la tarea de asignar recursos escasos
entre los diferentes vínculos de procesos de negocio a través de la cadena de suministro es crucial.
Nuestra investigación indica que cuatro tipos fundamentalmente diferentes de vínculos de
procesos empresariales pueden identificarse entre los miembros de una cadena de suministro.
Estos son: enlaces de procesos empresariales administrados, enlaces supervisados de procesos
empresariales, enlaces de procesos empresariales no administrados y enlaces de procesos
empresariales no asociados.

ENLACES DE PROCESOS GESTIONADOS. Los enlaces de procesos administrados son enlaces que la
empresa focal considera importantes para integrar y administrar. En la cadena de suministro
dibujada en la Figura 4, los enlaces de proceso gestionados están indicados por las líneas sólidas
más gruesas. La compañía focal integrará y administrará los vínculos de procesos con los clientes y
proveedores de nivel 1. Como se indica por las líneas sólidas gruesas restantes en la Figura 4, la
empresa focal está activamente involucrada en la gestión de una serie de otros enlaces de proceso
más allá del nivel 1.

ENLACES DE PROCESO MONITORIZADOS. Los vínculos de procesos supervisados no son tan

críticos para la empresa focal. Sin embargo, es importante para la empresa focal que estos
vínculos de proceso estén integrados y gestionados adecuadamente entre las otras empresas
miembros. Por lo tanto, la empresa focal, tan frecuentemente como sea necesario, simplemente
monitorea o audita cómo se integra y gestiona el enlace de proceso. Las líneas discontinuas
gruesas en la Figura 4 indican los enlaces de proceso monitorizados.

ENLACES DE PROCESO NO GESTIONADOS. Los enlaces de procesos no administrados son enlaces

en los que la empresa focal no participa activamente, ni son lo suficientemente críticos como para
utilizar los recursos para el monitoreo. En otras palabras, la empresa focal confía plenamente en
que los demás miembros gestionen adecuadamente los vínculos del proceso, o debido a los
recursos limitados, deja a ellos la responsabilidad. Las líneas sólidas finas en la Figura 4 indican los
enlaces de proceso no gestionados. Por ejemplo, un fabricante tiene una serie de proveedores
potenciales para cartones de cartón de envío. Por lo general, el fabricante no va a optar por
integrar y gestionar los vínculos más allá del proveedor de cartón todo el camino de vuelta al
cultivo de los árboles. El fabricante quiere certidumbre de suministro, pero puede no ser necesario
integrar y gestionar los enlaces más allá del proveedor de cartón.

ENLACES DE PROCESO NO MIEMBRO. Los estudios de caso indicaron claramente que los gerentes
son conscientes de que sus cadenas de suministro están influenciadas por decisiones tomadas en
otras cadenas de suministro conectadas. Por ejemplo, un proveedor de la empresa focal es
también un proveedor para el competidor principal, lo que puede tener implicaciones para la
asignación de mano de obra del proveedor al proceso de desarrollo de producto de la empresa
focal, disponibilidad de productos en tiempos de escasez y / o protección de confidencialidad de
información. Los enlaces de proceso de no miembros son vínculos de proceso entre los miembros
de la cadena de suministro de la compañía focal y los no miembros de la cadena de suministro. Los
enlaces de no miembros no se consideran como enlaces de la estructura de la cadena de
suministro de la empresa focal, pero pueden y, a menudo, afectarán el desempeño de la compañía
focal y su cadena de suministro. Las finas líneas discontinuas de la Figura 4 ilustran ejemplos de
enlaces de procesos no miembros.

Sobre la base de los vínculos de proceso que acabamos de describir, nuestra investigación revela
una variación en la cercanía de las empresas a la integración y la gestión de los enlaces más
alejados del primer nivel. En algunos casos, las empresas trabajan a través de o alrededor de otros
miembros / enlaces con el fin de alcanzar objetivos específicos de la cadena de suministro, como
la disponibilidad de productos, la mejora de la calidad o la reducción de los costos generales de la
cadena de suministro. Por ejemplo, un fabricante de ketchup de tomate en Nueva Zelanda realiza
investigaciones sobre tomates para desarrollar plantas que proporcionan tomates más grandes
con menos semillas. Sus productores contratados se proveen de plantas jóvenes para asegurar la
calidad de la producción. Dado que los productores tienden a ser pequeños, el fabricante negocia
más contratos con proveedores de equipos y suministros tales como fertilizantes y productos
químicos. Los agricultores son alentados a comprar sus materias primas y maquinaria usando las
tarifas del contrato. Esto se traduce en materias primas de mayor calidad y precios más bajos sin
sacrificar los márgenes y la solidez financiera de los productores.

Hay varios ejemplos de empresas que, en tiempos de escasez, descubrieron que era importante
gestionar más allá de los proveedores de nivel 1 para tiempos críticos. Un ejemplo implica un
material utilizado en la fabricación de semiconductores. Resultó que los seis proveedores de nivel
1 todos comprados del mismo proveedor de nivel 2. Cuando ocurrió la escasez, se hizo evidente
que la relación crítica era con el proveedor de nivel 2. Es importante identificar los eslabones
críticos en la cadena de suministro, y éstos pueden no ser las empresas inmediatamente
adyacentes.

Cadenas de Procesos de Negocios

Hemos adoptado la definición de Davenport de un proceso como "un conjunto estructurado y

medido de actividades diseñadas para producir una producción específica para un cliente o
mercado particular" [37]. Un proceso puede ser visto como una estructura de actividades
diseñadas para la acción con un enfoque en clientes finales y en la gestión dinámica de flujos que
involucran productos, información, efectivo, conocimiento y / o ideas.

Miles de actividades se realizan y coordinan dentro de una empresa, y cada empresa es, por
naturaleza, de alguna manera involucrados en la cadena de suministro relaciones con otras
empresas [3, 41, 42]. Cuando dos empresas construyen una relación, ciertas actividades serán
vinculadas y gestionadas entre las dos empresas [42]. Dado que ambas empresas han vinculado
algunas actividades internas con otros miembros de su cadena de suministro, un vínculo entre dos
empresas es, por lo tanto, un eslabón de lo que podría concebirse como una cadena de
suministro. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante están vinculadas y pueden
afectar las actividades internas de un distribuidor, que a su vez están vinculadas y pueden afectar
a las actividades internas de un distribuidor. En última instancia, las actividades internas del
minorista están vinculadas y pueden afectar las actividades del cliente final.

Los resultados de la investigación empírica de Håkansson y Snehota subrayaron que "la estructura
de las actividades dentro de las empresas y entre ellas es una piedra angular fundamental para
crear un rendimiento único y superior en la cadena de suministro" [40]. En nuestro estudio, los
ejecutivos creían que la competitividad y la rentabilidad podrían aumentar si las actividades clave
internas y los procesos de negocio están vinculados y gestionados a través de múltiples empresas.
Por lo tanto, "El éxito de la gestión de la cadena de suministro requiere un cambio de la gestión de
las funciones individuales a la integración de las actividades en los principales procesos de negocio
de la cadena de suministro" [43].

Nuestra investigación indicó que en algunas empresas, la gerencia enfatiza una estructura
funcional, otras una estructura de proceso, y otras una estructura combinada de procesos y
funciones. Las empresas con procesos tenían diferentes números de procesos que consistían en
diferentes actividades y vínculos entre las actividades. Se usaron nombres diferentes para
procesos similares, y nombres similares para diferentes procesos. Creemos que esta falta de
consistencia entre empresas es causa de fricciones significativas e ineficiencias en las cadenas de
suministro. Al menos con silos funcionales, generalmente hay una comprensión de lo que
representan funciones como marketing, fabricación y contabilidad / finanzas. Si cada empresa
identifica su propio conjunto de procesos, ¿cómo pueden vincular estos procesos entre las
empresas? En la Figura 5 se muestra una ilustración simplificada de dicha cadena de suministro
desconectada.

El enfoque principal hasta ahora ha sido la determinación de procesos internos a la empresa.

Todavía no hemos abordado qué procesos son críticos y / o beneficiosos para integrar y
administrar a través de la cadena de suministro. Al intentar dibujar las cadenas de suministro de
las empresas de estudio de casos, quedó claro que en algunos casos los procesos internos de
negocio se han extendido a los proveedores y se han gestionado hasta cierto punto entre las dos
empresas involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un rol de liderazgo, los procesos
empresariales internos de una empresa pueden convertirse en procesos de negocio de la cadena
de suministro. La ventaja obvia, cuando esto es posible, es que cada miembro de la banda está
tocando la misma melodía.

El número de procesos empresariales que es crítico y / o beneficioso para integrar y administrar

entre empresas variará probablemente. En algunos casos, puede ser apropiado vincular sólo un
proceso clave y en otros casos, puede ser apropiado vincular múltiples o todos los procesos clave
del negocio. Sin embargo, en cada caso concreto, es importante que los ejecutivos analicen a
fondo y discutan qué procesos clave de negocio integrar y administrar. A continuación se abordan
los principales componentes para integrar y gestionar una red de cadena de suministro.

Los componentes de gestión de SCM

Los componentes de gestión de SCM son el tercer elemento del marco SCM (ver Figura 3). El nivel
de integración y gestión de un enlace de procesos de negocio es una función del número y el nivel,
que van desde baja a alta, de los componentes añadidos al enlace [46, 47]. En consecuencia,
agregar más componentes de gestión o aumentar el nivel de cada componente puede aumentar el
nivel de integración del enlace de procesos de negocio.

La literatura sobre la reingeniería de procesos empresariales [4, 48, 49], las relaciones comprador-
proveedor [12, 14, 46, 47] y SCM [7, 53-55] sugiere numerosos componentes posibles que deben
recibir atención gerencial al manejar las relaciones de suministro. Sobre la base de los
componentes de gestión identificados en nuestro trabajo anterior-revisión de la literatura-y
entrevistas con más de 90 gerentes, hemos identificado los siguientes nueve componentes de
gestión para el éxito de SCM: planificación y control; Estructura de trabajo; estructura de
organización; Estructura de la instalación de flujo de producto; Estructura de la facilidad de flujo
de la información; Métodos de gestión; Poder y estructura de liderazgo; Estructura de riesgo y
recompensa; Y cultura y actitud. A continuación se describen brevemente.

Planificación y control de operaciones son claves para mover una organización o cadena de
suministro en una dirección deseada. Se prevé que el alcance de la planificación conjunta
dependerá en gran medida del éxito de la cadena de suministro. Diferentes componentes pueden
ser enfatizados en diferentes momentos durante la vida de la cadena de suministro, pero la
planificación trasciende las fases [14]. Los aspectos de control pueden ser operacionalizados como
las mejores métricas de rendimiento para medir el éxito de la cadena de suministro. La estructura
de trabajo indica cómo la empresa realiza sus tareas y actividades. El nivel de integración de los
procesos a través de la cadena de suministro es una medida de la estructura organizativa. Todas,
pero una, de las fuentes de la literatura que fueron examinadas citan la estructura de trabajo
como un componente importante.

La estructura organizativa puede referirse a la empresa individual y la cadena de suministro; El uso

de equipos interfuncionales sugeriría más de un enfoque de proceso. Cuando estos equipos
atraviesan los límites de la organización, como el personal de los proveedores de plantaciones, la
cadena de suministro debe estar más integrada.

La estructura de la facilidad de flujo de producto se refiere a la estructura de la red para abastecer,

fabricar y distribuir a través de la cadena de suministro. Dado que el inventario es necesario en el
sistema, algunos miembros de la cadena de suministro pueden mantener una cantidad
desproporcionada de inventario. Como es menos costoso tener bienes inacabados o
semielaborados en inventario que los productos terminados, los miembros aguas arriba pueden
soportar más de esta carga. Racionalizar la red de la cadena de suministro tiene implicaciones para
todos los miembros.

Prácticamente todos los autores indican que la estructura de la facilidad de flujo de información es
clave. El tipo de información transmitida entre los miembros del canal y la frecuencia de
actualización de la información tiene una fuerte influencia en la eficiencia de la cadena de
suministro. Esto bien puede ser el primer componente integrado en toda o parte de la cadena de
suministro.

Los métodos de gestión incluyen la filosofía corporativa y las técnicas de gestión. Es muy difícil
integrar una estructura de organización descendente con una estructura ascendente. El nivel de
participación de la dirección en las operaciones diarias puede diferir entre los miembros de la
cadena de suministro.

La estructura de poder y liderazgo a través de la cadena de suministro afectará su forma. Un líder

fuerte del canal conducirá la dirección de la cadena. En la mayoría de las cadenas estudiadas hasta
la fecha, hay uno o dos líderes fuertes entre las empresas. El ejercicio del poder, o la falta de éste,
puede afectar el nivel de compromiso de otros miembros del canal. La participación forzada
alentará el comportamiento de salida, dada la oportunidad [48, 49].

La anticipación del intercambio de riesgos y recompensas en toda la cadena afecta el compromiso

a largo plazo de los miembros del canal.

La cultura y la actitud son consideraciones muy importantes. La compatibilidad de la cultura

corporativa entre los miembros del canal no puede ser subestimada. Las culturas de malla y las
actitudes de los individuos consumen tiempo, pero es necesario en cierto nivel para que el canal
actúe como una cadena. Los aspectos de la cultura incluyen cómo se valora a los empleados y
cómo se incorporan a la gestión de la empresa.

La Figura 6 ilustra cómo los componentes de gestión pueden dividirse en dos grupos. El primer
grupo es el grupo físico y técnico, que incluye los componentes más visibles, tangibles,
mensurables y fáciles de cambiar. Nuestra investigación, y mucha literatura sobre el cambio de
gestión [44, 45, 50, 51, 52], mostró que si este grupo de componentes de gestión es el único foco
de atención gerencial, entonces los resultados serán decepcionantes en el mejor de los casos.

El segundo grupo se compone de los componentes directivos y de comportamiento. Estos

componentes son menos tangibles y visibles ya menudo son difíciles de evaluar y alterar. Los
componentes directivos y conductuales definen el comportamiento organizacional e influyen en
cómo pueden implementarse los componentes de gestión física y técnica. Si los componentes
directivos y de comportamiento no están alineados para impulsar y reforzar un comportamiento
organizacional que apoye los objetivos y las operaciones de la cadena de suministro, entonces la
cadena de suministro probablemente será menos competitiva y rentable. Si uno o más
componentes en el grupo físico y técnico son cambiados, también los componentes de gestión en
el grupo de gestión y comportamiento también tendrán que ser reajustados. La base para el éxito
del SCM se establece mediante la comprensión de cada uno de estos componentes SCM y su
interdependencia. Hewitt señala que la verdadera gestión de procesos de negocio intra o
intercompañía, o rediseño, sólo es probable que tenga éxito si se reconoce como un proceso de
cambio de componentes múltiples, simultáneamente y explícitamente abordando todos los
componentes de SCM [4].

Encontramos todos los nueve componentes de gestión en los vínculos de procesos de negocios
que se estudiaron. Sin embargo, el número de componentes y combinaciones varió. Los
componentes físicos y técnicos fueron bien comprendidos y manejados en la cadena de suministro
más arriba y abajo. Por ejemplo, en un caso, la empresa focal había integrado su proceso de
gestión de la demanda a través de cuatro enlaces aplicando los siguientes componentes: métodos
de planificación y control; Flujo de trabajo / estructura de actividad; Estructura de la facilidad del
flujo de la comunicación y de la información; Y la estructura de la instalación de flujo de producto.
En general, los componentes administrativos y de gestión del comportamiento eran menos
comprendidos y se presentaban más dificultades en su aplicación. Sólo encontramos un ejemplo
de componentes de gestión y gestión conductual que se coordinaron en más de un eslabón de la
cadena de suministro.

MAPA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En las empresas estudiadas, los procesos de negocio no estaban vinculados entre las mismas
empresas. En otras palabras, los diferentes procesos de negocio tenían diferentes estructuras de
red de cadena de suministro. Un ejemplo es una empresa focal que involucra al proveedor A, pero
no al proveedor B, en su proceso de desarrollo de productos, mientras que el proceso de gestión
de la demanda está vinculado a ambos proveedores. Por lo tanto, encontramos que las empresas
optan por integrar y gestionar diferentes vínculos de la cadena de suministro para diferentes
procesos empresariales.

La Figura 7 es una ilustración de cómo los vínculos de procesos empresariales integrados y

administrados de una empresa focal pueden diferir de un proceso a otro. Por simplicidad, sólo
hemos ilustrado los enlaces de procesos de negocio gestionados y no gestionados y, por lo tanto,
hemos omitido los enlaces de procesos supervisados y no miembros. Además, sólo hemos incluido
muy pocos miembros de la cadena de suministro. Las cadenas de suministro superpuestas de
cuatro cadenas de proceso de negocio individuales se muestran en un diagrama. Creemos que es
necesario primero mapear procesos individuales y luego superponerlos en un mapa de cadena de
suministro. Sugerimos que los gerentes utilicen este enfoque al mapear sus cadenas de suministro.

La Figura 8 muestra un ejemplo de nuestra investigación de cómo los vínculos de la cadena de

suministro difieren según el proceso. En este caso, un OEM subcontrata sus actividades de
ensamblaje y de inventario a un fabricante contratado y un distribuidor, respectivamente. El
distribuidor es responsable de tener suficiente inventario en proceso disponible para mantener el
flujo de producción.

El personal del fabricante del componente gestiona las relaciones con el cliente principalmente
con el OEM y el distribuidor (ver líneas discontinuas), aunque a veces visitan al fabricante del
contrato para asegurarse de que los componentes funcionan como se esperaba. El proceso de
desarrollo del producto para esta parte de la cadena de suministro fluye principalmente del OEM
al fabricante del contrato (línea continua) con el equipo de ingeniería del OEM proporcionando las
especificaciones del producto al fabricante del componente. Ambos procesos enlazan la
fabricación del componente y el OEM como se muestra en la Figura 8. Por lo tanto, los enlaces no
siempre fluyen directamente del fabricante del componente al distribuidor al fabricante
contratado y finalmente al OEM o viceversa. Sólo el cumplimiento de pedidos funciona de esta
manera, con flujo de producto representado por la línea punteada.

La literatura anterior ha sugerido que algunos o todos los procesos de negocio deben estar
vinculados a través de la cadena de suministro, desde la fuente inicial de suministro hasta el
cliente final. En nuestra investigación, no hubo ejemplos de esto, ni hubo ninguno en los casos
descritos en la literatura. De hecho, las empresas que estudiamos sólo habían integrado enlaces
de procesos clave seleccionados, y también estaban supervisando solamente otros enlaces.