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Diseo y administracin de la cadena de suministro.

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de


suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez mas
su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas
le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos
al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios
factores. Pero los mas importantes son la complejidad del producto, el numero de
Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a
considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es
obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas
caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo
definir las relaciones entre los diferentes entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los
enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender
claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener
conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena

2. La Estructura de la cadena

3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros


primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso
y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relacion en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.

La Estructura de la cadena

Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender,


analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.

La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de


toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso


o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con
muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo
del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).

Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades a relacionar.

La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su


complejidad.

Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de


materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interactua con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma
como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo inter- empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo
y servicio.

En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de


manejar las cadenas y el enfoque de SCM.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de re disear procesos para


mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como integrar
sus actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2
del articulo Administracin de la demanda de la 2a edicin) .
La gran mayora de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los
enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con mas de una organizacin. Disear bien estas inter-relaciones
es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de
Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta
a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grfico Alcance SCOR de la
segunda edicin).

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de


Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en
el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez
cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de cuatro pasos bsicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro

2. Planear el re diseo de sus procesos y flujos

3. Operar el nuevo diseo

4. Medir y mejorar

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones
con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para
hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo
ptimos Globales de la primera edicin).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia
disear sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.


La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen
como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el
Cliente. Todos los clientes interactuan en una cadena de suministro en trminos de
pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo
tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una
buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero
de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin
que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la planeacin.

Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados


geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de
suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para
determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro
trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones
con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.

El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.


Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes
de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y
de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de
almacenar productos en toda la cadena.

Sincronice el suministro a la demanda


Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mescla de producto que esta en produccin
y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la
cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios
iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.

La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha


vendido. La demanada de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de
suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y
la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin .
De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la
cadena de suministro por sobre tiempo , expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas
de ganancias.

Mida su desempeo globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos


locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan
las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alinien y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace
necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes
esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas
empresariales y nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un


repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo
SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).

Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo


individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con mtricas
locales.

Resumen:

El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados.


Los procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de
suministro para entregar devolver y pagar, debern ser simplificados y
racionalizados.

La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un
grupo selecto y reducido nmero de distribuidores y transportadores y cuando sea
posible el volumen debe ser maximizado a travs de las rutas.

Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el
suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena
deben entender como su ejecucin puede ser la restriccin de la cadena y que la
ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad con que cada uno maneja la
informacin.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de
ejecucin, desde la perspectiva del cliente.

Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho


bsico: La fortuna de una empresa, que no es mas que un eslabn en la cadena,
depende de la ejecucin sincronizada de los otros socios .