UNIVERSIDAD

GALILEO IDEA
CEI: Central
Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de las
Telecomunicaciones
Curso: Administración Moderna 1 Horario: A distancia
Tutor: DIANA PAMELA, DE LA ROCA MARROQUIN

Tarea 3
Análisis de procesos

Apellidos, Nombres del Alumno:

Suret Soyos, Adan Suret
Carné: 19011569
Fecha de entrega: 13/02/2021
 Contents
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ...................................................................................................................................................... 4
Resume ............................................................................................................................................................... 5
1. Análisis de procesos ....................................................................................................................................... 5
Análisis de una máquina tragamonedas de las vegas .................................................................................. 5
2. Diagramas de flujo de procesos .................................................................................................................... 6
3. Tipos de procesos ........................................................................................................................................... 6
Amortiguamiento, bloqueo y ocio ................................................................................................................. 7
Fabricar por existencias o por pedido ........................................................................................................... 7
4. Medición del desempeño de los procesos ...................................................................................................... 8
La utilización ................................................................................................................................................. 8
La productividad ............................................................................................................................................ 8
La eficiencia................................................................................................................................................... 9
Tiempo de corrida .......................................................................................................................................... 9
5. Diagramas del proceso de producción y Ley de Little ................................................................................ 10
Preguntas ......................................................................................................................................................... 12
Diagnóstico Empresarial:................................................................................................................................ 13
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 14
RECOMENDACIÓNES .................................................................................................................................. 15
Bibliography .................................................................................................................................................... 16
 INTRODUCCIÓN

A continuación, se estudiarán las bases para el análisis de procesos de una

empresa. Se vera la importancia del orden de esta y las fases que podrían aplicar a
las distintas clases de industrias. Parte de ello es utilizar técnicas y procesos
estratégicos para generar una medición optima.
 OBJETIVOS

✓ Analizar los tipos de procesos.

✓ Aprender a diagramar flujos de procesos adecuadamente.
✓ Observar como se debe medir un proceso.
✓ Crear estrategias según los resultados de los análisis.
 Resume
(Chase & F. Robert jacobs, 2018)

1. Análisis de procesos

Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para garantizar la

competitividad de una empresa. Un proceso que no embone con las necesidades
de la empresa la perjudicará cada minuto que opere.

¿Qué es un proceso? Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma

insumos y los transforma en productos, que, según espera, tendrán un valor más
alto para ella que los insumos originales.

El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como:

¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora?, ¿cuánto tiempo tarda
atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso para expandir la
capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? El primer paso del análisis del proceso es
difícil e importante, y consiste en definir con claridad el propósito del análisis: ¿el
propósito es resolver un problema?, ¿o comprender mejor las repercusiones de un
cambio en la manera de hacer negocios en el futuro? Es fundamental comprender
con claridad el propósito del análisis para definir el grado de detalle del modelo del
proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible.

Análisis de una máquina tragamonedas de las vegas

Los casinos de todo el mundo tienen máquinas tragamonedas. Con una de ellas se
ilustrará el análisis de un proceso simple. Suponga que trabaja en un casino y la
gerencia considera un nuevo tipo de máquina tragamonedas electrónica mucho más
rápida que la mecánica que tiene actualmente. La gerencia se pregunta cuánto
ganaría con la nueva máquina electrónica en un periodo de 24 horas, en
comparación con la antigua máquina mecánica.

Se debe analizar los siguientes puntos:

1. Análisis de la máquina tragamonedas mecánica

2. Análisis de la nueva máquina tragamonedas electrónica
3. Comparación
4. La máquina tragamonedas es uno de los muchos procesos del casino
2. Diagramas de flujo de procesos
Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan entre sí, por lo
cual es importante considerar el desempeño simultáneo de una serie de actividades
que operen al mismo tiempo. Al analizar un proceso, es recomendable empezar con
un diagrama que muestre sus elementos básicos, por lo general, actividades, flujos
y zonas de almacenamiento. Las actividades se presentan en forma de rectángulos,
los flujos como flechas y el almacenamiento de bienes o de otros artículos como
triángulos invertidos. A veces, los flujos que pasan por un proceso se dirigen en
distintos sentidos, según las condiciones. Los puntos de decisión se representan
con un diamante, de cuyas puntas salen diferentes flujos.

Es una simple caja negra que recibe monedas de un dólar y, dentro de cada ciclo,
los retiene o devuelve algunos de ellos. Si el propósito es tan solo analizar cuánto
se espera que genere la máquina al casino cada hora, no está mal suponer que la
tragamonedas es una caja negra. Pero en realidad se requieren más actividades
para sostener la máquina tragamonedas. En su interior hay dos receptáculos. para
las monedas. Un receptáculo contiene las monedas que la tragamonedas necesita
para uso interno. Cuando un cliente gana, la paga proviene de este receptáculo. La
tragamonedas se diseñó para que de manera automática mantenga lleno el
receptáculo de los pagos durante el juego. Cuando el receptáculo de los pagos está
lleno, las monedas de un dólar se depositan en otro receptáculo que guarda las
ganancias.

Si el receptáculo de pagos se vacía, la tragamonedas está programada para

detenerse y encender una luz en la parte superior para avisar al personal del casino
que un cliente afortunado la vació. El receptáculo del pago contiene el monto
suficiente para afrontar este raro suceso. Piense en el receptáculo del pago como
un amortiguador o un área intermedia para almacenar las monedas de un dólar que
permite a la tragamonedas operar sola. Cuanto más pequeño sea el receptáculo del
pago, tanto mayor será la atención que el personal del casino deba prestar a la
máquina y tanto mayor será el tiempo que la máquina esté inactiva porque no tiene
monedas de un dólar. Por otro lado, con un receptáculo más grande, hay una mayor
cantidad de dinero inactivo.

3. Tipos de procesos
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del proceso.
Cuando es posible clasificar rápido un proceso se aprecian las similitudes y
diferencias entre procesos. La primera manera de clasificar un proceso consiste en
determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o una de varias etapas. Si la
máquina tragamonedas se considerara una simple caja negra, se clasificaría como
un proceso de una etapa. En tal caso, todas las actividades implicadas en la
operación de la tragamonedas se juntarían y se analizarían con un solo tiempo de
ciclo para representar la velocidad de la máquina. Un proceso de varias etapas tiene
diversos grupos de actividades ligados por flujos. Con el término etapa se indica
que se reunieron varias actividades para efectos de análisis.

Amortiguamiento, bloqueo y ocio

El amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento entre etapas, donde

se coloca el producto de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El
amortiguamiento permite que las etapas operen en forma independiente. Si una
etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se
supone que las dos etapas están ligadas directamente. Cuando un proceso se
diseña Bloqueo así, los problemas que se pueden presentar con más frecuencia
son bloqueo y ocio.

El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa porque

el artículo recién terminado Ocio no se puede depositar en ningún lugar.

El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque
no hay trabajo.

Considere un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de

ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso
debe producir 100 unidades, entonces, por cada unidad producida, la primera etapa
quedaría bloqueada durante 15 segundos.

¿Qué sucedería si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas? En

este caso, la primera etapa terminaría las 100 unidades en 3 000 segundos (30
segundos/unidad X 100 unidades). Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa
solo terminaría 66 unidades ([3 000 - 30] segundos/45 segundos/unidad). Se restan
los 30 segundos de los 3 000 segundos porque a la segunda etapa se privan los
primeros 30 segundos. Esto significaría que el inventario llegaría a 34 unidades (100
unidades - 66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos. Todas las unidades
se producirían en 4 530 segundos. En este caso, la segunda etapa se llama cuello
de botella, pues limita la capacidad del proceso.

Fabricar por existencias o por pedido

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica por existencias

o por pedido. A fin de ilustrar estos conceptos, piense en los procesos para hacer
hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de comida rápida más grandes
de Estados Unidos: McDonald's, Burger King y Wendy's. En McDonald's, en 1999
la compañía cambió a un nuevo proceso de fabricar por pedido, pero lo revisó y optó
por un sistema "híbrido". Se inicia el recorrido por las estrategias de los principales
restaurantes de comida rápida, y se repasa primero la estrategia tradicional.

Este proceso de fabricar por pedido sólo se activa en respuesta a un pedido

colocado. El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene
al mínimo. En teoría, se esperaría que el tiempo de respuesta fuese lento porque
es preciso terminar todas las actividades antes de entregar el producto al cliente.
Los servicios, por su naturaleza, muchas veces aplican procesos de fabricación por
pedido.

En general, un proceso de fabricar por existencias termina con un inventario de

bienes terminados; a continuación, los pedidos del cliente se atienden conforme a
este inventario. Un proceso de fabricar por existencias se controla con base en la
cantidad anticipada o real del inventario de bienes terminados.

4. Medición del desempeño de los procesos

Las formas de calcular las medidas del desempeño en la práctica son muy variables.
Esta sección define las medidas de modo congruente con la más común en la
práctica. Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con precisión
cómo se calcula una medida propia de una empresa o industria particular. Sería
mucho más fácil si las medidas se calcularan con más uniformidad, pero no es el
caso. Por tanto, si un gerente afirma que su utilización es de 90% o su eficiencia es
de 115%, la pregunta conducente sería: "¿Cómo lo calculó?" Las medidas muchas
veces se calculan en el contexto de un proceso particular. Las medidas de los casos
que usted estudia tal vez se definan de manera un poco diferente de las que se
presentan aquí. Es importante comprender cómo se aplica un término en el contexto
en cuestión.

La comparación entre las medidas de una empresa y otra, muchas veces llamado
benchmarking, es una actividad importante. Las medidas indican a la empresa si se
avanza hacia una mejoría. Así como las medidas financieras tienen valor para los
contadores, las medidas del desempeño de los procesos permiten al gerente de
operaciones ponderar la productividad actual de un proceso y cómo cambia con el
tiempo. A menudo, los gerentes de operaciones deben mejorar el desempeño de un
proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto. Las medidas
descritas en esta sección son importantes para responder estas preguntas.
La utilización
Es la proporción de tiempo que en realidad se usa un recurso en relación con el
tiempo disponible para su uso. La utilización siempre se mide en relación con algún
recurso; por ejemplo, la utilización de la mano de obra directa o el empleo de una
máquina como recurso. La diferencia entre productividad y utilización es importante.

La productividad
Es la proporción entre productos e insumos. La productividad total de los factores
se suele medir en unidades monetarias, como dólares, al tomar el valor de la
producción en dólares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de
todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversión de capital). Por
otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo
individual, el más común de los cuales es la mano de obra.
La eficiencia
Es una proporción entre la producción real de un proceso y un parámetro
determinado.
Tiempo de corrida
Es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula al multiplicar el
tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote.
Tiempo de preparación es el que se requiere para preparar la máquina a efecto de
fabricar un artículo particular. Las máquinas que requieren mucho tiempo para su
preparación por lo general sacarán las piezas en lotes. Tiempo de operación es la
suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que
pasan por una máquina. Piense en la máquina empa..:: adora de cereales diseñada
para producir con un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de corrida de cada caja
es de dos segundos. Para cambiar la máquina de cajas de 16 onzas a cajas de 12
onzas se requiere un tiempo de preparación de 30 minutos. El tiempo de operación
para fabricar un lote de 10 000 cajas de 12 onzas es de 21 800 segundos (30
minutos de preparación X 60 segundos/minuto + 2 segundos/caja X 10 000 cajas),
o 363.33 minutos.
En la práctica, el tiempo de preparación muchas veces no se incluye en el proceso
de utilización. En esencia, el tiempo de preparación se clasifica igual que el tiempo
muerto provocado por una reparación o alguna otra interrupción del proceso.
El tiempo del ciclo (también ya definido en este capítulo) es el que transcurre entre
el inicio y el fin de una labor. Otro término relacionado es tiempo de procesamiento,
el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se espera
en una fila.
La velocidad del proceso (también llamada proporción o índice del procesamiento)
es la proporción entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor
agregado. El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras en realidad se
trabaja en una unidad de modo útil. Si se supone que todas las actividades propias
del proceso son de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma
de los tiempos de las actividades operativas del proceso.
5. Diagramas del proceso de producción y Ley de Little
Veremos cómo crear rápidamente un diagrama de alto nivel de un proceso, útil para
entender cómo fluye el material y dónde se mantiene el inventario. Este método
debe ser el primer paso para analizar el movimiento del material a través de un
proceso de producción. Considere un sistema sencillo que sea característico de
muchas empresas para fabricar por pedidos.

Si nos concentramos en la parte de elaboración del proceso es útil analizar cómo

opera este paso con medidas de operación que se relacionan con la inversión de
inventario, y también con qué rapidez se mueve el material por el proceso. Una
forma sencilla de considerar el material en un proceso es que está en uno de dos
estados; el primero es en donde el material se mueve "en tránsito". El segundo
estado es material en inventario en calidad de "amortiguador" a la espera de
utilizarse.
En el primer estado, el material se mueve en el proceso. Se trata de materias primas
en tránsito entidades en el proceso, por ejemplo, entre el vendedor y el inventario
de materias primas en las instalaciones del fabricante. El material en proceso de
manufactura en una fábrica también se considera en tránsito. En realidad, nos
referimos a este material como inventario de "trabajo en proceso". En el segundo
estado, el material se mantiene en un lugar de almacenamiento y espera hasta que
sea necesario. En inventarios de materias primas, la necesidad depende del uso
que la fábrica dé al artículo. Este inventario "amortiguador" permite que diferentes
entidades del proceso operen de manera relativamente independiente.
Una medida común es el valor total promedio de inventario en el proceso. Desde el
punto de vista de la contabilidad es la suma del valor (al costo) del inventario de la
materia prima, del trabajo en proceso y de artículos terminados. Además del valor
total de este inventario, medida es la rotación de inventario, o el costo de artículos
vendidos dividido entre el valor promedio de inventario. Si bien son útiles para fines
de contabilidad, estas medidas no lo son particularmente para evaluar la operación
de un proceso. Considere el valor total promedio de inventario.
Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido como
ley Ley de Little de Little. Esta ley postula una relación de largo plazo entre
inventario, producción y tiempo de ejecución de un sistema de producción en estado
estable. La relación es:
Inventario = Tasa de rendimiento X Tiempo de procesamiento
La tasa de rendimiento es la tasa promedio de largo plazo en que los artículos se
desplazan por el proceso, y el tiempo de procesamiento es el que tarda una unidad
para pasar por el proceso de principio a fin. Considere el proceso de fabricación de
la ilustración 3.4. Las materias primas llegan a la fábrica, se transforman y luego se
almacenan en el inventario de artículos terminados. El análisis supone la operación
de un proceso en "estado estable", lo cual significa que, en un periodo extenso, la
cantidad que produce la fábrica es igual a la cantidad enviada a clientes. La rapidez
de producción del proceso es igual al promedio de demanda, y el proceso no
produce en exceso ni con escasez.
Para apreciar una limitación importante, supongamos que acaba de iniciarse un
proceso sin contar con inventario. Parte de la producción inicial se empleará para
llenar el sistema, lo que limitará la producción inicial. En este caso no se cumple la
ley de Little, pero después que el proceso opere un tiempo y haya inventario en
todos los pasos, el proceso se estabiliza y entonces se cumple la relación.
La ley de Little es en realidad mucho más general que una simple forma de
conversión entre unidades. Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a líneas
de producción de pasos múltiples, a fábricas o incluso a cadenas completas de
suministro. Además, es válida en procesos con índice variable de llegada (o índice
de demanda) y tiempo de procesamiento; se aplica a sistemas individuales o
múltiples de producción, e incluso a sistemas que no sean de producción, en donde
el inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.
 Preguntas
1. ¿Qué es un proceso y cómo se analiza?

Se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma en

productos, que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos
originales.

Se analiza con las siguientes preguntas: ¿cuántos clientes pueden manejar el

proceso por hora?, ¿cuánto tiempo tarda atender a un cliente?, ¿qué cambio
necesita el proceso para expandir la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso?

2. ¿Por qué es importante el uso de diagramas de flujo en el análisis de

procesos?

Es recomendable empezar con un diagrama que muestre sus elementos básicos,

por lo general, actividades, flujos y zonas de almacenamiento. Las actividades se
presentan en forma de rectángulos, los flujos como flechas y el almacenamiento
de bienes o de otros artículos como triángulos invertidos.

3. ¿Por qué conviene clasificar los procesos de modo que describan el

diseño del proceso?

Es posible clasificar rápido un proceso se aprecian las similitudes y diferencias

entre procesos. La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar
si se trata de un proceso de una sola etapa o una de varias etapas.

4. ¿Cuáles son las unidades más comunes que se emplean para medir el
desempeño de los procesos?

Tiempo de operación = Tiempo de preparación + Tiempo de la corrida

Tiempo de procesamiento = Tiempo promedio que una unidad tarda en pasar por el sistema
Velocidad = Tiempo de procesamiento/Tiempo de valor agregado
Tiempo del ciclo = Tiempo promedio entre la terminación de las unidades
Tasa de rendimiento = 1/tiempo de ciclo
Eficiencia = Producción real/Producción estándar
Productividad = Productos/Insumos
Utilización = Tiempo activado/Tiempo disponible

5. ¿Por qué la rotación de inventario puede ser un mejor indicador o medida

que el valor total del inventario?

Porque mide la cantidad de inventario dividida entre el costo de los artículos

vendidos, esto da una medida relativa con algún grado de comparación, al menos
en empresas semejantes.
 Diagnóstico Empresarial:
1. Identifique al menos un proceso productivo que se lleve a cabo en su
empresa y analícelo.

Memorias SIMS para crear nuevos números de teléfono

• Se manda crear nuevos lotes de SIMS para poder integrarles la oferta que
lleva cada número.
• Se ingresan los lotes a las distintas operaciones de venta del país.
• Se activan por medio del vender ambulante o de agencias las SIM´S para
generar los nuevos números con los recursos que conlleva la oferta.

2. Elabore un diagrama de flujo para el proceso productivo identificado.

Ingreso de lotes
Proceso de Activación de
de sims a los
maquila de sims numeros nuevos
distintos canales
nuevas a clientes nuevos
de venta.

3. Analice cuáles son los principales procesos en la cadena de valor se

llevan a cabo en su empresa.

• Estadística de clientes nuevos

• Solicitud de estadística de productos nuevos.
• Ingreso de nuevos servicios y productos a distintos periféricos.
• Marketing a distintos periféricos de venta.
• Venta en los distintos segmentos.

4. Analice las ventajas y desventajas sobre la medición del desempeño de

los procesos en su empresa.

No se ven desventajas ya que las mediciones son a nivel sistema con respecto a
las ventas. De igual forma el desempeño de los dealers con evaluaciones.

5. Analice como se lleva a cabo el movimiento de materias primas o

materiales que sean necesarios en su empresa.

De proveedores a bodegas principales de Tigo Guatemala.

De Bodegas a segmentos de Tigo, asignados desde plataformas. Esto ayuda a
segmentar de mejor forma los recursos y asignar a un encargado de las mismas.
 CONCLUSIONES
De acuerdo a el análisis de los procesos se puede determinar si la operación esta
teniendo deficiencias y perdidas en el proceso. Por lo cual se debe documentar
constantemente cada proceso y crear diagramas de flujo para poder tener claro el orden
en que se debe ejecutar un proceso.

Para ellos se aprendieron los distintos tipos de procesos que nos lleva a un buen
desempeño y optimas mediciones de la operación en una empresa.
 RECOMENDACIÓNES
• Modificar constantemente los procesos ya que en la industria siempre existirán
cambios constantes.
• Crear una plataforma digital donde se pueda monitorear los resultados de cada
proceso.
 Bibliography
Chase, R. B., & F. Robert jacobs. (2018). Administración Moderna 1 - Administración de operaciónes
producción y cadena de suministros. In R. B. Chase, & F. R. jacobs, Administración Moderna 1.