ANALISIS DE PROCESOS

¿Qué es un proceso? Se refiere a una parte de cualquiera de una organización que toma
insumos y los transforma en productos que, según espera tendrán un valor más alto para
ella que los insumos originales. Ejemplo: Honda Motors produce el Accord en una planta
armadora en Marywille, Ohio. La armadora toma partes y componentes que otros han
fabricado; para ello utiliza mano de obra, el equipo de línea de montaje y energía para
transformar estas partes y componentes en automóviles.

El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como:

- ¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora?
- ¿Cuánto tiempo tomará servir a un cliente?
- ¿Qué cambio necesita el proceso para expandir la capacidad?
- ¿Cuánto cuesta el proceso?

El primer paso del análisis del proceso es difícil e importante y consiste en definir con
claridad cuál es el propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema? ¿El
propósito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer
negocios en el futuro?
Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para poder definir el
grado de detalle del modelo del proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan
sencillo como sea posible. Las secciones siguientes de este capítulo explican los detalles
para construir diagramas de flujo y las mediciones adecuadas para diferentes tipos de
procesos. Sin embargo, primero se considera un ejemplo sencillo.

Pasos de análisis de un proceso

1. Definir el equipo de trabajo del proyecto.

El equipo son las personas de la empresa encargadas de dirigir y llevar a cabo todo el curso
de análisis de los procesos. Personas con capacidad de garantizar la cooperación entre los
expertos de las diferentes áreas temáticas de los procesos.

2. Alcance de un proceso.

Realizar una lista de los procesos empresariales y de ella tomar uno como base para su
análisis. Se estudia el alcance del proceso porque permite conocer qué tareas resolverá y
también cuáles no resolverá. El alcance de un proceso es la sumatoria de las actividades de
cada uno de los objetivos.

3. El proceso “tal como está”.

 Se debe analizar el proceso tal y como se está llevando a cabo. En esta etapa se realizan
diagramas y descripciones del proceso, gráficas de procedimientos, formularios y
documentos de comercio, para llevar una estipulación de cómo se están llevando a cabo las
labores.

4. Identificar oportunidades de mejora.

Gracias al primer análisis de los procesos actuales, se identifican problemas y así mismo
sus respectivas soluciones posibles. En esta etapa se identifican las medidas de tiempo
promedio para la ejecución de los procesos y se determina que oportunidades de mejora
general pueden tener.

5. El proceso “cómo se desea que esté”.

Después de realizar las etapas anteriores, se habrán logrado identificar diversas maneras de
hacer más efectivos y eficaz los procesos. Para lograr esto, a veces se requieren
implementar cambios en los procedimientos de la empresa, pero permite visionar cómo se
desea estar y cómo se va a llegar a ello.

Cuando una empresa conoce detalladamente todos sus procesos laborales, logra identificar
con mayor facilidad cuáles son esos problemas y falencias que lo llevan a tener menor
productividad. Con su debida identificación y solución, se logra evitar estos problemas y
aumentar notablemente su funcionamiento, su calidad y a fin de cuentas su productividad.

Tipos de procesos
Es conveniente clasifi car los procesos de modo que describa cómo está diseñado un
proceso. Cuando es posible clasifi car rápidamente un proceso, es fácil mostrar las
similitudes y las diferencias que existen entre procesos.
La primera manera de clasifi car un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso
de una sola etapa o uno de varias etapas. Si viera la máquina tragamonedas como una
simple caja negra, la clasificaría como un proceso de una etapa. En tal caso, todas las
actividades implicadas en la operación de la tragamonedas se juntarían y se analizarían
utilizando un solo tiempo de ciclo para representar la velocidad de la máquina. Un proceso
de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que están ligados por fl ujos. Se utiliza
el término etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos del análisis.

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIÓN

Un proceso de varias etapas se puede
amortiguar internamente. Amortiguador
se entiende como un espacio de
almacenamiento entre etapas, en el cual
se coloca el producto de una etapa antes
de que se use en una etapa que se
encuentra más adelante. La
amortiguación permite que las etapas
operen de forma independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un
amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas están ligadas directamente.
Cuando un proceso está diseñado así, los problemas que se pueden presentar con más
frecuencia son el bloqueo y la privación. El bloqueo se presenta cuando las actividades de
la etapa se deben detener porque el artículo recién terminado no se puede depositar en
ningún lugar. La privación se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener
porque no hay trabajo.
Piense en un proceso de dos etapas en
cuyo caso la primera tiene un tiempo de
ciclo de 30 segundos y la segunda un
tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el
proceso debe producir 100 unidades,
entonces por cada unidad producida, la
primera etapa quedaría bloqueada durante
15 segundos. ¿Qué sucedería si se
colocara un inventario amortiguador entre
las dos etapas? En este caso, la primer a
etapa terminaría las 100 unidades en 3
000 segundos (30 segundos/unidad × 100
unidades).
Durante estos 3 000 segundos, la segunda
etapa sólo terminaría 66 unidades ((3 000
− 30) segundos/45 segundos/unidad). Se
restan los 30 segundos de los 3 000
segundos porque la segunda etapa es
privada de los primeros 30 segundos.
Esto significaría que el inventario llegaría
a 34 unidades (100 unidades − 66
unidades) durante los primeros 3 000
segundos.
Todas las unidades serían producidas en 4
530 segundos. En este caso, la segunda
etapa se llama un cuello de botella porque
limita la capacidad del proceso. ¿Qué
sucedería si la primera etapa requiriera 45
segundos y la segunda tuviera el tiempo
de ciclo de 30 segundos? En este caso, la
primera etapa sería el cuello de botella y
cada unidad pasaría directamente de la primera etapa a la segunda. La segunda etapa estaría
privada durante 15 segundos esperando que cada unidad llegara; no obstante, se seguirían
requiriendo 4 530 segundos para terminar las 100 unidades. Todo lo anterior presupone que
no existe variación en el tiempo del ciclo. Con la relativamente baja utilización de 67% de
la segunda etapa, la variación tendría pocas repercusiones en el desempeño de este sistema,
pero si los tiempos del ciclo se aproximaran más, en el amortiguador se acumularía cierto
inventario.
Las actividades, las etapas y hasta los procesos enteros muchas veces operan en forma
paralela. Por ejemplo, si se operaran dos actividades idénticas en forma paralela, en teoría,
se duplicaría la capacidad. En otro caso, tal vez se puedan desempeñar al mismo tiempo dos
grupos diferentes de actividades en la unidad que se está produciendo. Al analizar un
sistema que tiene actividades o etapas paralelas es importante conocer el contexto. En caso
que los procesos paralelos representen alternativas un diamante mostraría, por ejemplo, que
los flujos se desvían y qué porcentaje del flujo se dirige en cada sentido.
En ocasiones dos o más procesos terminan en un inventario amortiguador común. Por lo
normal, esto indica que los dos procesos producen artículos idénticos que llegan al referido
inventario. En el diagrama se deben utilizar inventarios separados cuando los productos de
los procesos paralelos son diferentes.

FABRICAR PARA EXISTENCIAS O FABRICAR PARA PEDIDOS

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para existencias o si
fabrica para pedidos. A fi n de ilustrar estos conceptos, piense en los procesos utilizados
para hacer hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de comida rápida más grandes
de Estados Unidos: McDonald’s, Burger King y Wendy’s. En el caso de McDonald’s, en
1999 la compañía cambió a un nuevo proceso de fabricar para pedidos, pero la compañía
ahora lo ha revisado y ha optado por un sistema “híbrido”. Se inicia el recorrido por los
enfoques que utilizan los principales restaurantes de comida rápida repasando primero el
enfoque tradicional.

Piense en un restaurante tradicional que hace hamburguesas. Antes de la era de la comida

rápida, las hamburguesas siempre se hacían por pedido. En el proceso tradicional, el cliente
coloca un pedido especificando el grado de cocción de la carne (mediana o muy cocida) y
solicita condimentos específicos (pepinillos, queso, mostaza, cebollas, salsa de tomate).
Con esta especificación, el cocinero toma carne molida cruda del inventario (por lo general
el inventario está refrigerado y las hamburguesas ya están hechas), cocina la hamburguesa y
calienta el pan. A continuación arma la hamburguesa y se la entrega al cliente. La calidad
de la hamburguesa depende mucho de la habilidad del cocinero.
Este proceso de fabricar para pedidos sólo se activa en respuesta a un pedido colocado. El
inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría,
se esperaría que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las
actividades antes de entregar el producto al cliente. Los servicios, por su naturaleza,
muchas veces utilizan procesos de fabricación para pedidos. McDonald’s revolucionó el
proceso de la producción de hamburguesas creando un enfoque de gran volumen. La
ilustración 6.2a muestra un diagrama del proceso tradicional de McDonald’s. Hasta fecha
reciente, las hamburguesas eran asadas en lotes. Las hamburguesas estándar (por ejemplo,
la “Big Mac” lleva dos hamburguesas de carne, salsa, lechuga, queso, pepinillos y cebolla
dentro de un pan con semillas de ajonjolí) eran preparadas y almacenadas en una canastilla
para entregárselas de inmediato al cliente. Una persona que calculaba la demanda normal y
que colocaba los pedidos para tener en la canastilla inventario a un nivel adecuado
controlaba el proceso entero. Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy
eficiente que produce productos estándar que se pueden entregar con rapidez al cliente. Este
proceso rápido le agrada a familias que tienen niños pequeños, por lo cual la velocidad de
entrega es importante.

En general, un proceso de fabricar para existencias termina con un inventario de bienes

terminados; a continuación, los pedidos del cliente son atendidos usando este inventario.
Un proceso de fabricar para existencias se puede controlar con base en la cantidad
anticipada o la real del inventario de bienes terminados. Por ejemplo, se puede establecer
un nivel meta para las existencias y el proceso se activaría periódicamente para mantener
ese nivel meta. Los procesos de fabricar para existencias también se utilizan cuando la
demanda es estacional. En este caso, el inventario se va creando durante la temporada baja
y se utiliza durante el alta, permitiendo así que el proceso camine a un ritmo constante a lo
largo de todo el año.
La característica singular del proceso de Burger King, como presenta la ilustración 6.2b, es
una banda asadora muy especializada. Las hamburguesas crudas se colocan en una banda
que pasa por un asador encendido. Las hamburguesas quedan cocidas de los dos lados
exactamente en 90 segundos y tienen un sabor único a carne asada. Debido al tiempo fijo
para que la hamburguesa pase por la banda asadora, el grosor de las hamburguesas debe ser
el mismo para todas. El pan también se calienta en una banda. Este sistema produce un
producto único y muy consistente. Las hamburguesas asadas se almacenan en un recipiente
caliente. Durante periodos de gran demanda, se preparan algunas hamburguesas estándar y
se guardan en el inventario para su entrega inmediata. Las hamburguesas especiales, con
combinaciones únicas de condimentos, se preparan por pedido. Este proceso híbrido ofrece
flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes en razón del proceso final de
armarlas por pedido; de ahí el lema “a su gusto” de Burger King. En general, los procesos
híbridos combinan las características de fabricar para pedidos y de fabricar para existencias.
En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso de
Burger King. En la forma híbrida más común, un producto genérico es fabricado y
almacenado en algún punto del proceso. A continuación, estas unidades genéricas son
terminadas mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados.

Continuando con el recorrido, Wendy’s usa un proceso de fabricar para pedidos (como
muestra la ilustración 6.2c) que está a plena vista del cliente. Las hamburguesas son cocidas
en una plancha. Durante los tiempos que se requiere de un gran volumen, el cocinero trata
de adelantarse un poco y se anticipa a la llegada de los clientes. Las hamburguesas que
están sobre la plancha demasiado tiempo se usan en la sopa llamada “chili”. Cuando llega
el pedido de un cliente, toma una hamburguesa de la plancha y la prepara siguiendo las
especificaciones exactas del cliente. Dado que el proceso inicia con la cocción de la
hamburguesa, éste es un poco más lento. El cliente puede ver lo que está sucediendo y su
percepción es la de un producto de gran calidad, hecho a su medida.
Por último, el nuevo proceso que McDonald’s introdujo en 1999 (ilustración 6.2d) es
híbrido. Las hamburguesas cocidas se llevan en inventario, guardándolas en un receptáculo
especial que conserva la humedad de la carne cocida hasta 30 minutos. El proceso utiliza lo
último en tecnología para cocinar.
Las hamburguesas quedan cocidas en menos de 45 segundos. Los panes sólo son tostados
11 segundos. Los componentes individuales del pedido de cada cliente son transmitidos de
inmediato al área donde se arman las hamburguesas utilizando un sistema de computadora
diseñado especialmente para el efecto. El proceso de montaje, que incluye tostar el pan,
está diseñado para responder a la orden de un cliente en sólo 15 segundos. Al combinar la
tecnología más reciente y la ingeniería inteligente de procesos, McDonald’s ha desarrollado
un proceso que responde con suma rapidez. El producto es fresco, se entrega con rapidez y
se prepara siguiendo las especificaciones exactas del cliente. Cada uno de los procesos que
utilizan estas compañías tiene sus fortalezas y sus debilidades. McDonald’s es líder en
volumen grande y atiende a familias que tienen niños pequeños. Burger King tiene un sabor
único. Wendy’s le gusta a las personas que quieren que sus hamburguesas sean preparadas
a la antigua. Cada compañía enfoca su publicidad y sus actividades promocionales a atraer
al segmento del mercado que las características de su proceso apoyan mejor.
Un último método para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos.
Recuerde que Burger King utiliza una banda asadora para cocer las hamburguesas en
exactamente 90 segundos. Los pasos rítmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento
de los objetos que pasan por un proceso.
En un proceso en serie, el tránsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces
sigue pasos mecánicos a cierto ritmo para coordinar la línea. Por ejemplo, una línea de
montaje podría avanzar cada
45 segundos. Otro mecanismo utilizado es un reloj que cuenta la cantidad de tiempo que
resta de cada ciclo. Cuando el reloj llega a cero, las piezas son trasladadas de forma manual
a la siguiente actividad. Al dividir el tiempo disponible para producir cierto producto entre
la demanda de consumo de ese producto se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para
un proceso. Por ejemplo, si un fabricante de automóviles tiene que producir 1 000
automóviles en un turno durante el cual la línea de montaje opera 420 minutos, el tiempo
del ciclo es de 25.2 segundos (420 minutos/1 000 automóviles × 60 segundos/minuto
= 25.2 segundos/automóvil).

Ejemplo 6.2 Un restaurante

La panificadora opera en estado constante, como se llama a la operación que inicia y
marcha a un ritmo constante durante todo el tiempo que está operando. La producción de
este proceso en estado constante se ajusta estableciendo la cantidad de tiempo que
funcionará la operación. En el caso de la panificadora, se supuso que la producción de
pan trabajaba dos turnos y el empacado tres turnos.
Un restaurante no se puede manejar así. El restaurante debe responder a una demanda
de clientes que varía durante el día. A la hora pico, tal vez sea imposible servir a todos los
comensales de inmediato y algunos tal vez tengan que esperar para conseguir mesa. El
restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no trabaja en estado
constante. Recuerde que muchos de los platillos del menú del restaurante pueden estar
ya preparados. Los platillos preparados previamente, las ensaladas y los postres, por
ejemplo, ayudan a acelerar los procesos que se deben efectuar cuando se está sirviendo
a los comensales en el restaurante.
Piense en el restaurante del casino mencionado antes. Como es importante atender a los
clientes con rapidez, los gerentes han montado un buffet, en el cual los clientes se sirven
solos. El buffet es rellenado constantemente para que la comida esté fresca. Para
acelerar más el servicio, se cobra un monto fijo por persona, independientemente de lo
que coma el cliente. Suponga que se ha diseñado el buffet de modo que el cliente tarda
en promedio 30 minutos en servirse y comer. Es más, suponga que por lo general los
clientes comen en grupos (o grupos de comensales) de dos o tres en una misma mesa. El
restaurante tiene 40 mesas. Cada mesa es para cuatro personas. ¿Cuál es la capacidad
máxima de este restaurante?
SOLUCION
No es difícil saber que el restaurante tiene lugar para 160 personas sentadas en las
mesas a la vez. De hecho, en esta situación, tal vez sería más aconsejable medir la
capacidad en términos de grupos de comensales, porque así es como se utilizará la
capacidad. Si el grupo promedio de comensales es 2.5 individuos, entonces la utilización
promedio de los asientos es de 62.5% (2.5 sillas/grupo ÷ 4 sillas/mesa) cuando el
restaurante está operando a su capacidad. El tiempo del ciclo para el restaurante, cuando
funciona a su capacidad, es de 0.75 minutos (30 minutos/mesa ÷ 40 mesas). Así, una
mesa estaría disponible cada 45 segundos. El restaurante podría manejar 80 grupos de
comensales por hora (60 minutos ÷ 0.75 de minuto/grupo).
El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La
gerencia ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora
del almuerzo, que es de 11:30 a.m. a 1:30 p.m., tengan el siguiente perfil. Los clientes
sólo son admitidos hasta la 1:00 p.m.

Tiempo Grupos que llegan

11:30 – 11:45 15
11:45 – 12:00 35
12:00 – 21:15 30
12:15 – 12:30 15
21:30 – 12:45 10
12:45 – 1:00 5
Grupos Totales 110

Como el restaurante opera durante dos horas para el almuerzo y la capacidad es de 80

grupos de comensales por hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin embargo, en la
realidad, existe un problema debido al flujo asimétrico de los comensales que entran al
restaurante. Una forma simple de analizar la situación consiste en calcular cómo se
espera que luzca el sistema en términos del número de comensales que se atiende y el
número que esperan en línea al término de cada intervalo de 15 minutos. Piense como si
estuviera tomando una foto instantánea del restaurante cada 15 minutos.
La clave para comprender el análisis radica en considerar los números acumulados. La
diferencia entre las llegadas acumuladas y las partidas acumuladas dará el número de
grupos de comensales en el restaurante (los sentados en las mesas y los que esperan).
Como sólo hay 40 mesas, cuando la diferencia acumulada durante un intervalo de tiempo
es mayor a 40, se forma una línea de espera. Cuando las 40 mesas están ocupadas, el
sistema está operando a capacidad y, con base en el cálculo anterior, se sabe que el
tiempo del ciclo del restaurante entero es de 45 segundos por grupo de comensales a
esta hora (esto significa que en promedio una mesa se desocupa cada 45 segundos o 20
mesas se desocupan en cada intervalo de 15 minutos). El último grupo tendrá que
esperar a que todos los grupos que llegaron antes consigan una mesa, por lo cual se
supone que el tiempo de espera es el número de los grupos que están en la línea
multiplicados por el tiempo del ciclo.

El análisis muestra que a las 12 del mediodía, 10 grupos de comensales están esperando
en línea. Esta línea llega a 25 grupos a las 12:15. La línea de espera se reduce a sólo 10
grupos para las 12:45. Por lo tanto, ¿qué se puede hacer para resolver el problema de la
línea de espera? Una idea sería abreviar el tiempo del ciclo de una sola mesa, pero es
poco probable que los comensales coman apresuradamente sus alimentos en menos de
30 minutos. Otra idea sería añadir mesas. Si el restaurante pudiera añadir 25 mesas,
entonces no habría espera. Por supuesto que esto se comería el espacio utilizado para
las máquinas tragamonedas, por lo tanto esta alternativa no le sería atractiva a la
gerencia del casino. Una última idea sería duplicar los grupos en las mesas, obteniendo
así una utilización mayor de las plazas. Duplicar podría ser el intento más fácil. Si 25 de
40 mesas fueran duplicadas, el problema se resolvería.
PROBLEMA

Sub Shop de Daffy Dave produce a pedido unos sándwiches llamados submarinos. Daffy
Dave está analizando el proceso del negocio. A continuación se presenta el flujo general
del proceso. En cada uno de los pasos del proceso trabaja una sola persona.

Daffy Dave quiere conocer los siguientes datos sobre una jornada típica de 8 horas:
a) ¿Cuál es la producción máxima actual del proceso?
b) Si se añade una persona, ¿en qué paso se sumaría y cuál sería el beneficio?
c) ¿Pasar un minuto de Pan y Carne a Tomar la orden traería algún beneficio? Suponga
que no se ha hecho el cambio del punto b) que antecede.
d) ¿Pasar un minuto de trabajo de Condimentos a Envolver traería algún beneficio?
Suponga que no se han efectuado cambios en los puntos b) y c) que anteceden.

Solución

a) La producción máxima es de 120 submarinos por día.

La estación más lenta determina la producción por día y, por lo tanto, sólo es posible
producir 120 por día porque ese es el límite de la estación de Aderezos/Condimentos.

b) Dave debería sumar la persona a la estación más lenta (Aderezos/Condimentos)

porque es el cuello de botella.

El efecto no es muy grande. Si bien la estación de Aderezos/Condimentos ahora puede

producir 240 submarinos por día, la estación de Pan y carne sólo puede producir 160, por
lo cual esa será la producción máxima.
c) Este cambio no trae beneficio alguno. Dave sólo puede producir los mismos 120
submarinos al día, dado que sólo puede producir 120 por día porque ese es el límite de la
estación de Aderezos/condimentos.

d) La estación de Aderezos/condimentos bajará de 4 a 3 minutos y la de Envolver sube de

2 a 3 minutos.

Este cambio sí trae un beneficio. Dave ahora puede producir 160 submarinos por día.
Esto producirá el mismo beneficio que contratar a otro trabajador. No obstante, si Dave
quiere incrementar más su producción, tendrá que contratar a personal adicional.
CASO
ANALISIS DE LOS PROCESOS PARA MANEJAR EL DINERO DE UN CASINO
El proceso de sacar el dinero de una máquina tragamonedas se conoce como el proceso
de entrega. Este proceso empieza cuando un agente de seguridad y el líder del equipo de
la entrega de la máquina tragamonedas solicitan las llaves del gabinete de la
tragamonedas que están en la caja del cajero del casino. Conseguir las llaves toma unos
15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas está compuesto por empleados de
la sala de metálico que cuentan las monedas y empleados de seguridad y de contabilidad.

El líder de la entrega de la tragamonedas, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una

persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas que está dentro de
la máquina. Cuando saca el cubo de la entrega del gabinete de la tragamonedas coloca
una etiqueta con el número correspondiente a esa máquina para poder identificar la
procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de contar las monedas. Sacar el cubo
de la entrega toma unos 10 minutos por máquina. Una vez que se han colocado los cubos
de 20 tragamonedas sobre un carrito, el líder del equipo de la entrega y el personal de
seguridad y de contabilidad entregan los cubos en la sala donde se cuentan las monedas.
Los cubos son guardados bajo llave en la sala donde se cuentan en espera de que inicie
el proceso de contar el metálico. Entregar los cubos y guardarlos bajo llave toma unos 30
minutos por carrito.

El proceso de contar las monedas se inicia a una hora determinada, la cual es conocida
por las autoridades reguladoras del juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las
monedas es probar la báscula, lo cual toma 10 minutos. La báscula determina el valor en
dólares, por denominación, que tiene un peso fijo de 10 y de 25 libras. Estos resultados
son comparados con los de la calibración, obtenidos la última vez que la báscula recibió
servicio, para determinar si existe una variación sustantiva. Si existe, entonces el
supervisor del conteo del metálico se debe poner en contacto con el contratista
responsable de darle mantenimiento a la báscula y con la oficina del contralor. Si no hay
una variación sustantiva, el proceso de pesar las monedas prosigue.

Después de revisar la báscula, se vierte el contenido del cubo de la entrega sobre el plato
de la báscula. Con la información de la etiqueta de identificación, el número de la máquina
tragamonedas específica de la que proviene el cubo se anota en la computadora de la
báscula. Ésta ha sido programada para convertir el peso de las monedas, por
denominación, a valores específicos en dólares, los cuales son registrados en el libro de
los pesos, a un lado del número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y
registrar toma siete minutos por cubo. Una vez que la báscula ha pesado el contenido del
cubo de la entrega, las monedas caen automáticamente sobre una banda que las
transporta a máquinas que las envuelven. A medida que las monedas son envueltas, los
rollos de monedas van cayendo a otra banda que los transporta a una estación donde son
enlatadas. Veinticinco monedas de un dólar son envueltas dentro de cada rollo a un ritmo
de 10 rollos por minuto.

En la estación de enlatado, los rollos de monedas son guardados en latas de metal o de

plástico que tienen espacio para cantidades específicas de dólares, dependiendo de la
denominación de la moneda. Las latas son apiladas para poder contar las monedas
envueltas con más facilidad. Las latas de monedas de un dólar tienen espacio para 1 000
dólares, o 40 rollos, y toma cinco minutos llenarlas y apilarlas.
Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la computadora de la báscula
entrega un reporte resumido que contiene los pesos totales por denominación. Estos
totales son registrados en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios, el cual se
hace en cinco minutos. Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la cuenta
y todas las de los rollos han sido enlatadas y apiladas, las latas son contadas
manualmente por denominación. Estos totales también son registrados en el reporte de
verificación de los pesos/envoltorios. A continuación, se calculan las diferencias de los
montos en dólares y en porcentajes de cada denominación. Las diferencias que exceden
el 2%, en más o en menos, o que son de 1 000 dólares o más (lo que sea la cifra menor)
deben ser investigadas por el supervisor encargado de la cuenta de las monedas y éste
debe escribir un reporte explicativo. Si no existe una diferencia sustantiva, todos los
miembros del equipo de la cuenta del metálico firman el reporte de verificación de los
pesos/envoltorios. El proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la jaula
del cajero del casino que la entrega de las tragamonedas está lista para su traslado a
contabilidad en la jaula.

Contar y verificar manualmente las cuentas toma un promedio de dos minutos por lata. En
un proceso por separado para contar las monedas, un cajero de la jaula efectúa un conteo
y una verificación independientes de los envoltorios, por denominación. Si todo cuadra, el
cajero principal del banco firma el reporte de verificación de los pesos/envoltorios,
aceptando la entrega de las tragamonedas a contabilidad en la jaula. El verdadero ingreso
bruto de lo jugado en las tragamonedas se reconoce en este punto.

PREGUNTAS
1. Trace un diagrama del proceso de entrega. ¿Cuánto tiempo llevaría vaciar 300
máquinas tragamonedas de monedas de un dólar de plata?

2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas. ¿Cuánto tiempo tomará
terminar este proceso para las 300 tragamonedas de monedas de un dólar de plata?
Suponga que cuando se vacían las tragamonedas, cada una tiene un promedio de 750
monedas de un dólar.

3. El casino está considerando la posibilidad de comprar otra máquina para envolver

monedas. ¿Qué efecto tendría en el proceso para contar las monedas? ¿Lo más
deseable es comprar esta máquina?

SOLUCION
1.
Datos:
 20 máquinas tragamonedas
 Solicitar llaves = 15min
 1 carrito = 20 cubos
 Sacar monedas =10 min/maq = 200 min/carrito
 Entregar cubos de monedas = 30 min/carrito
 Total = 200 min +30 min +15 min = 245 min.

Se utilizaran 15 carritos con 20 cubos cada uno para un total de 300 máquinas.
Solicitar llaves = 15 min
Sacar monedas = 10 min*300 = 3000 min
Entregar cubos = 30 min *15 = 450 min
Total = 3465 min

2.

Datos:
 Monedas por tragamonedas = 750 monedas de un dólar de plata
 T1= Pesar y registrar = 7min/cubo * 300 cubos = 2 100 min
Cantidad de rollos/maq = 750 mon/maq / 25 mon/rollo = 30 rollos/maq
Total de rollos = 30 rollos*300 maq= 9000 rollos
 T2= Rollos= 25 mon/rollo en 1 min se envuelve 10 rollos, en 900 min se
envuelven 9000 rollos
Cantidad de latas = 9000 rollos/40 rollos/maq= 225 latas
 T3=Llevar y apilar latas = 5 min/lata * 225 latas =1 125 min
 T4= Contar latas manualmente = 2 min/lata*225 latas =450 min
 T5= Revisar la báscula = 10 min
 T6 = Registrar los reportes = 5 min/denominación*300 cubos = 1500 min
 Tiempo total= T1 +T2+T3+T4+T5+T6 = 2 100+ 900+ 1125+450+10+1500 = 6
085 min.
3.
Con una máquina se hacían 10 rollos por minuto, al implementar otra máquina se harían
20 rollos por minuto, lo que nos quiere decir que el tiempo en el que se envolvían los 9000
rollos reduciría.
Envolver rollos =900 min/2 maq= 450minutos
El efecto que causaría comprar otra máquina seria la reducción del tiempo en envolver las
monedas, debido a esto el tiempo total que duraba el proceso reduciría de 6 085 minutos
a 5 635 minutos