UNIVERSIDAD GALILEO - IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Liceo Guatemala
Horario: jueves 18:00 hrs.
Curso: Administración Moderna
Tutor:

TAREA NO.3
Capítulo 3 – Análisis de procesos

Apellidos:
Nombres:
Carné:
Fecha de entrega: 12 de febrero de 2023
 INDICE
INTRODUCCION.......................................................................................................3
OBJETIVOS...............................................................................................................4
Capítulo 3 – Análisis de procesos.............................................................................5
Resumen:...............................................................................................................5
Preguntas:............................................................................................................11
Diagnóstico Empresarial:.....................................................................................13
CONCLUSION.........................................................................................................15
RECOMENDACIONES............................................................................................16
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................17

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 INTRODUCCION
Sin duda, es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para
definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparación. El
análisis debe ser tan sencillo como sea posible. En las secciones siguientes de
este trabajo se explican los detalles para elaborar diagramas de flujo y las
mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Un proceso se refiere a
la parte de una empresa que toma insumos y los transforma en productos que,
según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. Es
esencial comprender cómo funcionan los procesos para garantizar la
competitividad de una empresa. Un proceso que no embone con las necesidades
de la empresa la perjudicará cada minuto que opere.

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 OBJETIVOS
1. Lograr la mayor retención del tema con respecto a la comunicación,
mediante un resumen del capítulo 3 del libro “Administración Moderna 1,
Administración de Operaciones Producción y Cadenas de Suministros”.

2. Identificar oportunidades de mejora mediante la resolución de preguntas

que van orientadas a identificar qué aspectos son los más relevantes para
identificar oportunidades de mejora en los diferentes procesos de la
empresa para la que laboro.

3. Realizar un diagnóstico empresarial para identificar cómo se lleva a cabo el

diseño de nuestros productos, procesos y servicios, identificar ventajas y
desventajas, realizar recomendaciones para mejorar el análisis de nuestros
procesos y de esta manera ser mas productivos en nuestros tiempos al
operar nuestros procesos.

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 Capítulo 3 – Análisis de procesos
Resumen:
1. Análisis de procesos
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para garantizar la
competitividad de una empresa. Un proceso que no embone con las necesidades
de la empresa la perjudicará cada minuto que opere.
Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los
transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella
que los insumos originales.
El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como:
¿cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora?, ¿cuánto tiempo tarda
atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso para expandir la
capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? El primer paso del análisis del proceso es
difícil e importante, y consiste en definir con claridad el propósito del análisis: ¿el
propósito es resolver un problema?, ¿o comprender mejor las repercusiones de un
cambio en la manera de hacer negocios en el futuro? Sin duda, es fundamental
comprender con claridad el propósito del análisis para definir el grado de detalle
del modelo del proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan sencillo
como sea posible. En las secciones siguientes de este capítulo se explican los
detalles para elaborar diagramas de flujo y las mediciones adecuadas para
diferentes tipos de procesos. Sin embargo, primero se verá un ejemplo sencillo.

2. Diagramas de flujo de procesos.

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan entre sí, por lo
cual es importante considerar el desempeño simultáneo de una serie de
actividades que operen al mismo tiempo. Al analizar un proceso, es recomendable
empezar con un diagrama que muestre sus elementos básicos, por lo general,
actividades, flujos y zonas de almacenamiento. Las actividades se presentan en
forma de rectángulos, los flujos como flechas y el almacenamiento de bienes o de
otros artículos como triángulos invertidos. A veces, los flujos que pasan por un
proceso se dirigen en distintos sentidos, según las condiciones. Los puntos de

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decisión se representan con un diamante, de cuyas puntas salen diferentes flujos.
Una forma sencilla de trazar diagramas de flujo es utilizar la galería Formas que
ofrece la suite de Office de Microsoft (Word, Excel y PowerPoint). Para acceder a
esta galería, haga clic en la pestaña Insertar y elija “Formas”. Así se despliegan
varios símbolos de diagramas de flujo que puede usar para crear su diagrama.
Puede añadir texto seleccionando un símbolo y después haciendo clic con el
botón derecho del ratón. Seleccione “Añadir texto” para introducir el texto en el
símbolo. Los símbolos se pueden conectar con las “Líneas” disponibles en la
galería de Formas. Con estas herramientas se elaboran diagramas de flujo muy
completos.

3. Tipos de procesos
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del
proceso. Cuando es posible clasificar rápido un proceso se aprecian las similitudes
y diferencias entre procesos. La primera manera de clasificar un proceso consiste
en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas.
Si la máquina tragamonedas se considerara una simple caja negra, se clasificaría
como un proceso de una etapa. En tal caso, todas las actividades implicadas en la
operación de la tragamonedas se juntarían y se analizarían con un solo tiempo de
ciclo para representar la velocidad de la máquina. Un proceso de varias etapas
tiene diversos grupos de actividades ligados por flujos. Con el término etapa se
indica que se reunieron varias actividades para efectos de análisis.

Amortiguamiento, bloqueo y ocio

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. El
amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento entre etapas, donde
se coloca el producto de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El
amortiguamiento permite que las etapas operen en forma independiente. Si una
etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se
supone que las dos etapas están ligadas directamente. Cuando un proceso se
diseña así, los problemas que se pueden presentar con más frecuencia son

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bloqueo y ocio. El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades
de la etapa porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún
lugar. El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener
porque no hay trabajo.

Fabricar para existencias o por pedido

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para
existencias o por pedido. A fin de ilustrar estos conceptos, piense en los procesos
para hacer hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de comida rápida
más grandes de Estados Unidos: McDonald’s, Burger King y Wendy’s. En
McDonald’s, en 1999 la compañía cambió a un nuevo proceso de fabricar por
pedido, pero lo revisó y optó por un sistema “híbrido”. Se inicia el recorrido por las
estrategias de los principales restaurantes de comida rápida, y se repasa primero
la estrategia tradicional.
Este proceso de fabricar por pedido solo se activa en respuesta a un pedido
colocado. El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se
mantiene al mínimo. En teoría, se esperaría que el tiempo de respuesta fuese
lento porque es preciso terminar todas las actividades antes de entregar el
producto al cliente. Los servicios, por su naturaleza, muchas veces aplican
procesos de fabricación por pedido.
Se trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que genera
productos estándar para entregar con rapidez al cliente. Este proceso rápido le
agrada a familias con niños pequeños, para quienes es importante la velocidad de
entrega. Los procesos híbridos combinan las características de fabricar por
pedido y fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son
alternativas paralelas al final del proceso de Burger King. En la forma híbrida más
común, un producto genérico se fabrica y almacena en algún punto del proceso. A
continuación, estas unidades genéricas se terminan mediante un proceso final que
se basa en los pedidos colocados. La cadencia se refiere a los tiempos fijos del
movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un proceso en serie, el
tránsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos

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mecánicos con cierto ritmo para coordinar la línea.

4. Medición del desempeño de los procesos

Las formas de calcular las medidas del desempeño en la práctica son muy
variables. Esta sección define las medidas de modo congruente con la más común
en la práctica. Sin embargo, antes de tomar decisiones, es vital entender con
precisión cómo se calcula una medida propia de una empresa o industria
particular. Sería mucho más fácil si las medidas se calcularan con más
uniformidad, pero no es el caso. Por tanto, si un gerente afirma que su utilización
es de 90% o su eficiencia es de 115%, la pregunta conducente sería: “¿Cómo lo
calculó?” Las medidas muchas veces se calculan en el contexto de un proceso
particular. Las medidas de los casos que usted estudia tal vez se definan de
manera un poco diferente de las que se presentan aquí. Es importante
comprender cómo se aplica un término en el contexto en cuestión.
La comparación entre las medidas de una empresa y otra, muchas veces llamado
benchmarking, es una actividad importante. Las medidas indican a la empresa si
se avanza hacia una mejoría. Así como las medidas financieras tienen valor para
los contadores, las medidas del desempeño de los procesos permiten al gerente
de operaciones ponderar la productividad actual de un proceso y cómo cambia
con el tiempo. A menudo, los gerentes de operaciones deben mejorar el
desempeño de un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto.
Las medidas descritas en esta sección son importantes para responder estas
preguntas.

La medida más común de los procesos quizá sea la utilización, la utilización es la

proporción de tiempo que en realidad se usa un recurso en relación con el tiempo
disponible para su uso. La utilización siempre se mide en relación con algún
recurso; por ejemplo, la utilización de la mano de obra directa o el empleo de una
máquina como recurso. La diferencia entre productividad y utilización es
importante. La productividad es la proporción entre productos e insumos. La
productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, como

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dólares, al tomar el valor de la producción en dólares (bienes y servicios vendidos)
y dividirlo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra
e inversión de capital). Por otra parte, la productividad parcial de los factores se
mide con base en un insumo individual, el más común de los cuales es la mano de
obra. La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de cuántos
productos se obtienen de un nivel dado de insumos. La eficiencia es una
proporción entre la producción real de un proceso y un parámetro determinado. El
tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula
al multiplicar el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote.
El tiempo de preparación es el que se requiere para preparar la máquina a efecto
de fabricar un artículo particular. Las máquinas que requieren mucho tiempo para
su preparación por lo general sacarán las piezas en lotes. El tiempo de operación
es la suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de
piezas que pasan por una máquina.
El tiempo del ciclo (también ya definido en este capítulo) es el que transcurre entre
el inicio y el fin de una labor. Otro término relacionado es tiempo de
procesamiento, el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y
el que se espera en una fila.

5. Diagramas del proceso de producción y Ley de Little

Un diagrama de alto nivel de un proceso, útil para entender cómo fluye el material
y dónde se mantiene el inventario. Este método debe ser el primer paso para
analizar el movimiento del material a través de un proceso de producción. Esta
idea se perfecciona más aún en el apartado “Diagrama de flujo de valor”.
Si nos concentramos en la parte de elaboración del proceso es útil analizar cómo
opera este paso con medidas de operación que se relacionan con la inversión de
inventario, y también con qué rapidez se mueve el material por el proceso. Una
forma sencilla de considerar el material en un proceso es que está en uno de dos
estados; el primero es en donde el material se mueve “en tránsito”. El segundo
estado es material en inventario en calidad de “amortiguador” a la espera de
utilizarse.

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Una medida común es el valor total promedio de inventario en el proceso. Desde
el punto de vista de la contabilidad es la suma del valor (al costo) del inventario de
la materia prima, del trabajo en proceso y de artículos terminados. Además del
valor total de este inventario, otra medida es la rotación de inventario, o el costo de
artículos vendidos dividido entre el valor promedio de inventario. Si bien son útiles
para fines de contabilidad, estas medidas no lo son particularmente para evaluar la
operación de un proceso.
Una mejor medida que el valor total de inventario es la rotación de inventario.
Como la rotación de inventario mide la cantidad de inventario dividida entre el
costo de los artículos vendidos, esto da una medida relativa con algún grado de
comparación, al menos en empresas semejantes. Para dos fabricantes similares
de productos al consumidor, una rotación de inventario de seis veces por año sin
duda es mucho mejor que una empresa con rotación de inventario de dos veces al
año. Una medida directamente relacionada es la de días de suministro, la inversa
de la rotación de inventario en escala de días.
Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido
como ley de Little. Esta ley postula una relación de largo plazo entre inventario,
producción y tiempo de ejecución de un sistema de producción en estado estable.
La relación es: Inventario = Tasa de rendimiento × Tiempo de procesamiento
Como se vio anteriormente, la tasa de rendimiento es la tasa promedio de largo
plazo en que los artículos se desplazan por el proceso, y el tiempo de
procesamiento es el que tarda una unidad para pasar por el proceso de principio a
fin.
Es posible ver la ley de Little como una relación entre unidades y tiempo. El
inventario se mide en cantidad de piezas, tiempo de ejecución en días y
producción en piezas por día.
La ley de Little es en realidad mucho más general que una simple forma de
conversión entre unidades. Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a líneas
de producción de pasos múltiples, a fábricas o incluso a cadenas completas de
suministro. Además, es válida en procesos con índice variable de llegada (o índice
de demanda) y tiempo de procesamiento; se aplica a sistemas individuales o

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múltiples de producción, e incluso a sistemas que no sean de producción, en
donde el inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.

Preguntas:
1. ¿Qué es un proceso y cómo se analiza?
Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los
transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella
que los insumos originales. El resultado del proceso son productos. No obstante,
el resultado de muchos procesos son servicios. El mapeo y el análisis de los
procesos deben hacerse no sólo con documentos gráficos ilustrativos, sino que
deben servir de parámetro con información concreta para ayudar a la toma de
decisiones.
Con este diagnóstico, los gestores podrán justificar futuras modificaciones e
inversiones en relación con los procesos actuales. Estos son los pasos para
realizar el análisis y la mejora de los procesos.

2. ¿Por qué es importante el uso de diagramas de flujo en el análisis de procesos?

Porque un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un
algoritmo, el cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para
alcanzar la solución de un problema. La simbología utilizada para la elaboración
de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido
previamente.
El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para
especificar los detalles algorítmicos de un proceso.

3. ¿Por qué conviene clasificar los procesos de modo que describan el diseño del
proceso?
Porque determinamos si el proceso es de una sola etapa o de varias etapas. Y
porque cuando es posible clasificar rápido un proceso, se aprecian más las
similitudes y diferencias entre procesos.

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4. ¿Cuáles son las unidades más comunes que se emplean para medir el
desempeño de los procesos?
a. Productividad.
b. Eficiencia.
c. Tiempo de Corrida.
d. Tiempo de operación.
e. Tiempo de procesamiento.
f. Tasa de rendimiento.
g. Velocidad del proceso.
h. Tiempo de valor agregado.

5. ¿Por qué la rotación de inventario puede ser un mejor indicador o medida que el
valor total del inventario?
Porque con la rotación nos damos cuenta en realidad el producto que se está
vendiendo y como es la venta de este producto (tiempos) y el valor del inventario
solo sabemos lo que tenemos en bodega.

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Diagnóstico Empresarial:

1. Identifique al menos un proceso productivo que se lleve a cabo en su empresa y

analícelo.
A continuación, se describe el proceso para atención de llamadas en el área de
call center el cual es un proceso productivo de servicio, el cumplimiento del mismo
garantiza una atención de calidad y que cumple el objetivo del área:

Paso Descripción
1. Saludo
2. Presentación
3. Pausa
4. Solicitar PM / Solicitar saldo vencido
5. Sondeo RDM e Ingresos
6. Proponer alternativa / herramientas de mitigación
7. Verificación de datos de contacto
8. Certificar acuerdo
9. Despedida

2. Elabore un diagrama de flujo para el proceso productivo identificado.

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 1. Saludo 2. Presentacion 3. Pausa

4. Solicitar PM 5. Sondeo RDM 6. Propuesta

7. Verificacion 8. Certificar 9. Cierre /

de datos acuerdo Despedida

3. Analice cuáles son los principales procesos en la cadena de valor se llevan a

cabo en su empresa.
1. Proceso de recuperación.
2. Tasa del índice de cumplimiento, % KPR
3. Porcentaje de contractibilidad efectiva, %RPC
4. Porcentaje de negociación efectiva, % PTR

4. Analice las ventajas y desventajas sobre la medición del desempeño de los

procesos en su empresa.
Su mayor ventaja es la especificidad de su contenido, porque permite evaluar lo
específico de cada puesto de trabajo. Su gran inconveniente es que suele tener un
costo elevado, pues precisa de un especialista para su aplicación.
Su mayor desventaja es que los resultados pueden ser subjetivos al no
contrastarlos con la opinión de otras personas. Sumado a ello, si no existe una
buena relación entre los participantes los comentarios negativos pueden
incomodar a las partes.

5. Analice como se lleva a cabo el movimiento de materias primas o materiales

que sean necesarios en su empresa.
La empresa para la que laboro es una comercializadora, por lo tanto, el proceso
del movimiento de la mercadería es el siguiente:
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 1. Bodega principal donde se almacena el total de la mercadería.
2. Se preparan para la entrega a sus diferentes tiendas.
3. Se almacena en una bodega provisional para la revisión y control de la
tienda
4. Y finalmente se exhibe en sala de ventas.

CONCLUSION
El análisis de procesos es una habilidad básica necesaria para comprender cómo
opera un negocio. El solo trazo de un diagrama de flujo, que muestre el tránsito de
los materiales o la información en la empresa, ofrece muchos datos. El diagrama
debe incluir todos los elementos de las operaciones y cómo embonan entre ellos.
Todo lo que entra en un proceso debe salir de él. El índice de entrada debe ser
inferior o igual al índice de producción, pues de lo contrario el sistema se
desbordará.

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 RECOMENDACIONES

1. Primero debemos identificar aquellos procesos que necesitan ser

mejorados. Para ello, las compañías deben definir los objetivos estratégicos
que desean alcanzar y cuáles son los procesos que permiten el logro de
dichos objetivos.

2. Crear un diagrama de procesos de negocio permite representar

gráficamente el proceso de manera dinámica y sencilla. En el diagrama se
definen las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y las
tareas que se llevarán a cabo. También debe incluirse una fecha de inicio
para el análisis y una fecha de finalización.

3. Medir el desempeño de los procesos, la comparación entre las medidas de

una empresa y otra, muchas veces llamado benchmarking, es una actividad
importante. Las medidas indican a la empresa si se avanza hacia una
mejoría. Así como las medidas financieras tienen valor para los contadores,
las medidas del desempeño de los procesos permiten al gerente de
operaciones ponderar la productividad actual de un proceso y cómo cambia
con el tiempo.

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 BIBLIOGRAFIA

Administración Moderna 1
Administración de Operaciones Producción y Cadena de Suministros
Richard B. Chase y F. Robert Jacobs

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