UNIDAD 3: PROCESOS

TIPOS DE PROCESOS

Análisis de procesos

Deben comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de
una compañía. Un proceso que no encaja con las necesidades de la empresa, le impondrá
una sanción por cada uno de los minutos que esté operando. Esto quiere decir, por ejemplo,
para el caso de dos restaurantes de comida rápida. Si un restaurante puede entregar al
cliente una hamburguesa de 250 g. a un costo directo de $2.990 y el costo de otro
restaurante es de $3.990, haga lo que haga el segundo, perderá $1.000 de utilidad en cada
hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Es por esto que al instalar el proceso
para producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros, el
costo de las materias primas, los costos asociados a la preparación de la hamburguesa y
el costo de tomar el pedido y de entregárselo al cliente.

¿Qué es un proceso?

Se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos (inputs) y los
transforma en productos (outputs) que, según espera, tendrán un valor más alto que los
insumos originales. Piense en algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el
Accord en una planta armadora en Marysville, Ohio. La armadora toma partes y
componentes que otros han fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la línea
de montaje y energía para transformar estas partes y componentes en automóviles.
McDonald’s, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida, lechuga,
tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y toman pedidos, se suman a
estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar los insumos en hamburguesas,
papas fritas y otros productos.

En los dos ejemplos, ciertos bienes son el producto del proceso. No obstante, el producto
de muchos procesos son ciertos servicios. Por ejemplo:

Un hospital, el equipamiento especializado y los médicos, las enfermeras y los técnicos muy
preparados se combinan con otro insumo: el paciente. Éste es transformado en una
persona sana, gracias a una atención y un tratamiento adecuados.

Una línea aérea sería otro ejemplo de una organización de servicios. La línea aérea utiliza
aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de
reservaciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el
mundo.

Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para poder definir el grado
de detalle del modelo del proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan sencillo
como sea posible.
Ejemplo para que entiendan mejor como se analiza un proceso.

Análisis de una máquina tragamonedas de las vegas

Los casinos de todo el mundo tienen máquinas tragamonedas. Hay que usar una para
ilustrar cómo se analiza un proceso simple.

Suponga que trabaja en un casino y que la gerencia está considerando un nuevo tipo de
máquina tragamonedas electrónica que es mucho más rápida que la mecánica que tiene
actualmente. La gerencia ha preguntado cuánto ganaría con la nueva máquina electrónica
en un periodo de 24 horas, en comparación con la vieja máquina mecánica.

Paso 1: Análisis de la máquina tragamonedas mecánica

Empiece por analizar una máquina tragamonedas mecánica. Ésta se activa cuando el
cliente introduce una o varias monedas a la máquina y a continuación jala de la palanca de
la máquina, tres bandas empiezan a girar y, pasado un tiempo, cada una se detiene y exhibe
un símbolo dado. La máquina paga dinero cuando algunos símbolos se presentan de forma
simultánea en ciertas combinaciones. Para aquellos que no saben cómo funciona una
máquina tragamonedas.

Las tragamonedas han sido diseñadas para pagar un porcentaje determinado del dinero
que toman. Los pagos típicos serían entre 90% y 95% de lo que entra, o sea que el casino
se queda con entre 5 y 10%. Los porcentajes del pago están en función del número de
símbolos diferentes que haya en cada banda. Cada símbolo se repite en cada banda cierto
número de veces. Por ejemplo, si una banda tiene 10 símbolos, uno podría ser una barra,
otro una doble barra, otro un limón, dos un ramo de cerezas, tres el siete de la suerte y dos
una campana de la libertad. Como las bandas se detienen en un símbolo de forma aleatoria,
la probabilidad de que los siete de la suerte salgan en las tres bandas es 3/10 × 3/10 × 3/10
= 0.027 o 2.7% de las veces (probabilidad combinadas de que ocurran los tres eventos). La
probabilidad de que ciertas combinaciones de símbolos salgan, asociada al pago para cada
combinación, establecen el porcentaje promedio que se espera que pague la máquina.

Piense en una tragamonedas mecánica que paga 95% de las monedas jugadas. Después,
suponga que el jugador promedio introduce monedas a la máquina a un ritmo de una
moneda cada 15 segundos. Se dice que este intervalo de 15 segundos es el tiempo del ciclo
del proceso. El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que
transcurre entre el final de unidades sucesivas. En el caso de la tragamonedas, la unidad es
un dólar de plata. Si el tiempo del ciclo es 15 segundos, la máquina puede procesar 4 dólares
(60 segundos/15 segundos) por minuto o 240 dólares por hora ($4/minuto × 60 minutos).
Dado que la tragamonedas paga 95%, cabe esperar que le pague al cliente 228 monedas de
un dólar (240 × 0.95) de los que ha tomado y que retenga 12 dólares para el casino por cada
hora que esté funcionando. Si se empieza con 100 monedas de un dólar, se podría jugar
unas 8.3 horas ($100/$12 por hora) antes de que se terminen. Se podría correr con suerte
y ganar el premio mayor o se podría no tener suerte y perder todo en la primera hora, pero,
en promedio, esperaríamos perder los 100 dólares en 8.3 horas.
Paso 2. Análisis de la nueva máquina tragamonedas electrónica
Ahora piense en la nueva tragamonedas electrónica. Funciona exactamente de la misma
manera, con la única diferencia de que procesa las monedas en 10 segundos. Con un
tiempo de ciclo de 10 segundos, la máquina procesa 6 dólares por minuto (60 segundos/10
segundos) o 360 dólares por hora ($6/minuto × 60 minutos). Con un pago del 95%, la
máquina daría al cliente 342 monedas de un dólar (360 × 0.95) y, cada hora, retendría 18
dólares para el casino. Esta máquina agotaría los 100 dólares en sólo 5.5 horas ($100/$18
por hora).

Paso 3. Comparación
Luego entonces, en 24 horas, ¿cuánto gana una tragamonedas electrónica para el casino
en comparación con una mecánica? Se necesita otro poco de información fundamental
para contestar esta pregunta: ¿Durante cuánto tiempo trabajará la tragamonedas dentro de
un periodo de 24 horas? El casino piensa que, de las 24 horas, la máquina sólo será utilizada
durante 12 horas; estas 12 horas representan el índice de utilización que se espera de la
máquina. La utilización es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está activo de
hecho en relación con el tiempo disponible para su uso. Así, ajustando para la utilización, el
ingreso esperado de la máquina mecánica es $144/día ($12/ hora × 24 horas × 0.5) en
comparación con el ingreso de $216/día ($18/hora × 24 horas × 0.5) para la máquina
electrónica.

Cuando se efectúa un análisis es importante calificarlo con base en los supuestos que se
hayan usado. En esta comparación, se supuso que el operador sólo introduce un dólar de
plata en la máquina por vez y que la utilización de la máquina mecánica es igual a la de la
electrónica.

Paso 4. La máquina tragamonedas es uno de los muchos procesos del casino

La velocidad de la tragamonedas puede tener un efecto considerable en los ingresos del
casino. Una máquina sólo representa una pequeña parte del casino. Para entender cuántos
ingresos puede generar el casino en realidad se debe considerar todos los demás procesos
que generan ingresos, como las mesas de blackjack y de póquer, los juegos de rueda, los
dados y otros más. Muchas veces, el análisis de una empresa implica la evaluación de una
serie de actividades independientes, como en el caso de la máquina tragamonedas. El
desempeño agregado de cada actividad individual tal vez sea todo lo que se necesita para
comprender el proceso global. Por otro lado, muchas veces es preciso considerar la
interacción sustantiva que existe entre actividades o procesos individuales.

Tarea:

Piense en el casino de juego. Muchos casinos ofrecen grandes descuentos en los alimentos
que son servidos ahí mismo. ¿Cuál supone usted que sería la mayor prioridad del gerente
de operaciones de alimentos de uno de estos casinos? ¿Es importante servir una comida
deliciosa? ¿Su costo es importante? ¿La velocidad del servicio es importante?
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo cual
es importante considerar el desempeño simultáneo de una serie de actividades que operan
todas al mismo tiempo. Una forma aconsejable de empezar a analizar un proceso es
haciendo un diagrama que muestre los elementos básicos de un proceso, por lo general,
las tareas, los flujos y las zonas de almacenamiento. Las tareas se presentan en forma de
rectángulos, los flujos como flechas y el almacenamiento de bienes o de otros artículos
como triángulos invertidos. A veces, los flujos que pasan por un proceso se dirigen en
distintos sentidos, dependiendo de ciertas condiciones. La ilustración 1 presenta ejemplos
de los símbolos para un diagrama de flujo.

En ocasiones resulta muy útil dividir un diagrama en varias bandas horizontales o verticales.
Esto permite separar las tareas que forman parte del proceso. Por ejemplo, en el caso de la
máquina tragamonedas, las tareas realizadas por el cliente se pueden separar de las
realizadas por la máquina.

En el ejemplo de la máquina tragamonedas, consideremos que la máquina es una simple

caja negra que toma monedas de un dólar y, dentro de cada ciclo, los retiene o devuelve
algunos de ellos. Si el propósito es tan sólo analizar cuánto se espera que la máquina le
produzca al casino cada hora, entonces no está mal suponer que la tragamonedas es una
caja negra. Pero, en realidad, se requieren más actividades para sostener la máquina
tragamonedas. En su interior hay dos receptáculos para las monedas. Un receptáculo
contiene las monedas que la tragamonedas necesita para uso interno. Cuando un cliente
gana, la paga proviene de este receptáculo. La tragamonedas ha sido diseñada para, de
forma automática, mantener lleno el receptáculo de los pagos durante el juego. Cuando el
receptáculo de los pagos está lleno, las monedas de un dólar son depositadas en otro
receptáculo que guarda las ganancias. Este receptáculo debe ser vaciado periódicamente
para recaudar las ganancias del casino. El diagrama de flujo de la ilustración 1 describe las
actividades externas del jugador y el movimiento interno de las monedas dentro de la
máquina.
Ilustración 1:ejemplo de diagrama de flujo de un proceso

Probablemente, lo que más interesa es si el receptáculo de pagos es del tamaño adecuado.

La tragamonedas está programada de modo que, si el receptáculo de pagos se vacía, la
máquina se detiene y enciende una luz que se encuentra en la parte superior, avisando así
al personal del casino que un cliente afortunado ha vaciado la máquina. El receptáculo del
pago contiene el monto suficiente para afrontar este raro caso. Piense que el receptáculo
del pago es como un amortiguador o un área intermedia para almacenar las monedas de
un dólar que permite a la tragamonedas operar sola. Cuanto más pequeño sea el
receptáculo del pago, tanto mayor será la atención que el personal del casino deba prestar
a la máquina y tanto mayor será la cantidad de tiempo que la máquina esté inactiva porque
no tiene monedas de un dólar. Por otro lado, con un receptáculo más grande, habrá una
mayor cantidad de dinero inactivo.

El caso del receptáculo de las ganancias de la máquina es similar al anterior. Un receptáculo

pequeño de ganancias tendrá que ser vaciado con más frecuencia. Por otra parte, un
receptáculo de ganancias grande significa que el casino no deposita el dinero en su cuenta
bancaria con demasiada rapidez. No es difícil ver la ventaja de amortiguar las operaciones
de la tragamonedas. Los amortiguadores grandes permiten que el proceso opere de forma
independiente, mientras que los amortiguadores pequeños requieren más atención. En el
caso de una máquina tragamonedas, el amortiguador está compuesto por monedas de un
dólar. En otras situaciones, cuando el amortiguador está compuesto por otras cosas, como
las materias primas, éstas tienen un valor y, por lo tanto, representan dinero.

Se que pudo haber sido algo complejo este primer análisis, pero imaginen un proceso más
complejo y todo el análisis que se debe hacer y que muchas veces no puede hacerlo un
software, por lo que se debe comprender todas las aristas del proceso.

TIPOS DE PROCESOS

Es conveniente clasificar los procesos de modo que describa cómo está diseñado un
proceso. Cuando es posible clasificar rápidamente un proceso, es fácil mostrar las
similitudes y las diferencias que existen entre procesos.

La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso

de una sola etapa o uno de varias etapas. Si viera la máquina tragamonedas como una
simple caja negra, la clasificaría como un proceso de una etapa. En tal caso, todas las
actividades implicadas en la operación de la tragamonedas se juntarían y se analizarían
utilizando un solo tiempo de ciclo para representar la velocidad de la máquina. Un proceso
de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que están ligados por flujos. Se utiliza
el término etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos del análisis.

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIÓN

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. Amortiguador se entiende

como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una
etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra más adelante. La amortiguación
permite que las etapas operen de forma independiente. Si una etapa alimenta a una
segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas
están ligadas directamente. Cuando un proceso está diseñado así, los problemas que se
pueden presentar con más frecuencia son el bloqueo y la privación. El bloqueo se presenta
cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo recién terminado no
se puede depositar en ningún lugar. La privación se presenta cuando las actividades de una
etapa se deben detener porque no hay trabajo.

Piense en un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30
segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe producir 100
unidades, entonces por cada unidad producida, la primera etapa quedaría bloqueada
durante 15 segundos.

A las etapas que atascan o hacen que el proceso no sea fluido o demora más se le llama
Cuello de botella, por que limitan la capacidad del proceso.

Las actividades, las etapas y hasta los procesos enteros muchas veces operan en forma
paralela. Por ejemplo, si se operaran dos actividades idénticas en forma paralela, en teoría,
se duplicaría la capacidad. En otro caso, tal vez se puedan desempeñar al mismo tiempo
dos grupos diferentes de actividades en la unidad que se está produciendo. Al analizar un
sistema que tiene actividades o etapas paralelas es importante conocer el contexto. En
caso que los procesos paralelos representen alternativas un diamante mostraría, por
ejemplo, que los flujos se desvían y qué porcentaje del flujo se dirige en cada sentido. En
ocasiones dos o más procesos terminan en un inventario amortiguador común. Por lo
normal, esto indica que los dos procesos producen artículos idénticos que llegan al referido
inventario. En el diagrama se deben utilizar inventarios separados cuando los productos de
los procesos paralelos son diferentes.

Ilustración 2: tipos de procesos

FABRICAR PARA EXISTENCIAS O FABRICAR PARA PEDIDOS

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para existencias o si

fabrica para pedidos.

A fin de explicarles mejor este concepto, piensen en los procesos utilizados para hacer
hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de comida rápida más grandes de
Estados Unidos:
 • McDonald’s
• Burger King
• Wendy’s.

En el caso de McDonald’s, en 1999 la compañía cambió a un nuevo proceso de fabricar para

pedidos, pero la compañía ahora lo ha revisado y ha optado por un sistema “híbrido”.

Antes de la era de la comida rápida, las hamburguesas siempre se hacían por pedido. En el
proceso tradicional, el cliente coloca un pedido especificando el grado de cocción de la
carne (3/4 o muy cocida) y solicita condimentos específicos (pepinillos, queso, mostaza,
cebollas, salsa de tomate). Con esta especificación, el cocinero toma carne molida cruda
del inventario (por lo general el inventario está refrigerado y las hamburguesas ya están
hechas), cocina la hamburguesa y calienta el pan. A continuación, arma la hamburguesa y
se la entrega al cliente. La calidad de la hamburguesa depende mucho de la habilidad del
cocinero.

Este proceso de fabricar para pedidos sólo se activa en respuesta a un pedido colocado. El
inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría,
se esperaría que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las
actividades antes de entregar el producto al cliente. Los servicios, por su naturaleza,
muchas veces utilizan procesos de fabricación para pedidos.

McDonald’s revolucionó el proceso de la producción de hamburguesas creando un enfoque

de gran volumen. La ilustración 3, muestra un diagrama del proceso tradicional de
McDonald’s. Hasta fecha reciente, las hamburguesas eran asadas en lotes. Las
hamburguesas estándar (por ejemplo, la “Big Mac” lleva dos hamburguesas de carne, salsa,
lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro de un pan con semillas) eran preparadas y
almacenadas en una canastilla para entregárselas de inmediato al cliente. Una persona que
calculaba la demanda normal y que colocaba los pedidos para tener en la canastilla
inventario a un nivel adecuado controlaba el proceso entero. Se trata de un proceso de
fabricar para existencias muy eficiente que produce productos estándar que se pueden
entregar con rapidez al cliente. Este proceso rápido les agrada a familias que tienen niños
pequeños, por lo cual la velocidad de entrega es importante.

En general, un proceso de fabricar para existencias termina con un inventario de bienes

terminados; a continuación, los pedidos del cliente son atendidos usando este inventario.
Un proceso de fabricar para existencias se puede controlar con base en la cantidad
anticipada o la real del inventario de bienes terminados. Por ejemplo, se puede establecer
un nivel meta para las existencias y el proceso se activaría periódicamente para mantener
ese nivel meta. Los procesos de fabricar para existencias también se utilizan cuando la
demanda es estacional. En este caso, el inventario se va creando durante la temporada baja
y se utiliza durante la temporada alta, permitiendo así que el proceso camine a un ritmo
constante a lo largo de todo el año.
La característica singular del proceso de Burger King, como presenta la ilustración 3, es una
banda asadora muy especializada. Las hamburguesas crudas se colocan en una banda que
pasa por un asador encendido. Las hamburguesas quedan cocidas de los dos lados
exactamente en 90 segundos y tienen un sabor único a carne asada. Debido al tiempo fijo
para que la hamburguesa pase por la banda asadora, el grosor de las hamburguesas debe
ser el mismo para todas. El pan también se calienta en una banda. Este sistema produce un
producto único y muy consistente. Las hamburguesas asadas se almacenan en un
recipiente caliente. Durante periodos de gran demanda, se preparan algunas hamburguesas
estándar y se guardan en el inventario para su entrega inmediata. Las hamburguesas
especiales, con combinaciones únicas de condimentos, se preparan por pedido. Este
proceso híbrido ofrece flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes en razón
del proceso final de armarlas por pedido; de ahí el lema “a su gusto” de Burger King. En
general, los procesos híbridos combinan las características de fabricar para pedidos y de
fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas
al final del proceso de Burger King. En la forma híbrida más común, un producto genérico
es fabricado y almacenado en algún punto del proceso. A continuación, estas unidades
genéricas son terminadas mediante un proceso final que se basa en los pedidos.

Continuando con el recorrido, Wendy’s usa un proceso de fabricar para pedidos (como
muestra la ilustración 3 que está a plena vista del cliente. Las hamburguesas son cocidas
en una plancha. Durante los tiempos que se requiere de un gran volumen, el cocinero trata
de adelantarse un poco y se anticipa a la llegada de los clientes. Las hamburguesas que
están sobre la plancha demasiado tiempo se usan en la sopa llamada “chili”. Cuando llega
el pedido de un cliente, toma una hamburguesa de la plancha y la prepara siguiendo las
especificaciones exactas del cliente. Dado que el proceso inicia con la cocción de la
hamburguesa, éste es un poco más lento. El cliente puede ver lo que está sucediendo y su
percepción es la de un producto de gran calidad, hecho a su medida.

Por último, el nuevo proceso que McDonald’s introdujo en 1999 (ilustración 3) es híbrido.
Las hamburguesas cocidas se llevan en inventario, guardándolas en un receptáculo
especial que conserva la humedad de la carne cocida hasta 30 minutos. El proceso utiliza
lo último en tecnología para cocinar. Las hamburguesas quedan cocidas en menos de 45
segundos. Los panes sólo son tostados 11 segundos. Los componentes individuales del
pedido de cada cliente son transmitidos de inmediato al área donde se arman las
hamburguesas utilizando un sistema de computadora diseñado especialmente para el
efecto. El proceso de montaje, que incluye tostar el pan, está diseñado para responder a la
orden de un cliente en sólo 15 segundos. Al combinar la tecnología más reciente y la
ingeniería inteligente de procesos, McDonald’s ha desarrollado un proceso que responde
con suma rapidez. El producto es fresco, se entrega con rapidez y se prepara siguiendo las
especificaciones exactas del cliente.

Cada uno de los procesos que utilizan estas compañías tiene sus fortalezas y sus
debilidades. McDonald’s es líder en volumen grande y atiende a familias que tienen niños
pequeños. Burger King tiene un sabor único. Wendy’s le gusta a las personas que quieren
que sus hamburguesas sean preparadas a la antigua. Cada compañía enfoca su publicidad
y sus actividades promocionales a atraer al segmento del mercado que las características
de su proceso apoyan mejor.

Un último método para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos.

Recuerde que Burger King utiliza una banda asadora para cocer las hamburguesas en
exactamente 90 segundos. Los pasos rítmicos se refieren a los tiempos fijos del
movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un proceso en serie, el tránsito de
los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecánicos a cierto
ritmo para coordinar la línea.

Por ejemplo, una línea de montaje podría avanzar cada 45 segundos. Otro mecanismo
utilizado es un reloj que cuenta la cantidad de tiempo que resta de cada ciclo. Cuando el
reloj llega a cero, las piezas son trasladadas de forma manual a la siguiente actividad. Al
dividir el tiempo disponible para producir cierto producto entre la demanda de consumo de
ese producto se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para un proceso.

Otro ejemplo, si un fabricante de automóviles tiene que producir 1.000 automóviles en un

turno durante el cual la línea de montaje opera 420 minutos, el tiempo del ciclo es de 25.2
segundos (420 minutos/1.000 automóviles × 60 segundos/minuto = 25.2
segundos/automóvil).
 Ilustración 3: tipos de procesos "para empresas de comida rápida"

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Las formas en que se calculan las medidas del desempeño, hoy por hoy, en la práctica son
muy variables. Antes de tomar decisiones, es vital entender con precisión cómo se calcula
una medida que proviene de una compañía o industrias particulares, sería mucho más fácil
si las medidas se calcularan de forma más consistente, pero no es el caso. Por lo tanto, si
un gerente dice que su utilización es de 90% o su eficiencia es de 115%, la siguiente
pregunta normal es: “¿Cómo calculó eso?”. Las medidas muchas veces se calculan en el
contexto de un proceso particular.
Para ayudarlos a comprender estos cálculos, la ilustración 4, muestra cómo estas medidas
se relacionan unas con otras.

Ilustración 4: medidas del desempeño de los procesos

La medida más común de los procesos posiblemente es la utilización. Como les indique
antes, la utilización es la proporción de tiempo que un recurso es usado en relación con el
tiempo que está disponible para su uso. La utilización siempre se mide en relación con
algún recurso. Por ejemplo, la utilización del trabajo directo o la utilización de una máquina
como recurso.

Diferencia entre productividad y utilización es importante. Productividad se refiere a la

proporción de productos en relación con los insumos. La productividad total de los factores
se suele medir en unidades monetarias, por ejemplo, dólares, tomando el valor de la
producción en dólares (como los bienes y los servicios vendidos) y dividiéndolo entre el
costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo e inversión de capital). Por otra
parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo individual,
donde el trabajo es el más común. La productividad parcial de los factores responde a la
pregunta de cuántos productos se pueden obtener de un nivel dado de insumos; por
ejemplo, ¿cuántas computadoras son fabricadas por empleado que trabaja en una planta
que produce computadoras?

La utilización mide la activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de
tiempo que una máquina costosa se encuentra efectivamente en operación?
Eficiencia se refiere a la proporción de la producción real de un proceso en relación con
algún parámetro. Por ejemplo, piense en una máquina diseñada para empacar cereal a un
ritmo de 30 cajas por minuto, pero en un turno normal donde los operadores usan la
máquina esta producen a un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la
máquina es de 120% (36/30). Otra forma de usar el término eficiencia es para medir la
ganancia o la pérdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1.000 unidades de energía
en un proceso diseñado para convertirlas a otra forma alternativa, y si el proceso sólo
produce 800 unidades de energía de la nueva forma, entonces el proceso tiene una
eficiencia de 80 por ciento.

El tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula
multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote. El
tiempo de preparación se refiere al tiempo que se requiere para preparar la máquina a
efecto de fabricar un artículo particular. Las máquinas que requieren bastante tiempo para
su preparación por lo general sacarán las piezas en lotes. El tiempo de operación es la suma
del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por
una máquina. Piense en la máquina empacadora de cereales que está diseñada para
producir a un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de corrida para cada caja es de 2
segundos. Para cambiar la máquina de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere
un tiempo de preparación de 30 minutos. El tiempo de operación para fabricar un lote de
10.000 cajas de 12 onzas es de 21.800 segundos, ya que toma 30 minutos de preparación
× 60 segundos/minuto + 2 segundos/caja × 10.000 cajas, lo que es igual también a 363.33
minutos.

En la práctica el tiempo de preparación muchas veces no se incluye en el proceso de

utilización. En esencia, el tiempo de preparación se clasifica igual que el tiempo muerto
provocado por una reparación o alguna otra interrupción del proceso. Este supuesto varía
de una compañía a otra, por lo cual es importante que cuando se compara la utilización de
una máquina u otro recurso se conozca con exactitud cómo clasifica la compañía el tiempo
de preparación.

El tiempo del ciclo, es el tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo. Otro
término relacionado es tiempo de procesamiento, el cual incluye el tiempo que transcurre
mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Como ejemplo simple, piense en una línea de montaje por pasos que tiene seis estaciones
y funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones están situadas una
después de la otra y cada 30 segundos las piezas pasan de una estación a otra, entonces
el tiempo de procesamiento es de 3 minutos (30 segundos × 6 estaciones/60 segundos por
minuto).

El índice de procesamiento, se refiere al porcentaje de productos que se espera que el

proceso haga dentro de un periodo. El índice de procesamiento de la línea de montaje es de
120 unidades por hora (60 minutos/1 hora × 60 segundos/1 minuto ÷ 30 segundos/ 1
unidad).
Muchas veces no se trabaja en las unidades 100% del tiempo conforme van pasando por
un proceso. Como suele haber cierta variación en el tiempo del ciclo de un proceso, se
incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales puedan operar de
forma independiente. En la línea de montaje de seis estaciones antes descrita, piense en
las repercusiones de tener 10 puestos amortiguadores adicionales a lo largo de la línea.
Suponga que dos de estos puestos están entre la primera y la segunda estaciones de
trabajo, dos están entre las estaciones 2 y 3, y así sucesivamente. Si estos puestos siempre
están ocupados, entonces el tiempo de procesamiento sería de 8 minutos (suponiendo un
total de 16 puestos a lo largo de la línea de montaje y un tiempo de ciclo promedio de 30
segundos que demora para pasar por cada etapa).

La velocidad del proceso (también llamada proporción del procesamiento) es la proporción

entre el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado. El tiempo de
valor agregado es el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma
útil. Suponiendo que todas las actividades que están incluidas en el proceso son actividades
de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los tiempos de las
actividades operativas del proceso. La velocidad del proceso (o proporción del
procesamiento) de la línea de montaje con 10 puestos amortiguadores adicionales,
suponiendo que los puestos se usan 100% del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos). Si
relacionamos lo actual con los amortiguadores versus lo inicial.

La ley de Little plantea una relación matemática entre el índice de procesamiento, el tiempo
de procesamiento y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley calcula el
tiempo que un artículo pasará en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy útil
para calcular el tiempo total de ejecución de un proceso:

𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = (𝑙𝑒𝑦 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑡𝑡𝑙𝑒)
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

Esta fórmula es válida para todo proceso que esté operando a ritmo constante

Por ritmo constante se entiende que el trabajo entra y sale del sistema al mismo ritmo
durante el periodo del análisis. La línea de montaje tiene 120 unidades que entran y 120
unidades que salen del proceso cada hora. Por ejemplo, si 150 unidades entraran en el
sistema cada hora y si sólo salieran 120 unidades, entonces el sistema no estaría operando
a ritmo constante toda vez que 30 unidades adicionales se acumularían en el sistema cada
hora. Estas 30 unidades se sumarían al trabajo en proceso y ello ocasionaría que el tiempo
de procesamiento aumentara cada hora. El incremento real del tiempo de procesamiento
sería de 15 minutos por hora (30 unidades/120 unidades por hora = 0.25 horas.
EJEMPLOS DE ANÁLISIS DE PROCESOS

OPERACIÓN DE UNA PANIFICADORA: Producción de pan

Para el gerente de una panificadora, la prioridad mayor es comprender los productos que
se fabrican y los pasos que requiere el proceso. La ilustración 5a es un diagrama
simplificado del proceso para producir pan. Se requieren dos pasos para preparar el pan.

El primero es preparar la masa y hornear las hogazas, lo que llamaremos producción de

pan.

El segundo es empacar las hogazas. Debido al tamaño de las batidoras de la panadería, el

pan es producido en lotes de 100 hogazas. El departamento de producción de pan termina
un lote de 100 hogazas cada hora, lo cual es el tiempo del ciclo de la actividad. El
departamento de empacado sólo necesita 0.75 de hora para colocar las 100 hogazas en
sus bolsas

A partir de lo anterior, se puede ver que el departamento de producción es el cuello de

botella del proceso. Un cuello de botella es la actividad de un proceso que limita la
capacidad global del proceso. Por lo tanto, si se supone que las actividades de producción
de pan y las de empaque operan la misma cantidad de tiempo cada día, entonces la
panificadora tiene una capacidad de 100 hogazas por hora. Advierta que en el transcurso
del día la operación de empacado estará inactiva durante periodos de un cuarto de hora,
mientras la siguiente serie de panes se está produciendo, ya que el departamento de
empacado ha terminado de empacar la serie anterior. Con este escenario, cabe esperar que
la operación de empacado fuera utilizada sólo 75% del tiempo.

Suponga que en lugar de tener tan sólo una operación para producir pan, ahora hay dos,
como muestra la ilustración 5b. El tiempo del ciclo para cada operación individual
productora de pan sigue siendo una hora para 100 hogazas. El tiempo del ciclo para las dos
líneas de producción de pan operando juntas es de media hora. Dado que la operación de
empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operación de empacado ahora
es el cuello de botella. Si la producción y el empacado fueran operados la misma cantidad
de horas cada día, sería preciso limitar la cantidad de pan que se fabricará, porque no se
cuenta con capacidad bastante para empacarlo. No obstante, si se llevara a cabo la
operación de empacado durante tres turnos de ocho horas y la producción de pan durante
dos turnos cada día, en ese caso la capacidad diaria de cada operación sería idéntica: 3.200
hogazas al día (se presupone que la operación de empacado inicia una hora después de la
operación de producción de pan). Hacer esto requiere crear inventario para un turno cada
día en forma de trabajo en proceso. Éste se empacaría durante el tercer turno. Así pues,
¿cuál es el tiempo de procesamiento de la panificadora?

Complejo de entender verdad, por favor reléanlo hasta que les quede un poco claro, con la
imagen se podrán ayuda, más la explicación que les daré con uso de Excel.
Ilustración 5: Proceso de la PANIFICADORA

Definición WIP: Work In Process

Definición TEP: trabajo en Proceso

Solución
El cálculo en la operación inicial, con un solo proceso para la producción de pan, es fácil
porque no se crearía inventario entre el proceso de producción de pan y el de empacado. En
este caso, el tiempo de procesamiento sería de 1.75 horas.

Sin embargo, cuando se maneja la operación de empacado con tres turnos, es preciso
considerar la espera promedio en el inventario de trabajo en proceso. Si las dos operaciones
para producir pan empiezan al mismo tiempo, entonces al término de la primera hora las
primeras 100 hogazas pasan inmediatamente a empacado, mientras que las segundas 100
hogazas quedan en espera. El tiempo de espera para cada lote de 100 hogazas incrementa
hasta que termina el horneado al final del segundo turno.

Se trata de un caso donde la ley de Little sirve para estimar el tiempo que el pan está en
espera en trabajo en proceso. Para aplicar la ley de Little se necesita calcular el promedio
del trabajo en proceso entre producción y empacado. En los primeros dos turnos el
inventario crece de 0 a 1.067 hogazas. Se calcula que el promedio del trabajo en proceso
para este periodo de 16 horas es de 567 hogazas (la mitad del máximo). Con el último turno
de ocho horas el inventario baja del máximo de 1.067 hogazas a 0.

El promedio del trabajo en proceso es de 567 hogazas. Dado lo anterior, el promedio general
del periodo de 24 horas es simplemente 567 hogazas de pan. El proceso de empacado
limita el tiempo del ciclo del proceso a 0.75 de hora para 100 hogazas (suponga que las
hogazas son empacadas en un lote) y esto es equivalente a un índice de procesamiento de
133.3 hogazas/hora (100/0.75 = 133.3). La ley de Little calcula que el tiempo promedio que
las hogazas están en trabajo en proceso, que es de 4.25 horas (567 hogazas/133.3
hogazas/hora).

El tiempo total de procesamiento es el tiempo que las hogazas están en trabajo en proceso
más el tiempo de las operaciones para los procesos de producción de pan y de empacado.
Luego entonces, el tiempo total de procesamiento es de 6 horas (1 hora para producción
del pan + 4.25 horas en inventario + 0.75 de hora para empacado).