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PROYECTO DE APERTURA DE SEDE B PARA UN JARDÍN INFANTIL

Germán Andrés Díaz Díaz

Universidad Minuto de Dios

Formulación de Proyectos
Román Andrés Agudelo Chavarro

11 de diciembre de 2022
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1. INTRODUCCIÓN

El proyecto que se pretende formular consiste en viabilizar la apertura de una nueva sede

para un jardín infantil que tiene cinco años de funcionamiento y que hoy día ya es pequeño y

necesita crecer. Dicho crecimiento no es posible hacerlo en la misma sede donde está

funcionando, sino que se observa la necesidad de abrir una nueva sede con instalaciones

adecuadas para ampliar oferta no solo en nuevos cupos para matrículas sino la inclusión de

nuevas edades de niños a atender. Ahora bien, las siguientes páginas se ocupan de abordar lo

concerniente al planteamiento del problema, la justificación y objetivos del proyecto, un análisis

de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales (análisis

PESTEL), la demanda y la oferta y unas estrategias de mercadeo para colaborar en el alcance de

los objetivos de proyecto; y los demás ítems indicados en los criterios de para el desarrollo de la

actividad propuestos en la plataforma de la universidad.

En el momento de hablar de la organización se presentarán las existentes misión y visión

del proyecto, esta última a 10 años.

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2. CONTEXTUALIZACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad es posible desarrollar proyectos educativos en el marco de la Atención

Integral de la Primera Infancia (AIPI) en Bogotá, en el sector privado, bajo los lineamientos

establecidos por la Secretaría Distrital de Integración Social (SDIS), entidad encargada de

realizar la inspección, vigilancia y control de todas aquellas entidades públicas y privadas que

pretendan ofrecer educación inicial bajo el enfoque AIPI ya mencionado.

En este contexto existen en Bogotá aproximadamente 1900 instituciones inscritas ante la

Secretaría con el propósito de ofrecer formalmente educación inicial; la licencia para poder

funcionar se alcanza a través de la obtención del Registro de Educación Inicial (REI) otorgado

por la Secretaría una vez se cumpla con los requisitos indispensables y recomendados valorados

en un Instrumento Único de Verificación (IUV) creado por la misma Secretaría.

Ahora bien, es posible funcionar como institución prestadora del servicio e ir avanzando

en el cumplimiento de los estándares que evalúa el IUV; de esta manera, un jardín infantil ya

constituido hace cinco años, ha venido presentando avances importantes ante la Secretaría y se

ha venido consolidando en el sector donde ofrece sus servicios y ha venido presentando un

manifiesto crecimiento en la demanda de cupos, careciendo de la capacidad suficiente para

atenderla. Ha aparecido, en consecuencia, el problema sobre cómo hacer crecer la oferta de

cupos para atender la demanda.

Dado que las instalaciones en las que funciona el jardín no pueden adecuarse fácilmente

para aumentar el número de cupos, se plantea como solución abrir una nueva sede. Para ello se

propone plantear un proyecto, aunque no concuerde estrictamente con los parámetros

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relacionados con un proyecto productivo puesto que no se pretende crear bienes de consumo

como cualquier otro (tipo alimentos, por ejemplo) sino que se trata de un proyecto en torno a la

educación de población infantil. Tampoco habrá una planta de fabricación o producción, pero se

entiende necesario realizar los estudios de factibilidad técnica, operativa y financiera para lograr

la apertura de una segunda sede para el jardín infantil.

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3. JUSTIFICACIÓN

Un jardín infantil es una empresa no simplemente un establecimiento que ofrece un

proyecto educativo para una población específica; debe obedecer a un proyecto que va más allá

de la mera propuesta pedagógica que se desea desarrollar. Prueba de ello es que hay un marco

legal y unos estándares específicos que deben cumplirse para poder prestar el pretendido

servicio. Hay toda una estructura organizacional y operativa que bien vale la pena abordar bajo el

enfoque de la gestión de proyectos.

En el caso específico del presente estudio, se propone un proyecto completo con miras a

poder crear una nueva sede para un jardín infantil existente dada la insatisfecha demanda de

cupos que cubre la oferta actual del establecimiento, el cual se ha venido consolidando o

acreditando en el sector donde funciona.

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4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo general

Determinar si es viable abrir una nueva sede para un jardín infantil existente y

establecer la ruta de actuación para poder materializarla, de ser positivo el estudio de viabilidad.

4.2 Objetivos específicos

- Revisar la normatividad y lineamientos existentes para la apertura de nuevas sedes

de establecimientos educativos.

- Analizar los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y

legales (análisis PESTEL) y realizar un estudio de oferta – demanda..

- Establecer el marco legal en el cual se circunscribe un proyecto de este tipo.

- Elaborar un estudio técnico en el cual se precisen los recursos, inversiones y

parámetros necesarios para ejecutar la apertura de una nueva sede, así como las

- Definir las características propias de la organización y unas estrategias mínimas

de mercadeo que ayuden al posicionamiento de una nueva sede.

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5. MARCO LEGAL RELACIONADO CON EL PROYECTO

5.1 Marco legal de la empresa

Se constituye la empresa siguiendo el Código de Comercio de Colombia mediante

escritura pública en la cual se establece el nombre de la empresa, el domicilio, el capital con el

cual se constituye, los socios accionistas, la actividad principal y demás parámetros establecidos

por la legislación vigente en Colombia.

5.2 Marco legal como institución educativa

Puesto que se trata de una institución educativa privada se tiene, de rango general a

particular las siguientes normatividades legales:

- Constitución Política de Colombia. Artículo 44.

- Ley 1098 de 2006. Código de Infancia y Adolescencia.

- Ley 1804 de 2016. Educación de cero a siempre.

- Decreto 1421 de 2019. Decreto único del sector educativo de Bogotá.

- Acuerdo 138, Decreto 057, Resolución 325, Resolución conjunta 3241 de la SED y la

SDIS. Mediante los cuales se legaliza el control supervisión y regulación de jardines

infantiles en el Distrito Capital

- Acuerdo 761 de 2020. Nuevo contrato social y ambiental para la Bogotá del s. XXI

Y toda aquella normativa futura que contemple el ámbito de desarrollo del proyecto que

se está planteando.

6. ANÁLISIS Y MATRIZ PESTEL
FATORES POLÍTICOS
- libertad de crear, proponer y divulgar un
proyecto educativo en el sector privado.
- Existencia de estándares mínimos de
funcionamiento establecidos para la prestación
de los servicios educativos.
- Reconocimiento por parte del Estado de las
instituciones privadas que prestan servicios de
educación.
- Establecimiento de la autonomía institucional
para fijar acuerdos de corresponsabilidad entre
la institución que presta el servicio y la
comunidad educativa.
- Los cambios de gobierno pueden traer cambios
en los lineamientos y políticas educativas de
acuerdo con el gobierno de turno.
- En el caso de Bogotá D.C. hay diferencias,
ambigüedades y tensiones entre los enfoques de
atención integral a la primera infancia
(Secretaría Distrital de Integración Social) y el
enfoque curricular (Secretaría de Educación)
FACTORES SOCIALES
- Instituciones competidoras en el sector.
- Instituciones aliadas o con convenios
interinstitucionales.
- Interés por parte de las familias de acceder a
propuestas de educación alternativas a la
educación tradicional para sus hijos.
- Integración con la comunidad educativa para
generar redes de apoyo significativas con miras
a proporcionarle a los niños un desarrollo
integral y adecuado.
- Estilo de vida y aspiraciones de calidad en la
educación de los hijos por parte de los padres de
familia.
- Caracterización demográfica de las familias.
FACTORES ECOLÓGICOS
- Cuidado permanente del entorno en el que se
desarrollan las actividades del jardín.
- Inculcar en los niños una sólida cultura de
reciclaje y cuidado propio, de los demás y del
ambiente que los rodea.
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FACTORES ECONÓMICOS
- Autonomía en la capacidad, por parte de las
instituciones privadas, de fijar precios de
matrículas, pensiones y componentes extra-
jornada, los cuales obedecen a la propuesta
educativa y de valor que cada institución ofrece
al público objetivo de su “producto”.
- Presupuesto anual.
- El valor o costo de la educación privada y la
educación pública claramente es un factor.
- Limitantes en la capacidad económica de las
familias para pagar los costos educativos
establecidos por la institución educativa.
- Fuerte carga impositiva y fiscal por parte a la
institución puesto que al final es una empresa.
- Periodos de improductividad (vacaciones) que
deben ser asumidos por el ingreso de los meses
productivos.
- Cumplimiento de obligaciones tributarias ante la
DIAN, Secretaría de Hacienda, industria y
comercio, entre otros.
FACTORES TECNOLÓGICOS
- Posibilidad de apalancar procesos formativos y
de seguimiento a las familias en torno a la
corresponsabilidad entre el binomio casa-jardín.
- Herramientas para diseño de espacios y
materiales adecuados para el ambiente en el que
se desarrollan las actividades cotidianas con los
niños.
- Posibilidad de divulgar la propuesta pedagógica
a través de redes sociales y sitio Web propio.
- Utilización de plataformas tecnológicas para
ofrecer recursos adicionales y complementarios
que ayudan a las familias a dar continuidad a lo
que se realiza en el jardín.
FACTORES LEGALES
- Registro ante los organismos de inspección,
vigilancia y control de las instituciones que
prestan atención integral a la primera infancia.
- Registro ante Cámara de Comercio.
- Obtención de licencias de funcionamiento y
certificaciones previo cumplimiento de la
normatividad legal vigente.
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7. ANÁLISIS DE OFERTA Y DEMANDA

En el presente proyecto la demanda educativa se entiende como el total estimado de niños

entre 6 meses y 71 meses -edades en las que se enmarca la educación inicial- que ocuparán cupos

en el jardín y consumirán los servicios educativos desarrollados por el jardín. Por su parte la

oferta serán los cupos ofrecidos por el jardín.

7.1 Demanda

AÑO MATRÍCULAS
20171 2
2018 18
2019 27
20202 33
2021 27
2022 38
Luego de cinco años de funcionamiento este jardín infantil ha observado un crecimiento

continuo -aunque moderado- en las matrículas, salvo el año de pandemia, alcanzando hoy día el

máximo de cupo disponibles para ofrecer. La siguiente tabla muestran el número de matrículas

por año:

Tabla No. 1

Claramente se observa un crecimiento cuya tendencia se puede observar mejor en la

siguiente gráfica:

MATRÍCULAS
40
30
1
El jardín abrió puertas al público20
en agosto de 2017.
2
En el año de la pandemia se comenzó
10 el año con 33 matrículas, pero terminó el año con solo 18 cupos efectivos.
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022
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Gráfica No. 1

Ahora bien, siendo un jardín infantil privado, con costos económicos mayores a la

mayoría de los jardines del sector en que se encuentra ubicado, ha venido siendo contactado por

potenciales familias (que desde el punto de vista del negocio son clientes) interesadas por la

propuesta educativa que allí se imparte. Y se ha tenido que informar que no hay cupos. Ante esta

realidad incluso hay familias que buscan reservar cupo para el año siguiente porque se muestran

interesadas por ingresar su niño al jardín.

Se ha hablado a partir de los cupos o matriculas que ha tenido hasta el momento el jardín;

lo cierto es que la demanda creciente de los servicios que ofrece el jardín obedece a la propuesta

pedagógica que ofrece la institución.

7.2 Oferta

El jardín infantil objeto de estudio en la actualidad tiene 40 cupos distribuidos en dos

salones para atender en particular niños de 1.8 meses a 71 meses; la población para los niños más

pequeños no se atiende puesto que no se cuenta con las instalaciones requeridas (no por espacio

ni por equipamiento). Se pretende, pues, ampliar la oferta, en dos sentidos:

a. En primer lugar, atender la mencionada población de niños más pequeños para los

cuales hoy día no existe oferta por parte del jardín.

b. Ampliar la capacidad de atender más niños del grupo de edades que hoy se atienden.

7.3 Análisis de competidores

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Las instituciones educativas competidoras del jardín pueden verse en primera instancia

desde el punto de vista de costos educativos, y en este aspecto el jardín está en franca desventaja

porque sus costos son, en algunos casos, más altos casi en el doble; estos serían más bien

competidores indirectos.

Es en la propuesta pedagógica en la que se encuentran competidores directos, no en el

precio. Y aquí es donde hay un factor diferencial porque el jardín es mucho más económico que

aquellas instituciones que ofrecen una propuesta pedagógica equivalente3.

7.4 Segmentación de los clientes

Variables geográficas: en principio se esperan familias (clientes) ubicadas en el sector,

en el mismo barrio. Sin embargo, la experiencia ha mostrado que al jardín llegan familias de

sectores cercanos, no propiamente del mismo sector.

Variables demográficas: se esperan familias relativamente jóvenes, que están

comenzando su proyecto de vida en pareja, con un nivel educativo profesional, y, en algunos

casos, familias empresarias o emprendedoras de sus propios negocios.

Variables de consumo: las familias que pertenecen al jardín pueden tipificarse como

familias de clase media, interesadas en procurarle a sus hijos una educación diferenciada y bajo

modelos alejados de los esquemas de educación tradicional.

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Esto se explica porque los jardines equivalentes en propuesta pedagógica están ubicados al norte de Bogotá con
una población objetiva de altos ingresos. Este jardín está ubicado en un sector estrato 3 y a él llegan familias de
ingreso medio.
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8. DISEÑO DEL PRODUCTO

El producto en este proyecto es un servicio, no un artículo de consumo. Está determinado

por una propuesta pedagógica específica en torno al método pedagógico propuesto por María

Montessori. El caso se hace concreto llevando a la práctica la concepción a través de la cual se

considera que la educación a través de los sentidos es uno de los pilares del método Montessori

porque permite que el niño perciba mejor las cosas, esto le ayuda a adaptarse mucho más

fácilmente al entorno, al aprendizaje de conceptos y a la toma de decisiones que se relaciona

estrechamente con la capacidad de percepción.

Para ello cualquier sede del jardín infantil deberá contar con estos tres componentes:

a. ambientes preparados o salones, que cumplan con la concepción montessoriana y con

los estándares de ambientes seguros establecidos por la Secretaría Distrital de

Integración Social.

b. Materiales de trabajo preparados en concordancia con la concepción montessoriana

para tal fin.

c. Adultos preparados adecuadamente o profesores, conocedores y preferentemente

certificados en educación Montessori.

Este apartado da pie para hablar acerca de la organización propiamente dicha.

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9. LA ORGANIZACIÓN

El hecho de hablar de un jardín infantil puede llevar fácilmente a pensar que se trata de

un negocio muy simple o sencillo; lo cierto es que un jardín infantil obedece a un caso de

negocio y al final es una empresa, es una organización con un fin específico.

En el caso de este jardín infantil, se trata de un establecimiento de comercio cuyo dueño

es una persona jurídica legalmente constituida ante la Cámara de Comercio de Bogotá como una

Sociedad por Acciones Simplificada, con socios accionistas, responsable de pagar impuestos

ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), la Secretaría de Hacienda del

Distrito de Bogotá, Industria y Comercio, y demás entidades que por ley se obligue.

Por supuesto que es una entidad con ánimo de lucro, de capital privado, con un fin social

claramente establecido en torno a la Atención Integral a la Primera Infancia.

9.1 Misión: Somos un Jardín Infantil, que busca brindar a los niños una educación

personalizada para la paz y para la vida, basada en los valores del respeto y la libertad.

Consideramos fundamentales los primeros años de vida del ser humano porque es en esta etapa

en la que él realiza la gran tarea de construir su ser, ayudado de un ambiente y un adulto

científicamente preparados, siendo fieles a los lineamientos dados en la Filosofía y el Método

Montessori.

9.2 Visión: Hacer de nuestro Jardín un centro educativo de formación Montessori en

libertad y respeto, en donde el niño sea el más importante, de tal modo que sea conocido en sus

necesidades auténticas, ayudado en el desarrollo de sus potencialidades, dignificado y alrededor

de él, su familia y su comunidad.

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10. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA ORGANIZACIÓN

10.1 Organigrama

Se presenta a continuación el organigrama establecido para la organización actualmente,

omitiendo los nombres reales de las personas que ocupan cada cargo; cabe anotar que ha sido

aprobado por la Secretaría Distrital de Integración Social:

SECRETARIA DISTRITAL DE INTEGRACION SOCIAL SDIS

EquIpo de Inspeccion y Vigilancia a los Servicios Sociales

REPRESENTANTE ASISTENTE
LEGAL ADMINISTRATIVA

DIRECTORA

PROFESIONALES DE SERVICIOS
DOCENTES ALIMENTACION
APOYO
NUTRICIONISTA
GENERALES
PSICOLOGIA

COMUNIDAD PROFSIONAL DE
CASA DE LOS NIÑOS CASA DE LOS NIÑOS PROFESIONAL DE
INFANTIL NUTRICION Y/0
PSICOLOGIA
ENFERMERIA

10.2 Mecanismos de relacionamiento

Los principales actores interesados en este proyecto son quienes conforman la comunidad

educativa, a saber, el cuerpo administrativo, el cuerpo docente y las familias de los niños que
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estudian en el jardín infantil. Entre la institución y las familias habrá una relación de tipo

contractual, amparada por la legislación vigente a través de la cual se establecen las condiciones

comerciales, obligaciones y derechos de cada una de las partes interesadas. Adicional a esto, se

contará con un Pacto de Corresponsabilidad que tiene carácter vinculante con el contrato

comercial firmado entre las partes, en el cual se especifica en concordancia con el proyecto

educativo ofrecido por la institución a qué se compromete cada una de las partes interesadas.

También hay un relacionamiento entre la institución y las entidades de vigilancia y

control del Distrito Capital, el cual se verá reflejado en el diligenciamiento y seguimiento de un

Instrumento Único de Verificación a través del cual se valora y califica el cumplimiento por

parte de la institución de los estándares mínimos y suficientes para poder ofrecer legalmente el

servicio de educación inicial.

Y finalmente, la institución tiene proveedores de diferente índole con los cuales entablará

una relación formal a través de órdenes de servicio, órdenes de compra y demás instrumentos

que serán la herramienta para garantizar el cumplimiento de altos estándares de calidad por parte

de aquellos.
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11. ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

La estrategia de mercadeo del jardín infantil ha de girar en torno a la propuesta

pedagógica que ofrece, la cual ya está bien acreditada y que es su gran fuerte; se considera

conveniente darle toda la fuerza a este aspecto puesto que esta propuesta pedagógica ha venido

cobrando especial atención y aprecio por las familias para la educación de sus hijos en las

primeras etapas de desarrollo.

Dar a conocer y ofrecer la propuesta educativa del jardín estará dividida en dos partes que

se pueden considerar antecedente una de la otra; la primara parte es la publicación continua y de

alta calidad en redes sociales y en un sitio Web con dominio propio, de manera específica y

determinada del método pedagógico implementado en el jardín. El material a publicar ha de

presentar en pequeños tips los hitos fundamentales de la educación que se ofrece, y se buscará

llamar la atención sobre la clase de educación de alta calidad y alternativa que le pueden dar las

familias a sus hijos. La segunda está enfocada a atender de manera directa y personalizada a cada

potencial cliente que se muestra interesado en el producto que se ofrece; esto se hace a través de

atención en citas individuales metódicamente diseñadas para exponer de manera sintética y clara

la información más relevante del método pedagógico y de las dinámicas propias de

funcionamiento del jardín.

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REREFENCIAS

Córdoba, M. (2011). Estudio de mercado. En Formulación y evaluación de proyectos

(pp. 53-77). ECOE Ediciones.

Méndez, R. (2016). Componentes básicos del estudio de mercado y comercialización o

análisis de oferta y demanda. En Formulación y evaluación de proyectos: enfoque para

emprendedores (pp. 68-97). ECOE Ediciones.